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communication@csiesr.fr

Cartographier le système
d’information d’un établissement
d’enseignement supérieur
Méthodes, exemples et retours
d’expérience

Mai 2010

1er juin 2010 Page 1


1 A propos de ce guide

Origine du projet
L’évolution des outils informatiques, le besoin de référentiels partagés, le rapprochement de certains établissements, la
construction d’un environnement numérique de travail demandent aux responsables des systèmes d’information des
universités et des établissements de l’enseignement supérieur de s’inscrire de plus en plus systématiquement dans une
démarche d’urbanisation et d’établissement de cartographies préalable à la mise en place d’un schéma directeur.

Cette démarche implique des investissements lourds, parfois des changements organisationnels, la mise en place d’une
gouvernance SI pour apporter de la visibilité aux décideurs. C’est le schéma directeur qui permet de formaliser ce plan
d’actions, sur plusieurs années, et qui propose une trajectoire pour arriver à une vision cible.

Le CSIESR (Comité des services informatiques de l’enseignement supérieur et de la recherche) propose une formation
intitulée « Urbanisme et Schéma Directeur », formation animée par le cabinet Infhotep. Ce cabinet indépendant travaille
depuis sa création dans le secteur public, et plus particulièrement avec les universités et les établissements
1
d’enseignement supérieur . Suite à plusieurs sessions de formation, l’idée est venue de mutualiser les actions préalables
à toute démarche d’urbanisation ou de schéma directeur en réalisant un guide de cartographie du système d’information
adapté aux universités et utilisable par les adhérents de l'association. Ces travaux ont commencé en mai 2009 et se sont
poursuivis en 2010.

Ils ont été initialisés par des ateliers animés par le cabinet Infhotep et regroupant des représentants d’universités et
d’établissements de l’enseignement supérieur particulièrement impliqués dans cette démarche d’urbanisation.

Mutualiser la cartographie de système d’information


Chaque système d’information est unique : ses processus de gestion, ses applicatifs, ses référentiels sont souvent bien
différents selon les établissements. Pour autant, la méthode pour cartographier la stratégie, les processus clés, les
applications, la vision fonctionnelle du système d’information reste la même quel que soit le contexte à cartographier.

Par ailleurs, la recherche des invariants est une clé de la démarche d’urbanisation dont les objectifs sont de:
• Rechercher plus de cohérence dans le SI
• Développer la mutualisation
• Accroître la modularité
• Renforcer le contrôle sur le SI

Offrir le choix de la démarche

Le guide est composé d’une première partie exposant la démarche avec des illustrations provenant des ateliers. Une
deuxième partie appelée « Complément du guide méthodologique » regroupe les travaux des ateliers dans un format
permettant la réutilisation : fiches modèles, schémas des invariants, exemples appliqués aux établissements participant
aux ateliers.

Ainsi la démarche pourra être adaptée à chaque établissement :


- Créer les cartographies du SI à partir de la présentation générale et des fiches modèles
- Partir des invariants présentés dans le guide et dont les schémas sont fournis dans le complément
- Utiliser les exemples et les adapter à ses spécificités

A qui s’adresse ce guide ?


En tout premier lieu aux animateurs de démarche de cartographie au sein de leurs établissements. Il est éminemment
conseillé de l’utiliser comme support de communication et de partage avec les directions métier (sponsor(s),
« propriétaires de processus », membres des instances d’arbitrage et de décision).

1
Dans la suite du document, le terme « Établissement» désigne l’ensemble des établissements d’enseignement supérieur
dont les Universités.

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A propos du CSIESR :
Le CSIESR est la 1ère association professionnelle réunissant les membres des professions informatiques et télécoms de
l'enseignement supérieur et de la recherche. Organisée en association (loi 1901), elle propose à ses membres des
formations (1000 journées en 2009), séminaires, débats et rencontres sur les sujets d’actualité. Ses Assises, organisées en
résidentiel, rassemblent chaque année 250 informaticiens pendant 4 jours.
www.csiesr.fr / Contact : communication@csiesr.fr

A propos du cabinet Infhotep :


Créé en 2003, par une équipe de consultants et de directeurs de projets de 10 à 25 ans d’expérience, le cabinet Infhotep
est un cabinet de conseil généraliste et indépendant. Sa vocation est de rendre opérationnelles les ambitions des cadres
et dirigeants d’entreprises tant privées que publiques. Le cabinet Infhotep est un expert reconnu de l’architecture et
organisation des systèmes. Ses missions couvrent 3 grands domaines : le business consulting, le conseil en systèmes
d’information et le management de projet et coaching. Infhotep est également agréé centre de formation.
www.infhotep.com / Contact : Gérard Beyney (associé)
Licence :
Ce document est mis à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Paternité - Pas d'Utilisation
Commerciale - Pas de Modification 2.0 France. Il est disponible sur le site du CSIESR à l’adresse www.csiesr.fr

2 Membres du CSIESR ayant participé à l’élaboration de ce


guide

- Serge Franceschino CROUS Montpellier – Directeur des systèmes d’information


serge.franceschino@crous-montpellier.com

- Jacques François Université Lyon 1 Claude Bernard – Urbaniste


Jacques.FRANCOIS@adm.univ-lyon1.fr

- Monique Lagarde Université Paris Descartes – DSI – Chef du service SAURH


Monique.Lagarde@parisdescartes.fr

- Anne-Lise Leclercq Université Lille 2 « Droit et Santé » – Responsable de l’Informatique Décisionnelle


anne-lise.leclercq@univ-lille2.fr

- Marie-Anne Marquet EHESS – DSI adjointe, Responsable du Service Informatique de Gestion


Marie-Anne.Marquet@ehess.fr

- Henri Michiels Muséum national d'Histoire naturelle – Directeur des Systèmes d’Information
michiels@mnhn.fr

- Fely Mondiegt Université de Corse – Assistante de direction de la DEVU


mondiegt@univ-corse.fr

- Catherine Muset Conservatoire national des Arts et Metiers – Architecte SI


catherine.muset@csiesr.eu

- Patrick Poulcalec Muséum national d'Histoire naturelle – Directeur de projets


poulcale@mnhn.fr

- Alexandre Sanga Université Montpellier 3 – Administrateur des Systèmes d’Information


alexandre.sanga@univ-montp3.fr

- Pascale Urbani Université de Corse - Directrice adjointe de la DSI


urbani@univ-corse.fr

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3 Structure de l’étude

1 A propos de ce guide 2
2 Membres du CSIESR ayant participé à l’élaboration de ce guide 3
3 Structure de l’étude 4
4 Comment utiliser ce document ? 5
5 Cartographier la stratégie d’un établissement 7
5.1 Modalités de construction des diagrammes d’Ishikawa 8
5.2 Exemple de la vision stratégique du passage aux RCE 8
6 Cartographier les processus métiers 10
6.1 Modéliser un processus existant 13
6.2 Schéma du processus existant 13
6.3 Entrée/ sortie du processus existant 13
6.4 Acteurs du processus existant 14
6.5 Indicateurs courants du processus existant 14
6.6 Règles et objets du métier du processus existant 14
6.7 Description du processus cible 16
6.8 Les objectifs de l’établissement 16
6.9 Propriétaire du processus 17
6.10 Acteurs du processus cible 17
6.11 Indicateurs du processus cible 17
6.12 Schéma du processus cible 18
6.13 Métriques du processus cible 18
6.14 Compléments à apporter au processus cible 20
7 Cartographier les fonctions du SI 20
8 Cartographier les sous-systèmes 22
9 Cartographier les applications 23
10 Des outils pour modéliser et cartographier 24
10.1 Des outils pour modéliser 24
10.2 Des outils pour cartographier 25

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4 Comment utiliser ce document ?
Notre approche est la suivante : proposer un guide (présentation des flux, représentation des bases de
explicatif court, simple à appréhender, et l’associer à données et des serveurs) et qui paradoxalement a
un référentiel documentaire illustré de cas réels. souvent tenu lieu de cartographie du SI. Pour autant,
cette représentation n’est pas satisfaisante : elle ne
Le guide explicatif se veut être une trame pour rend pas compte de l’étendue de la couverture
permettre au responsable de la cartographie de fonctionnelle du système d’information. De plus, elle
posséder une vue d’ensemble de la méthode à s’adresse le plus souvent à une population technique
utiliser et des résultats qu’il peut en attendre. et ne permet pas aux décideurs de visualiser les
enjeux liés aux évolutions de son SI.

Les principaux partis-pris


Le choix du support pour les cartographies
La démarche que nous proposons à l’instar de nos
Le parti pris est d’utiliser des outils simples,
grands confrères français et internationaux s’articule
cohérents avec la maturité de la démarche au sein
sur 3 étapes fondamentales et successives :
des universités. La limite à cette simplicité est celle
1. Se connaître et donc documenter l’existant,
des outils de représentation graphique de type MS
2. Se projeter dans le futur en s’alignant sur la
Visio ou PowerPoint qu’il peut être utile d’employer.
stratégie métier,
3. Se donner des règles pour converger de
Les outils permettant une documentation liée et la
l’existant à la cible par paliers successifs
gestion des référentiels de cartographie sont lourds
correspondant à des états stables et en
et nécessitent un investissement important dont le
contrôlant leur application
déploiement constitue un projet en lui-même.
La première étape est fondamentale, elle comporte
une dimension omniprésente de cartographie.
L’approche par sous-ensembles d’information
Il s’agit de fournir une photographie cohérente d’un
système qui est par définition en constante La démarche vise à limiter les risques des approches
évolution. Le « temps de pose » se doit d’être le plus radicales d’évolution des SI et à en maîtriser les
court possible pour éviter toute impression de flou. aspects complexes.
Outiller la démarche fait partie des facteurs clés de Décomposer un SI en sous-ensembles plus petits et
succès de cette étape, succès mesuré par la cohérents est la façon de le rendre plus
validation qui en est faite par les responsables appréhendable et d’en faciliter l’analyse critique.
métier et management. La limite de cette approche par les systèmes et les
sous-systèmes est quelle est d’autant plus
Les travaux dont on trouve ici les livrables ne pertinente qu’elle applique strictement les règles de
prétendent pas à l’exhaustivité mais ambitionnent bonnes pratiques et d’urbanisme dictées par
de fournir de 70 à 80% des éléments l’expérience.
cartographiques nécessaires. Les équipes projet les Cette décomposition en « blocs » s’appuie
utilisant doivent se les approprier et les adapter à notamment sur l’idée de cohérence forte / couplage
leur contexte. logique faible visant à les définir de telle sorte que
données et traitements qui résident dans un bloc
Le choix des cartographies présentent tout à la fois de fortes relations et une
frontière bien délimitée avec les blocs connexes.
Les cartographies s’organisent en niveaux cohérents
avec l’organisation décisionnelle et managériale des
Les exemples réels de cartographie
entités sous revue. La démarche est descendante et
comporte un « fil rouge » permettant d’assurer la Les exemples de ce guide et du document qui
continuité entre chaque niveau pour assurer la l’accompagne ont été initiés en ateliers par les
traçabilité et la cohérence des éléments exposés. membres du groupe de travail ou proviennent des
établissements qui ont participé. Ils ne sont pas
Ces niveaux sont ici au nombre de 4 : conçus en tant que standards communs à notre
1. Cartographie stratégique, communauté, mais se veulent être des exemples
2. Cartographie des processus, concrets correspondant à diverses réalités du
3. Cartographie fonctionnelle, terrain.
4. Cartographie applicative.

La cartographie technique d’infrastructure a été


écartée, c’est celle qui est traditionnellement la
mieux documentée dans l’ensemble des universités

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La démarche d’urbanisation vers un schéma directeur
Le schéma ci-dessous présente l’ordonnancement, dans la phase dite « urbanisme », des différentes cartographies
dans une démarche d’abord descendante (« top-down ») puis ascendante (« bottom-up ») pour vérifier que la
cohérence et l’alignement avec les objectifs n’ont pas été perdus, en rentrant dans chaque itération dans un niveau de
détail de plus en plus grand.
Les travaux en ateliers présentés dans ce guide couvrent cette phase.

La suite naturelle sera de poursuivre les travaux dans une phase « schéma directeur » avec la construction du
portefeuille de projets qui constitue le Schéma Directeur opérationnel du SI.

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5 Cartographier la stratégie d’un établissement
Pourquoi et comment cartographier la stratégie ?
Le DSI du MNHN :
Il est difficile de formaliser simplement la stratégie d’un établissement :
même si elle est établie dans le plan quadriennal, nous avons besoin d’une J'ai véritablement commencé à
formalisation simple et explicite pour comprendre les impacts sur le utiliser les diagrammes d'Ishikawa
système d’information. Pour ce faire, nous vous proposons d’utiliser le quand on m’a demandé de faire la
diagramme d’Ishikawa. synthèse des projets de
l'établissement dans le cadre du
C’est un outil d’échange avec la Présidence, les Directions, les Services qui contrat quadriennal signé avec le
permet : ministère.
• d’amener les directions à expliciter leur vision en formalisant les
objectifs annoncés et les choix implicites J'ai tenu des réunions avec chaque
• de tenir aussi compte des contraintes externes (changements responsable de direction, au cours
réglementaires, modifications du code des marchés, des desquelles je leur ai demandé de
technologies, …) préciser leurs grands objectifs sur la
période. À partir de ces informations,
Il permet d’illustrer l’utilisation du « fil rouge » en faisant comprendre à j'ai réalisé un diagramme d'Ishikawa
travers une logique linéaire simple comment passer des objectifs politiques pour leur direction, que je leur ai fait
et métier aux objectifs SI – qui seuls permettent une expression sous forme valider. Je me suis ainsi retrouvé avec
de projets – et vice versa de lier ces projets à la stratégie de six ou sept diagrammes, et j'ai fait
l’établissement. C’est un élément fondamental pour illustrer de quelle l'exercice de les condenser en un
façon le SI créée de la valeur. seul qui représentait le diagramme
Les règles de bonnes pratiques et d’urbanisme qui s’appliquent à cette stratégique de l'établissement sur les
cartographie sont présentées dans le tableau ci-dessous. quatre années à venir.
Action (priorité 1) Action (priorité 2)
J'ai alors tenu une réunion avec

Levier d’action a
l'ensemble des responsables. Je leur
ai donné d'une part leur propre
… Levier d’action b
diagramme, d'autre part le
diagramme de synthèse. Ces
documents ont permis d'échanger de
Objectif
stratégique façon efficace sur les différents
… … niveaux d'objectifs, d’identifier les
recouvrements, de préciser les
… … priorités, d'affiner les formulations et
de retirer les éléments de moindre
Action (priorité 3) Action (priorité 4) importance. Alors que la plupart de
ces personnes n'avaient jamais utilisé
Règles de bonnes ce type d'outils, elles ont rapidement
Niveau Règles d’Urbanisme compris leur signification et cela a
pratiques
• Un objectif commence • Un objectif ne figure qu’une réellement facilité les échanges et la
par un verbe seule fois dans le diagramme discussion. Chacun a fait ses
• Un objectif est formulé • Lorsqu’un objectif est décliné annotations et ses remarques, ce qui
positivement en sous-objectifs, la liste des m'a permis de finaliser un document
• Le libellé d’un objectif ne sous-objectifs doit être qui a été communiqué à la direction
comprend pas de « et » exhaustive pour atteindre puis présenté au ministère.
Stratégie qui pourrait masquer 2 l’objectif
objectifs • Un objectif de niveau le plus Ce document est maintenant une
• Ne pas hésiter à dessiner fin doit être associé à un KPI référence à partir de laquelle il est
plusieurs diagrammes (indicateur permettant de facile de repartir pour détailler et
pour effectuer plusieurs reconnaître que l’objectif a préciser les différentes actions à
été atteint ou à quel % de mener.
niveaux de zoom
complétude)

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5.1 Modalités de construction des diagrammes d’Ishikawa
Formalisme des diagrammes d’Ishikawa
• Les causes permettant d’atteindre l’effet sont des flèches dirigées vers l’effet
• Une flèche représentant une cause est à son tour représentée comme un effet et ainsi de suite.

Règles de construction des diagrammes d’Ishikawa


• Un objectif ne figure qu’une seule fois dans le diagramme
• Lorsqu’un objectif est décliné en sous-objectifs, la liste des sous-objectifs doit être exhaustive pour atteindre
l’objectif
• Les libellés doivent être des phrases courtes commençant par un verbe
• Ne pas hésiter à dessiner plusieurs diagrammes pour effectuer plusieurs niveaux de zoom
• Inversement, il est possible de consolider plusieurs diagrammes d’Ishikawa par « empilement »

5.2 Exemple de la vision stratégique du passage aux RCE2


La cartographie stratégique sous forme de diagramme d’Ishikawa doit clairement présenter l’objectif :
• obtenir l’agrément et rien de plus,
• ou bien présenter une vision à plus long terme dans laquelle les thèmes d’audit des critères du passage aux
RCE sont utilisés comme des leviers d’excellence pour améliorer maturité et qualité managériale d’ensemble.

C’est le second parti pris qui a été retenu dans les cartographies présentées dans ce guide.

C’est la raison pour laquelle les thèmes :


1. gestion budgétaire et financière
2. gestion immobilière
3. gestion des ressources humaines
4. pilotage et relations avec la tutelle
sont traités dans une démarche de pérennisation et d’amélioration continue.

Les facteurs clés de succès qui ont été associés par ailleurs à cette démarche sont les suivants, par ordre de priorité
décroissante :
• Passage en mode projet
• Instances de pilotage et de gouvernance
• Appui fort de la direction au plus haut niveau (Sponsorship)
• Indicateurs et tableaux de bord
• Existence de critères d’évaluation quantifiés (type critères de convergence appliqués aux pays rejoignant
l’Union Européenne lors des « élargissements »)
• Traitement des écarts entre norme RCE et constat de l’audit (délais de rattrapage, …)

2
RCE = Responsabilités et compétences élargies – résultant de la loi LRU du 10 août 2007

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Témoignage de M. Alain Briolle, chargé de mission Management de la Qualité auprès de la Présidence de
Montpellier 3 :

« Avec la réalisation du rapport d'auto évaluation de l'établissement, il est apparu très vite que la qualité de service
passait par une démarche d'amélioration continue. Dans un premier temps le travail du groupe de pilotage de
l’Amélioration Continue a été de recenser les dysfonctionnements liés aux échanges d'information internes afin de
mieux comprendre et faciliter la communication entre les services, les composantes, la présidence et les étudiants. À
partir de là, tout le dispositif de communication a pu être réorganisé. Cette première phase nous a permis de
commencer à mobiliser les acteurs de l'université sur ce type de problématique. En parallèle, une réflexion sur le
pilotage des activités s'est engagée.

Notre objectif pour 2011 est de développer notre démarche en identifiant les processus clefs de notre activité pour
que chacun acquière une vision plus opérationnelle du fonctionnement de notre université. Nous souhaitons agir
dans l’esprit d'un processus de certification en privilégiant à la fois un travail d'animation de la démarche qualité dans
les services et de formalisation des processus métiers.

Dans ce cadre, Alexandre Sanga , notre Administrateur des Systèmes d'Information, m'a présenté son travail sur la
cartographie du SI , notamment la partie formalisation des activités métiers à l'aide de la modélisation BPM (Business
Process Management) qui m'a paru très intéressante. Nous avons trouvé une réelle synergie dans nos actions et j'ai
proposé à Alexandre de rejoindre le groupe Amélioration continue.

Les travaux que nous menons depuis près d'un an sur ce thème ont été très appréciés lors de nos récents audits et
nous prouvent que nous sommes sur la bonne voie pour préparer avec succès le passage aux RCE en 2012 ! »

Cartographie stratégique :
Passage aux Responsabilités & compétences élargies (LRU)

Prendre la responsabilité Simplifier le pilotage de Accroître les compétences en


de la paie l’université gestion du personnel
Fixer un plafond d’emplois global
Assurer la paye du personnel Mettre en place des tableaux de bord
Maitriser le volume des emplois
Mettre au point une liste
Suivre consommation des emplois
Fiabiliser les données RH d’indicateurs de pilotage
Fixer des nouvelles modalités d’intéressement du personnel
Fiabiliser le Système d’Information
Mettre en place les entretiens annuels individuels
Gérer la paie à façon Élaborer un schéma directeur du S.I
Choisir un logiciel de GPEC
Sécuriser les processus de paye Mettre en place une démarche qualité Optimiser le pilotage de la masse salariale
Formaliser les procédures internes
Créer une mission Amélioration continue Formaliser la politique de recrutement
Permettre le
Répartir les crédits passage aux RCE
selon indicateurs Élaborer un schéma directeur immobilier

Évaluer performance des UFR Formaliser la politique patrimoniale


Cartographier le patrimoine
Élaborer les budgets Faire l’inventaire mobilier
prévisionnels (BP) Mettre en place les audits
et immobilier comptables internes
Élaborer compte de résultat annuel Assurer et planifier la maintenance
Suivre l’utilisation des locaux

Etendre le contrôle d’accès


Renouveler le cadre Mettre en place une gestion Assurer la certification annuelle
budgétaire et financier de patrimoine des comptes

A.Sanga
alexandre.sanga@univ-montp3.fr

Aller plus loin avec des exemples de cartographies stratégiques dans le complément du guide méthodologique.

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6 Cartographier les processus métiers
Définition
Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments
de sortie. Un processus est composé des éléments suivants :
• un objectif
• des activités
• des acteurs
• une structure

Un processus est lié aux deux concepts de :


• ressource
• évènement

Il existe de nombreuses façons de formaliser un même processus.

Les processus peuvent être représentés de 2 façons complémentaires :


1. Les cartographier, c’est-à–dire les lister par domaines cohérents (qui préfigurent les sous-systèmes) dans
une vue plutôt statique. C’est aussi une étape nécessaire pour mettre en regard processus et objectifs et
identifier ainsi les processus à modéliser car porteurs des enjeux les plus significatifs dans le contexte de
l’université.
2. Les modéliser, c’est-à-dire décrire les enchaînements d’activités entre intervenants qui concourent à la
réalisation d’une « production » dans une vue dynamique. L’objectif est ici leur optimisation c'est-à-dire
l’augmentation de leur efficacité. Comme il n’y a pas de résultats sans preuve de résultat cela nécessite
d’y associer de 1 à 2 indicateurs pertinents. Ce peut être une étape dans l’approche descendante
(toujours) mais aussi le point de départ immédiat d’actions d’améliorations à court terme selon
l’importance des enjeux et l’écart détecté lors de la confrontation entre processus existants et processus
cibles.

L’écueil le plus pénalisant serait de vouloir cartographier sans avoir d’objectif d’optimisation préalable et ainsi de
prétendre à une exhaustivité aussi inutile que dévoreuse en ressources et en temps . Le niveau de zoom s’adapte aux
objectifs que l’on se fixe, élevé pour les passages où l’on croit pouvoir déceler des gisements d’optimisation, faible
pour des cheminements qui semblent a priori moins intéressants. Ce niveau de détails s’ajuste et se modifie en
permanence au fur et à mesure de la modélisation.

Les objectifs fixés préalablement à la modélisation nécessitent de connaitre précisément les axes stratégiques de
l’établissement. La connaissance du but à atteindre permet d’habiller la modélisation d’indicateurs de performance ou
de maturité.

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Voici un exemple de cartographie des processus d’inscription administrative des étudiants :

Anne-Lise, université de Lille 2 :

J’ai réalisé avec les responsables


de services des entretiens durant
lesquels nous avons identifié les
principaux processus métier ainsi
que des référents fonctionnels.
Je suis partie de cette liste de
«grands» processus / référents
pour réaliser un schéma global de
ces processus (voir exemple ci -
contre) et pour planifier des
interviews.

Ce schéma a servi de point


d’entrée pour les interviews
(positionnement du processus
décrit). Lors des entretiens, j’ai
noté le déroulement des
différentes tâches / activités de
chaque processus telles qu’on me
les décrivait. Je suis ensuite
revenue sur les points à éclaircir.

J’ai alors rédigé un compte-rendu


contenant une description des
différentes tâches que j’ai fait
valider par l’interviewé puis par
le responsable du service.
Ce qui est recherché ici est l’exhaustivité des macro-processus, cohérents
indépendamment de l’organisation existante. Cette cartographie est le
Enfin, j’ai procédé à la réalisation
point d’entrée d’un dialogue avec les fonctionnels dans le but de
du schéma de chaque processus
représenter les processus selon la notation BPM-N.
en notation BPM-N, que j’ai
présenté et expliqué.
Les règles de bonnes pratiques et d’urbanisme qui s’appliquent à cette
Les personnes rencontrées ont
cartographie sont présentées dans le tableau ci-dessous.
rapidement compris les schémas.
Elles ont apporté des remarques
Niveau Règles de bonnes pratiques Règles d’Urbanisme
constructives qui m’ont permis
• Cartographie : les processus d’aboutir à des représentations
opérationnels, de pilotage auxquelles elles adhéraient
et de support doivent être pleinement.
distingués
• Modélisation : Ces documents permettront de
décomposition limitée à 3 faciliter les échanges entre le
• Une activité d’un processus
Métier niveaux (un sous-processus service informatique et les
appartient à un et un seul SI
est un processus, donc référents métiers lors des
satisfait à sa définition) prochaines actions à mener
• Ne pas hésiter à dessiner (choix d’une nouvelle solution
plusieurs diagrammes pour applicative, automatisation de
effectuer plusieurs niveaux certaines tâches, …).
de zoom

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Un exemple de modélisation (notation BPM-N) simplifiée :

On recherche ici :
• des sous-processus ou activités identiques
présents dans des processus différents en vue de
les mutualiser,
• des transferts de données multiples et
redondants entre les acteurs au cours des
activités du processus pour identifier les
référentiels prioritaires à implémenter.

Comment représenter les processus ?


• Cartographie : s’appuyer sur les sous-systèmes de l’établissement et en vérifier l’exhaustivité et la pertinence
• Modélisation : s’appuyer sur la notation BPM-N
o elle permet avec un nombre restreints d’objets de modéliser des processus complexes (le chapitre 10
présente plus avant les outils disponibles)

Un exemple de l’inscription administrative des étudiants dans cette notation BPM-N:

(Réalisé par les universités de Corte et de Lille-2)

Préconisations
Il est utile de développer une « convention de modélisation des processus ». Elle comporte :
 Un guide d’entretien décrivant le déroulement d’un atelier type. Il peut être basé sur les
recommandations vues ci-dessus
 Des exemples de processus formalisés
 Les normes de modélisation : règles de nommage, abréviations autorisées
 Une description du niveau de détail recommandé
 Des contacts utiles, incluant des « modélisateurs » référents et le responsable BPM, garant de la
méthodologie
 Les règles de documentation et des exemples de documents types
 La façon de stocker et de diffuser le processus après l’entretien (sur l’intranet, sur un disque partagé,
etc.)

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6.1 Modéliser un processus existant
La démarche de modélisation commence toujours (ou devrait toujours commencer) par celle des processus existants.

Il y a à cela 2 avantages majeurs :


1. ils seront disponibles pour l’analyse des écarts entre l’existant et la cible, stade précurseur à l’analyse des
évolutions d’organisation devant être opérées ;
2. dans les premières mises en œuvre, cela permet de séquencer les étapes d’apprentissage en introduisant la
nouveauté propre à cette démarche sur un processus connu, améliorant ainsi son appropriation. Une fois
maîtrisée il est alors possible de l’appliquer dans une vision projective et optimisée.

Le « processus école » retenu est un processus métier : l’inscription administrative des étudiants.
Il présente beaucoup d’avantages. Il est riche et expressif, il est partagé par tous les établissements et il reste assez
simple et linéaire.

Les travaux menés en atelier ont consisté :


• en premier lieu à établir une première modélisation propre à chaque établissement présent
• sur cette base, à faire travailler les participants en sous-groupes pour en améliorer la présentation formelle et
la complétude,
• à retenir les plus achevés pour servir de base à la construction d’un « invariant » puisque ce processus –
même s’il n’est pas identique – est commun à tous les établissements.

6.2 Schéma du processus existant


Le schéma du processus modélisé selon la norme BPM-N à l’aide de l’outil Bizagi est inséré plus loin dans le document.

Le fait qu’il n’y ait pas une unique façon de modéliser un processus à l’aide d’une norme BPM-N assez permissive a
permis d’aboutir à une représentation que les participants ont reconnue comme réaliste et partageable en tant
qu’« invariant » des pratiques : c’est là sa seule ambition.

Deux questions sont restées en permanence à l’esprit de ses rédacteurs :


1. que veux-je montrer avec cette modélisation ?
2. vais-je pouvoir ainsi montrer comment l’optimiser ?

Ce sont les questions directrices de toute modélisation de processus.

Six constituants sont nécessaires en plus des activités proprement dites pour construire une modélisation :
1. les objectifs de l’établissement ;
2. un point d’entrée et un point de sortie, permettant à la fois de délimiter un périmètre et de faire la jonction
avec les autres processus pour couvrir un domaine sans trous ni recouvrements ;
3. des acteurs ;
4. des indicateurs (selon le principe pas de résultat sans preuve de résultat) ;
5. des règles métier (aussi appelées règles de gestion) ;
6. des « objets du métier », c’est-à-dire des ensembles de données cohérents manipulés dans le processus. Un
dossier, un diplôme sont des exemples de ces objets, comme le sont toutes les données de références.

6.3 Entrée/ sortie du processus existant


L’entrée du processus est l’expression de la volonté d’un candidat étudiant à s’inscrire dans l’établissement.

La sortie normale est l’obtention par l’étudiant de sa carte qui matérialise son inscription. Elle correspond pour
l’établissement au paiement des droits d’inscription d’une part, à l’autorisation pour le candidat étudiant d’assister aux
cours de sa filière d’autre part.

Les autres sorties sont des arrêts de processus d’inscription liés à la détection d’une interdiction, à des conditions
d’accès non remplies, à un paiement non abouti. La sortie « soft » de ce type est une proposition de réorientation.

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6.4 Acteurs du processus existant
Les acteurs sont tous ceux qui participent à l’exécution du processus. Le choix fait ici a été de considérer 3 grands
acteurs :
1. l’étudiant lui-même
2. l’établissement à travers 3 entités : la scolarité, l’agence comptable et les composantes
3. les applications auxquelles les uns et les autres ont accès, le choix majeur fait ici étant de les distinguer de
l’établissement du fait :
a. D’une possibilité limitée pour l’établissement de faire évoluer « librement » ces applicatifs,
b. Du souci de mettre en évidence quels seraient les acteurs impactés en cas de changement
d’applicatif

6.5 Indicateurs courants du processus existant


Les principaux indicateurs cités comme pertinents, mais pas toujours mis en œuvre, comprennent :
• Nombre d’entrées dans le processus d’inscription (min/max par jour d’ouverture des inscriptions)
• Délai entre entrée et sortie « normale » (moyenne, mini, maxi)
• Taux de sorties « autre » par nature en proportion des entrées par filières
• Délai moyen d’attente dans la file en présentiel (enquête par sondage)
• Proportion de processus web menés jusqu’à leur terme
• Proportion de processus web aboutis par rapport au nombre total d’inscriptions

6.6 Règles et objets du métier du processus existant


Ces 2 éléments n’ont pas été développés dans le cadre de cette étude : ils sont spécifiques à chaque établissement.

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Les acteurs Processus d’inscription administrative

Préinscription
administrative

Inscription
administrative
phase #1

Point d’entrée

Inscription
administrative
phase #2

Préinscription
pédagogique Point
de
sortie

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6.7 Description du processus cible
Par construction, un processus cible est un processus (au moins partiellement) optimisé.

Il ne peut l’être que dans une perspective, une vision spécifique : c’est la raison pour laquelle les objectifs constituent la
première étape de la démarche et ce jusqu’à un niveau opérationnel si cela n’a pas été réalisé auparavant.

6.8 Les objectifs de l’établissement


Il s’agit de présenter l’axe directeur d’évolution voulu et sa déclinaison en sous-objectifs qui tous concourent à sa
réalisation. Cela signifie qu’aucun n’est superflu et qu’aucun n’a été omis.

Un priorisation est cependant utilisée pour permettre de concentrer les efforts de réalisation et de déploiement dans le
cas où toutes les ressources prévues ne peuvent être mobilisées et qu’aucun complément ou contournement ne peut
être apporté.

er ème
Majeur, 1 niveau Majeur, 2 niveau
Inscrire plus vite les étudiants pour 1. Faire du web le point unique d’inscription
attirer le plus grand nombre et 2. Offrir le paiement en ligne
améliorer la rétention en sélection 3. Fournir une information complète sur les filières
positive 4. Améliorer rapidité et qualité des préinscriptions
5. Améliorer rapidité et qualité des inscriptions
6. Améliorer les indicateurs

L’analyse du processus existant montre le parallélisme entre les actions produites par une inscription saisie par un
gestionnaire et celle faite par l’étudiant lui-même par internet. Un axe d’amélioration consiste à transférer la majeure
partie de la charge de saisie à l’étudiant avec :
• un avantage, le taux d’erreurs de saisie sur ses paramètres personnels sera de fait beaucoup plus faible voire
nul (des indicateurs a posteriori devraient permettre d’en mesurer l’impact dans le processus actuel)
• une contrainte, celle de disposer d’un site suffisamment performant et attractif pour n’induire aucun arrêt ou
rejet dans le processus
• un inconvénient, une hausse probable du taux de déclarations volontairement erronées ou mensongères pour
lesquelles il faudra mettre en place un dispositif spécifique.

Les objectifs, stratégiques, peuvent être représentés sous la forme d’un diagramme d’Ishikawa (les numéros
correspondent aux priorités):

2 - Fournir une information 1 - Faire du Web le point 3 - Améliorer rapidité et


complète sur les filières unique d’inscription qualité des préinscriptions
Réaliser des documents Faire un site Web Ouvrir les pré - inscriptions
électroniques et papier permettant la préinscription le plus tôt possible
et l’inscription
Répondre
Utiliser les Offrir des bornes rapidement
réseaux sociaux en libre - service
Tester le niveau de
Maintenir à jour français des étudiants
le site Web Offrir une assistance « Inscrire plus
pédagogique (orientation)
associée aux bornes en
vite les
Faire des réponses Améliorer l’ergonomie
personnalisées aux libre - service. étudiants pour
de l’application
étudiants qui ont choisi attirer le plus
er
l’Université en 1 choix grand
nombre » et
Simplifier le processus "améliorer la
Développer le
d’inscription paiement
rétention en
dématérialisé sélection
Tester le niveau positive"
d’anglais des étudiants

4 - Améliorer rapidité et 5 - Offrir le 6 - Améliorer les


qualité des inscriptions paiement en ligne indicateurs

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6.9 Propriétaire du processus
Témoignage et retour d’expérience de
Le propriétaire du processus est un « sachant », reconnu et valorisé l’Université de Corse
comme tel, qui a pour responsabilités :
• d’effectuer la veille métier sur le processus dont il a la charge Les rapports entre services à
(benchmarking auprès d’autres établissements français ou l’Université de Corse sont facilités par la
non, suivi et développement des indicateurs,…) ; proximité des personnes. C’est donc
• d’en assurer la qualité et l’optimisation permanente tout naturellement qu’un binôme a pu
(animation d’ateliers de révision du processus,..) et d’être à ce se former entre la DSI (Pascale Urbani)
titre promoteur de nouvelles propositions d’évolution ; et Fely Mondiegt, de la DEVU (Direction
• de veiller à la diffusion et à la compréhension de la de la Vie Étudiante).
documentation de ce processus auprès de tous ses acteurs
anciens et nouveaux. Suite au choix du thème des Inscriptions
Administratives, Pascale Urbani a
Ce n’est pas nécessairement un acteur du processus. sollicité Lionel Bet, Directeur de la
DEVU, pour l’aider à modéliser ce
Ce serait lui qui dans le cas présenté ici aurait documenté la processus. Les objectifs et les supports
proposition d’évolution vers le web comme medium massivement exposés correspondaient exactement
utilisé pour les inscriptions avec toutes ses mesures aux besoins de la DEVU, Fely a donc
d’accompagnement. rejoint Pascale dans cette démarche.

Le binôme a débuté sur un échange de


6.10 Acteurs du processus cible compétences simples : Fely donnait les
Les acteurs sont identiques à ceux du processus existant. Une informations et Pascale les modélisait à
granularité plus fine est nécessaire pour prendre en compte le l’aide de l’outil Bizagi. Puis elles ont
développement de « conseillers pédagogiques » accompagnant les participées à la réunion du groupe de
étudiants préalablement dirigés vers les bornes en libre service dans travail à Paris, et les savoir-faire se sont
les locaux de l’établissement. mêlés. L’activité s’est affinée vers une
réflexion plus élaborée, puis est entrée
réellement dans la démarche BPM
6.11 Indicateurs du processus cible (objectifs, acteurs, indicateurs, règles
métiers, ...).
Ces indicateurs sont, pour un premier bloc, identiques à ceux
développés autour du processus existant, mais ils doivent cette fois Séduites et convaincues de l’utilité de
être suivis, et leurs évolutions analysées : c’est en effet sur des valeurs cette démarche, elles ont pu alors
cibles de ceux-ci que l’investissement en un nouveau processus a été organiser une formation BPM pour les
justifié puis réalisé. directeurs et certains services supports
de l’Université de Corse.
Le nouveau processus se doit de démontrer que les espoirs
d’optimisation et de création de valeur placés en lui sont atteints voire
dépassés.

Le second bloc d’indicateur concernera le deuxième volet de l’ambition qui est d’ « améliorer la rétention en sélection
positive ».

L’objectif posé est d’identifier non seulement les étudiants ayant le plus fort taux estimé de réussite mais aussi ceux
dont les études antérieures, les sujets d’intérêt, les caractéristiques personnelles (profil, pays d’origine, …) sont le plus
en adéquation avec la stratégie de développement de l’établissement (domaine de recherche, partenariats
interuniversitaires, etc.).

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6.12 Schéma du processus cible
Ce schéma apporte 2 éléments forts par rapport à l’existant :

• Pour la phase de préinscription, l’introduction d’un scoring (évaluation) de l’étudiant comportant 2 versants :
o un conseil à l’étudiant sur ses chances de succès dans la filière choisie en fonction de son diplôme
d’origine et de son profil. C’est l’ « orientation active »,
o pour l’établissement, sur la base d’une analyse multicritères, une recherche de rétention de catégories
particulières d’étudiants « à fort potentiel » (profil d’excellence dans des domaines de recherche
particulièrement valorisés, …). C’est la « sélection positive ».
• Pour la phase d’inscription, le positionnement du paiement comme délimitant les 2 phases de l’inscription
ème
administrative. L’inscription pédagogique peut commencer et se poursuivre parallèlement à la 2 phase de
l’inscription administrative.

Le schéma ci-dessous est un exemple de processus-cible défini en atelier pour l’inscription administrative des
étudiants :

6.13 Métriques du processus cible


Le schéma qui suit comporte plusieurs dimensions d’intérêt :
• Il fournit un fil rouge entre objectifs et processus cibles ;
• Il décompose les objectifs opérationnels en actions pratiques (celles-ci restent cependant à évaluer en
ressources nécessaires, à planifier et à prioriser) ;
• Il rappelle quelles sont les mesures de réalisation qui regroupent indicateurs et mesures de mise en œuvre.

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Matrice de correspondance objectifs / processus

#1

#2
e

se
n

as
tio

ha
t
en

ph
t
rip

tp
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em

t
sc

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pa

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sc

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é
pr

Pr

Pr

In

In

in
Stratégie
Stratégie globale Traduction opérationnelle Mesures de réalisation
détaillée
Réaliser des plaquettes, des - Mettre en place une équipe de campagne
brochures, des tracts - Développer un système de parrainage
X
électroniques et sous forme - Analyser les primo-inscriptions par canal
papier - Analyser la fréquentation du site
Participer à des salons et - Utiliser les résultats des enquêtes de
X
Fournir une événements l'"Observatoire de la vie étudiante"
information Utiliser de nouveaux canaux
X
complète sur les (réseaux sociaux, forums
Internet, …)
filières tant sur
Améliorer la pertinence de
le Web qu'en
la communication
communication Améliorer l'information du
directe X
site web (100% à jour, …)
Téléphoner ou envoyer des
messages ciblés individuels
à ceux qui ont choisi X
l'université en choix 1
(sélection positive)
Fournir une interface Web Taux d'inscription complète via le web
pour que l'étudiant puisse X X X X X X
se pré-inscrire et s'inscrire
- Durée d'attente moyenne par sondage
Offrir des bornes en libre- présentiel
X X X X X X
service (Intranet) - Temps de cycle de chaque session
Faire du Web le - Taux de succès sur un cycle commencé
Permettre l'accès à - Nombre d'inscrits par le Web / nombre d'inscrits
"Inscrire plus point unique l'application depuis X X X X X X total
vite les d’inscription
l'Internet - Taux de succès sur un cycle commencé
étudiants - Nombre de personnes orientées / nombre
pour attirer le d'isncrits total
Offrir une assistance - Taux de personnes ayant suivi les préconisations
plus grand X
pédagogique (orientation) (fiche spécifique en cas de maitien du dossier
nombre" et papier, fonction logicielle, …)
"améliorer la - Durée moyenne de chaque intervention
rétention en Ouverture des pré- Stratégie commune entre Service Scolarité et DSI
sélection inscriptions le plus tôt x pour améliorer l'outil
positive" possible
- Réactivité pédagogique plus importante
Donner une réponse rapide x
- Mesure des délais intermédiaires
Améliorer les Tester le niveau de français Réalisation d'une application de Quizz en ligne
x
préinscriptions des étudiants
en rapidité et en Répondre par un courrier - Réactivité pédagogique plus importante
qualité personnalisé avec - Mesure des réorientations par "processus"
x
proposition de d'origine
réorientation si nécessaire
Améliorer l'application : Stratégie commune entre Service Scolarité et DSI
charte graphique , x x x x pour améliorer l'outil
ergonomie
- Stratégie commune entre Service Scolarité et DSI
Améliorer le processus
pour améliorer le processus
d'inscription en le x
Améliorer les - Analyser la durée des sous-processus
simplifiant
- Analyser les rejets par nature et origine
inscriptions en
- Réalisation d'une application de Quizz en ligne
rapidité et en
- Favoriser les publications internationales
qualité Tester le niveau d'anglais
x ultérieures en EN
des étudiants
- Orienter vers un complément d'anglais dans le
cursus de formation
Offrir le Développer le paiement - Analyser les rejets par nature et origine
X
paiement en dématérialisé - Analyser les paiements par type de support
ligne
Améliorer les
indicateurs

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6.14 Compléments à apporter au processus cible
Les compléments à apporter au processus cible portent plus particulièrement sur :

• la définition des objets métiers tant obligatoires qu’optionnels, notamment pour ceux d’entre eux susceptibles
d’être des données de référence ;
• une première valorisation économique du processus (coût direct de fonctionnement du processus avant et
après optimisation comparé à la valeur générée, éventuellement sur plusieurs années) ;
• l’analyse des risques liés à chaque sous-processus et tâche en cas d’arrêt, de retard ou de dysfonctionnement;
• une analyse sur l’ajustement possible du niveau de service de façon structurelle ou conjoncturelle (cas de
surcharge momentanée des SI par exemple conduisant au maintien de la qualité de service pour les étudiants
cibles, …) ;
• la description des règles métiers : critères de définition d’un étudiant à haut potentiel, …

Aller plus loin avec les exemples de cartographie dans le complément du guide méthodologique.

7 Cartographier les fonctions du SI


Posséder une vision globale de son système d’information est une tâche compliquée. La principale question est : que
représenter et à quel niveau d’abstraction ?
Nous proposons d’adapter le modèle proposé par les urbanistes sous la forme suivante en 5 zones :
• La zone d’échange (interface avec l’extérieur, prise du SI) : nous retrouvons ici les échanges (ou principaux flux)
avec les partenaires.
• La zone des données composée des référentiels de données et de règles (informations communes au cycle de
vie stable) et du gisement de données (informations dynamiques et pérennes, valeur de l’université) comme
les notes des étudiants.
• La zone de pilotage (zone dédiée aux processus de gouvernance) comme l’ensemble des indicateurs liés aux
RCE demandés par la présidence.
• La zone d’opération (qui regroupe les activités liées au métier) comme l’enseignement, la recherche, la
pédagogie.
• La zone de ressource (zone dédiée à la gestion des ressources interne) comme la gestion financière, la paie, la
comptabilité, la gestion RH, le support informatique aux utilisateurs.

Cette formalisation du système d’information permet d’engager le dialogue entre la maitrise d’ouvrage et la maitrise
d’œuvre en utilisant le même vocabulaire.

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Exemple d’une cartographie globale pour un établissement :

Les règles de bonnes pratiques et d’urbanisme qui s’appliquent à cette cartographie sont présentées dans le tableau ci-
dessous.

Niveau Règles de Bonnes pratiques Règles d’Urbanisme


• Règle d’unicité des îlots
• Règle d’asynchronisme des îlots
• Règle de cohérence forte et couplage faible
entre blocs (îlots ou quartiers)
Cette cartographie doit comporter 6 zones:
• Un îlot comporte obligatoirement une « prise »
• La zone d’échange
• Toute communication entrante ou sortante d’un
• La zone de gisement de données
îlot passe par sa prise
• La zone de référentiel de données et de
Fonctionnel • Seules les prises communiquent avec le
règles
gestionnaire de flux
• La zone de pilotage
• Une donnée est sous la responsabilité d’un îlot
• La zone d’opération
et d’un seul
• La zone de ressource
• Les projets mettent à jour cette cartographie au
moment de la mise en production d’une
nouvelle application ou de l’arrêt d’une
application en production

Aller plus loin avec des exemples de cartographies fonctionnelles dans le complément du guide méthodologique.

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8 Cartographier les sous-systèmes
Un système est une entité qui peut être définie par les éléments qui y entrent et qui en sortent et être vue comme une
« boîte noire ». Il est réputé être parfaitement efficient, toute ablation d’un élément mettant en péril l’équilibre
d’ensemble et la qualité, si ce n’est ses productions. Si une telle définition a le mérite d’être concise, son application
pratique est loin d’être immédiate. Pour le rendre préhensible et communicable, on recherche une décomposition en
sous-systèmes plus clairs.

Un sous-système est un système qui doit répondre à la définition ci-dessus.

Les sous-systèmes d’une université peuvent être cartographiés de la façon suivante :

Passage des sous-systèmes aux macro-processus

Le va-et-vient entre la cartographie des sous-systèmes et la cartographie des macro-processus est permanent dans la
première phase d’analyse, l’une s’appuyant sur l’autre pour maintenir le « fil rouge » mentionné précédemment. C’est
lorsqu’elles sont totalement cohérentes l’une avec l’autre que l’on peut considérer avoir atteint une version stable.

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9 Cartographier les applications
Cette cartographie est la pierre angulaire de la démarche itérative. C’est en rapprochant fonctions présentes et
fonctions attendues connectées aux processus cibles que les objectifs de l’urbanisation vont être mis en œuvre
(modularité, réutilisation, mise en œuvre d’une architecture de services).
L’analyse critique doit porter sur toutes les applications et sur l’ensemble des flux inter-applicatifs.

Comment cartographier une application ?

Cette cartographie est centrée sur l’existant applicatif de l’entité. La meilleure pratique consiste à utiliser un modèle tel
que celui proposé ci-dessous.
Il est appliqué idéalement à toutes les applications (y compris et peut-être surtout aux applications périphériques du
type MS Excel/ MS Access nées au cours du temps).

Dans la pratique, outre les applications de type tableurs mentionnées ci-dessus, seront particulièrement détaillées en
premier lieu :
• Les applications utilisées par le plus grand nombre, particulièrement mal notées dans les enquêtes de
satisfaction
• Les applications les plus anciennes, les plus mal documentées, celles reposant sur les ressources les plus
sensibles, ….
• Les applications de conquête qui permettront à l’entité de dégager des avantages compétitifs
3

Fiche applicative en 4 volets, de son périmètre au mode de déploiement et aux métadonnées qu’elle gère :

Aller plus loin avec des exemples de cartographies applicatives dans le complément du guide méthodologique.

3
Selon la nomenclature du Gartner Group© les applications peuvent être classifiées en 3 familles : les applications
« utilités » assurant les fonctions de base (60 à 70% des applications en nombre), les applications « amélioration »
tendant à accroître les résultats (25 à 30%), les applications « conquête » visant à acquérir un avantage concurrentiel
réel (0 à 10%).

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10 Des outils pour modéliser et cartographier

10.1 Des outils pour modéliser

Les outils associés au BPM ont l’ambition d’aller beaucoup plus loin que la seule modélisation et d’offrir des
fonctionnalités de documentation, de génération d’écrans de work-flow voire de simulation.

La recherche d’un tel outil est en soi un projet qui dépasse, et de loin, les ambitions de cette étude. Ils sont cependant
quelques uns à « offrir » ou plutôt à mettre à disposition gratuitement leur module de modélisation.

C’est le cas de Bizagi qui a été utilisé dans les ateliers consacrés aux processus, essentiellement parce qu’il a été le
premier à proposer une telle ouverture, que son éditeur est animé d’une forte volonté de délivrer un produit de qualité,
qu’il est en français, et qu’il permet de générer automatiquement la documentation : http://www.bizagi.com

Conforme à la normalisation BPM-N 1.2 il offre quelques intérêts supplémentaires. Voici les éléments à utiliser pour
modéliser tous les processus, y compris les plus compliqués :

Les autres outils disposant d’un modeleur gratuit qui peuvent être cités sont :
• Tibco, classé 2ème BPMS par Waters en 2005 : http://www.tibco.com
• Savvion : http://www.savvion.com/bpm-products/
• ActiveModeler, gratuit pour un usage non-commercial : http://www.activemodeler.com/

Le premier des modeleurs payants est MS Visio qui dispose de bibliothèques de stencils spécifiques mais ne permet pas
de vérifier la conformité du schéma aux règles :
http://www.workflowresearch.de/Downloads/BPMN/
http://www.workflowresearch.de/Downloads/BPMN/Tomi-BPMN_Template.zip

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Pour cela il faut s’orienter vers :
• Process Modeler : http://www.itp-commerce.com
o Extension de Visio
o Vérification de conformité de schéma aux règles du BPMN
o Navigation « en profondeur » au travers des différents niveaux des processus
o Génération de BPEL
o Outils de simulation et exports Excel

Ou bien encore vers :


• iGrafx Flowcharter

10.2 Des outils pour cartographier


Les solutions payantes offrent de larges possibilités pour l’urbanisation des SI. Elles ciblent des structures importantes
faisant de l’architecture d’entreprise et du BPM des éléments de différentiation compétitive.

Peuvent être cités (parmi plusieurs dizaines de produits) :

• Mega, suite d’architecture de l’entreprise : http://www.mega.com


o Les outils de stratégie d‘entreprise
 Modélisation et analyse des processus,
 Architecture et urbanisation des SI
o Planning et gestion de l'évolution des systèmes
o Analyse et cartographie des risques et des dispositifs de contrôle
 Les outils de conception de système pour la planification de l'évolution des systèmes
 Les référentiels d’entreprise
 Les bibliothèques de méthodes (ITIL, TOGAF…)

• Win Design : http://www.win-design.com/fr/index.htm

• IDS Scheer (ARIS) : http://www.ids-scheer.fr/fr/index_fr.html

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