Plan du travail

Contexte générale

I. Alignement stratégique : de quoi parle-t-on ?

1. Historique du concept d’alignement : de la théorie de la contingence à l’alignement
stratégique
2. Définition de l’alignement stratégique
II. Strategic Alignement Model
1. Présentation du modèle
2. Le principe d’alignement selon SAM
2.1. L’intégration des dimensions
a. L’ajustement stratégique
b. L’intégration fonctionnelle
2.2. Les rôles des domaines
2.3. Les perspectives d’alignement
a. L’exécution de la stratégique
b. La transformation technologique
c. Potentiel compétitif
d. Niveau de service technologique
III. L’importance de l’alignement stratégique

Conclusion
 Contexte générale

Le point de départ de la réflexion sur l’alignement stratégique des systèmes d’informations

est la publication de l’article de M. Porter et Millar en 1985, intitulé « How information
gives you competitive advantage ».
D’après la publication de cette article, et vue aux apports des systèmes d’information sur la
performance des entreprises, la communauté scientifique considère les SI comme
éléments moteurs des choix stratégiques et devient une arme stratégique au service des
stratégies d’affaires (selon Reix 2005). Cet article a donné une nouvelle visibilité sur les
rôles des technologies d’informations. Selon cette perspective, les technologies
d’informations se sont considérées comme une source stratégique permettant les
organisations d’acquérir un avantage concurrentiel. Plusieurs sont les travaux qui ont
confirmé cet apport.
Dans ce sens, les chercheurs de la communauté scientifique ont mobilisé la pensée et la
réflexion stratégique au domaine des Systèmes d’informations. Ils ont essayé d’exploiter
ces systèmes dans le cadre du management stratégique.
C’est le cas des travaux de Henderson et Venkatraman à travers leurs deux articles :
STRATEGIC ALIGNMENT: A MODEL FOR ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION VIA
INFORMATION TECHNOLOGY en 1990 et STRATEGIC ALIGNMENT : LEVERAGING
INFORMATION TECHNOLOGY FOR TRANSFORMING ORGANIZATIONS en 1993. Ces deux
chercheurs ont révélé la nécessité d’intégrer le management des SI aux objectifs
stratégique de l’organisation et soulevé, de ce fait, une nouvelle perspective de recherche
dite de « l’alignement stratégique ». À travers cette nouvelle perspective, les chercheurs
dans le domaine des sciences de gestion en générale, et en systèmes d’informations de
gestion en particulier ont tenté de positionner les SI stratégiquement au sein des
organisations, et d’étudier comment l’utilisation des ces systèmes dans le cadre d’une
réflexion stratégique peut-il contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques.
 I. Alignement stratégique : de quoi parle-t-on ?

1. Historique du concept d’alignement stratégique : de la théorie de la contingence

à l’alignement stratégique

L’idée de l’alignement stratégique n’est pas récente, il a pris sa légitimité dans les
approches des théories des organisations. Cette notion trouve ses origines dans la théorie
de la contingence. Cette dernière s’est développée comme critique des apports de l’école
classique des organisations fondées par Taylor, Fayol…, et des apports de l’école des
relations humaines. Elle a remis en cause le principe d’existence d’One Best Way
managérial.
Le principe de base de cette théorie est que chaque situation est différente. C'est-à-dire
que chaque structure organisationnelle est contingente aux dimensions de son
environnement et c’est l’alignement entre la structure et ses différents facteurs de
contingente que permet à l’entreprise d’améliorer sa performance (selon Drazin et Van de
Ven, 1985). Les fondateurs de cette théorie, ont utilisé le mot fit pour désigner la notion
d’alignement, d’intégration et de la cohérence.
Après, La recherche en management stratégique a repris les disciplines de la théorie de la
contingence, et notamment, le concept fit. Les chercheurs dans ce domaine ont essayé
d’appliquer la théorie de la contingence sur les stratégies des organisations.
Venkatraman et Camillus (1984) ont donné quatre arguments pour justifie l’étude du
concept fit dans la recherche en stratégie. Le premier souligne qu’il est naturel que la
recherche en stratégie s’intéresse au concept de fit car elle s’est elle-même construite
autour du principe d’alignement des ressources avec les opportunités et menaces
environnementales. Le deuxième justifie cet emprunt théorique par le fait que la
recherche en stratégie qui se constituait se devait d’emprunter des concepts qui ont fait
leurs preuves dans les champs théoriques voisins. Le troisième argument est construit sur
l’utilisation implicite de la théorie de la contingence à travers le concept de fit dans les
travaux en stratégie suite à l’appel d’Hofer (1975). Enfin, le quatrième et dernier argument
souligne que le concept était déjà à l’époque utilisé par les consultants et les praticiens.
Ces chercheurs suggèrent que le développement de la stratégie de l’entreprise et de son
système d’information doit être cohérent. Ils se basent sur la notion d’alignement
stratégique ou de congruence (« fit ») entre les TIC et leur contexte externe
(environnement) et interne (stratégie, structure) d’adaptation.
A partir les années 90, les chercheurs en Systèmes d’information ont essayé d’élargir le
champ d’application de la théorie de la contingence vers l’étude de la dimension
stratégique de ces systèmes. C’est en 1992, un ensemble de cabinets de conseil en
stratégies SI ont développé le concept d’alignement stratégique du SI.
Ceci se traduit par les travaux de Scott Morton en 1991 et d’Henderson et Venkatraman en
1993 à travers les deux modèles : MIT’90 et SAM.
A partir de ce qui précède, on peut conclure que l’alignement stratégique est un produit de
la pensée des sciences de gestion.

2. Définition de l’alignement stratégique :

Comme toujours, pour entamer une clarification, et pour mieux appréhender le vrai sens
du concept d’alignement stratégique, nous faisons un examen de la littérature afin de
présenter les définitions présentés par les chercheurs et les praticiens dans le domaine des
sciences de gestion.
Mais avant, il faut entamer une clarification sémantique, en revenant au dictionnaire.
Selon Larousse, alignement (n.m) de aligner. 1. Action d’aligner, fait d’être aligné. 2. Ligne
droite formée par des objets alignés. 3. Action de se conformer à l’attitude de quelqu’un,
de se régler sur quelque chose.
Cette définition met l’accent sur l’existence d’une ligne droite sur laquelle s’effectue
l’alignement des objets et sur la conformité à quelque chose.
De leurs parts, les chercheurs et les praticiens dans le domaine de l’alignement stratégique
des SI ont proposé des définitions du concept afin de les caractérisé.
Tous d’abord, Venkatraman et Henderson (1993) définissent l’alignement stratégique
comme : The degree of fit and integration among business strategy, It strategy, business
infrastructure and IT infrastructure. Cette définition met l’accent sur le fit et l’intégration
entre les quatre domaines identifiés afin d’assurer un tel alignement. Cette définition
s’articule autour de deux champs d’analyse à savoir « Business » et « It » au sein des
organisations. Elle s’intéresse à l’intégration des technologies dans la stratégie
d’organisation. Ainsi, Reich et Benbasat (1996) définissent l’alignement comme le degré
auquel la mission, les objectifs et les plans contenus dans la stratégie d’affaires sont
partagés et soutenus par la stratégie SI. De leur côté, Oh et Pinsonneault (2007) choisissent
de le définir comme le niveau auquel le portefeuille d’applications SI est aligné avec les
objectifs d’affaires, en faisant l’hypothèse que la stratégie SI de la firme se reflète dans ses
applications déployées.
D’un point de vue professionnel, le CIGREF(2002) définit l’alignement stratégique qu’il
exprime bien l'idée d'établir et de suivre un cap. L’alignement stratégique s'applique à
deux éléments : la stratégie de l'entreprise et la stratégie système d'information. Il s’agit
de mettre en cohérence la stratégie du système d’information avec la stratégie de
l’entreprise et de planifier dans une perspective pluriannuelle.
L’alignement stratégique du système d’information suppose deux conditions:
Compréhension et intégration de la stratégie de l'entreprise par la fonction système
d’information dans son ensemble. La fonction système d’information met en œuvre les
structures, les organisations et les outils qui veillent à ce qu'elle poursuive cette intégration
;
Prise en compte des contraintes et des opportunités de l'informatique dans la stratégie de
l'entreprise.

II. Strategic Alignment Model

1. Présentation du modèle :
Plusieurs modèles ont été conceptualisés pour assurer l’alignement stratégique des SI dans
les organisations. Parmi ces modèles, celle de Henderson et Venkatraman(1993) est le plus
célèbre, le plus étudier par les chercheurs et les praticiens, et le plus appliquer. Il demeure
par la suite un modèle de référence. Il est structuré en deux dimensions : « business » et
« IT ». Ces deux dimensions sont aussi subdivisés en deux niveaux : « externe » et
« interne ». Ce modèle permet de fournir des éléments qui aident à formaliser et
structurer la notion d’alignement stratégique à savoir :
- Des composants pour structurer et formaliser les dimensions à aligner et
- des séquences d’alignement construites à partir de briques conceptuelles (ajustement
stratégique et intégration fonctionnelle) d’alignement et permettant de détailler la nature
des liens entre ces domaines
Ce modèle s’intéresse a la mise en cohérence et l’intégration des quatre domaines des
organisations identifiés par ces auteurs pour faire du système d’information un atout pour
l’entreprise à savoir : la stratégie d’affaire, la stratégie SI, processus et infrastructure
d’affaires, processus et infrastructure SI.

 La dimension « Business »
La dimension « Business » est composé de deux niveaux :
Au niveau externe on trouve la stratégie d’affaires. Elle est définie comme les choix d’une
organisation au regard de son positionnement sur un marché. C’est là que sont identifiées
les orientations de long terme relatives aux produits et services offerts, les compétences
stratégiques distinctives de l’entreprise qui sont la source de son avantage concurrentiel,
et les décisions stratégiques.
 Au niveau interne on trouve les processus et infrastructures d’affaires. Ils concernent la
structure administrative et les processus de gestion de l’entreprise.

 La dimension « TI » :
Au niveau externe, on trouve la stratégie TI. Elle concerne le périmètre technologique, les
compétences technologiques distinctives et les alliances technologiques stratégiques
(gouvernance technologique). Elle est le lieu de définition des grands choix
technologiques, des fonctionnalités critiques du SI ainsi que des règles de pilotage.
Au niveau interne, on trouve les processus et infrastructures TI. Ils concernent
l'architecture technique des SI, les processus de conception, évolution, surveillance et
maintenance des SI ainsi que la gestion des connaissances et compétences technologiques.

2. Le principe d’alignement selon le modèle SAM :

Ce modèle souligne l’importance de la cohérence entre le positionnement externe et les

arrangements internes afin d’assurer l’alignement stratégiques des SI.
Il met en valeur les articulations entre les quatre domaines fondamentaux que sont la
stratégie d’affaires, stratégie TI, les processus d’affaires, et les processus TI.
Le modèle SAM porte essentiellement sur les trois idées suivantes :
- Le défi de réussir une double intégration :
- L’identification de trois rôles différents que peut jouer un domaine dans une opération
d’alignement.
- L’orientation multidimensionnelle du concept d’alignement.
2.1. L’intégration des dimensions
L’intégration ou le fit stratégique consiste à intégrer les choix stratégiques des
organisations, tournés vers l’extérieur, avec la structure internes en termes
d’infrastructure et processus organisationnels. L’intégration fonctionnelle consiste à
mettre en cohérence les deux dimensions disjointes que sont le « business » et « IT ».
a. L’ajustement stratégique :
Elle porte sur la direction vers laquelle est tourné chaque domaine. Les domaines
stratégique se concentrent sur les contingences externes de l’organisation, alors que les
domaines structurels (processus et infrastructure d’affaires et processus et
infrastructure SI) se focalisent sur les contingences internes. Les auteurs montrent
cependant que ces deux points focaux ne sont pas indissociables.
Les domaines tournés vers l’extérieur doivent être alignés avec ceux tournés vers
l’intérieur et vice versa.
Les dimensions d’affaires doivent être alignées entre elles, de même pour les
dimensions TI/SI. Ils nomment cet alignement la cohérence stratégique.
b. L’intégration fonctionnelle :
Elle concerne la nature même des dimensions. La dimension d’affaires correspondent à
l’ensemble des domaines organisationnels dédiés à la décision et la mise en œuvre des
stratégies d’affaires alors que la dimension SI/TI est l’ensemble des domaines
organisationnelles dédiées à la décision et la mise en œuvre des stratégies TI/SI.
Toutefois, selon les auteurs, ces deux types de dimensions ne doivent pas être
déconnectés l’un de l’autre. Au contraire, il est nécessaire de les aligner : ils parlent
d’intégration fonctionnelle.

Le modèle d'alignement stratégique (Henderson et Venkatraman, 1989a)

2.2. Les rôles des domaines

Le modèle, tel qu’il est représenté graphiquement, peut être compris comme un ensemble
de relations dyadiques entre les construits. Or, Henderson et Venkatraman insistent sur la
nécessité de dépasser cette approche à deux variables pour lui privilégier une approche
multi variable.
Les modèles à deux variables contribuent à la formulation d’une stratégie mais
n’apportent aucun élément quant à sa mise en œuvre. Les auteurs défendent en revanche
une perspective multidimensionnelle caractérisée par les alignements croisés. Ils
proposent quatre perspectives dominantes de l’alignement stratégique qui impliquent à
chaque fois trois des quatre domaines du modèle dont le rôle diffère des autres dans
l’alignement.
- le domaine de base : C’est le domaine par lequel le changement est initié. C’est le
déclencheur, le catalyseur du processus d’alignement ;
- le domaine pivot : Graphiquement, c’est le domaine qui sert de relais dans chaque
perspective d’alignement entre les dimensions croisées. Pourtant, en termes théoriques il a
une place beaucoup plus importante puisqu’il est le domaine de l’organisation confronté à
un problème ou une opportunité (Luftman, 1996). Le domaine de base sert de catalyseur
pour gérer ce problème ou cette opportunité, il apporte la dynamique au changement
nécessaire au domaine pivot pour répondre aux forces qui lui sont adressées
- le domaine cible : c’est le domaine croisé finalement touché par les changements dans le
domaine pivot. Un domaine ne peut pas, selon le modèle, avoir d’impact direct sur le
domaine qui lui est opposé en diagonal. L’alignement est indirect et le produit de la
dynamique du modèle.

Figure2 : La logique des alignements croisés

2.3. Les perspectives d’alignement

Les auteurs ont identifiés quatre perspectives d’alignements selon deux cas. Dans le
premier cas, la stratégie d’affaires joue le rôle du domaine d’ancrage ou de base faisant
apparaitre les deux premières perspectives : l’exécution de la stratégie et la transformation
technologique. Le deuxième cas traduit le rôle de support que peut jouer la stratégie Sien
faveur de la stratégie d’affaires ce qui génère les deux autres perspectives : le potentiel
compétitif du SI et le niveau de service technologique.

a. L’exécution de la stratégie
Cette séquence d'alignement est, peut-être, la séquence la plus courante et la plus
largement utilisée car elle correspond à la vision classique et hiérarchique de
l’alignement stratégique. Dans cette séquence les trois domaines impliqués sont : la
stratégie concurrentielle, la structure organisationnelle et processus ainsi que
l’infrastructure technologique et les processus des SI. Ici, la stratégie concurrentielle
est mise en œuvre à travers la re-conception de la structure organisationnelle et
processus (ajustement stratégique). Cette structure organisationnelle est dérivée, par
une intégration fonctionnelle, en infrastructure technologique et processus du SI (à
travers, par exemple, la configuration de l’architecture du système informatique
appropriée). Par exemple, une entreprise formule une nouvelle stratégie
concurrentielle qui consiste à ouvrir des nouveaux magasins pour vendre ses produits
dans des villes où elle n’était pas présente auparavant. Cela va impliquer la
restructuration des processus d’approvisionnement des produits afin de répondre aux
besoins générés par les nouveaux magasins ainsi que la modification de la structure
administrative de l’organisation liée, entre autres, à l’embauche de nouveaux
responsables de magasins. Dans ce cadre, l’adaptation des niveaux interne des TI, par
la modification de l’architecture du système informatique, peut être nécessaire afin
supporter les nouveaux processus et la nouvelle structure administrative.

b. La transformation technologique
Contrairement à la séquence 1, celle-ci n'est pas contrainte par la conception de la
structure et des processus de l’organisation, mais, cherche à identifier les meilleures
compétences des TI. Dans cette séquence les trois domaines impliqués sont : la
stratégie concurrentielle, la stratégie des TI et l’infrastructure technologique et
processus du SI. Celle-ci cherche à évaluer la mise en oeuvre de la stratégie
concurrentielle à travers la stratégie des TI appropriée (ajustement stratégique) et son
articulation à travers l'infrastructure technologique et les processus du SI (intégration
fonctionnelle) correspondants. Par exemple, une entreprise du secteur manufacturier,
dans le cadre de sa nouvelle stratégie concurrentielle centrée livraison rapide de
commandes, décide de mettre en place un nouveau système de création de
commandes sur internet permettant l’identification des clients et le payement en
ligne. Afin d’explorer les TI disponibles sur le marché ou d’en développer de nouvelles
(si nécessaire) pour la conception de ce système, l’entreprise décide de mettre en
place un partenariat avec un éditeur de logiciel. Ainsi, la mise en place de cette
stratégie des TI implique la définition du périmètre des TI, les plus appropriées pour le
projet, et des compétences technologiques associées ainsi que le choix de ses
partenaires technologiques. Enfin, afin d’exécuter cette stratégie des TI, l’entreprise et
son partenaire technologique définissent le planning de développement du système et
les changements nécessaires au niveau de l’architecture technique du SI existante
pour permettre l’intégration du système de commandes.

c. Potentiel compétitif
Dans cette séquence les trois domaines impliqués sont : la stratégie des TI, la stratégie
concurrentielle et la structure organisationnelle et processus. Cette séquence
d'alignement assure, dans un premier temps, une intégration stratégique entre la
stratégie des TI et la stratégie concurrentielle. Celle-ci est réalisée par l'exploitation des
possibilités des TI émergentes pour la conception de nouveaux produits et services
(périmètre du Business), pour influencer les principaux attributs de la stratégie
concurrentielle (compétences distinctives du Business), et pour développer de
nouvelles formes de relations et de partenariat (gouvernance du Business). Ensuite,
cette nouvelle stratégie concurrentielle est implémentée par la re-conception de la
structure organisationnelle et des processus (ajustement stratégique) correspondants.
Ainsi, par exemple, une entreprise ayant formulé une stratégie des TI consistant à
choisir de nouvelles TI permettant de nouveaux échanges informationnels avec ses
partenaires, pourrait développer de nouvelles formes de partenariats. Ces partenariats
modifient la stratégie concurrentielle, la structure organisationnelle et les processus
doivent évoluer en cohérences avec ces changements.

d. Niveau de service technologique

Cette séquence se focalise sur la manière de construire une plate-forme de services
technologiques. Les trois domaines impliqués sont : la stratégie des TI, l’infrastructure
technologique et processus du SI ainsi que la structure organisationnelle et processus.
Tout d’abord, un ajustement stratégique entre la stratégie des TI et sa conception
interne (infrastructure technologique et processus du SI correspondants) est réalisé.
Ensuite une intégration fonctionnelle entre l’infrastructure technologique et processus
du SI avec la structure organisationnelle et processus est réalisée. Dans cette
séquence, le rôle de la stratégie concurrentielle est indirect. En effet, elle ne cherche
qu'à fournir la direction pour stimuler la demande des services technologiques. Ainsi,
par exemple, une entreprise voulant mettre les nouvelles TI au coeur de son métier, va
d’abord formuler une stratégie des TI et ensuite implémenter cette stratégie par la
conception d’un système informatique capable de satisfaire les besoins des utilisateurs
du SI de sorte à celui-ci puisse supporter les processus correspondants. Dans cette
séquence, ce sont les TI et le système informatique correspondant qui tirent le
changement et la réingénierie des processus supportés.

III. l’importance de l’alignement stratégique

1. Rôles de l’alignement stratégique :

Dans la littérature on peut identifier trois apports principaux de l'alignement des SI : (i)
la maximisation du retour sur l'investissement en TI ; (ii) l’obtention d’avantages
concurrentiels à travers le SI ; (iii) l’acquisition de la flexibilité nécessaire afin de réagir
aux nouveaux événements.
Concernant le premier apport de l’alignement, (Galliers 1991) et (Porter 1987)
affirment que l'analyse et la réalisation de l’alignement est important afin d’augmenter
la compétitivité et la rentabilité de l’organisation. (Ciborra 1997) soutient que la
performance économique de l’organisation peut s’améliorer par l'alignement, en
trouvant le bon ajustement entre le positionnement externe de l’organisation et ses
 dispositions internes. (Tallon et Kraemer 2003) ont réalisé une étude afin d’établir la
relation entre le degré d’alignement atteint par une organisation et le retour potentiel
sur investissement en TI atteint par celle-ci.
Concernant le deuxième apport de l’alignement, (Papp 2001) et (Luftman 1996)
suggèrent que l'alignement entre la stratégie et l'infrastructure organisationnelle peut
permettre aux sociétés, non seulement d’améliorer la synergie entre les différents
sous-systèmes organisationnels, mais aussi de faciliter le développement du plan
d’entreprise, tout en augmentant la rentabilité et l'efficacité. Ils affirment que ces
bénéfices tangibles permettent aux cadres directifs de se concentrer sur la mise en
œuvre des TI comme moyens d’amélioration de leurs compétences de base et
technologiques. Cela a pour conséquence une amélioration globale de la performance.
Concernant le troisième apport de l’alignement, (Lederer et Mendelow 1989)
soutiennent que l'alignement augmente la probabilité de développer des SI
permettant de flexibiliser le fonctionnement de l’organisation et d’améliorer la
capacité de réaction de celle-ci.

2. La relation alignement et performance :

Plusieurs travaux ont justifié l’apport de l’alignement stratégique pour les organisations. L'enjeu
fondamental de l'alignement stratégique est de faire du système d'information un atout au service
de la stratégie de l'entreprise.
Plusieurs travaux de recherche ont analysé l’impact de l’alignement stratégique des SI sur la
performance. Parmi ces travaux, celle de Chadia Karoui en 2012. Cet auteur a considéré l’alignement
des technologies de l’information comme déterminant de la performance des entreprises. Il a mené
une analyse sur l’impact de l’alignement sur les entreprises tunisiennes.
A travers cette recherche, l’auteur a démonté qu’il existe un lien étroit entre l’alignement des TIC et
la performance. Les analyses statistiques ont montré le rôle déterminant des facteurs stratégiques
dans l’amélioration de la performance des entreprises.
Un autre travail de François Bergeron, Louis Raymond, et Suzanne Rivard ont tenté
d'opérationnaliser le concept d'alignement stratégique et de démontrer l'influence de ce processus
managérial complexe sur la performance de l'organisation. Les deux auteurs ont conclu que Le
coalignement de la stratégie d'affaires, de la structure organisationnelle, de la stratégie TI et de la
structure TI est positivement relié à la performance d'affaires.
Le tableau suivant présente un ensemble d’études qui ont montré la relation de l’alignement
stratégique avec la performance des entreprises :

Conclusion
L’objectif de ce travail est d’appréhender la notion de l’alignement stratégique et de
présenter comment peut on faire un tel alignement à l’aide d’un célèbre modèle (Strategic
Alignment Model).
 Bibliographie

Articles de bases :

 John Henderson and N. Venkatraman, Strategic alignment : a model for

organizational transformation via information technology, November 1990,
CISRWP No. 217, Sloan WP No. 3223-90.

 Deltour F., Leconte P. et Mourrain A., « Alignement stratégique du SI pour la

distribution de produits alimentaires frais : le reengineering de Savéol », Journée
thématique SILOGIN « Systèmes d’information, logistique et innovation », Saint-
Nazaire, 4 novembre 2010.
Thèses :

 Anne Etien, Ingénierie de l’alignement : Concepts, Modèles et Processus, La

méthode ACEM pour l’alignement d’un système d’information aux processus
d’entreprise, 2006.

 Alexandre Renaud. Traduire pour aligner : une analyse par les pratiques de la
conduite de projets de reconfigurations de systèmes d’information. Gestion et
management. Université Paris Dauphine -Paris IX, 2012. Français. <NNT :
2012PA090069>. <tel-00956585>

 Brahim Khalil Rebai. Méthode d’évaluation de l’alignement stratégique des sites

web : application au domaine universitaire. Autre. Université Sciences et
Technologies - Bordeaux I, 2013. Français. <NNT : 2013BOR14827>. <tel-
00880119>

 Oscar Javier AVILA CIFUENTES, Contribution à l’Alignement Complet des

Systèmes d’Information Techniques, 2009

Autres références ;

 J. C. Henderson and N. Venkatraman, Strategic alignment: Leveraging information

technology for transforming organizations, IBM SYSTEMS JOURNAL, VOL32, NO
1, 1993; © 1993,1999.

 Mohamed Jaouad El qasmi, L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SYSTEME

D’INFORMATION
 Oscar Avila, Virginie Goepp et François Kiefer, Vers une extension du SAM
(Strategic Alignment Model) pour les systèmes d'information de production
 Chedia Karoui, Alignement Des Technologies De L’information: Déterminant De La
Performance (cas Des Entreprises Tunisiennes), Global Journal of Management and
Business Research Volume 12 Issue 5 Version 1.0 March 2012

 Nihel JOUIROU et Michel KALIKA, L’alignement stratégique: déterminant de la

performance (étude empirique sur les PME)