Elaboration TB RH SAMIR1 PDF

Tableau de Bord RH : Cas SAMIR C an
Version
Date
1.0
14/04/2007
Thèse Professionnelle
MRH ISCAE
MASTERE SPECIALISE
EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
"M R H "
THESE PROFESSIONNELLE
ELABORATION DU TABLEAU DE
BORD RH
« CAS DE LA SOCIETE SAMIR »
AUTEUR : A.HARRAT ENCADRANT : N.JBARA
ANNEE ACADEMIQUE 2006-2007
14/04/2007 Page : 1/178

Version 1.0
Tableau de Bord RH : Cas SAMIR Date 14/04/2007
MRH ISCAE
DEDICACES
Je dédie cette thèse professionnelle
A mes parents,
A ma grande famille,
A mes amis et collègues de travail,
A Nadia, Karim et Mohamed,
Aux MRHISTES de ma promotion,
A tous ceux qui me sont chers.
14/04/2007 Page : 2/178

Version 1.0
MRH ISCAE
REMERCIEMENTS
Nos sincères remerciements doivent aller tout particulièrement à :
Messieurs N. JBARA et M. GHAYATE, qui grâce à leur encadrement et soutien, ce

travail a été accompli ;
L’équipe pédagogique (de l’ISCAE et d’EAMS) du mastère en management des

ressources humaines ;
Mlle S.ALAOUI pour son abnégation et les efforts louables qu’elle n’a cessés de
déployer tout au long de l’année pour la réussite de ce cursus ;
Nous remercions les membres du jury d’avoir accepté d’apprécier ce travail de

recherche ;
Nos vifs remerciements vont également :
Aux personnes agréables que j’ai pu rencontrées à LA SAMIR
A ma famille et mes amis qui m’ont soutenu tout au long de ce travail ;
Mes amis de promotion de ce mastère, en particulier Elbahy, Karim, Filali ;
Finalement, nos remerciements s’adressent à :
A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail de

recherche.
14/04/2007 Page : 3/178

Version 1.0
MRH ISCAE
TABLE DES MATIERES

Introduction générale......................................................................................................................... 6
I Plan de recherche............................................................................................................................. 7
I-1 Intérêt de la recherche ............................................................................................................ 8
I-2 Limites de la recherche............................................................................................................ 9
I-3 Hypothèses de recherche ........................................................................................................ 9
I-4 Objectifs de la recherche et problématique ....................................................................... 10
I-5 Méthodologie........................................................................................................................... 12
I-6 Démarche générale ................................................................................................................ 13
I-7 La délimitation du sujet ......................................................................................................... 15
I-8 Recueil des données .............................................................................................................. 15
II Revue de littérature...................................................................................................................... 16
II-1 Introduction ........................................................................................................................... 16
II-2 Tableau de bord : Utilité et principes................................................................................. 16
II-3 Indicateurs : Concept et Principes...................................................................................... 20
II-4 Tableau de bord : Démarche de conception et d’élaboration........................................ 27
II-5 Tableau de bord : Rôle des SIRH ....................................................................................... 35
II-6 Synthèse et Modèle de Référence:..................................................................................... 36
III Présentation de la société SAMIR ............................................................................................. 45
III-1 Secteur d’activité ................................................................................................................. 45
III-2 Le marché Pétrolier ............................................................................................................. 45
III-3 Activités................................................................................................................................. 46
III-4 Produits ................................................................................................................................. 47
III-5 Situation énergétique au Maroc ........................................................................................ 48
III-6 Aperçu historique ............................................................................................................... 49
III-7 Fiche signalétique ................................................................................................................ 50
III-8 Missions et valeurs .............................................................................................................. 51
III-9 Organigramme ..................................................................................................................... 51
14/04/2007 Page : 4/178

Version 1.0
MRH ISCAE
III-10 Chiffres clés ........................................................................................................................ 53

III-11 Les principaux clients et fournisseurs ............................................................................ 53
IV Etude de l’existant ....................................................................................................................... 54
IV-1 Objectif de la phase de diagnostic .................................................................................... 54
IV-2 Présentation du diagnostic de l’existant ........................................................................... 54
IV-3 La méthodologie................................................................................................................... 56
IV-4 Outils de collecte des données........................................................................................... 56
IV-4-1 Analyse documentaire.................................................................................................. 56
IV-4-2 Questionnaire ................................................................................................................ 56
IV-4-3 Interviews sur place ..................................................................................................... 60
IV-4-4 Interviews téléphoniques ............................................................................................ 61
IV-4-5 Focus Group .................................................................................................................. 61
IV-5 Population et échantillon..................................................................................................... 63
IV-6 La réalisation de l’enquête.................................................................................................. 65
IV-7 Présentation quantitative de l’enquête ............................................................................. 66
IV-8 Présentation qualitative de l’enquête................................................................................ 69
IV-9 Restitution et analyse des entretiens................................................................................ 70
V Analyse des besoins et conception............................................................................................. 96
VI Elaboration du TDB.................................................................................................................... 119
VII Recommandations.................................................................................................................... 121
Conclusion générale................................................................................. Erreur ! Signet non défini.
Bibliographie .................................................................................................................................... 127
Annexes ............................................................................................................................................ 128
14/04/2007 Page : 5/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Introduction générale
Le sujet de notre thèse professionnelle porte sur l’élaboration d’un tableau de bord RH pour
la société SAMIR.
Dans un environnement en évolution constante et où la compétition est de plus en plus
grande, le gestionnaire se doit d’anticiper les tendances et de réagir promptement. Pour ce
faire et pour faciliter la prise de décision, il a besoin d’information pertinente, tant
financière qu’opérationnelle. Une visibilité accrue permet aux gestionnaires de mieux
évaluer ce qui se passe et leur permet de réagir plus rapidement aux événements. Les
gestionnaires ont besoin des instruments qui leur donnent des indications sur
l’environnement et la performance de l’entreprise, et qui les aident à mettre le cap sur
l’excellence. C’est le rôle des tableaux de bord.
Etant le leader au Maroc en la production et la commercialisation des produits pétroliers, la

SAMIR est sans doute fière de l’efficacité de son management et dont la performance est
enviée par plusieurs entreprises marocaines. Cependant sa survie dépend de sa capacité à
être réactive et à être alertée immédiatement dès qu’elle s’écarte de la trajectoire prévue.
Conscients que le capital humain est au centre de la performance de l’entreprise, les

décideurs de la SAMIR cherchent à mettre en place un pilotage global de la performance
plus particulièrement le pilotage de la gestion sociale, car les pressions des partenaires
internes et externes à l’organisation sont fortes poussant ainsi l’entreprise à créer de la
valeur pour tous. Ainsi, la conception de tableaux de bord relatifs aux différentes fonctions
RH de l’entreprise est devenue une nécessité pour instaurer un système de mesure plus
diversifié et un processus de management aidant à bien formaliser les directions souhaitées
et à bien quantifier les objectifs.
LA SAMIR s’est lancée dans un vaste chantier de modernisation et de mutation et a mis en

œuvre tout un programme de modernisation de ses modes de gestion et de sa structure
14/04/2007 Page : 6/178

Version 1.0
MRH ISCAE
organisationnelle visant à instaurer une nouvelle culture basée sur l’amélioration continue
et la recherche de l’efficacité et l’excellence. Pour bien accompagner ce changement, une
véritable gestion RH a été mise en place faisant ainsi ressentir le besoin d’un bon système
de pilotage et de reporting social puisque le processus de gestion et de développement des
ressources humaines est constamment sollicité et occupe une place centrale dans les
actions de modernisation. Pour cela, la mise en place des indicateurs sociaux organisés
sous forme de tableaux de bord des ressources humaines s’avère indispensable.
La mesure sociale, traduite par la mise en œuvre d’indicateurs sociaux, ne constitue pas
une problématique récente. Elle s’inscrit dans une longue quête, depuis les
expérimentations en matière de comptabilisation des ressources humaines durant les
années 1960 aux États-Unis sous la direction d’Éric Flamholtz, jusqu’aux approches
récentes de mesure du capital humain, développées notamment dans les pays scandinaves.
En France, la législation sur le « Bilan Social » mise en œuvre à partir de la fin des années
1970, a donné une forte impulsion à la recherche d’indicateurs sociaux. Le contrôle de
gestion sociale s’est ainsi fortement développé au sein des entreprises comme un système
de contrôle à part entière. Aujourd’hui, la reconnaissance des ressources humaines comme
sources de création de valeur et d’avantage concurrentiel a donné lieu à une prise en
compte croissante des indicateurs sociaux dans les modèles de contrôle de gestion. De
même, avec l’émergence des concepts de responsabilité sociale de l’entreprise et de
développement durable, les entreprises sont aujourd’hui amenées à produire des
indicateurs sur leur gestion sociale.
Dans cette perspective, nous allons nous pencher dans ce travail de recherche sur cette
problématique d’élaboration du tableau de bord RH.
I Plan de recherche
Dans cette partie, nous allons passer en revue l’intérêt de la présente recherche sur
l’élaboration du tableau de bord social à la société SAMIR, l’objectif poursuivi à travers cela,
14/04/2007 Page : 7/178

Version 1.0
MRH ISCAE
les hypothèses de notre recherche, la problématique posée, le cadre dans lequel cette
recherche a été menée, la méthodologie adoptée et enfin l’énoncé du plan de la recherche.
I-1 Intérêt de la recherche
Le choix de la problématique « L’élaboration du tableau de bord à la société SAMIR » a été

motivé fortement par des objectifs d’entreprise, des objectifs personnels et des objectifs de
recherche.
Le développement et la modernisation que connaît actuellement la SAMIR exige la

mise en place d’un outil de pilotage social efficace permettant d’actionner au bon
moment les leviers nécessaires (actions préventives, actions correctives…) en vue
d’assurer l’efficacité et l’amélioration continue des activités et des actions entreprises
en matière de GRH et faciliter la prise de décisions. Une forte volonté a été exprimée
par la société SAMIR en vue de disposer d’un véritable tableau de bord de la gestion
sociale.
La SAMIR est consciente des enjeux que représente ce travail en matière de gains
en délai, en qualité et en coût du reporting et de pilotage social.
Notre forte conviction que l’élaboration d’un tableau de bord social repose sur des
principes de base. Le choix des indicateurs pertinents doit se faire avec le plus grand
soin possible tout en veillant aux qualités requises d’un bon indicateur. L’élaboration
d’un tableau de bord doit reposer sur une méthodologie stipulant de prime à bord le
recensement des besoins des futurs utilisateurs du tableau de bord. Une fois
élaboré, le tableau de bord social représente un excellent outil de reporting, de
communication, d’alerte, de contrôle, de prise de décision et de pilotage.
Faire profiter la société SAMIR, qui m’a fait confiance en me confiant ce travail de
recherche au sein de sa structure, des apports d’un tableau de bord social efficace.
Ma propre volonté de conduire ce travail de recherche en partant de ma conviction

que dans un environnement en perpétuel changement, marqué par une forte
compétitivité et concurrence, une forte évolution des paramètres socio économiques
et technologiques, l’entreprise a besoin des informations nécessaires au pilotage et à
la prise de décision au bon endroit et au bon moment. Cette motivation m’a poussé
dans le cadre de ce travail à construire un référentiel et un modèle de base d’un TDB
social sur lequel je me suis basé pour faire une étude de l’existant à la SAMIR puis
14/04/2007 Page : 8/178

Version 1.0
MRH ISCAE
une analyse fine pour pouvoir proposer en fin de compte des recommandations
d’élaboration du TDB social adéquat et adapté au contexte étudié.
I-2 Limites de la recherche
Cette étude reste sommaire et ne prétend nullement analyser en profondeur tous les
indicateurs et les domaines de la RH de la société SAMIR.
Au regard du temps alloué à ce travail, de disponibilité et de moyens, nous allons plutôt

dresser une esquisse du tableau de bord général incluant les principales activités RH de la
SAMIR par domaine d’activité et allons nous focaliser sur quelques domaines d’activité (ou
quelques variables RH) pour analyser leurs besoins en profondeur, construire leur tableau
de bord et le tester auprès des utilisateurs.
I-3 Hypothèses de recherche
La mise en place d’un TDB social requiert l’existence d’un bon système d’information
assurant l’acquisition des données, leur traitement et leur restitution sous forme
d’indicateurs mesurés.
Dans un projet d’élaboration d’un tableau de bord RH d’une entreprise, les questions
suivantes doivent être posées :
Est-ce que le SIRH de l’entreprise satisfait les besoins internes en reporting et en

informations nécessaires à la gestion RH?
Est-ce que les moyens de reporting social existants à l’entreprise offrent des
indicateurs pertinents et utiles ?
Est-ce que les indicateurs existants sont définis à la base des objectifs assignés aux
activités et missions RH ?
Pour qu’un tableau de bord RH soit efficace et puisse répondre aux besoins réels de
l’entreprise sous certaines conditions d’utilisation et d’exploitation, il doit partir
d’abord des missions et activités de gestion RH. Ensuite, il doit être réalisé à la base d’un
14/04/2007 Page : 9/178

Version 1.0
MRH ISCAE
cahier de charge des besoins en informations. Il doit comprendre des indicateurs sociaux
pertinents associés à des objectifs et basés sur un SIRH efficace.
Nous partons donc de l’hypothèse que le SIRH actuel ne répond pas aux besoins en
matière de reporting et n’offre pas de modules sur la construction des TDB sociaux, que la
SAMIR ne dispose pas d’un TDB RH, qu’elle a déjà défini et mis en œuvre quelques
mesures voir indicateurs pour répondre à des situations ponctuelles d’études et de
recherches et que ces mesures ne sont pas définies en se basant sur le recensement des
besoins de leurs utilisateurs.
I-4 Objectifs de la recherche et problématique
La volonté de La SAMIR à mettre en place un tableau de bord de la gestion sociale, point

de départ de notre travail de recherche, nous amène à étayer certains points se rapportant
à cet objectif.
Facteur de performance, la dimension humaine devient une priorité. Sa gestion apparaît

ainsi comme une activité support, source de valeur ajoutée. Le management aura donc
pour but d’implanter dans l’organisation une aptitude continue à être efficace, permettant
ainsi de favoriser la flexibilité, l’innovation et la motivation du personnel. En ce sens,
l’humain est appréhendé de plus en plus comme une véritable ressource stratégique à long
terme.
Il en découle la nécessité d’adopter une approche différente de la GRH vue non plus
comme une fonction purement administrative, dont la mission est de procéder à la paie, de
remplir des obligations légales et conventionnelles et de résoudre des problèmes à court
terme, mais de la concevoir comme une fonction qui, comme les autres, doit reposer sur
des objectifs glissants, mais clairs et largement diffusés, un système d’information complet,
et une série de contrôles adaptés.
La fonction personnel est ainsi de moins en moins pensée comme un centre de coût, mais
devient un gisement de progrès. Pour ce faire, il devient important d’évaluer les résultats
en termes d’efficience et d’efficacité, afin d’apprécier la contribution de celle-ci aux résultats
14/04/2007 Page : 10/178

Version 1.0
MRH ISCAE
de l’entreprise. Cette mesure des performances implique des outils et des méthodes
d’évaluation, qui sont soit continues sous forme d’analyses des tableaux de bord, soit
discontinues par des audits sociaux.
Dans ce contexte, ce travail de recherche s’attache à dégager les grands axes de réflexion,
proposer des démarches méthodologiques nécessaires à la mise en place d’un tableau de
bord de la gestion sociale et proposer un référentiel d’indicateurs utile à la réflexion des
DRH des entreprises dont certains peuvent être adaptés et utilisés dans le contexte de la
société SAMIR.
Notre démarche n’a pas pour objet de démontrer le bien fondé ou non d’une théorie
existante (démarches ou méthodologies) ou de proposer une théorie pour l’élaboration du
tableau de bord social. C’est une démarche qui a principalement pour objectif :
La constitution d’un référentiel de méthodologies et des indicateurs qui peuvent être

la base de réflexion d’un projet de mise en place d’un TDB social (un modèle de
référence du TDB social).
Le recueil des difficultés rencontrées en matière de la gestion des ressources
humaines (celles liées à la gestion de l’information et la gestion administrative).
Le recueil des attentes des utilisateurs relevant de la fonction RH en indicateurs de
reporting et de pilotage.
L’analyse et le diagnostic de la situation de l’entreprise pour apprécier à quel point
les indicateurs et les mesures utilisés actuellement à la SAMIR apportent satisfaction
aux besoins des utilisateurs en matière d’exploitation des résultats, de reporting et
de pilotage.
La prise en compte du référentiel construit pour dégager des pistes d’amélioration
en tenant compte de ce qui est offert par le SIRH existant à la SAMIR.
Proposition des recommandations pour passer de la situation existante à un véritable
tableau de bord social.
Il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale suivante :
«Quel est le « bon » tableau de bord RH et les « bons » indicateurs dont la

société SAMIR a réellement besoin pour piloter sa gestion sociale en
garantissant une exploitation aisée et une utilisation simple à des fins
14/04/2007 Page : 11/178

Version 1.0
MRH ISCAE
informationnelles, réactives et prévisionnelles afin d’accroître la qualité de ses

actions et de ses décisions tout en répondant efficacement aux attentes des
différents utilisateurs RH »
Autrement dit encore : « Quel tableau de bord RH permettrait à la Société SAMIR de
répondre aux besoins en gestion efficace et efficiente de ses activités ? »
Notre problématique a donc quatre aspects. Il s’agit de :
• Définir un tableau de bord de référence en matière de la gestion sociale.
• Recenser les difficultés et les besoins en gestion RH et diagnostiquer la situation
existante.
• Concevoir un TDB social répondant aux besoins des utilisateurs.
• Proposer des recommandations pour la mise en œuvre le TDB social à l’entreprise
tout en assurant une vraie conduite de changement (Accompagnement,
Communication, Formation…)
I-5 Méthodologie
Pour mener à bien cette recherche, nous avons opté pour une démarche de type qualitative
qui s’appuie sur une série de focus group, d’interviews semi directifs et d’interviews
téléphoniques administrés avec un échantillon type représentant les personnes directement
concernées par le tableau de bord RH.
Nous sommes partis d’une approche systémique qui repose, entre autres, sur l’hypothèse
que seuls les acteurs qui interviennent directement dans l’utilisation des tableaux de bord
RH et des indicateurs de la gestion sociale sont ceux qui connaissent le mieux les
problèmes vécus et, sont à même de proposer des axes d’amélioration.
Pour recueillir les attitudes et les opinions des différentes personnes concernées
(directeurs, chefs de départements, chefs de services ainsi qu’un nombre de personnes
relevant de la DRH) notre recherche s’est appuyée sur un diagnostic de l’existant. Ce
dernier a pour but d’énumérer les problèmes qui entravent la bonne exploitation et gestion
des informations RH. Il a également pour but d’aboutir à une identification des écarts entre
le modèle de référence du TDB social et les indicateurs/mesures déjà en place à la SAMIR
14/04/2007 Page : 12/178

Version 1.0
MRH ISCAE
pour pouvoir proposer par la suite des actions d’améliorations et des recommandations
concrètes et aboutir à un TDB RH « sur mesure ».
Pour cela, ce diagnostic cherchera à permettre à chaque personne interrogée, chacune

selon sa perception et selon son domaine d’activité, de se prononcer sur ses principales
préoccupations sur la problématique de TDB, les difficultés opérationnelles qu’elle
rencontrent ainsi que ses attentes en terme de TDB de la gestion sociale.
La structure du mémoire et la démarche générale de la recherche sont illustrés par le

schéma suivant :
I-6 Démarche générale
Revue Conception,
Thème & Littérature & Diagnostic Analyse Elaboration
Problématique Cadre de de l’existant (Existant,Besoins) TDB cible
référence Recommandations
Pour mener à bien le présent travail, nous avons suivi une méthodologie en plusieurs
étapes (voir le détail des étapes et phases dans le tableau ci après) :
14/04/2007 Page : 13/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Phase Tâches Outils/Output

Idée du sujet Contacts préliminaires
Discussion avec le directeur de recherche (encadrant) et la personne ressource
Choix du thème et problématique Choix du thème

Définition du système à étudier Recherche documentaire
Recherche bibliographique Biobliographie
Revue de littérature Recherche webographique Webographie
Identification d'un cadre de référence et d'un référentiel Publications
Choix de la cible et échantillon Questionnaire
Définition du cadre d'étude Analyse documantaire
Stratégie de recherche
Définition des outils de collecte des données et de diagnostic Focus Group
Fixation d'un plan de travail Interviews
Analyse documentaire
Utilisation questionnaire Questionnaire
Recueil de l’information Tenue d'un planning des focus group et des interviews Analyse documantaire
Entretien avec les personnes ciblées Focus Group
Enregistrement et décryptage des entretiens menés Interviews
Etude de l'existant Analyse
Recensement des besoins
Analyse et conception Analyse des besoins Conception
Conception
Synthèse
Formulation des recommandations Recommadantions
Actions et recommandations
Elaboration des actions prioritaires Actions
Validation par le directeur de recherche
Rédaction & soutenance Rapport de la thèse
Préparation de la soutenance
En fait, la méthode adoptée pour mener à bien ce travail s’est déroulée en cinq phases :
Phase 1 : définition de la problématique, son adoption et la définition d’une stratégie de
recherche et une démarche méthodologique.
Phase 2 : Revue de littérature et définition du cadre de référence
Phase 3 : Diagnostic de l’existant (Entretiens et restitution).
Phase 4 : Analyse, interprétation et conception.
Phase 5 : recommandations et conclusion.
Les entretiens préliminaires qui ont abouti à la définition du thème de notre recherche ont
véritablement corroboré la volonté de la SAMIR de disposer d’un instrument efficace en
matière d’outil de reporting et de pilotage social.
Le point de départ de notre recherche consistait à recenser les besoins des utilisateurs,
leurs difficultés en matière de gestion des informations RH, leurs attentes en matière de
14/04/2007 Page : 14/178

Version 1.0
MRH ISCAE
tableau de bord RH. Pour ce faire, nous nous sommes basés sur une étude empirique grâce
à une enquête sur le terrain où nous avons tenu des focus group, des interviews directs et
des interviews téléphoniques.
I-7 La délimitation du sujet
C’est par référence à la problématique que le choix des interlocuteurs et sujets de l’enquête
a été effectué en vue de la réalisation du présent travail .Ainsi, nous avons choisi les
personnes à interviewer principalement de la direction RH en plus des managers
opérationnels.
Un questionnaire a été élaboré et validé avec la personne ressource désignée par la SAMIR.
Il a été utilisé séance tenante dans toute réunion des focus group. Par ailleurs, une
enquête a été effectuée par le biais des entretiens directs et téléphoniques avec le DRH, les
cadres de direction de la DRH, d’autres utilisateurs de la DRH ainsi qu’avec des managers
opérationnels.
I-8 Recueil des données
La recherche documentaire s’est effectuée à travers l’exploitation de la documentation

existante : rapports, comptes-rendus, site intranet de la SAMIR et des documents
récupérés à l’issue des discussions informelles avec certaines personnes de la SAMIR…
Dans le cadre de notre enquête sur le terrain, nous avons eu recours à deux outils
d’investigation différents mais complémentaires : à savoir le focus group, l’entretien. Le
questionnaire était le guide et le fil conducteur des différents entretiens.
14/04/2007 Page : 15/178

Version 1.0
MRH ISCAE
II Revue de littérature
II-1 Introduction
Le tableau de bord, document de référence, outil de management et d’aide à la décision,

permet, par son contenu documenté et structuré, d’anticiper les obstacles (alertes,
clignotants…), de conduire l’entreprise sur la bonne route avec la meilleure visibilité
possible (indicateurs de gestion) pour atteindre la bonne destination (respect des objectifs).
Le tableau de bord devient un instrument de mesure de la performance nécessaire pour la

prise de décision pour tous les acteurs de l’entreprise leur permettant ainsi de piloter leurs
activités et projets, d’être informés sur le niveau de leurs performances en affichant les
résultats des mesures faites, leur permettant d’apporter une attention particulière aux
zones d’amélioration, localiser les problèmes, décider et réagir au moment opportun de
façon dynamique et progressive.
Ainsi, le gestionnaire qui possède un bon portrait d'ensemble de la situation, tout en ayant
la possibilité d'accéder aux détails au besoin, peut mieux cerner les faits et les mettre en
perspective, percevoir les variables importantes et en relever les tendances et les
exceptions. Il peut alors être plus critique et réagir ou décider plus rapidement, parce qu'il
est informé plus vite et mieux. Il peut fournir un feed-back plus précis à ses subordonnés
et à ses employés et, au besoin, rendre compte à ses supérieurs. Le tableau de bord joue
donc un rôle d'appui à la décision, au dialogue et à l'évaluation.
Quels sont les principes du tableau de bord? Ses enjeux ? Les préalables à sa mise en
place ? Comment le concevoir ? Comment le construire ? Quels sont ses éléments
constitutifs ? Comment s’assurer de sa pertinence ? Comment le mettre en œuvre ?
Comment le piloter ? Comment profiter de ses apports ? …Telles sont des questions
auxquelles la partie théorique développée ci après apporte des réponses détaillées.
Développement de la partie théorique :
II-2 Tableau de bord : Utilité et principes
Définition et principes du tableau de bord
14/04/2007 Page : 16/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Le tableau de bord est défini comme « un système d’information permettant de connaître

en permanence et le plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler la
marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans celle -ci, l’exercice des responsabilités
».
Il s’agit de documents composés d’indicateurs clés, donc synthétiques et peu nombreux. Le

maître mot ici est la pertinence : ils doivent être bien adaptés à la problématique de gestion
du responsable utilisateur et favoriser une analyse rapide de la situation lui permettant de
prendre les bonnes décisions ;
Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la même
équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions
d’un service.
Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet d’attirer

l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer.
Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet, par extrapolation, de réaliser des
prévisions à court et moyen terme, pour assurer l’atteinte d’un objectif fixé préalablement.
Il réunit cycliquement un ensemble d’indicateurs mesurés, choisis comme étant les
principaux leviers de l’action.
Besoin en outils de communication
Même si, souvent, le gestionnaire " sait " déjà, perçoit une situation ou un problème, un
bon système d'information est nécessaire, non seulement pour confirmer de façon
structurée et objective ses impressions par des chiffres, mais aussi pour lui permettre
d'affiner sa connaissance des paramètres ou de fouiller les résultats. Il est là pour informer
et pour rendre compte.
En outre, il est en général plus difficile de remettre en question une évaluation ou de

refuser une demande de ressources quand elles s'appuient sur des données. De plus,
puisque l'information est disponible, le gestionnaire peut permettre à ses subordonnés
d'avoir accès à l'essentiel de l'information qui les concerne. Ils peuvent alors évaluer la
qualité de leur travail et effectuer leur propre suivi par le biais des indicateurs, ce qui
constitue un encouragement à la prise en charge et à l'amélioration.
La création des indicateurs de mesure pose cinq types de problèmes :
Des problèmes de définition, De validité, De fiabilité, D'application et De sensibilité.
Les deux premiers types de problèmes s'expriment comme suit : que veut-on mesurer et
comment ?
14/04/2007 Page : 17/178

Version 1.0
MRH ISCAE
L'indicateur doit être pertinent par rapport au problème étudié.
Chaque problème définit un domaine de contenu au sein duquel un ou des indicateurs sont
prélevés.
Le choix d'un indicateur plutôt qu'un autre doit refléter les hypothèses relatives à
l'articulation des phénomènes, ces phénomènes devant par ailleurs être clairement définis.
Pour cette raison, la validité de construction des indicateurs dépend d'hypothèses et de

théories qui permettent d'interpréter les faits.
Le contrôle de gestion sociale
Le contrôle de gestion sociale : objectifs et problématiques
Le contrôle de gestion est défini comme « un processus par lequel les managers s’assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans
l’accomplissement des buts organisationnels ». À ce titre, les ressources humaines
constituent un objet de contrôle à part entière au sein des organisations. Généralement
appelé contrôle de gestion sociale, ce contrôle porte sur l’ensemble des données et
activités sociales de l’entreprise (recrutement, formation, communication, rémunération…).
Pour Martory, « le contrôle de gestion sociale est une des composantes et une des
extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de
l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans
leurs performances et leurs coûts ».
Même s’il existe de nombreuses similitudes, notamment au niveau des indicateurs utilisés,
il convient de distinguer le contrôle de gestion sociale de l’audit social. Ce dernier
correspond davantage à un état des lieux instantané d’une situation sociale. Il peut s’agir
d’une recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur
dans l’entreprise…) dans le cadre de l’audit légal, ou encore, d’une recherche de cohérence
entre les pratiques et politiques RH et la stratégie de l’organisation, dans le cadre d’un
audit stratégique, par exemple.
Le contrôle de gestion sociale procède lui, d’un contrôle permanent à des fins de pilotage
social et de mesure des performances sociales de l’entreprise. Il comprend notamment les
deux dimensions essentielles qui seront traitées dans ce paragraphe :
Le reporting social : il consiste à rendre compte à la hiérarchie des données sociales, des
actions et résultats concernant les salariés dans les différents centres de responsabilité. On
parlera alors d’un reporting interne. Il peut s’agir spécifiquement pour la fonction RH, d’une
remontée d’information depuis les diverses directions des ressources humaines
décentralisées au niveau des établissements ou filiales de l’entreprise, vers la DRH du
groupe. Plus généralement, le reporting social peut être inclus dans le reporting comptable
14/04/2007 Page : 18/178

Version 1.0
MRH ISCAE
et financier du groupe. Dans ce cadre, les entreprises, et plus spécifiquement les grands
groupes, organisent une remontée d’information périodique (souvent trimestrielle) depuis
les unités décentralisées (leurs divers centres de profit), jusqu’au sommet stratégique (le
siège social). Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble d’indicateurs et
d’informations, généralement à vocation financière et commerciale. Au-delà du reporting
interne, le reporting peut être externe et consiste alors à rendre compte aux parties
prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers…)
des données sociales de l’entreprise. Si le bilan social peut-être considéré comme un
document de reporting externe, aujourd’hui, notamment dans le cadre de la loi sur les
Nouvelles Régulations Économiques, les entreprises sont de plus en plus amenées à
communiquer une information de nature sociale, en direction d’un ensemble élargi de
parties prenantes ;
- Le pilotage social : il s’agit de permettre aux cadres RH et aux managers de suivre, en

toute autonomie, de façon régulière et selon une fréquence adaptée aux délais
décisionnels, les données opérationnelles et stratégiques de gestion des ressources
humaines dont ils ont la responsabilité. Ce pilotage s’exerce au moyen de tableaux de bord,
documents synthétiques, composés d’une série d’indicateurs volontairement peu nombreux,
mais pertinents vis-à-vis du niveau de responsabilité et du contexte décisionnel de
l’utilisateur. Là encore, s’il existe des tableaux de bord sociaux, exclusivement dédiés à la
fonction RH, les indicateurs sociaux peuvent également figurer parmi l’ensemble des
indicateurs (financiers, commerciaux, de production…) des responsables opérationnels ou
des dirigeants.
Notons que le contrôle de gestion sociale n’est pas l’apanage de la seule Direction des
Ressources Humaines. La mise en place d’indicateurs et de tableaux de bord sociaux peut
se faire au niveau de la Direction Générale, dans le cadre d’un tableau de bord stratégique
par exemple, mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilité de l’entreprise : les
fonctions (marketing, finance, production,…), les établissements, usines, ateliers … À partir
du moment où un cadre fonctionnel ou opérationnel, a sous sa responsabilité plusieurs
collaborateurs, il devient pertinent d’inclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs
de gestion. De même, le reporting interne a pour objet notamment de permettre à la
direction d’évaluer et de piloter l’ensemble des actions et résultats des unités
décentralisées, et notamment, les variables concernant les ressources humaines.
Un « Bon » tableau de bord :
Un bon TDB remplit quatre rôles :
Outil de contrôle permettant de comparer les résultats obtenus aux bases de

référence en mettant en évidence les signes d’un mauvais fonctionnement.
Outil de prévision permettant d’extrapoler les tendances passées vers l’avenir,

limitant ainsi les champs des incertitudes.
14/04/2007 Page : 19/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Outil de communication et d’échange d’information entre les membres de

l’entreprise.
Outil de planification.
II-3 Indicateurs : Concept et Principes
Les indicateurs :
Définition et utilité :
Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui sont des informations précises,
utiles, pertinentes pour le gestionnaire exprimés sous des formes et des unités diverses.
Les fonctions des indicateurs sont multiples :

Suivi d’une action, d’une activité, d’un processus ;
Evaluation d’une action ;
Diagnostic d’une situation, d’un problème ;
Veille et surveillance d’environnements et de changements.
Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines peuvent
être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent sur
toutes les variables d’action : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge,
stock, sécurité, complexité, etc.
Un indicateur est :
un élément ou un ensemble d'éléments d'information significative,

un indice représentatif,
une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure,
résultant de la collecte de données sur un état sur la manifestation observable d'un
phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d'une organisation.
L'identification d'un indicateur permet de déterminer l'objet à mesurer et de préciser la

collecte d'indices représentatifs à effectuer. Lors de l'utilisation d'un tableau de bord, elle
permet de décider de la façon de représenter les valeurs significatives, une fois la mesure
effectuée.
Les indicateurs sont constitués à partir de certaines données tirées du grand ensemble de
l'information existante. Ils ne remplacent pas la production régulière d'information de
gestion détaillée, mais en sont plutôt un sous-ensemble sélectionné d'éléments
14/04/2007 Page : 20/178

Version 1.0
MRH ISCAE
informationnels significatifs perçus, traités et présentés dans une optique particulière à

la gestion.
Les indicateurs dans le quotidien
Dans la gestion quotidienne, les indicateurs peuvent être la représentation de différentes

mesures. Elles sont de Quantité, Qualité, Montant, Temps (délais et fréquence ou
toute combinaison entre certaines des mesures précédentes.
On pourrait comparer un indicateur à un contenant, initialement identifié mais vide, que

l'on remplit avec la valeur mesurée et dont le contenu est appelé à changer dans le temps,
à chaque fois que l'on aura à mesurer et à traiter les valeurs de cette mesure.
Typologie des indicateurs :
Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs :
Indicateur de résultat ou de progression : information sur le résultat d’une action

finie ou sur une action en cours ;
Indicateur financier ou non financier ;
Indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculé à partir

de plusieurs informations pour donner une image à plusieurs dimensions ou au
contraire très ciblé sur un seul paramètre très précis ;
Indicateur de reporting ou de pilotage : un indicateur peut être demandé par un

niveau hiérarchique en vue de contrôler des engagements (reporting), mais il peut
aussi aider le responsable à orienter son action ; c’est plutôt l’orientation actuelle
donnée aux indicateurs.
Un Bon indicateur
Les caractéristiques générales que l'on recherche pour un indicateur sont les mêmes que
pour tout instrument de mesure et de reportage. De façon générale, nous cherchons à
respecter plusieurs critères, que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la
valeur optimale et de sa maturité :
sa pertinence,
la qualité et la précision de sa mesure,
sa faisabilité
sa convivialité d'interprétation et d'utilisation.
14/04/2007 Page : 21/178

Version 1.0
MRH ISCAE
La méthode de réalisation des tableaux de bord aborde d'ailleurs des considérations et

propose des outils pour s'assurer de répondre à chacun de ces critères.
La pertinence de l'arrimage
L'indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une attente. Il doit

répondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le contexte d'étude ou de
gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et être utilisé dans ce
contexte. On doit tendre à donner à l'indicateur la valeur ajoutée maximale par sa mise en
perspective par rapport à des balises pertinentes (objectifs, marges acceptables, valeurs
comparatives, etc.).
La qualité de la précision de la définition, de la mesure et des paramètres
L'indicateur doit posséder certaines caractéristiques intrinsèques :
la précision dans son design,

la clarté et la précision de sa formulation,
une qualité théorique (une formulation et une logique d'articulation correspondant
aux définitions reconnues du domaine),
une bonne formulation, précise, avec des paramètres bien établis (ventilations,
périodicité, comparaisons, forme de présentation)
bien documenté.
En outre, il doit être assez sensible pour faire ressortir toute variation significative de l'objet
de mesure et assez homogène dans le temps et dans l'espace pour permettre :
La comparabilité. Les paramètres de comparaison doivent être assez stables pour

permettre la consistance des comparaisons dans le temps (par exemple, l'amélioration du
taux de réussite ne veut pas dire grand-chose si on a réduit la difficulté des examens). On
parle aussi de fidélité.
L'adaptabilité. Les paramètres doivent être suffisamment souples pour permettre

l'adaptation de l'indicateur aux particularités sectorielles, tout en gardant sa valeur
intrinsèque. La documentation de l'indicateur doit clairement mentionner ces particularités
pour en permettre l'interprétation contextuelle correspondante.
La spécificité et la focalisation. Les indicateurs doivent être structurés de façon à bien

cerner l'objet de la mesure, à bien décoder la situation dans le bon registre (dans les
bonnes dimensions et au bon niveau, avec une sensibilité adéquate, c'est-à-dire un degré
de réponse correspondant aux variations et aux seuils critiques de l'objet mesuré), à
l'utiliser dans le bon référentiel, dans le bon contexte décisionnel.
On vise, entre autres, à éviter la surinformation qui finit par ne plus rien signifier.
14/04/2007 Page : 22/178

Version 1.0
MRH ISCAE
La valeur méthodologique. La méthode de mesure ou d'observation doit être valide et

fidèle (dans le sens statistique) ; l'indicateur doit être le plus objectif possible, difficile à
biaiser, fiable et homogène.
On devra s'assurer des validations statistiques nécessaires, en particulier dans le cas

d'indicateurs liés à des champs de pratiques professionnels où des liens causals doivent
être utilisés (par exemple, dans le domaine de la santé).
La robustesse. L'indicateur doit être suffisamment " robuste" pour être utilisé durant la
période prévue. Si l'indicateur manque de robustesse, il peut devenir l'objectif au lieu de
refléter l'objet de mesure.
Par exemple, mesurer la qualité de l'empathie d'intervenants par le degré de connaissance

des noms des clients risque d'amener ces préposés à apprendre les noms sans modifier
leur empathie; l'indicateur en viendrait alors à ne plus mesurer correctement le degré
d'empathie.
La faisabilité ou la possibilité de mesurer ou la disponibilité des données
On doit d'abord avoir la possibilité informationnelle de produire l'indicateur par l'utilisation

de mécanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des données fiables, en
temps opportun et de façon rentable (la valeur ajoutée par l'indicateur à la gestion par
rapport au coût de sa production). On doit aussi avoir la possibilité technique de disposer
d'un système informatique permettant la consolidation et des interfaces efficaces et un
accès acceptable en termes de délai de production et de temps de réponse. On doit
finalement avoir la possibilité organisationnelle, c'est-à-dire s'assurer que quelqu'un assume
la responsabilité d'alimenter, de produire et de fournir les indicateurs.
La convivialité
La convivialité représente la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d'utiliser

correctement et confortablement l'indicateur.
L'accessibilité : l'indicateur doit être accessible, facile à obtenir et à utiliser. Si le système

est informatisé, il doit être simple à utiliser, à la mesure des capacités des utilisateurs.
L'intelligibilité : l'indicateur doit être simple, clair, compréhensible, compris de la même

façon par tous et son interprétation doit être commune et partagée.
L'évocation : l'indicateur doit être bien illustré et présenté, visuellement évocateur et

facilement interprétable par ses utilisateurs, par le choix de la forme de représentation
(tableau, graphique ou pictogramme).
14/04/2007 Page : 23/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Principes de création d’un indicateur :
Etant un instrument de mesure, l’indicateur doit avoir toutes les propriétés et en particulier
être :
Homogène dans le temps et l’espace : Si deux personnes calculent le même paramètre (par
exemple : l’effectif inscrit « cadres ») dans deux établissements différents ou à deux mois
d’intervalle, elles doivent utiliser les mêmes méthodes. Cette homogénéité est assurée par
la création et la diffusion d’une procédure aussi détaillée que possible.
Rapide et économique :
Le tableau de bord doit permettre de raccourcir le délai de réflexion avant la prise de

décision ; il faut donc que le délai de mise à jour des indicateurs ne dépasse pas le quart
de la période entre deux mises à jour.
Précis :
Il ne faut pas que des erreurs lors de la prise de données empêchent de voir des variations
importantes du phénomène ou, au contraire, enclenchent l’activation des clignotants (et
donc des actions correctrices). Malheureusement la recherche de la précision est en
contradiction avec le souci d’économie et de rapidité. Le choix d’un indicateur sera
déterminé par un équilibre optimal entre ces deux qualités. Il faut cependant préférer la
rapidité à la précision et lutter contre la tendance naturelle des services administratifs à
vouloir fournir des chiffres absolument exacts.
Utile :
Est-il besoin de rappeler que si l’activation du clignotant ne permettait pas d’aboutir à des
décisions, il faudrait éliminer immédiatement cet indicateur du TDB. Pour savoir si une
information mensuelle du TDB est véritablement un indicateur, il suffit de se poser la
question : « en cas de dépassement des tolérances (dépassement de 70% de l’absentéisme
toléré par exemple), pourrait-on prendre une décision dans les huits jours ? ».
Intégrable :
La plupart des objectifs doivent se décomposer en sous objectifs pour correspondre à des
possibilités d’action. Par exemple, assurer 1000 heures de formation n’est qu’une
abstraction comptable recouvrant deux réalités différentes : assurer 400 heures de
formation aux techniques bureautiques en réponse aux demandes individuelles de cadres
et 600 heures de formation à la Démarche Qualité dans les ateliers. Il faut donc que
l’indicateur global puisse facilement se décomposer et qu’inversement les indicateurs
analytiques soient additifs.
14/04/2007 Page : 24/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Objectif :
Les mesures réalisées ne doivent pas pouvoir être contestables sinon le TDB serait l’objet
de discussions stériles, portant sur les chiffres et non sur les faits. Cela exige en particulier
que les personnes chargées des mises à jour ne puissent pas manipuler les chiffres pour
obtenir des résultats désirables. Ce défaut sera évité en séparant nettement les trois
phases :
Recueil des données.
Traitement des informations.
Exploitation des résultats.
Choix des indicateurs :
Il n’y a pas de règle générale pour choisir les indicateurs sociaux, il convient plutôt de les
adapter finement aux objectifs qu’ils visent et aux clients à qui ils sont destinés.
Quantitativement, nous limitons leur nombre à l’essentiel, qualitativement nous ne

conservons que ceux qui éclairent le mieux les objectifs poursuivis.
L’indicateur social étant l’unité d’œuvre du tableau de bord social, son choix contribue
grandement à la réussite de l’outil à réaliser.
Une fois que la première étape de fixation des objectifs a été réalisée avec précision, le
choix des indicateurs est facilitée et leur nombre, de ce fait, réduit.
Sur cette base, il faut composer un choix pertinent d’indicateurs, au nombre limité à
l’optimum qui répondent le mieux à l’objectif visé.
Tous les paramètres sociaux qui concourent à l’atteinte de l’objectif font partie à priori des
indicateurs possibles du tableau de bord social. Pourtant dans la pratique, il est difficile de
tous les suivre, compte tenu de la charge de travail que cela entraîne. De plus, tous les
indicateurs ne participent pas directement à la réalisation de l’objectif.
Pour déterminer ceux qui contribuent pleinement à l’objectif, il faut envisager la

conséquence de leur défaillance sur la réalisation de l’objectif.
Un autre critère aidant dans le choix est lié aux possibilités d’actions consécutives à une
mesure anormale de l’indicateur.
En résumé, le choix des indicateurs se fait en fonction de leur contribution à la réalisation

de l’objectif et des actions possibles qu’ils permettent en cas de dérive.
Les grandes familles d’indicateurs :
14/04/2007 Page : 25/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Il existe plusieurs familles d’indicateurs sociaux.
Du point de vue du manager : Que doit-il absolument savoir pour piloter son unité et
atteindre les objectifs qui lui ont été fixés ? Quelles informations sur son équipage lui
permettront d’optimiser cette ressource rare ?
Famille d’informations de structure :
Ce sont des indicateurs de position englobant tous les paramètres qui individualisent de
façon durable les hommes dans l’organisation. Ils sont comparables à des photographies
prises sous différents angles, des collaborateurs de l’entreprise. Ils permettent ainsi de
définir les comportements physiques, sociales et sociétales qui les caractérisent.
On y trouve des informations de base comme l’âge, le niveau d’études, la situation

familiale, le statut, le coefficient de leur poste…
Famille d’informations sur la compétence :
Les indicateurs de la formation et des compétences du personnel se déclinent en

formations initiale et continue, ainsi qu’en compétences professionnelles et leurs
applications sur des résultats opérationnels.
On retrouve communément parmi eux, les diplômes obtenus, le nombre, la nature et la

durée des formations continues suivies, par salarié, par service, et par catégorie
professionnelle…
Famille d’informations de comportement :
Elle regroupe tous les indicateurs issus du comportement collectif des salariés qui renvoient
directement à l’analyse du climat social dans l’entreprise.
Il s’agit de toutes les informations sociales significatives du degré d’implication et de

motivation des salariés.
L’absentéisme de courte durée rémunéré et le nombre des salariés participant aux activités
sociales sportives et culturelles sont des exemples d’indicateurs de comportement.
Famille d’informations politique :
Elle comporte tous les indicateurs issus de la volonté de l’entreprise et exprime le résultat
d’une politique sociale affirmée.
On y trouve entre autres exemples, les composantes de la rémunération, l’évolution du

pourcentage de la masse salariale consacré à la formation dans l’entreprise ainsi que la
répartition de ce pourcentage par catégorie socio professionnelle.
14/04/2007 Page : 26/178
Version 1.0
MRH ISCAE
II-4 Tableau de bord : Démarche de conception et d’élaboration
Principes de conception du tableau de bord
Le tableau de bord n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à certaines
règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation des
informations, si elle peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines
contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas, l’ensemble des tableaux de bord de
l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des responsables. Son rôle dépasse alors la
stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir.
C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :
Une cohérence avec l’organigramme,

Un contenu synoptique et agrégé,
Une rapidité d’élaboration et de transmission.
Cohérence avec l’organigramme :
Le découpage des tableaux de bord doit donc respecter le découpage des responsabilités et
des lignes hiérarchiques.
Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle
de la structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où chaque
responsable appartient de fait à deux équipes :
Il reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit,
périodiquement, rendre compte ;
Il délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de communication :
Une communication descendante quand un niveau donne une délégation de pouvoir

assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur ;
Une communication transversale entre les responsables de même niveau
hiérarchique ;
Une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des
objectifs reçus.
Le réseau des tableaux de bord est donc une mécanique « gigogne » aux caractéristiques
suivantes :
Chaque responsable a son tableau de bord ;

Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans
le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ;
14/04/2007 Page : 27/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure
pour permettre l’agrégation des données ;
L’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne
hiérarchique.
Pour chaque responsable, les informations retenues concernant spécifiquement sa gestion

car il en est le premier destinataire. Il doit y trouver les éléments dont il a besoin pour
éclairer ses décisions mais uniquement ceux dont il a la maîtrise en accord avec la
délégation qu’il a reçue.
Contenu synoptique et agrégé :
Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles
pour la gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à
la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles
afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.
Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la publication

tardive du tableau.
Rapidité d’élaboration et de transmission :
En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision : il est souvent préférable d’avoir
des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives.
Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit
mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces.
Cette rapidité et la fréquence de publication expliquent que les Anglo-saxons nomment

souvent les informations collectées dans les tableaux de bord « Flashs ».
Démarche de conception du tableau de bord
La démarche de conception du tableau de bord repose sur la définition des points clés
suivants:
Missions du centre de responsabilité : Lors de cette étape, les missions doivent être
recensées, leurs objectifs bien définis.
Exemple : Maximiser la production.
14/04/2007 Page : 28/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Points clés de la gestion : Il s’agit de retenir les points clés qui devront traduire les
objectifs
Exemple : Effectifs et qualité de la production.
Paramètres qui expriment les points clés : il s’agit de définir le ou les paramètres
(informations) qui peuvent exprimer les points clés retenus.
Exemple : Variabilité des effectifs et fiabilité du matériel.
Indicateurs des paramètres : Il s’agit de s’accorder sur les indicateurs de gestion qui
traduiront les paramètres.
Exemple : (Effectifs N – Effectifs N-1)/Effectifs N-1 et Nombre de pannes.
Pour concevoir un tableau de bord, les étapes ci après sont indispensables :
Mission de l’entité
Facteurs clés de succès de la mission, points clés de la gestion
Critères ou paramètres de gestion
Indicateurs
Choix d’une fréquence
Mise en forme
Test auprès des utilisateurs et bilans périodiques
Tout commence par la clarification de la mission du responsable : quels sont ses objectifs,
ses clients (internes ou externes), ses responsabilités, les diverses tâches qu’il doit
accomplir, etc. Une fois la mission explicitée, traduite sous la forme de quelques verbes
d’action, on va identifier ses facteurs clés de succès. Cela permettra d’aboutir à des
paramètres de gestion essentiels : la qualité, les délais, les coûts, etc., qu’il conviendra
ensuite de traduire en indicateurs plus précis et mesurables.
Prenons l’exemple d’un tableau de bord à l’attention d’un responsable recrutement. Sa

mission a été définie comme « recruter dans les délais attendus par les services
utilisateurs, un personnel correspondant aux qualifications et compétences requises, dans
le cadre du respect des enveloppes budgétaires ».
Dès l’énoncé de la mission, on peut identifier trois facteurs clés de succès de la mission : le
délai de recrutement (par exemple, il est important pour un directeur de production, que
les ouvriers dont il sollicite le recrutement soient rapidement opérationnels) ; la qualité du
recrutement (les personnes recrutées doivent posséder les qualités et qualifications
requises, telles qu’elles ont été notamment précisées par leur futur supérieur hiérarchique,
dans le cadre de l’analyse de poste, préalable au recrutement) ; les coûts (la fonction
recrutement, se voit allouer un budget qu’il convient de gérer à la fois avec efficacité et
efficience).
Il conviendra également de relever une fréquence bien adaptée au temps de l’analyse et de
la décision. La mise en forme du tableau de bord, les choix de présentation (données
14/04/2007 Page : 29/178
Version 1.0
MRH ISCAE
brutes, graphiques, supports, etc.) sont essentiels. Enfin, il conviendra de tester le système
avec les utilisateurs (par exemple, durant les premiers mois d’utilisation), des audits et
bilans périodiques sont également conseillés. Il s’agira de vérifier que le système
fonctionne, que les utilisateurs en sont satisfaits, que les indicateurs sont toujours
pertinents, etc.
Une règle de base pour le bon fonctionnement du système, tient dans la participation du
responsable utilisateur, à chaque étape clé du processus.
Les indicateurs sociaux, constituent donc un élément important du contrôle de gestion

sociale : ils permettent tout à la fois le pilotage et le reporting social. Cependant, au delà
du seul contrôle de gestion sociale, les développements récents du management et du
contrôle de gestion, accordent à ces indicateurs un rôle de plus en plus important.
Les instruments du tableau de bord :
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau
hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points
communs existent dans :
La conception générale ;
Les instruments utilisés.
La conception générale :
La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones :
1. Indicateurs ;
2. Résultats;
3. Objectifs;
4. Ecarts.
Indicateurs :
Cette zone comprend les différents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la
conception du tableau. Chaque rubrique d’indicateurs devrait correspondre à un indicateur
et présenter un poids économique significatif.
Résultats réels:
Ces résultats peuvent être présentés par période ou/et cumulés. Ils concernent des
informations relatives à l’activité de nature quantitative ou qualitative.
Objectifs :
14/04/2007 Page : 30/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période
concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les résultats.
Ecarts :
Ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux émanant de tout
calcul présentant un intérêt pour la gestion.
Les instruments utilisés :
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les
clignotants.
Les écarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de
repérer celui (ou ceux) qui présente (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
Exemple : Ecart sur les ventes pour un commercial.
Les ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise.

En règle général, un ratio respecte les principes suivants :
Un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui
est significative ;
Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une
amélioration de la situation.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
Les graphiques
Les représentations graphiques des données donne plus de visibilité sur l’évolution des
situations et des indicateurs.
Les clignotants
Il s’agit d’identifier des principaux clignotants. En gestion du personnel par exemple, on y

trouve : (Taux des départs, taux des démissions, taux des fins de période d’essai) qui
doivent générer un état d’alerte en cas de dépassement de seuil fixé.
Les notions présentées ci-dessus s’applique sur tout tableau de bord y compris celui relatif
à la gestion sociale.
14/04/2007 Page : 31/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Détermination des clients du tableau de bord RH
Ce sont tous les responsables de l’entreprise, qui ont besoin d’informations sociales pour
prendre des décisions de management. Ces responsables sont les décideurs qui pilotent
des unités, quels que soient leur pouvoir hiérarchique, leur niveau de décision et la taille de
leur équipe (service, atelier, département, unité…).
Ils sont en nombre de trois :
La direction générale.
Les responsables opérationnels
La direction des ressources humaines
Il faudrait tout d’abord identifier les besoins de chaque type de client avant de se lancer
dans la construction des tableaux de bord RH.
Composition du tableau de bord :
On peut dire que la majeure partie des tableaux de bord sociaux sont le fruit de la
rencontre de deux familles d’indicateurs : les indicateurs de position qui précisent les
constats avancés et les indicateurs de la famille politique concernée pour l’action.
La collecte des informations sociales :
La principale source d’information sociale est interne, elle est constituée par les milliers de
variables qui individualisent chaque salarié.
Les informations que transmettent les responsables hiérarchiques ne sont pas seulement
des données de position statiques comme âge, situation familiale, etc. mais aussi des
informations dynamiques de gestion portant sur les rythmes de travail et les mouvements
des salariés.
L’enregistrement des données de base est confié aux différents niveaux de l’encadrement
de l’entreprise.
Des batteries des moyens de plus en plus sophistiqués se développent pour informer et
communiquer à l’aide des informations sociales en utilisant les applications informatiques.
Fréquence des tableaux de bord sociaux :
Il n’existe pas à priori de fréquence type pouvant servir de référence à tous les tableaux de
bord sociaux. Comme le tableau de bord est un outil personnalisé adapté à l’objectif
14/04/2007 Page : 32/178

Version 1.0
MRH ISCAE
poursuivi. De ce fait, la fréquence va dépendre de l’objectif à atteindre d’une part et du

contexte de l’entreprise d’autre part.
Partant du fait que les unités de gestion sont mensuelles et que les objectifs sociaux à
réaliser sur l’année, organisés par étapes mensuelles autour de la paie, la fréquence est
simple à trouver puisque le rythme est mensuel. Nous donnerons alors au tableau de bord,
dont l’objectif est annuel, un cycle mensuel qui nous laisse le temps de la proaction en cas
de dérive.
C’est le cas des principaux objectifs fixés dans les domaines de la formation, de la masse
salariale et de l’absentéisme. Malgré cela, il faut veiller à ne pas choisir trop rapidement la
fréquence entre ces deux seules possibilités, car le constat et l’action sont les deux seuls
paramètres qui vont conditionner la fréquence de nos tableaux de bord.
Puisque les indicateurs sont conçus pour clignoter lorsque leur valeur s’écarte de la norme,
il faut que le destinataire dispose du temps nécessaire pour proagir. C’est donc ce temps
qui va conditionner le cycle du tableau de bord.
Les étapes de réalisation du tableau de bord :
Le tableau de bord ne peut être imposé au responsable. Il peut être suggéré par des
spécialistes de la gestion. Mais pour qu’il soit utilisé comme un outil, le besoin doit émaner
du demandeur.
Dans ces conditions, le tableau de bord sera réalisé avec le responsable dans une relation
de type client fournisseur. Les étapes de réalisation peuvent être résumées comme suit :
Analyse et compréhension mutuelle du besoin et des contraintes ou des limites de

réalisation. Cela revient à définir un cahier des charges.
Recherche de l’information existante dans l’entreprise : Base de données

administratives, financières…
Récupération des données, exploitation et traitement de l’information.
Mise en forme et présentation du tableau de bord (maquette de présentation)
Présentation au responsable
Ajustement des besoins par rapport aux contraintes (modifications)
Edition de la première édition
14/04/2007 Page : 33/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Validation du tableau de bord par le responsable qui devra le faire évoluer en

fonction des besoins.
Les préalables à la mise en place d’un TDB social :
La mise en place d’un TDB social nécessite quelques préalables :
L’existence d’une base de données fiables et constamment mises à jour,

L’existence d’une gestion prévisionnelle,
La pertinence des indicateurs choisis.
La mise en place d’un TDB social suppose l’existence d’une gestion prévisionnelle lui
permettant de s’assigner des objectifs à long et à court terme. Au niveau du suivi des
prévisions (embauche, départs, masse salariale, effectif à former…), le tableau de bord
consiste essentiellement à surveiller la conformité des performances de l’entreprise par
rapport aux objectifs périodiques (annuels, mensuels…).
Le TDB social devrait permettre de déceler les écarts par rapport aux prévisions initiales. Il
importe alors de trouver rapidement la correction de ces écarts afin de ne pas remettre en
cause les performances globales de l’entreprise (exemple contrôle de la masse salariale).
La démarche GIMSI :
La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes, chacune traitant une préoccupation

particulière du projet d’un nouveau tableau de bord. Chacune des 10 étapes marque un
seuil identifiable dans l’avancement du système.
Phase N° Etape Objectifs

Identification 1 Environnement deAnalyse de l’environnement de l’entreprise
l’entreprise Analyse de la stratégie de l’entreprise
2 Identification deAnalyse des structures de l’entreprise
l’entreprise Identification des activités et acteurs concernés
Conception 3 Définition des objectifs Sélection des objectifs de chaque équipe
4 Construction du TDB Définition du TDB de chaque équipe
5 Choix des indicateurs Choix des indicateurs en fonction des objectifs
6 Collecte des informations Identification des informations nécessaires à la
construction des indicateurs
7 Le système des TDB Construction du système des TDB et en assurer
la cohérence globale
Mise en 8 Le choix des progiciels Elaboration de la grille de sélection pour le choix
oeuvre des progiciels adéquats
9 Intégration et déploiement Implantation des progiciels
14/04/2007 Page : 34/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Déploiement à l’entreprise
Amélioration 10 Audit Suivi permanent du système
permanente
II-5 Tableau de bord : Rôle des SIRH
Apport des systèmes d’informations
L’informatique est l’outil indispensable pour mettre en place un réseau de TDB. En effet, la
saisie et l’extraction des données se feront d’autant plus facilement que l’outil informatique
se révélera performant.
L’information et la communication sont facilitées par les nouvelles technologies ce qui nous
amène à mieux expliciter les objectifs fixés dans la gestion des RH et d’obtenir ainsi
l’adhésion de tous les acteurs en relation directe avec la DRH : les salariés, les managers
opérationnels, les instances représentatives du personnel.
L’informatisation croissante des organisations rend les SIRH (systèmes d’information des
ressources humaines) incontournables afin de répondre aux multiples défis que doit
affronter la DRH. Un SIRH est la combinaison des modalités de gestion des RH traitées
autour d’un support informatique qui permet d’assurer la communication des informations
sociales dans l’entreprise.
On le sait, aujourd’hui, communiquer est le principal intérêt retenu par la majorité des DRH
pour mettre en place un SIRH. Communiquer, c’est d’échanger des indicateurs sociaux avec
les acteurs des différents niveaux de l’entreprise.
Que vous choisissez une solution informatique intégrée ou un progiciel de GRH plus
classique, ce que vous recherchez surtout dans l’informatisation, c’est une application qui
alimente les principaux processus RH et met à disposition l’information utile et
indispensable à la bonne marche de la DRH au moment opportun.
Les fonctionnalités offertes par un SIRH en matière des TDB sont essentiellement :
L’extraction des données.

Le chargement et la saisie des données.
La transformation des données
Le calcul des indicateurs
La génération des TDB.
La communication des TDB et adaptation en fonction des destinataires.
Le suivi des actions et des mesures correctives.
Le module de prévisions et d’aide à la décision.
14/04/2007 Page : 35/178

Version 1.0
MRH ISCAE
L’informatique et la GRH :
Les développements de línformatique ont beaucoup contribué à simplifier le travail

administratif en GRH (notamment pour la gestion de la paie et des fichiers du personnel).
Ils aident aussi à lóptimisation de certaines pratiques (gestion des effectifs et des temps
de travail, formation, prévision, tableaux de bord opérationnels). Ils participent à la
décision en permettant de simuler les conséquences dálternatives de choix (masse
salariale, rémunérations, aménagement d´horaires, plans dáction). Enfin, ils augmentent
les ressources managériales (traitement informatisé de dispositifs complexes) et les
possibilités de communication (réseaux divers, échanges dínformations, Internet,
Intranet). Voir base(s) de données, groupware, Internet, Intranet, informatisation,
logiciel(s) de GRH, simulation de gestion, système dínformation.
Le SIRH est une procédure de collecte, de stockage, de restauration et de validation des

données sur les ressources humaines, les activités du personnel et les caractéristiques des
unités organisationnelles dont une entreprise a besoin (Haine et Petit, 1997; Kovach et
Cathcart, 1999).
Tannenbaum (1990) définit le système d’information RH comme un système permettant

d’acquérir, de stocker, de manipuler, d’analyser, d’extraire et de distribuer des informations
pertinentes au regard des ressources humaines d’une organisation. Il considère que c’est
un système qui inclut des personnes, des formes, des politiques, des procédures et des
données.
Les apports du SIRH se résument dans ce qui suit :
Réduction des délais: elle dépend directement de la manière de collecter les

informations ;
Maîtrise des coûts : la réduction des circuits d’information (papier, etc.) et des
ressources utilisées à des tâches de ressaisie de données et de traitement des informations.
Qualité des décisions prises : elle dépend directement de la qualité de l’information qui
est mise à la disposition de celui qui prend la décision.
II-6 Synthèse et Modèle de Référence:
Le tableau de bord RH est un outil indispensable pour le reporting et le pilotage de la

gestion sociale. Il permet essentiellement une gestion efficace des informations RH. Les
indicateurs intégrés dans un TDB RH doivent être pertinents, clairs et efficace aidant ainsi
14/04/2007 Page : 36/178

Version 1.0
MRH ISCAE
l’utilisateur à mieux piloter ses activités. La mise en place d’un TDB social requiert
l’existence d’un bon système d’information assurant l’acquisition des données, leur
traitement et leur restitution sous forme d’indicateurs mesurés.
Pour qu’un tableau de bord RH soit efficace et puisse répondre aux besoins réels de
l’entreprise sous certaines conditions d’utilisation et d’exploitation, il doit partir
d’abord des missions et activités de gestion RH. Ensuite, il doit être réalisé à la base d’un
cahier de charge des besoins en informations. Il doit comprendre des indicateurs sociaux
pertinents associés à des objectifs et basés sur un SIRH efficace.
Cette partie tend à élaborer un modèle conceptuel qui oriente notre recherche. Dans un
premier temps nous présentons la démarche de conception et d’élaboration du tableau de
bord. Nous présenterons dans un second lieu les indicateurs sociaux de référence.
A travers cette revue de littérature très riche et très détaillée, nous pouvons faire une
synthèse des points clés qui vont servir pour la mise en pratique et l’élaboration d’un TDB
social.
Démarche d’élaboration du tableau de bord
Pour concevoir un tableau de bord social, les étapes ci après sont indispensables :
Clarification de la Mission de la DRH

Identification des Facteurs clés de succès de la mission, points clés de la gestion
Identification des Critères ou paramètres de gestion
Choix et définition des Indicateurs
Mise en forme du TDB
La démarche que nous recommandons d’utiliser pour la construction du TDB social est la
démarche GIMSI présentée dans la partie détaillée de la littérature.
Principes à retenir
Pour chaque indicateur défini, il faudrait définir les sources des informations et données
permettant de le construire et le mesurer, leurs traitements, leurs formules de calcul et
leurs mises à disposition des utilisateurs puis s’assurer que l’indicateur demeure pertinent,
utile et efficace pour la conduite des missions de la DRH.
Principaux indicateurs sociaux (modèles)
En guise de référence, nous soulignons les principaux indicateurs sociaux utilisés:
14/04/2007 Page : 37/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Principaux indicateurs sociaux :
Les indicateurs de gestion sociale seront abordés en fonction des différents domaines de la
gestion des ressources humaines et de ses problématiques.
Indicateurs économiques et financiers
Il s’agit ici de mesurer la contribution économique des ressources humaines ou de la

fonction RH. Les indicateurs les plus connus sont les indicateurs de productivité, indicateurs
d’efficience, qui mettent en relation un indicateur de production évalué en volume ou en
valeur et un indicateur de moyen humain (en volume ou en valeur).
À cela, il convient d’ajouter des ratios financiers récemment apparus dans les pays anglo-
saxons, notamment avec l’apparition d’indicateurs de performance financière, visant à
apprécier la création de valeur pour l’actionnaire (EVA , MVA…).
Exemples d’indicateurs économiques et financiers
EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée économique, mesure la création de

valeur pour l’actionnaire et s’obtient, après divers re-traitements par la formule :
Résultat opérationnel – (Actif net x coût moyen pondéré du capital) ou Taux de
retour sur actif net (RONA ou Return on net assets) – coût moyen pondéré du
capital.
MVA : Market Value Added ou Valeur de marché ajoutée, mesure également la
création de valeur et s’obtient par la formule : valeur de marché des capitaux –
valeur comptable
Ratios de productivité :
CA / Effectifs
Valeur ajoutée / Effectifs
Valeur ajoutée / Masse salariale
Production / Effectifs
Ratios de dépenses en RH :
Frais de personnel / Effectifs

Masse salariale / CA
Ratios de gestion financière :
Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoutée Economique (EVA) / Effectifs
Human Capital Value Added (HCVA) : CA – (Charges –Rémunérations) / Effectifs
14/04/2007 Page : 38/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Human Capital Return on Investment (HCROI): Idem (HCROI): Idem /

Rémunérations
Human Capital Market Value : Valeur de marché ajoutée (MVA) / Effectifs
Il convient d’appréhender ces ratios avec beaucoup de prudence. Notamment, concernant

la productivité du travail. Les statisticiens de l’INSEE, n’hésitent pas à employer le terme,
fort pertinent, de « productivité apparente du travail ». En effet, la productivité, ne doit pas
être uniquement envisagée sous l’angle purement mécanique et quantitatif d’un ratio
consistant à diviser un volume de produits par les effectifs. Bien plutôt, entre en jeu tout un
ensemble de facteurs qualitatifs, souvent intangibles : les modes d’organisation, la qualité
des coordinations entre équipes, la compétence des salariés, etc. L’utilisation des ratios de
productivité, en tant que « benchmarks » entre plusieurs établissements, doit être maniée
avec précaution. Réduire le dénominateur, si cela permet d’obtenir une réduction des coûts
à court terme, ne conduit pas toujours à accroître les performances globales et la
productivité. Les compétences stratégiques, les savoirs accumulés par apprentissage au
cours des années, peuvent disparaître. Le climat social, et notamment l’implication des
salariés restants, peuvent se dégrader. Mais surtout, on oublie trop souvent que face à une
dégradation de tels ratios, la solution peut aussi être envisagée « par le haut », en
augmentant le numérateur. Cela passe par l’innovation produit, le développement de
nouvelles activités… et relève de l’analyse stratégique.
Ces remarques soulignent à quel point un même indicateur de gestion, quel qu’il soit, peut
donner lieu à plusieurs interprétations et conduire à des conclusions multiples, notamment
selon l’intérêt et la stratégie des utilisateurs et des parties prenantes auquel il s’adresse.
Les indicateurs de gestion, ne nous sont pas donnés a priori, ils ne sont que des construits
sociaux, contingents à un contexte d’utilisation et un horizon temporel. Ils dépendent
également étroitement de l’analyste lui même, de ses processus cognitifs, sa formation, ses
représentations et, tout particulièrement, de son positionnement vis-à-vis de telle ou telle
partie prenante (actionnaires, direction, comité d’entreprise, etc.).
Indicateurs structurels
Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la structure des effectifs et de

l’organisation. Ils peuvent également servir de benchmark entre plusieurs centres de
responsabilité.
Exemples d’indicateurs structurels
Taux d’encadrement : Effectif cadre et techniciens / Effectif total
Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif total
Ajoutons à cela un outil très utilisé en GRH : la pyramide des âges, qui permet de
caractériser la population au travail selon l’âge et le sexe. Il est également possible de
construire la pyramide des anciennetés, des salaires moyens…Une telle représentation
permet notamment d’anticiper les évolutions futures et de prévoir des dysfonctionnements
14/04/2007 Page : 39/178
Version 1.0
MRH ISCAE
à venir. Elle s’avère très utile dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC). La lecture des différents modèles de pyramides nous montre
plusieurs configurations utiles pour l’analyse :
La pyramide « en champignon » présente un déficit de jeunes salariés face à une

population plus âgée. Si cela peut laisser envisager des perspectives de carrières aux plus
jeunes, le départ futur des salariés les plus âgés et sans doute les plus expérimentés, peut
conduire à une perte de compétences. C’est peut être une partie non négligeable des
valeurs de l’entreprise, de son histoire, qui peut disparaître progressivement.
La pyramide « en poire écrasée » contrairement à la précédente, présente un effectif

important de jeunes salariés. Si cela peut être perçu comme un élément de dynamisme et
de créativité au sein de l’organisation, à terme, la compétition pour accéder aux postes à
responsabilité risque de s’avérer âpre.
La pyramide « en pelote de laine » pourrait paraître au premier abord, comme équilibrée.

Cependant, le resserrement que l’on observe en son centre, partage la population en deux
groupes : les salariés les plus jeunes ; les salariés les plus âgés. Des différences culturelles,
des divergences de visions et de méthodes de travail peuvent peut-être se révéler. Mais
également, la pénurie de générations intermédiaires peut conduire à une non progressivité
des remplacements. Pour faire face au départ des plus expérimentés, l’entreprise ne va pas
forcément promouvoir les plus jeunes qui peuvent demeurer encore trop peu expérimentés.
La pyramide « en ballon de rugby » semblerait en revanche plus harmonieuse permettant

un renouvellement progressif des populations.
Indicateurs « recrutement »
La fonction « recrutement » de l’entreprise, compte parmi les prestations de service que la

fonction RH offre à ses différents clients internes : la direction générale, les autres
départements fonctionnels ou opérationnels … Á ce titre, elle est soumise à des exigences
en termes de qualité, de délais et de respect des contraintes budgétaires. Les indicateurs
figurant ci après reprennent ainsi le triptyque « coût, délai, qualité ».
Indicateurs de gestion du recrutement
Délai d’embauche : Temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et

l’entrée en fonction d’un candidat.
Sélectivité : Nombre de candidats retenus/nombre de candidatures examinées.
Qualité de recrutement : Nombre de candidats restants au bout d’un an/nombre de

recrutements sur la période.
14/04/2007 Page : 40/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Coût moyen de recrutement : Coût moyen de recrutement sur la période/nombre de

recrutements sur la période.
Indicateurs « formation »
Comme le recrutement, la formation est également une activité de service en interne, sous
la responsabilité de la fonction RH. Les clients internes sont la direction générale, les autres
responsables fonctionnels et opérationnels de l’entreprise, le personnel lui même.
La formation est également stratégique pour l’entreprise : elle permet l’adaptation au
changement, l’innovation, et le développement des compétences stratégiques.
Aux indicateurs strictement « formation » nous avons rajouté un indicateur concernant
davantage la gestion des compétences. Le taux de couverture des compétences (ou
postes) stratégiques est apparu récemment dans les tableaux de bord stratégiques de type
« balanced scorecard » par exemple, afin d’apprécier l’état des compétences jugées
pertinentes en fonction de la stratégie.
Indicateurs « formation »
Effort de formation : Montant consacré à la formation / Masse salariale

Ratio des salariés formés ou taux de participation à la formation :
Nombre de salariés formés / Effectif
Nombre de participants / Nombre d’inscrits
Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)
Budget : Budget réalisé / Budget prévu
Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés
devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement
détenteurs des compétences stratégiques.
Indicateurs « rémunération »
Concernant la rémunération, le contrôle de gestion sociale peut se subdiviser en trois sous-

ensembles :
- le contrôle de la politique de rémunération qui concerne l’appréciation de la politique de
salaire de l’entreprise et le respect de plusieurs équilibres et objectifs de performance
(équité interne, compétitivité externe, équilibre financier, etc.) ;
- le contrôle de la masse salariale, qui vise à étudier l’évolution des salaires et ses
incidences financières ;
- Le contrôle du système « paye », qui s’intéresse aux aspects techniques de la gestion des
salaires (système de calcul, de traitement et d’édition des bulletins de salaire par exemple).
Ratio de rémunération moyenne : masse salariale annuelle/effectif moyen annuel

Ratio d’accroissement des rémunérations : %annuel d’augmentation de
l’entreprise/idem secteur
Ratio de progression du pouvoir d’achat : indice des salaires/indice des prix
14/04/2007 Page : 41/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Ratio de hiérarchie des salaires : salaire moyen catégories les moyens payés/salaires
moyen catégories aux salaires les plus faibles.
Ratio de promotion : nombre de promotions annuelle/effectif
Cette liste d’indicateurs reprend essentiellement les indicateurs concernant la politique de

rémunération. Concernant le système « paye », des indicateurs de qualité, comptabilisant
les erreurs sur bulletins de salaire par exemple, de délai (nombre de jour de retard de
calcul et de virement de la paye, etc.) et de coût (coût moyen d’un bulletin de salaire, par
exemple), peuvent être retenus. S’agissant du contrôle de la masse salariale, plusieurs
méthodes sont envisageables :
la méthode des écarts qui, à l’instar des écarts sur chiffre d’affaires en contrôle de
gestion commerciale, constatent et analysent des écarts sur prix (salaires) ou sur
quantités (effectifs) ;
la méthode globale consistant à décomposer le pourcentage d’évolution de la masse
salariale sur deux années, en sous-effets, exprimés en %, expliquant cette évolution.
Analyse de la masse salariale :
% global d’évolution de la masse salariale année N/N-1

=
Augmentations collectives et catégorielles
+
Augmentations individuelles (glissement, vieillissement, technicité)
+/-
Effet de report (déport si négatif)
Incidences de l’année précédente sur l’année en cours
+/-
Effet d’affectifs
Incidence des variations dans le nombre de salariés de l’entreprise
+/-
Effet de structure
Incidences des changements dans la composition des catégories Ex rapport cadres/ouvriers
+/-
Effet de noria
Incidences des entrées et sorties de personnel en cours d’année
Indicateurs de climat :
Le climat social peut être apprécié à partir de plusieurs indicateurs :

Le turnover : L’idée générale est qu’un nombre important de départs du personnel traduit
un climat social défavorable. Cependant, dans certains secteurs d’activité, des taux de
turnover importants, peuvent être considérés comme normaux.
Par exemple, les grands cabinets d’audit internationaux, sont habitués à un fort turnover de
leurs consultants juniors. Certaines entreprises jugent qu’il s’agit d’un élément positif. Cela
permet de « mettre du sang neuf » dans l’entreprise… Il n’en reste pas moins que pour
14/04/2007 Page : 42/178
Version 1.0
MRH ISCAE
beaucoup d’entreprises, le turnover est un facteur de dysfonctionnements. Il peut s’avérer

coûteux (coûts de remplacement, de formation et d’apprentissage, coûts de non vente, de
perte de clientèle, …), il peut être nuisible à la qualité et au service clientèle. Il existe des
cas où la clientèle est très attachée à la stabilité de ses interlocuteurs.
Indicateurs de turnover :
Turnover :
Nbre de départs durant l’année/effectif moyen
Nbre de départs associés à un motif /effectif moyen
Taux de démission :
Total des démissions/total des départs
Mesure de stabilité :
Nombre de présents au bout de N mois/Nombre d’embauchés il y a N mois
Ancienneté moyenne du personnel
L’absentéisme : il est également coûteux et source de dysfonctionnements. Comme le

turnover, il génère ses coûts cachés. Il convient de l’étudier en comparaison dans le temps
et dans l’espace (par rapport à l’ensemble des établissements du groupe, au secteur
d’activité, etc.).
Taux d’absentéisme :
Heures d’absence sur la période /Heures théoriques sur la période
Heures d’absence/effectif inscrit*Heures théoriques
Heures d’absence – absentéisme de longue durée/idem
Mesure de gravité :
Durée totale des absences /effectif
Durée moyenne : Nbre total d’heures d’absence/Nbre d’absences
Nombre d’absences/effectif
Nombre d’absents sur effectif
Les indicateurs de conflictualité qui traduisent une dégradation du climat et peuvent être
annonciateurs de crises graves.
Fréquence : Nombre de manifestations d’antagonisme ouvert.

Extension : Nombre de personnes ayant suivi le mouvement
Intensité : Nombre d’heures ou de journées de travail perdues
Taux de propension pour la grève: Nombre d’h ou j perdues pour faits de grève /
Nombre de salariés des établissements concernés par le conflit
Taux de concentration : Nombre de grévistes / effectifs sur la période
Intensité conflictuelle : Nombre de j ou d’h perdues / Nombre de grévistes
Autres indicateurs de crise :
14/04/2007 Page : 43/178
Version 1.0
MRH ISCAE
Multiplication des incidents de production (erreurs, altercation…)

Augmentation du nombre d’accidents de travail
Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, Revendications des
représentants du personnel…)
La mesure de la satisfaction du personnel. Il s’agit généralement de réaliser une enquête

d’opinion annuelle auprès du personnel sur l’état de leur satisfaction au travail, en général
(calcul d’un score global) ou vis -à-vis d’aspects particuliers (rémunération, formation, …).
Chaque entreprise peut concevoir son propre questionnaire. Le MSQ (Minnesota
Satisfaction Questionnaire) est un questionnaire sur le niveau de satisfaction du personnel
traduit en 20 items.
La mesure de l’implication du personnel : plus rare dans son utilisation en tant qu’indicateur
de tableau de bord, cet indicateur peut permettre de mesurer le degré d’implication du
personnel, à travers un score global.
Le célèbre OCQ (Organizational Commitment Questionnaire) est un questionnaire

d’implication organisationnelle utilisé pour mesurer l’implication du personnel.
Précisons par ailleurs que certaines entreprises nord-américaines tentent, au moyen

d’échelles d’attitudes, d’apprécier le niveau d’alignement de la stratégie, qui traduit la
connaissance mais également, l’adhésion du personnel à la stratégie de l’entreprise en
utilisant des outils pour sonder le climat social.
Indicateurs de mesure du risque professionnel :
Enfin, plusieurs indicateurs concernant les risques professionnels et la santé au travail

peuvent être suivis.
Exemples d’indicateurs de risque professionnel :

Accidents de travail :
Taux de fréquence avec incapacité permanente
Nbre d’accident avec IP/Nbre d’h travaillées * 1000000
Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de jours perdus / Nbre d’h
travaillés * 1000
Dans tout ce qui précède, nous avons retenu des exemples d’indicateurs de gestion sociale,
utilisables dans des tableaux de bord de pilotage ou de reporting, voire dans une grille
d’audit social. Cette présentation ne prétend aucunement à l’exhaustivité. De même, ces
indicateurs n’ont d’intérêts que positionnés dans leur contexte, dans le temps et dans
l’espace. Enfin, en matière d’indicateurs, comme plus généralement, de tableaux de bord, il
14/04/2007 Page : 44/178

Version 1.0
MRH ISCAE
n’existe pas de modèles prêts à l’emploi, chaque entreprise relevant d’une problématique
de gestion et d’un contexte spécifique, le « sur-mesure » est de rigueur.
C’est pour cela, qu’il convient de bien respecter les principes méthodologiques détaillés
précédemment dans la phase de conception de tableaux de bord sociaux.
III Présentation de la société SAMIR
III-1 Secteur d’activité
Malgré les recherches sur les énergies nouvelles, les énergies propres ou sur les énergies
recyclables, le pétrole restera encore pendant bien des années une énergie primordiale
pour le bien-être et le fonctionnement des sociétés industrielles et économiques de la
planète, de par ses nombreuses applications : textiles, énergétiques, matières plastiques.
Aussi, pour contenter ces demandes sans cesse en augmentation, il faut prospecter,
exploiter, transporter et transformer ce précieux liquide, et ceci n’est possible qu’avec des
structures performantes et capables de répondre aux besoins du marché et aux attentes
des consommateurs.
III-2 Le marché Pétrolier
Le pétrole fut découvert il y a environ 4000 ans en Mésopotamie (actuellement l’Irak) sous
la forme d’un liquide visqueux lampant, suintant de roches affleurantes. On le retrouve, il y
a environ 150 ans, sous forme lampante dans les mines de charbon en Europe (Allemagne)
où il sera exploité en même temps.
Après avoir épuisé ce mode d’exploitation, il a fallu passer au système d’exploitation par
forage.
C’est le début de l’ère du pétrole :
L’industrie du pétrole a véritablement débuté en 1859, lorsque Edwin DRAKE creuse le
premier puits de pétrole à Titus ville, en Pennsylvanie (U.S.A.).
Depuis, l’ « or noir » est devenu une source d’énergie indispensable et les forages se sont
multipliés dans le but de couvrir les immenses besoins en hydrocarbures de la planète pour
l’industrie, mais aussi pour les particuliers avec les applications les plus diverses (textiles,
hydrocarbures, automobile, matières plastiques …).
Cette mutation a eu pour conséquences la multiplication des industries travaillant pour la
recherche, l’exploitation et le transport de ce produit. De nombreuses sociétés travaillent
actuellement pour le raffinage du pétrole, et parmi elle la société anonyme marocaine de
l’industrie du raffinage.
En lien direct avec le marché du pétrole, l’évolution de la société LA SAMIR suit celle de ce
dernier, tantôt victime, tantôt bénéficiaire des cours du baril, du dollar ou encore des
situations politiques conflictuelles des pays producteurs (cf. la Guerre du Golf…).
14/04/2007 Page : 45/178

Version 1.0
MRH ISCAE
III-3 Activités
La SAMIR est présente dans 3 activités à savoir : le raffinage, l’exploration -production,

et le Trading :
-Raffinage
Est considéré comme étant la plus importante de la société, la SAMIR dispose de

deux raffineries, une sur Mohammedia dont la capacité est de 6,5 Mt/an, et l’autre à Sid
Kassem qui a une capacité de 1,5Mt/an ajoutée à cela une capacité de stockage de
produits pétroliers de 300 .000 tonnes au terminal de Mohammedia et 23.000 tonnes au
dépôt de tanger.
SCHEMA DE RAFINNAGE
Propane
Butane
Conversion
D istilla tio n
Pétrole brut Désulfuration
GO 350
Désulfuration
GO NORMAL
COMPLEX DES
HUILES
D’une capacité de 6.250.000 tonnes; la raffinerie de Mohammedia se compose d’unités

principales et d’unités annexes destinées à l’amélioration de la qualité des produits. Les
principales unités de la raffinerie sont :
14/04/2007 Page : 46/178
Version 1.0
MRH ISCAE
Unités de fabrication des grands produits.

Un complexe de fabrication des huiles, bitumes et paraffines.
Installations off sites comprenant :
o Un parc de stockage de pétrole brut, des produits finis et semi
finis.
o Deux centres thermoélectriques pour produire les différentes
utilités : vapeur, électricité, eau déminéralisée, air comprimé,
etc.
o Des équipements de traitement des eaux résiduaires.
-Exploration –production
La première découverte de pétrole brut a eu lieu en 1934 à Sid Kassem. Depuis, de

nombreux bassins ont été explorés par la société et 330 puits ont été forgés permettent
d’atteindre une production cumulé en 2003 de plus de 2,5millions de tonnes de pétrole brut
et 1 milliard m3 de gaz naturel.
Actuellement, la SAMIR exploite plusieurs puits dans le Gharb et à Essaouira. La

production est de 10.000 tonnes par an de pétrole brut et de 20 millions de Nm3 de gaz
naturel.
Au niveau de l’exploitation, LA SAMIR a lancé la réalisation de 360 km de sismique 2D et le
forage de quelques puits dans la région de Sidi Kacem.
L’investissement pour ces travaux est de 50 millions de dirhams pour les années 2002-
2003.
Les études d’analyse et de diagnostic,menées,notamment,en collaboration avec
Svenska,une société filiale du groupe corral,ont démontré que l’exploration pétrolière au
Maroc,tout particulièrement en offshore,présente de réelles opportunités.
-Trading
La nature de l’activité de la SAMIR fait qu’elle est amenée en permanence à

s’approvisionner auprès de différents pays producteurs de pétrole brut. Elle réceptionne
mensuellement 5 pétroliers et elle importe également des produits finis comme le gasoil,
jet fuel, bitumes et les essences.
Pour ce qui est de l’exportation, elle est essentiellement concentrée sur le Naphta,
fuel –oïl, bitumes et les huiles lubrifiantes.
A cela s’ajoute une activité secondaire, celle de la fabrication de bouteilles de gaz à
l’usine de Sidi Kassem.
III-4 Produits
La SAMIR achète le pétrole brut et le raffine afin d’obtenir les produits suivants :
14/04/2007 Page : 47/178
Version 1.0
MRH ISCAE
¾ Gaz Liquéfié (GPL) : Il s’agit essentiellement du propane

et du butane.
¾ Essence (carburant) : Il existe deux qualités d’essences
pour automobile : Super sans plomb et le supercarbant.
¾ Kérosène ou jet : Produits destinés à l’aviation.
¾ Gasoil: Carburant des moteurs diesel.
¾ Fuel : Combustible consommé dans les fours et les
chaudières industrielles.
¾ Les huiles:Produits destinés à la lubrification des machines
pour réduire les frottements entre les parties en
mouvement.
¾ Bitumes: produits faits pour le revêtement des routes ou
terrasses.
¾ Paraffine: sous-produit du raffinage des huiles de pétrole
(destiné soit pour la fabrication des bougies, paraffine
alimentaire ou paraffine industrielle contre l’humidité.
III-5 Situation énergétique au Maroc
♦ La stratégie énergétique nationale repose sur quatre objectifs :
-Objectif économique
Fourniture d'une énergie à moindres coûts pour améliorer la compétitivité de l'économie

nationale;
-Objectif géopolitique et stratégique
Garantir la sécurité de l'approvisionnement et l'indépendance énergétique du pays;

-Objectif environnemental
Assurer la protection de l'environnement;

-Objectif social
Garantir à chaque citoyen l'accès à l'énergie.

La tâche de l'Etat consiste, dans le cadre de ces objectifs, à réguler, adapter l'offre et la
demande et garantir la pérennité du service public quand c'est nécessaire.
Les prévisions basées sur des scénarios moyens de développement économique tablent sur
14/04/2007 Page : 48/178

Version 1.0
MRH ISCAE
des besoins en énergie primaire atteignant 15 millions de tonnes équivalent pétrole (TEP),
hors énergie traditionnelle, à l'horizon 2010
♦ Un espoir raisonnable de découverte de nouveaux gisements :

Le nouveau Code des Hydrocarbures a permis d'insuffler une dynamique nouvelle à
l'exploration pétrolière. Il incite les majors à s'intéresser au Maroc et, tout particulièrement,
à son offshore. Cependant, aucune découverte d'importance n'a encore été faite. Mais un
espoir raisonnable est de mise. La multiplication des forages ces dernières années
augmente les chances de découverte de gisements. A fin 2002, il a été délivré une
cinquantaine de permis d'exploration et une dizaine de permis de production valides jusqu'à
fin 2005.
Les permis et autorisations de reconnaissance s'étalent sur près de 362 227 km2 dont 85%
en offshore. Les principales sociétés participant aux recherches sont des majors comme
Shell et Total ou des compagnies de moindre envergure comme Cabre, Taurus, Vanco,
Lasmo, Enterprise Oil, Kerr Mc Gee, Energy Africa, Anshuts, Conocco et Maghreb Pétroleum
Exploration. La Samir est la seule société marocaine à participer aux explorations. Seize
concessions d'exploitation sont en cours dont 13 dans la région du Rharb-Prérif.
L'activité de l'Onarep - Office en charge de l'exploration pétrolière - et de ses partenaires

vise à encourager les études de réévaluation des potentialités pétrolières des principaux
bassins sédimentaires marocains. L'Onarep poursuit activement ses actions de promotion
auprès des prospects étrangers.
Organisation de l’entreprise
III-6 Aperçu historique
A l’instar des pays soucieux de leur développement, le Maroc pays non producteur de
pétrole a décidé d’assurer la maîtrise de ses besoins énergétiques.
Dans ce cadre, l’Etat a décidé de créer une raffinerie marocaine, cette dernière
naquit d’une convention signée en 1959 entre l’Etat représenté par le bureau des Etudes
et des Participations Industrielles (BEPI) et l’Office Italien des Hydrocarbures « centre
national hydrocarbure » représenté par sa filiale ANIC.
Cette raffinerie prit la dénomination de Société Marocaine et Italienne de raffinage,
qui a changé sa raison après la marocanisation de son capital en 1973 pour devenir la
« société anonyme marocaine de l’industrie du raffinage » qui a comme objet social le
raffinage du pétrole brut, l’industrie de transformation du pétrole et généralement toute
activité relevant de l’industrie pétrolière destinée à satisfaire en priorité les besoins
intérieurs du marché marocain.
14/04/2007 Page : 49/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Les principales étapes de l’évolution de LA SAMIR sont :
1959 : la raffinerie Mohammedia était construite par la filiale de l’ANIC en partenariat

avec le Bureau des Etudes et des Participations Industrielles (BEPI).
1961 : démarrage de l’activité de LA SAMIR à Mohammedia (1250 000 t/an).
1972 : Année de démarrage de la première extension de la raffinerie ; LA SAMIR porte
sa capacité de traitement du pétrole brut de 1250000 à 225000 tonnes par an.
1973-1974 : LA SAMIR procède à la marocanisation de son capital à l’instar des autres
entreprises dans le pays.
1975 : LA SAMIR décide de construire une nouvelle raffinerie complète d’une capacité de
traitement de 4000000 tonnes de pétrole brut par an.
1979 : Apres cette dernière réalisation des huiles, la capacité globale de LA SAMIR est de
6250000 tonnes par an.
1984 : Le complexe de fabrication des huiles, construit début des années 80, démarre à
Mohammedia avec une capacité de production de 1300000 tonnes d’huiles de base par
an.
1995 : LA SAMIR est introduite en bourse à hauteur de 25% de son capital social.
1997 : Le groupe CORRAL acquiert 60.9% du capital LA SAMIR.
1998 : Le groupe CORRAL rachète encore la part détenue par l’Etat ; le restant des
actions a été en deux temps aux salariés.
1999 : A lieu la fusion absorption de la société Chérifienne des Pétroles (SCP)
appartenant au groupe Corral par LA SAMIR.
2004 : Le roi Mohammed IV a présidé à l’examen de la stratégie pétrolière du royaume
qui concerne l’exploration production pétrolière.
Fin 2004 : CORRAL s’engagement à moderniser LA SAMIR, un investissement dont
l’enveloppe global s’élève à de 6 milliards de dirhams. Cette convention a fait l’objet de la
signature d’une convention de mise à niveau entre l’Etat marocaine et LA SAMIR.
L’entrée en service de ces nouvelles unités industrielles a été prévue en 2008.
2005 : LA SAMIR vend sa part de participation dans Somirgry un gain de 15 millions de
dirhams a été le fruit de cette opération du retrait du groupe Somepi.
III-7 Fiche signalétique
Raison sociale : Société Anonyme Marocaine d’Industrie de Raffinage.

Forme juridique : Société Anonyme.
Date de constitution : 1er janvier 1959.
Capital social : 1.189.966.500 dhs.
Actionnariat : CORRAL66.72%), PUBLIC à travers la Bourse (33.28%).
Effectif actuel Samir: 1117 agents statutaires.
Registre de commerce : B.P.91, Mohammedia.
Numéro de patente : 36.404.860.
Identification fiscale : 03100228.
14/04/2007 Page : 50/178
Version 1.0
MRH ISCAE
Affiliation à la CNSS : 1417395.

Téléphone : 023-32-42-01 /42 ; 023-32-74-80/87.
Fax: 023-31-69-56 ; 023-31-71-88.
Adresse : B.P.89, Route côtière11, Mohammedia, Maroc..
La production : Propane et butane, Essence super et ordinaire Kérosène et jet
feu, Gasoil, Fuel-oil, Huiles lubrifiantes, Butine.
III-8 Missions et valeurs
Avec 64,73% des parts, le groupe Corral Holding est le principal actionnaire de la Samir.
Nos filiales sont surtout présentes dans les activités gazières. Notre organigramme répond
à des exigences de cohérence avec nos missions et nos valeurs. Nous rappelons enfin
quelques faits marquants d'une histoire, celle de la Samir, qui a commencé en 1959, trois
ans après l'indépendance du Maroc.
S a m i r a t ou jo u r s e u e t a u r a t ou j ou r s u n d o u b l e p roj e t é c on o m i q u e e t
s oc i a l :
Conciliant la nécessité de son propre développement et les aspirations de ses

collaborateurs. Nous pratiquons une politique sociale d'avant-garde qui valorise l'homme et
lui offre les conditions propices à son épanouissement personnel et à son développement
professionnel.
T r oi s mi ss i on s et troi s v a l e u rs :
Les trois missions sociale, économique et environnementale forment un tout qui s'adosse
sur trois valeurs-clés :
♦ Orientation client ;
♦ Ethique ;
♦ valorisation des ressources humaines.
III-9 Organigramme
14/04/2007 Page : 51/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Directeur Général
Projet Upgrade &

Grand Projets
DGA Ventes, DGA

DGA Administration
Approvisionnement
Raffinage & Finances
& Distribution
Stratégie &
Coordination et Production Planning
Secrétariat du Comptabilité
& Distribution & Finance
Conseil
Maintenance Business
Ingénierie Analysis Ressources
& Intégration & Trading Humaines
Upgrade
Services
Hygiène Techniques Commerciale
& Sécurité Système
d’Information
Raffinage SK Etude et
Achat relations
& contrats Communication
internationales
Audit et
Affaires
prévention
Juridiques
de risques
14/04/2007 Page : 52/178

Version 1.0
MRH ISCAE
D'une capacité de 6 250 000 tonnes, la raffinerie de Mohammedia se compose d'unités

principales et d'unités annexes destinées à l'amélioration de la qualité des produits. Les
principales unités de la raffinerie sont :
o Unités de fabrication des grands produits
o Un complexe de fabrication des huiles, bitumes & paraffines.
Installations des sites comprenant :
o Un parc de stockage de pétrole brut, des produits finis et semis finis.
o Deux centrales thermoélectriques pour produire les différentes utilités :
vapeur, électricité, eau déminéralisée, air comprimé, etc.
III-10 Chiffres clés
C h i f fr e s opé r a t i o n n e l s : U n e c a p ac i t é d e r a f f i n a g e d e p rè s d e 8 m i l l i on s
d e t on n e s ; La Samir a une capacité de raffinage de 7 750 000 tonnes et une production
de plus de 5 millions de tonnes, tous produits confondus. Elle est présente dans la
distribution grâce à un partenariat avec la Somepi.
Chi f fr es f i n an ci er s : 268 66 mill iards de dirh ams de chiffre d' affaires Le

chiffre d'affaires de la Samir est de 15,8 milliards de dirhams en 2005, son résultat net de
398 millions de dirhams et ses charges d'exploitation de 15,3 milliards de dirhams.
Chi f fr es socia ux : La répartition des effectifs dégage un taux d'encadrement de

15%. : La politique sociale a pour objet de faciliter la vie du personnel à travers des actions
sociales d'avant-garde.
III-11 Les principaux clients et fournisseurs
Les principaux
Les principaux
La SAMIR clients
fournisseurs
Les sociétés de distribution

SHELL
TOTAL
Emirats Arabes Unis MOBIL
Nigeria PETROM
Gabon PETROMIN
Congo SOMEPI
Angola SOMAP
14/04/2007 Page : 53/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Libye AFRIQUIA
Algérie Raffinage de pétrole brut PNA
L'Arabie Saoudite ZIZ
L'Irak CMH
L'Iran ATLAS SAHARA
Koweït CPHM
Les sociétés routières et
industrielles consommatrices
des bitumes et paraffines :
COLAS, SAPERAI
Les sociétés de gaz :
SALAMGAZ,SHELL BUTAGAZ
IV Etude de l’existant
IV-1 Objectif de la phase de diagnostic
L’objectif de cette phase était de collecter les données nécessaires à la compréhension et

l’identification des difficultés de gestion opérationnelle rencontrées par les utilisateurs à la
DRH de la SAMIR en matière de gestion de l’information, des difficultés d’identification et
d’exploitation des informations, leurs besoins en moyens de suivi et de pilotage RH et enfin
leurs attentes par rapport au TDB RH. Les données collectées aideront à confirmer ou
infirmer les hypothèses de départ de notre recherche. Pour ce faire, plusieurs méthodes et
outils de collecte des données ont été utilisés.
IV-2 Présentation du diagnostic de l’existant
Compte tenu de ce tour d’horizon de la société SAMIR relatif à sa restructuration, sa

modernisation et sa volonté d’atteindre le niveau d’excellence dans la réalisation de ses
performances plus particulièrement celles liées à la gestion sociale et sa décision de mettre
en place un système de suivi et de pilotage de ses activités RH, nous allons revenir à notre
problématique à savoir l’élaboration d’un tableau de bord RH et les « bons »
indicateurs dont la société SAMIR a réellement besoin pour piloter sa gestion sociale en
garantissant une exploitation aisée et une utilisation simple à des fins réactives et
14/04/2007 Page : 54/178
Version 1.0
MRH ISCAE
prévisionnelles afin d’accroître la qualité de ses actions et de ses décisions entreprises ainsi
que la performance de sa gestion RH tout en répondant efficacement aux attentes des
différents utilisateurs.
Nous partons de l’hypothèse que le tableau de bord RH représenté par des indicateurs de
mesure permettant le suivi des activités RH n’existe pas encore à la SAMIR. Il n’existe pas
d’indicateurs formalisés, connus, partagés et édités régulièrement. Par contre, les activités
RH sont conduites par le biais de d’autres types de documents de reporting et de pilotage
qui ne sont pas forcément basés sur les indicateurs.
Notre analyse est plus focalisée sur les difficultés rencontrées en matière de gestion
opérationnelle RH, en matière de moyens de reporting et de pilotage, en matière
d’utilisation des moyens existants, de leur pertinence ainsi que les attentes de ses
différents utilisateurs par rapport aux outils et indicateurs de pilotage, de reporting,
d’information et de prévisions qui seront les éléments de base du nouveau tableau de bord.
Comme outil d’analyse nous rappelons que nous avons utilisé les entretiens (Focus Group,
Entretiens face à face, Entretiens téléphoniques). Notre objectif est limité au recueil des
besoins des utilisateurs en matière de TDB social, à l’analyse de l’existant portant sur les
outils de reporting et de pilotage social, le niveau de pertinence des mesures directes
affichées par ces outils, les Systèmes d’Informations RH associés ainsi que son niveau de
satisfaction des besoins des utilisateurs RH (Gestion opérationnelle RH, Obtention des
données RH, Traitement des données RH, exploitation des données RH).
Pour ce faire et compte tenu de la diversité des méthodologies et des démarches abordées
dans la littérature, nous estimons indispensable de répondre à ces questions relatives à
l’élaboration d’un tableau de bord RH en faisant une analyse comparative avec le référentiel
conceptuel identifié à travers la revue de littérature de notre recherche.
14/04/2007 Page : 55/178

Version 1.0
MRH ISCAE
IV-3 La méthodologie
Nous avons choisi l'enquête par focus group et entretien à usage principal pour notre
recherche dont l'entretien (collectif et individuel) constitue le mode de collecte principal de
l'information. Cet usage suppose que les hypothèses aient été constituées et coordonnées
en modèles explicatifs. Dans ce cas, le plan d'entretien, lui-même structuré, sera élaboré
pour que les données produites puissent être confrontées aux hypothèses.
IV-4 Outils de collecte des données
Pour la réalisation d’un travail de recherche, on se trouve confronté à un choix diversifié

quant aux outils de collecte des données.
Les outils de recherche que nous avons utilisés dans notre présent travail sont les
suivants :
IV-4-1 Analyse documentaire
Cette technique de base était la première à être utilisée dans notre travail de recherche.
Elle a porté essentiellement sur la prise de connaissance des différentes informations
disponibles utiles au travail de recherche à savoir :
Identification du contexte de la SAMIR.

Collecte des informations sur l’entreprise.
Collecte des informations sur la RH à la SAMIR.
Collecte des informations sur le processus et les procédés de gestion RH à la SAMIR.
Collecte des informations sur les données gérées par la RH
Collecte des informations sur l’exploitation des données par la RH.
Collecte des informations sur les indicateurs actuels utilisés à la RH.
Identification des outils de reporting et de pilotage existant (SIRH, Bilan Social…).
IV-4-2 Questionnaire
En partant de la définition d’un questionnaire en tant que séquence logique et organisée de

questions soumises aux individus interrogés dans le cadre d'une enquête où dans une
démarche de collecte de données et si nous conduisons ce travail de recherche en
14/04/2007 Page : 56/178

Version 1.0
MRH ISCAE
commençant par un questionnaire, nous gagnerons un avantage à savoir une préparation

bien faite des personnes concernées suffisamment à l’avance. Par contre cette technique
peut présenter un grand inconvénient puisque les informations et feedbacks ne sont pas
recueillis à chaud et les réponses peuvent être biaisées.
Le questionnaire présente toutefois deux grands avantages :
Les personnes à interviewer sont capables de s’exprimer correctement et librement à

l’aide d’un questionnaire.
Le questionnaire suscite aisément l’intérêt des enquêtés.
Les questionnaires jouent un rôle de premier plan dans la démarche de collecte de

données. Un questionnaire bien conçu permet de recueillir des données en toute efficacité
et sans grand risque d'erreur. Dans notre travail de recherche, je me suis posé les
questions suivantes qui m’ont véritablement aidé à construire efficacement mon
questionnaire :
Pourquoi mène-t-on cette enquête?

Qu'ai-je besoin de savoir? les difficultés des utilisateurs, leurs besoins, leurs attentes
et leur perception générale ?
Comment l'information sera-t-elle utilisée?
Quel degré d'exactitude et de fiabilité de l'information doit-on viser?
Le questionnaire élaboré dans notre thèse se composait des questions suivantes :
1. Quelles sont vos attributions et les principales activités que vous gérez?
2. Avez-vous des objectifs assignés respectivement aux tâches qui vous sont confiées?
3. Comment faites vous pour piloter vos activités et savoir ou vous en êtes par rapport
à vos objectifs ?
4. Quelles sont les informations et données que vous gérez ?
5. Quelles sont les difficultés qui se posent pour avoir et collecter l’information ?
6. Comment faites-vous aujourd’hui pour exploiter l’information, y a-t-il des outils de
reporting que vous utilisez?
7. Quelles sont les difficultés opérationnelles que vous rencontrez en matière
d’information?
8. Quelles sont les difficultés rencontrées pour l’exploitation des dossiers de
personnel ?
9. Quelles sont les attentes par rapport aux TDB RH qui seront mis en place ?
14/04/2007 Page : 57/178

Version 1.0
MRH ISCAE
10. Quelles sont les contraintes de génération et d’utilisation des outils de pilotage,
Voyez vous des contraintes qui risquent de compromettre la mise en place du projet
TDB RH?
11. Quel est le degré de pertinence et d’utilité des mesures déjà en place? Sont elles
formalisées ?
12. Quel est le degré de réponse du SIRH de la SAMIR à vos besoins en matière de
reporting et pilotage ?
13. Quel est le niveau d’accessibilité, de partage et d’exploitation des outils et moyens
de reporting déjà en place ?
Etant donné que nous nous inscrivons dans une démarche de recherche qualitative et au
lieu d’envoyer ce questionnaire dès son élaboration à toute personne à interviewer puis la
rencontrer en entretien direct, nous avons jugé judicieux de l’utiliser séance tenante lors
des Focus Group en premier lieu en tant que guide d’entretien. Quand les 6 Focus Group
planifiés ont été achevés, nous avons utilisé le même questionnaire pour compléter les
informations recueillies et les enrichir dans les deux situations qui restent à savoir les
interviews en face à face et le questionnaire télé administré utilisé essentiellement dans le
cas des contraintes majeures de disponibilité des personnes interviewées. Lors des focus
group et des interviews, d’autres questions portant sur des sujets spécifiques ou sur
l’approfondissement des questions existantes ont eu lieu.
Le guide de l’entretien élaboré comprend un ensemble de questions organisées autour des

axes que l'on souhaite explorer visant à maximiser l’information obtenue sur chaque thème.
L'élaboration du plan de chaque interview constitue une étape supplémentaire dans le
processus d'établissement de l'enquête. Ainsi nous avons constitué notre guide d’entretien
composé de 13 questions centrales susmentionnées.
Les thèmes qui ont été identifiés sous forme d’axes d’exploration et d’analyse sont :
Thème 1 : Processus de gestion de l’information RH
L’objectif de ce thème est de collecter les informations permettant de répondre aux points
suivants :
14/04/2007 Page : 58/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Identification des activités concernées.

Identification des informations gérées.
Comment sont elles obtenues ?
Comment sont elles traitées ?
Quelles sont les difficultés rencontrées en matière d’information ? Pour quelles
activités RH ?
Ce thème comprend les questions suivantes : Q 3, Q4, Q5, Q6, Q7, Q8
Thème 2 : Outils de reporting et de pilotage
L’objectif de ce thème est de collecter les informations permettant de répondre aux points
suivants :
Quels sont les moyens de reporting existants ?

Comment sont ils préparés, diffusés ?
Est-ce qu’ils répondent aux besoins des utilisateurs en matière de reporting?
Quelles sont les contraintes qui s’opposent à la construction d’un ensemble
d’indicateurs de mesures permettant un meilleur reporting (alimentation, traitement,
construction et mesure des indicateurs, exploitation, lourdeur de la gestion)?
Quels sont les systèmes d’informations utilisés ?
Quelles sont les informations gérées par ses SI ?
Est-ce qu’ils apportent les informations recherchées ?
Y a-t-il de contraintes pour l’utilisation et l’exploitation des SIRH à des fins de
reporting?
Y a-t-il d’autres outils de reporting utilisés ?

Ce thème comprend les questions suivantes : Q6, Q10, Q11, Q12, Q13
Thème 3 : Exigences et attentes des utilisateurs
Quels sont les besoins des utilisateurs ?

Quelles sont les attentes des utilisateurs par rapport à un tableau de bord RH
amélioré ?
Ce thème comprend les questions suivantes : Q1, Q2, Q9, Q10
Sachant que la SAMIR ne dispose pas à l’heure d’aujourd’hui d’un tableau de bord RH, cet
axe de travail sera au cœur de notre recherche et le véritable point de départ de la
14/04/2007 Page : 59/178

Version 1.0
MRH ISCAE
construction de notre tableau de bord puisque’il s’agit d’élaborer un cahier des charges
recensant les besoins des utilisateurs.
IV-4-3 Interviews sur place
L’entretien ou l’interview est une technique d’évaluation durant laquelle une ou plusieurs
personnes posent des questions à une ou plusieurs personnes afin de rassembler de
l’information et des connaissances sur un sujet particulier.
C’est une communication orale, ayant pour but de transmettre des informations de
l’interviewé à l’interviewer. Cette méthode se distingue par son caractère direct et
relativement informel. L’interviewé apporte en effet sa contribution au sujet par des
réponses orales à des questions énoncées par un interlocuteur présent face à lui. Il s’agit
donc du procédé de restitution d’information. Nous allons utiliser l’entretien semi-structuré
(sous forme d’entretiens sur place et d’entretiens téléphoniques). Il se caractérise par la
combinaison de quelques questions fondamentales qui charpentent le déroulement de
l’entretien et d’une série de questions secondaires, que l’on choisira de poser ou non en
fonction de l’évolution de l'entretien. L’interviewer dispose de plus de latitude afin de
s'adapter au contexte (environnement, personnalité du sujet, etc.).
Notre choix de cet outil de diagnostic est dicté par le fait que la population la plus
concernée (la DRH) peut être représentée par des personnes relevant de chaque domaine
d’activité RH.
Nous allons utiliser l’entretien individuel comme l’un des moyens de collecte de
l’information. Quant au nombre d’entretiens que nous allons mener, il obéit à deux critères
:
Pour récolter l’information nécessaire et suffisante nous allons compléter les

informations recueillies lors des focus group par des interviews directs avec 25
personnes relevant de la DRH disponibles pour réaliser ce genre d’entretiens sur
place. Ces interviews sont complétés eux aussi par des interviews téléphoniques
avec 10 personnes ayant des difficultés à se rendre disponibles pour faire des
14/04/2007 Page : 60/178

Version 1.0
MRH ISCAE
entretiens directs constituant ainsi une population de 35 personnes interviewées en

total.
Le second critère est le principe de la « saturation » : à partir du moment où les
réponses aux questions commencent à être redondantes et que les entretiens
tendent à se ressembler d’une personne à l’autre.
Cette technique de recherche nous a permis d’avoir un contact direct avec une personne à
la fois, augmenter le taux de réponses aux questions ainsi que la qualité des réponses. Le
contact était très formalisé, le flow de conversation était facile à maîtriser. J’ai rencontré en
entrevues face à face 25 personnes. J’envoyais le questionnaire une journée à l’avance aux
personnes à interviewer de manière à passer le maximum d’entretiens en une journée.
Cette technique était contrainte par la disponibilité des personnes et la possibilité de
trouver un timing de l’entrevue qui convient à la fois à l’interviewé et l’intervieweur.
IV-4-4 Interviews téléphoniques
La contrainte d’indisponibilité des personnes à la société SAMIR était très présente. Pour y
pallier, j’ai fait appel à la technique d’interviews téléphoniques. Je procède par la
récupération des coordonnées des personnes à interviewer, je leur envois le questionnaire
une journée à l’avance et puis on utilise le questionnaire en mode télé administré. Cette
technique présentait l’avantage d’être plus rapide et moins coûteuse que l’interview direct.
La plupart des fois, cette technique a fait appel à des échanges de mails pour éclaircir
davantage certains points avant de commencer l’entretien téléphonique.
IV-4-5 Focus Group
Par rapport à des interviews, la mise en place de focus group s’inscrit dans une démarche
qualitative qui donne la possibilité de dégager une grande multiplicité de points de vue et
de sentiments. Les focus groupes sont utiles pour :
Prendre connaissance et évaluer la diversité des vues et opinions sur notre sujet ;
Donner aux participants la possibilité d’exposer et d’expliquer leurs demandes et
leurs attentes ;
Déterminer le degré de consensus existant sur notre sujet.
14/04/2007 Page : 61/178

Version 1.0
MRH ISCAE
L’essence du focus groupe est d’amener chaque participant à se situer et à réagir par
rapport aux opinions et aux affirmations des autres. Cela permet d’aller plus en profondeur
qu’avec des interviews. En effet, c’est grâce à l’interaction propre aux focus groupes que
chacun peut expliciter sa vision et son opinion selon son propre langage. Les spécificités de
vocabulaire propres à un groupe d’acteurs peuvent d’ailleurs avoir une utilité propre et
méritent parfois d’être recueillies.
Nous avons utilisé cette technique consistant à réunir un groupe de personnes dans un
atelier de travail en présence du correspondant de la société SAMIR. L’atelier de travail se
tient toujours dans les locaux de la société SAMIR de manière à ce que les participants se
sentent en sécurité dans leur entreprise. Le correspondant démarre l’atelier en me
présentant aux différents participants puis chacun se présente à son tour. J’introduits
ensuite l’objectif de l’atelier, le cadre de la recherche dans lequel il s’inscrit, les véritables
contributions de tout un chacun à la réalisation du travail attendu et à l’atteinte de l’objectif
escompté par la SAMIR puis je mets à leur disposition le questionnaire comprenant les
questions séquencées. Je leur donne 10 à 15 minutes pour les lire attentivement de
manière à ce qu’ils se préparent à la discussion en groupe. Afin d’assurer une meilleure
production dans ce genre d’atelier, j’ai proposé à la SAMIR la logistique nécessaire. Le
correspondant n’a ménagé aucun effort pour mettre à ma disposition un paper board, des
crafts et toute la logistique associée. Toute question ambiguë soulevée par le groupe a été
clarifiée par des éléments d’explication et des exemples factuels du contexte de la SAMIR
exprimés par les participants.
J’ai formé des ateliers de travail composé généralement de 10 personnes de manière à

maximiser les échanges et donner à chacun l’opportunité de s’exprimer librement.
Dans la disposition du groupe dans la salle de réunion, j’ai opté pour une table ronde où les
participants étaient très proches les uns aux autres, chose qui facilite et stimule les
discussions et les échanges. La dynamique et l’enthousiasme étaient les mots d’ordre dans
ces ateliers.
14/04/2007 Page : 62/178

Version 1.0
MRH ISCAE
6 Focus Groups ont eu lieu et ont conduit à une collecte très riche des données relatives au
sujet de notre thèse.
IV-5 Population et échantillon
Définir la population, c'est sélectionner les catégories de personnes que l'on veut
interroger, et à quel titre ; déterminer les acteurs dont on estime qu'ils sont en position de
produire des réponses aux questions que l'on se pose.
La taille de l'échantillon
L'échantillon nécessaire à la réalisation d'une enquête par entretien est, de manière

générale, de taille plus réduite que celui d'une enquête par questionnaire, dans la mesure
où les informations issues des entretiens sont validées par le contexte et n'ont pas besoin
de l'être par leur probabilité d'occurrence. Une seule information donnée par l'entretien
peut avoir un poids équivalent à une information répétée de nombreuses fois dans des
questionnaires. La réduction relative de l'échantillon nécessaire à une enquête par entretien
tient donc au statut de l'information obtenue.
Nous nous sommes adressés à une population d’individus qui oeuvrent déjà dans le
processus de la gestion sociale (Gestion RH) qui utilisent au quotidien les informations et
les données RH ainsi que le tableau de bord existant. Nous avons rajouté à cette
population principale, une population des managers opérationnels en tant que clients des
tableaux de bord sociaux.
A travers cette population nous cherchons à avoir des informations qui se complètent, se
croisent mais qui représentent essentiellement la conception et les attentes des différents
utilisateurs du tableau de bord RH.
Nous avons donc choisi de réaliser notre recherche auprès de trois catégories des
utilisateurs de la SAMIR :
14/04/2007 Page : 63/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Catégorie 1 : La direction stratégique (Directeur général & Directeur RH);

Catégorie 2 : Le personnel de la DRH ;
Catégorie 3 : Les managers opérationnels.
Les populations concernées par les différentes méthodes de collecte des données ainsi que
le séquencement de l’utilisation des outils sont comme suit :
Méthode Population concernée Echantillon

1ère méthode utilisée : Managers opérationnels & 6 FG
Focus Group (FG) Utilisateurs de la DRH & 1 FG= 10 personnes en
Directeur RH moyenne
2ème méthode utilisée : Directeur général, 25 personnes en total.
Interviews sur place Directeur RH, Utilisateurs
de la DRH
3ème méthode utilisée : Utilisateurs de la DRH 10 personnes en total.
Interviews téléphoniques
Questionnaire Utilisé dans tout interview Voir méthodes FG et
interviews
En terme de séquencement de l’utilisation des outils et en prenant en compte le critère de

la pertinence des données collectées, leur degré de précision ainsi que le degré de
contribution des participants et après avoir terminer l’analyse documentaire, nous avons
commencé par la technique de focus group en utilisant le questionnaire séance tenante.
Nous avons ensuite réalisé des entretiens directs pour couvrir un niveau de détail plus
approfondi avec les personnes concernées. Nous avons complété cela avec des entretiens
téléphoniques. Le questionnaire a été utilisé comme un guide de base et un point de départ
pratiquement dans tout interview.
Il est à souligner qu’avec l’aide précieuse du correspondant, nous avons ensemble travaillé
sur :
La définition des ordres du jour des différentes rencontres.

L’identification des participants.
Identification des rôles (Facilitateur et observateur dans le focus group par exemple)
La vérification des disponibilités communes des participants.
Invitation des participants.
Elaboration du plan de déroulement des rencontres surtout pour les focus group.
14/04/2007 Page : 64/178

Version 1.0
MRH ISCAE
La synthèse des points discutés lors des différentes rencontres.
Cependant en raison de la charge de travail que cela occasionne, le correspondant ne

pouvait rester pendant toute la durée des entretiens collectifs.
IV-6 La réalisation de l’enquête
L’enquête s’est déroulée sur plusieurs journées réparties selon les disponibilités de la
catégorie cible de l’enquête. Elle s’est déroulée sur place durant le temps de travail pour les
focus group et les interviews sur place. Certains interviews ont eu lieu en dehors des
horaires de travail en raison de l’indisponibilité de certains interviewés et de l’éloignement
géographique de notre lieu de travail (Rabat - Route de Meknes) et du site de l’enquête
(SAMIR - Mohammedia). Ces deux contraintes ont freiné fortement l’avancement de cette
phase d’enquête. Pour pallier à ces deux contraintes majeures, le tuteur de ma thèse (Le
DRH) a désigné un deuxième correspondant de la SAMIR pour accélérer le processus
d’enquête en gérant les disponibilités des interviewés et en organisant les différentes
entrevues. Etant donné que la SAMIR est en pleine modernisation, la DRH ainsi que les
managers étaient très sollicités par les chantiers et les projets engagés occasionnant ainsi
très peu de disponibilités pour réaliser des interviews dans les heures de travail. Le
deuxième correspondant désigné a joué un rôle capital pour trouver des disponibilités
communes entre interviewés et interviewer. Nous tenons à le saluer pour avoir facilité la
réalisation de ces enquêtes. Les focus group ont été effectués dans des salles de réunions
de la SAMIR abritant toute la logistique nécessaire. Les interviews directs ont eu lieu
généralement dans les bureaux des interviewés. Cette proximité de leurs postes de travail
nous a permis de corroborer les propos des interviewés par des demandes de complément
d’informations en consultant des documents et des informations consignés dans des
dossiers papiers ou électroniques conservés dans les bureaux des interviewés.
14/04/2007 Page : 65/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Au début de chaque entretien, nous rassurons les interviewés que les notes restituées des
différents entretiens restent anonymes. La seule identification de la réponse est
l’appartenance à la catégorie de la population sujet de l’enquête.
Ces explications préliminaires sécurisaient les personnes et augmentaient, à fur et à

mesure que se déroulaient les entretiens notre capital confiance.
Les interviewés ont donné des réponses sincères. Ils se sont exprimés parfois avec
mécontentement, cas des cadres RH qui croulent sous la difficulté d’exploitation des
données administratives, et parfois avec joie, cas des cadres RH qui ont salué le projet
d’amélioration et d’élaboration d’un tableau de bord qui prend comme point de départ leurs
propres besoins.
Les interviewés étaient très impliqués et ont participé activement à faire des entretiens une
occasion de partage et d’échange sur les difficultés rencontrées en matière de gestion et de
suivi. Certains d’entre eux n’arrêtaient pas de poser des questions sur la solution à chaque
difficulté exprimée. Nous avons fait en sorte de les rassurer en disant que le tableau de
bord social allié à un bon SIRH permettra de pallier à leurs difficultés et leur fera éviter des
tâches fastidieuses et que leurs besoins seront le point de départ de ce travail.
Certains interviewés ont exprimé une insatisfaction particulière par rapport à la lourdeur
d’exploitation des informations RH. Un interviewé intervenant dans l’activité de recrutement
l’a exprimé de manière directe « Me concernant, les indicateurs que nous utilisons chacun
de son côté laissent à désirer. Ils ne sont pas définis sur la base de nos besoins en gestion
quotidienne. Nous avons besoin d’un tableau de bord comprenant des indicateurs qui vont
nous aider à mieux suivre et maîtriser nos activités et à proposer des actions d’amélioration
à notre directeur ».
IV-7 Présentation quantitative de l’enquête
14/04/2007 Page : 66/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Dans cette partie nous allons présenter une lecture quantitative de l’enquête.
Sur 13 questions du guide de l’entretien, nous avions reçu des réponses à l’ensemble des
questions. D’autres questions contextuelles sont posées aux interviewés afin d’expliquer ou
de réorienter l’entretien. Le tableau ci après représente les questions et le nombre des
réponses par population cible.
Question Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Pourcentage

Q1 1 75 20 98,97%
Q2 2 65 9 78,35%
Q3 2 50 14 68,04%
Q4 1 75 20 98,97%
Q5 1 70 18 91,75%
Q6 1 72 18 93,81%
Q7 1 60 16 79,38%
Q8 2 64 10 78,35%
Q9 2 75 20 100,00%
Q10 2 75 20 100,00%
Q11 2 75 20 100,00%
Q12 2 65 15 84,54%
Q13 1 75 20 98,97%
Ce tableau montre que les interviewés ont répondu à toutes les questions principales du
guide de l’entretien. Certaines questions étaient adressées principalement au personnel de
la RH mais les interviewés des autres catégories ont pris l’initiative d’apporter leurs
14/04/2007 Page : 67/178

Version 1.0
MRH ISCAE
éléments de réponse en tenant compte de leurs relations de travail fortes avec le personnel
RH (dans une relation client fournisseur). Les interviewés qui ne ressentaient pas de
difficultés particulières (par rapport aux questions sur les difficultés de gestion : Q5, Q7,
Q8) n’ont pas apporté de réponses à certaines questions.
La catégorie 1 était concernée plutôt par beaucoup de questions annexes relatives aux
informations et données de pilotage stratégiques. La discussion avec cette catégorie a
porté essentiellement sur les attentes d’un TDB futur et la démarche de son élaboration.
Les interviewés qui n’ont pas de visibilité sur certaines questions (Q12, Q13) ont préféré ne
pas se prononcer.
Globalement nous dirons que le taux des réponses est important et très significatif.
Le graphique suivant reprend les répartitions des réponses de la population cible.
Nombre de réponses aux questions par catégorie
80
70
60
50 Catégorie 1
40 Catégorie 2
30 Catégorie 3
20
10
0
1
7
8
9
10
11
12
13
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Nous classons les questions par intervalle de pourcentage qui ont reçus des réponses dans
le tableau suivant :
14/04/2007 Page : 68/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Classement des questions Numéros des questions Pourcentage ou Intervalle de

pourcentage
1 9, 10, 11 100%
2 1, 4, 13 98,00%
3 5, 6, 12 [84%-93%]
4 2,3,7,8 [68%-80%]
IV-8 Présentation qualitative de l’enquête
Caractérisation de la population enquêtée
Dans notre enquête nous avons fait 25 entretiens directs, 10 entretiens téléphoniques, 6
focus group répartis selon 3 catégories et selon les différents acteurs de l’organisation
concernés par le TDB social :
- Catégorie 1 : Le Directeur Général et le Directeur des Ressources Humaines.
- Catégorie 2 : Les responsables des services RH, les responsables des départements RH,
les cadres et autres membres relevant des différents services RH.
- Catégorie 3 : Les Directeurs des entités centrales, les directeurs adjoints, Les managers
opérationnels intermédiaires (Middle Management).
La caractéristique essentielle de l’échantillon de la catégorie 1 est la maîtrise des

orientations stratégiques RH.
La caractéristique essentielle de l’échantillon de la catégorie 2 est le degré de connaissance

des informations RH manipulées ainsi que l’expérience vécue à la DRH. Les nouvelles
recrues à la RH et les personnes ayant récemment bénéficié d’une mobilité interne vers la
RH n’ont pas fait partie de cet échantillon. Le DRH de la SAMIR nous a beaucoup aidé dans
la constitution de cet échantillon.
La caractéristique essentielle de l’échantillon de la catégorie 3 est l’historique des

expériences vécues avec la DRH en matière de mise à disposition des RH, leur
14/04/2007 Page : 69/178

Version 1.0
MRH ISCAE
développement et la participation à la définition des indicateurs du premier tableau de bord

de la SAMIR.
IV-9 Restitution et analyse des entretiens
Pour la lecture des entretiens nous allons procéder par l’analyse des entretiens des trois
catégories pour ressortir les informations pertinentes relatives aux indicateurs dont chaque
catégorie a besoin en termes de gestion des ressources humaines. Pour ce faire, nous
avons utilisé la technique d’analyse du contenu.
Dans le cadre de la conduite d’une étude qualitative, la technique d’analyse de contenu est
celle qui permet de déterminer, de décrire et d’expliquer objectivement les éléments
significatifs (ou indicateurs) contenu dans un ou plusieurs messages de communication
(expressions verbales ou écrites). Pour faire une analyse de contenu, il faut déjà faire les
entretiens et leur restitution. Elle part du principe que l'entretien n'est pas une fin en soi.
L’analyse de contenu repose sur l’exploitation des entretiens réalisés pour sélectionner et
extraire des informations qui pourront aider à la confrontation entre les hypothèses
formulées dans notre travail et les faits identifiés à travers les interviewés. Analyser un
contenu, c'est rechercher les informations qui sont dans le discours, dégager le sens de ce
qui est présenté, formuler et classer tout ce que contient le discours. L'analyse de contenu
sert à exploiter de façon totale et objective, les données informationnelles que l'on a
retenues ...
Les entretiens avec la catégorie 1 :
Nous allons dépouiller les entretiens avec le DG et le DRH pour présenter les informations
avancées.
Le DG et le DRH au début de leurs interviews ont mis l’accent sur leur engagement fort
dans les actions de modernisation et d’amélioration des outils de travail. Ils ont exprimé
leur profonde volonté de disposer des outils de reporting et de pilotage de la gestion
14/04/2007 Page : 70/178
Version 1.0
MRH ISCAE
sociale permettant de mieux suivre le déroulement des activités RH sans perdre de vue des
objectifs stratégiques escomptés. Ils ont beaucoup mis l’accent sur le niveau d’agrégation
des données permettant de remonter à la direction des tableaux de bord synthétiques tout
en ayant la possibilité de rentrer dans le détail et en profondeur d’un point particulier des
indicateurs en situation d’alerte.
Axe du processus de gestion des informations RH :
Dans son interview, le DRH nous a fait part des difficultés opérationnelles dans la collecte
et la consolidation des informations. Il estime que ses collaborateurs passent « un temps
fou » pour lui préparer une information demandée. Le DRH explique cette situation par le
fait que les données sont saisies sur des systèmes informatiques hétérogènes et qu’aucune
consolidation ne se fait après via une application informatique centrale. L’extraction des
données des différents systèmes informatiques en plus des fichiers et fiches bureautiques
utilisées pour compléter des informations administratives rendent la tâche de consolidation
et de traitement de l’information fastidieuse et consommatrice du temps. Quand il s’agit de
faire des prévisions, le DRH estime que cela fait perdre beaucoup de temps à ses
collaborateurs qui se mobilisent pour collecter les informations de différentes sources, faire
des calculs et des traitements pour générer un tableau de mesure relatif à une année ou
plus.
Axe outils de reporting et de pilotage :
Le DG et le DRH estiment que le TDB est l’outil le plus utilisé pour le reporting et le pilotage
social. Malheureusement la SAMIR n’en dispose pas à l’état actuel. Le DRH nous a informé
que le bilan social existe à la SAMIR et est généré chaque année. Dès son intégration,
explique le DRH, il a conçu le bilan social de la SAMIR en 2005. Il estime que ce moyen de
reporting et de communication mérite d’être amélioré. Pour le DRH, le bilan social ne doit
pas être considéré comme un outil permettant l’action et la réaction. Il insiste sur le fait
que la SAMIR a besoin plutôt d’un outil de reporting et de pilotage permettant l’action, la
réaction et la prévision. Chaque responsable de service extrait des informations des
différentes bases de données, exportent sur des fichiers bureautiques, ajoute des
14/04/2007 Page : 71/178

Version 1.0
MRH ISCAE
informations consignées dans d’autres fiches électroniques puis réalise ses calculs pour
pouvoir déduire quelques mesures à afficher sur son rapport d’activité et sur ses fiches
de synthèses des actions entreprises. Le responsable de département des affaires
administratives se charge de la consolidation pour générer un seul document de la DRH
(rapport d’activité de la DRH, Fiche de synthèse de la DRH).
Toute demande ponctuelle portant sur les informations RH, explique le DRH, est
sanctionnée par un document de réponse comprenant des mesures chiffrées. Ce n’est
pas un travail simple, estime le DRH, cela demande beaucoup d’énergie, de temps et de
patience.
« Certaines personnes relevant de ma direction prennent l’initiative de construire leurs

propres documents de reporting afin de partager avec la hiérarchie leurs réalisations »
avança le DRH.
Pour le DRH, le processus actuel de gestion basé sur les mesures quantitatives et
qualitatives présente beaucoup de dysfonctionnements :
La liste des indicateurs n’est pas connue.

Les indicateurs ne sont pas définis.
Nous ne sommes pas surs de la fiabilité et l’exactitude des calculs faits par les chefs
de service.
Le manque de contrôle et de vérification rigoureux des calculs faits.
Le délai trop long consacré à la validation et la diffusion des mesures.
La plupart des chiffres indiqués sont bruts (Peu de ratio, d’écarts, de représentations
graphiques…).
Les objectifs à réaliser ne donnent pas lieu à des indicateurs de mesure.
Il y a un risque que les utilisateurs jouent sur les chiffres pour n’afficher que de
belles performances.
Les mesures sont sollicitées souvent dans des cas de demandes ponctuelles (études,
comparaisons, décisions urgentes…).
Les mesures prises doivent être définies pour permettre le reporting et le pilotage
des activités RH.
Axe des besoins et attentes :
14/04/2007 Page : 72/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Dans son intervention, le DRH a mis l’accent sur l’importance du TDB social en parcourant
les volets suivants :
Volet climat social :
Le DRH a besoin d’apprécier le climat social. Il a beaucoup parlé du rapport entre les
départs, les absences et le climat social.
Volet rémunération :
Le DRH a exprimé le besoin de disposer des indicateurs d’appréciation de la politique

salariale, de la masse salariale et du système de paie. Pour lui, des indicateurs renseignant
sur la rémunération au sein de la SAMIR doivent figurer dans le tableau de bord.
Volet formation :
Le DRH a par ailleurs insisté sur l’importance de la formation dans le développement des
compétences à la SAMIR. Pour mieux suivre les actions de formations et anticiper sur les
besoins par rapport aux budgets alloués, le DRH estime que dans le tableau de bord, il doit
absolument y avoir des indicateurs renseignant sur le coût, la quantité et la qualité des
formations dispensées.
Volet recrutement :
Pour le DRH, le respect des exigences en termes de qualité, de délais et de budget est tout
à fait fondamental dans une activité de recrutement. Pour lui, des indicateurs renseignant
sur les activités de recrutement sont indispensables.
Volet structurel :
Le DRH a exprimé le besoin de caractériser la structure des effectifs et de l’organisation.
14/04/2007 Page : 73/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Il s’agit pour le DRH de confectionner des indicateurs de position englobant tous les
paramètres qui individualisent de façon durable les hommes dans l’organisation.
Sur la question des priorités en terme d’indicateurs sociaux, le DRH avait répondu
clairement en soulignant les points prioritaires suivants dans l’ordre :
Indicateurs sur le climat social tel que le suivi de l’absentéisme (Quantité, Délai et
coût).
Indicateurs de suivi des effectifs.
Indicateurs de suivi de la formation.
Pour le DG, dans un TDB social destiné à la direction générale, des indicateurs
économiques et financiers doivent y figurer. Il faut, avance le DG, mesurer la contribution
économique des ressources humaines à travers la productivité, l’efficacité, l’efficience.
Le DG estime que le TDB doit être avant tout un outil de communication et d’échange
d’information sans oublier les aspects liés au contrôle, aux prévisions, à la planification et à
la prise de décision.
Nous allons maintenant dépouiller les entretiens avec le personnel de la DRH.
En réponse à la question sur les activités gérées, il ressort des informations avancées les
domaines RH suivants:
Département développement et administration de l’action sociale :
Affaires administratives :
14/04/2007 Page : 74/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Dans cette macro activité, nous retrouvons la gestion administrative du personnel.
Actions sociales :
Dans cette macro activité, nous retrouvons la gestion des prêts, des immobiliers, des
estivages, des hôtels, des restaurants, du transport et des colonies de vacances.
Recrutement :
Dans cette macro activité, nous retrouvons le recrutement interne et le recrutement

externe.
Département développement des ressources humaines :
Rémunération et Gestion de la paie :
Dans cette macro activité, nous retrouvons la gestion des variables de la rémunération et la
gestion de la paie.
Développement RH
Dans cette macro activité, nous retrouvons la formation, l’appréciation des compétences et
des performances, la gestion des emplois et la gestion des carrières.
Affaires générales :
Dans cette macro activité, nous retrouvons la logistique, le bureau d’ordre et la gestion du
parc auto.
Département médecine de travail :
Médecine de travail :
Dans cette macro activité, nous retrouvons la médecine des soins et la médecine du travail.
14/04/2007 Page : 75/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Département de la communication interne :
Communication interne :
Dans cette macro activité, nous retrouvons :
Elaboration de la politique de communication interne

Développement des outils
Journal interne
Manifestations organisées en faveur du personnel
Dans l’organisation actuelle de la RH à la SAMIR, nous retrouvons principalement les

activités RH suivantes :
Gestion des recrutements.

Gestion des effectifs.
Gestion des compétences.
Gestion des emplois.
Ingénierie de Formation.
Gestion de la rémunération.
Gestion de la paie.
Gestion administrative.
Gestion sociale.
Communication interne.
Les interviewés de cette catégorie ont souligné presque à l’unanimité que la collecte et le
recueil des informations et données sur le personnel et sur les actions menées est un
travail fastidieux. Pour des missions d’études ponctuelles demandées par la hiérarchie, ils
ont besoin d’un délai très important pour le faire. Ce qui occasionne une charge de travail
importante. Cela est du selon les interviewés, a l’hétérogénéité et la non urbanisation des
bases de données abritant ses informations et à la procédure de restitution des données
qui est très lente. En effet, pour restituer des données du système d’information, une
demande d’extraction devra être faite aux services informatiques pour réaliser des requêtes
manuelles. Le risque de se tromper de table de données, de chiffres, de traitement
informatique est énorme. Une question se pose toujours sur la fiabilité des données. C’est
pour cette raison, que les interviewés estiment qu’ils sont obligés de faire un travail
14/04/2007 Page : 76/178

Version 1.0
MRH ISCAE
colossal de contrôle et de validation. Certains interviewés se demandent pourquoi on n’a

pas encore pensé à maître en place une base de données centralisée accessible par
l’ensemble des utilisateurs et facilitant le traitement et la restitution des données via un
éditeur de requêtes.
Les différents niveaux d’encadrement alimentent les systèmes d’informations RH (SAP RH

et d’autres applications informatiques utilisées à la SAMIR réalisées via un développement
spécifique soit en interne soit en externe comme l’application de gestion des congés) par
les informations sur leur personnel, leurs mouvements et leurs comportements. Un système
workflow permet aussi l’enregistrement, le traitement et la traçabilité de quelques actions
sociales dont l’employé bénéficie comme les prêts.
Toutes les informations enregistrées dans la base de données sont préalablement

alimentées par les managers opérationnels et la DRH. La restitution en cas de besoin
moyennant un traitement en préalable n’est pas une tâche aisée, avance la plupart des
interviewés.
Les interviewés estiment que la duplication de la même donnée sur plusieurs bases de
données informatiques empêchent l’unicité et la fiabilité de la source de données. Pour
exemple, les données relatives aux départes en congé, nous les retrouvons dans deux à
trois bases de données différentes. Selon les interviewés, une urbanisation et une
unification des bases de données RH est véritablement indispensable. Il leur faut,
avancent-ils, un système complet et intégré.
En résumé, les utilisateurs de cette catégorie estiment qu’ils ont beaucoup de difficultés à
collecter des informations justes et fiables concernant leurs activités, leur permettant de
consolider, faire des traitements et générer des mesures leur permettant de suivre leurs
activités. Ils estiment qu’ils n’ont aucune visibilité sur les actions en cours (en terme
d’avancement) ni sur l’amélioration de leurs activités puisqu’il n’y a pas de mesure d’écarts
entre les objectifs assignés et les résultats obtenus. Ils estiment que l’indicateur affiché sur
14/04/2007 Page : 77/178

Version 1.0
MRH ISCAE
leur TDB actuel (indicateurs sur l’absentéisme, le taux de départs par

équipe…communiqués par la DRH de temps en temps) n’est qu’une image vide et une
représentation d’une mesure faite. Ils estiment également que ces indicateurs ne leur
permettent pas d’avancer ni de s’améliorer. Pour eux, il faut que les objectifs soient clairs,
que les mesures soient faites sur des indicateurs en phase avec leurs objectifs et leurs
missions de gestion opérationnelle des RHs relevant de leurs équipes et que les données
soient extraites des sources sures et fiables. Ils estiment aussi que l’édition du TDB ne doit
pas être la responsabilité d’une seule personne. Il se trouve qu’à l’heure d’aujourd’hui, il est
toujours demandé à un des responsables de département de la RH (souvent le
département de la gestion administrative) de collecter les données des différents systèmes
d’informations, de faire les traitements nécessaires sur des outils bureautiques puis éditer
une liste des mesures et la diffuser.
Les interviewés ont avancé à travers leurs réponses sur les question relatives au reporting
et de pilotage les points suivants :
Absence des outils de reporting efficaces tel que les tableaux de bord RH :
Les interviewés estiment qu’en l’absence d’un tableau de bord RH conçu à des fins de
reporting, chacun conçoit son propre modèle de reporting basé sur les moyens qui sont mis
à sa disposition (en terme d’informations, d’outils d’exploitation et de traitement des
informations).
Les outils de reporting utilisés :
Ils se limitent au bilan social qui est plutôt utilisé avec les organisations syndicales, aux
documents de synthèse sur les activités réalisées durant l’année, le rapport d’activité et les
fiches de reporting mensuelles remontées à la hiérarchie. Les interviewés affirment qu’il n y
a pas de modèles standards formalisés et diffusés pour homogénéiser les documents de
reporting.
14/04/2007 Page : 78/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Les interviewés estiment par ailleurs qu’il n’y a pas d’outils de pilotage qui les renseignent
sur l’état d’avancement de leurs actions par rapport aux objectifs escomptés. Chacun
d’entre eux détient et maintient à jour à son niveau des fichiers comprenant des
informations brutes relatives à ses activités. Le traitement de ses données brutes,
l’agrégation des données, la consolidation et la génération des synthèses sont de grands
soucis pour chaque responsable de service et de département.
Le service informatique est constamment sollicité pour exécuter des requêtes d’extraction
des données de la base du SIRH et de toute application de gestion RH existante afin de
fournir les informations demandées. Les interviewés expliquent le danger que cette
situation présente en matière de fiabilité des informations extraites et leur validité. Pour
chaque extraction faite, le responsable de service, demandeur de l’extraction, est tenu de
vérifier l’exactitude et la cohérence des données extraites. Ce qui rend la tâche très
fastidieuse et consommatrice de temps et d’énergie.
Les interviewés avancent que le SIRH existant (SAP RH) ainsi que les applications de
gestion RH existantes (Gestion des congés, Gestion des accidents de travail, Gestion des
prêts) n’offrent pas de modules de tableaux de bord ou de générateur de requêtes. Toute
requête devra passer directement par une extraction de la base de données.
Nous avons collecté à travers les questions se rapportant aux besoins et attentes en
indicateurs de suivi et de pilotage un ensemble de besoins que nous scindons en plusieurs
volets correspondant aux macro activités et activités gérées par la DRH de la SAMIR. Nous
avons tenu lors de la classification en volets, de respecter l’organigramme actuel de la DRH
de la SAMIR.
Volet GESTION DES EFFECTIFS
14/04/2007 Page : 79/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Les besoins recensés par rapport à la gestion et le pilotage des effectifs se présentent
comme suit :
Pilotage de l’effectif (structure, répartition et mouvements)

Suivi des départs et des démissions
Suivi de l’effectif d’encadrement
Suivi de la répartition de l’effectif
Suivi des radiations (départs volontaires, retraites normales, démissions,
licenciement, décès, autres)
Suivi de l’évolution de l’effectif
Suivi des promotions
Volet FORMATION et CARRIERE
Les besoins recensés par rapport à l’ingénierie de formation se présentent comme suit :
Suivi des actions de formations et des dépenses de formation

Suivi du nombre d’heures de formation
Suivi du budget de la formation
Suivi des participations à la formation
Suivi des remboursements de la formation
Suivi de la satisfaction des formations
Suivi des stages
Suivi des étudiants stagiaires
Volet RECRUTEMENT
14/04/2007 Page : 80/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Les besoins recensés par rapport à la gestion des recrutements se présentent comme
suit :
Suivi des recrutements internes et externes

Suivi du budget de recrutement
Suivi de la satisfaction et l’efficacité des recrutements
Suivi des départs des jeunes recrutés
Volet ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
Les besoins recensés par rapport à la création et maintien d’un environnement de travail
motivant se présentent comme suit :
¾ L’analyse du climat social :

L’absentéisme en général,
L’absentéisme maladie de courte durée en particulier,
Les accidents de travail,
Le turnover.
Heures supplémentaires
¾ Suivi des indicateurs de sécurité
Volet COMMUNICATION INTERNE
Les besoins recensés par rapport à l’activité de communication interne se présentent

comme suit :
Suivi de la tenue des réunions d’information et de communication

Suivi de l’édition des journaux internes
14/04/2007 Page : 81/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Suivi de la mise à jour du site intranet
Volet ACTIONS SOCIALES
Les variables RH concernées par cette macro activité sont :
Restauration
Transport
Hôtel Perce Neige
Centres d'estivages – Gratifications
Colonies de vacances
Prêts immobiliers - Prêts courants
Les besoins recensés par rapport à l’activité des actions sociales se présentent comme
suit :
Suivi des demandes de prêt immobilier et courant

Suivi des coûts de prêt immobilier et courant
Suivi des sessions de séjour dans les centres d’estivages
Suivi des coûts d’exploitation des centres d’estivages
Suivi des gratifications scolaires
Suivi des activités de l’hotel PERCE NEIGE (sessions de séjour, restauration)
Suivi des dépenses et des coûts d’exploitation de l’hotel PERCE NEIGE
Suivi des dépenses et recettes des restaurants internes
Suivi des moyens de transports du personnel (Effectif transporté, coût des moyens
de transport)
Suivi des colonies de vacance (Demande, coût, période de séjour)
14/04/2007 Page : 82/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Volet Gestion Administrative
Frais de déplacement
Heures Supplémentaires
Accidents de travail
Assurances
Maladie
Cotisations et Primes réglées
Les besoins recensés par rapport à la gestion administrative du personnel se présentent

comme suit :
Suivi de l’assiduité
Suivi des accidents de travail (accidents de travail, accidents de trajet, accidents
mortels, accidents avec incapacité permanente partielle)
Suivi des frais de déplacements
Suivi des heures supplémentaires
Suivi des assurés (agents actifs, agents retraités)
Suivi des maladies
Suivi des dossiers médicaux
Suivi des dépenses en ressources humaines
Volet REMUNERATION ET PAIE
Rémunération
14/04/2007 Page : 83/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Paie
Les besoins recensés par rapport à la gestion administrative du personnel se présentent

comme suit :
Suivi de la rémunération par rubrique

Suivi de l’effectif payé
Suivi de la masse salariale
Suivi des cotisations et des primes réglées (part patrenale)
Suivi du temps de traitement de la paie
Suivi des réclamations et des erreurs de paie
Suivi des déclarations sociales
Maîtrise de la masse salariale
Maîtrise des Frais de personnel
Maîtrise de la rémunération
Volet Médecine du Travail
Médecine du travail
Médecine des soins
Les besoins recensés se présentent comme suit :
Médecine du travail :
Suivi des visites systématiques

Suivi des visites d’embauche
Suivi des visites de reclassement Temporaire
14/04/2007 Page : 84/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Suivi des visites de reclassement Définitif

Suivi des consultations spontanées
Suivi des consultations urgentes
Suivi des accidents de travail déclarés
Suivi des visites de prolongation
Suivi des visites de guérison
Suivi des congés maladie longue durée
Médecine de soins :
Suivi des consultations

Suivi des consultations spécialisées
Suivi des coins infirmiers
Volet Affaires Générales
Les variables concernées par cette macro activité sont :
Affaires Générales
Logistique/Entretien
Parc auto
Bureau d'ordre
Besoins communs :
Les interviewés ont exprimé des besoins communs qui sont essentiellement de type :
Disposer des indicateurs de quantité, de délai, de qualité et de coût sur les activités
suivies
Une variété de ratios et des tendances des indicateurs
14/04/2007 Page : 85/178

Version 1.0
MRH ISCAE
La tenue à jour et l’enrichissement des indicateurs du TDB en fonction des nouveaux

objectifs stratégiques de la DRH et en fonction de l’évolution des pratiques GRH à la
SAMIR.
Les interviews réalisés avec cette catégorie nous ont permis de recueillir des informations
sur les données RH qu’ils gèrent ainsi que les applications informatiques qui permettent de
les gérer :
Sources des données pour la construction des indicateurs :
Module administration du personnel :
Ce module couvre principalement les fonctionnalités suivantes :
Fiche Signalétique de l’agent

Coordonnées de l’agent
Famille de l’agent
Contrat de travail
Divers (C.V. professionnel…)
Carrières : formation de base, expérience professionnelle passée hors de
l'entreprise, expérience professionnelle dans l'entreprise, notations…
Position des Agents : Grade, fonction…
Organisation de l’entreprise ou de l’organisme : direction, département, service.
Gestion des dossiers maladies : date maladie, bénéficiaire, suivi.
Gestion des dossiers des accidents de travail : date accident et lieu et description
des causes, témoins, suivi du dossier, des arrêts de travail etc. …
Gestion du temps : absences, heures supplémentaires, repos compensateur.
Toutes les données caractéristiques de chaque individu à la SAMIR sont consignées dans ce
module.
Module Gestion de la paie :
Ce module couvre principalement les fonctionnalités suivantes :
Les rubriques de paie, les règles de calcul et les règles de distribution des droits aux
rubriques de la paie.
14/04/2007 Page : 86/178
Version 1.0
MRH ISCAE
Système multi-réglementaire (par site et par catégorie de personnel…).

Système multi-plan de paie.
Pas de limite du nombre de rubriques, de règles de paie ou de types réglementaires.
Régularisations automatiques.
Reprises et fusions de paie.
Avances et acomptes sur salaires.
Solde de tout compte.
Gestion des éléments variables : régularisations, ajouts, modifications ou forçages.
Retenues : saisies arrêts et prélèvements.
Augmentations générales.
Paie sélective : sur un ou plusieurs matricules, sites ou services.
Planification de la paie.
Possibilité de gérer plusieurs types de paie au même moment : paie mensuelle,
hebdomadaire...
Calcul du Brut à partir du Net.
Calcul Rétroactif.
Outils de simulations
Module Gestion des prêts au personnel :
Ce module permet principalement la gestion de tous types de prêts attribués au personnel :

prêt logement, prêt banque, prêt congé, prêt social...
La gestion des prêts est totalement paramétrable, il suffit de définir les paramètres de
chaque type de prêt (code, intitulé, taux d’intérêt, taux de la TVA, différé…). Le module
offre aussi la possibilité de gérer un nombre illimité de dossier par agent.
Le module prêt permet :
d’effectuer des simulations de crédit, avant l’octroi définitif du prêt, pour déterminer
la mensualité et la durée adéquates.
de suspendre le prêt pour une période, cette suspension sera intégrée dans le calcul
de la paie. La déduction ne sera pas prise en considération.
de définir la règle de calcul des mensualités et intérêts, et des amortissements à
l’aide soit du paramétrage prédéfini, soit d’algorithme (voir Paie).
l’édition de la liste des prêts attribués au personnel par affectation, le suivi des
amortissements payés ou impayés, un état récapitulatif par nature ou type du prêt.
Module gestion sociale :
14/04/2007 Page : 87/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Ce module permet principalement la gestion :
des urgences,
des visites médicales,
de la sécurité du travail,
des travaux interdits,
des colonies de vacances,
transport
des couvertures sociales,
des prestations sociales / règlements / acomptes.
Module de gestion des emplois et des compétences :
Ce module permet de gérer principalement :
Description des missions du poste.
Compétences, aptitudes, savoir-faire, exigences et formations requises.

Liens fonctionnels définissant la cartographie.
Attachements aux structures de l’organisation.
Classement dans le référentiel métier & emploi.
Affectation budgétaire.
Gestion des remplacements.
Occupation du poste : les titulaires, périodes de vacances.
Conditions d’activation.
Gestion des compétences des agents et des candidatures au recrutement : langues,
formation, diplômes, compétences diverses…
Traitements d’adéquation : Postes/Candidats et Postes/Agents.
Fonctions de recherche d’une compétence ou d’un profil pour un poste.
Module avancement :
Ce module permet de gérer principalement :
Paramétrage des règles d’avancement :

Paramètres des rythmes d’avancement,
Paramètres des conditions d’avancement,
Définition des calculs automatiques, Calcul des points.
Proposition d’avancement.
Simulation de la nouvelle situation.
14/04/2007 Page : 88/178
Version 1.0
MRH ISCAE
Génération automatique de la nouvelle situation.
Module gestion de la formation :
Ce module gère les formations depuis l’élaboration des plans de formation jusqu’à leur
réalisation et évaluation.
Les principales fonctionnalités sont :
Gestion des catalogues de formations,

Gestion des exigences pour chaque formation,
Gestion des organismes de formations et animateurs,
Gestion des besoins en formation : individuels et collectifs,
Définition des plans de formation et suivi du processus de leur élaboration, validation
et coûts prévisionnels,
Réalisation des plans de formation,
Gestion des inscriptions, des participants, reports, désistements,
Suivi de la participation et de l’assiduité,
Edition des documents (convocations, attestations…),
Evaluation des prestations et des prestataires,
Gestion des budgets prévisionnels, réalisés, écarts,
Suivi des coûts (inscriptions, frais séjour, déplacements…),
Les bilans,
Principaux états intégrés dans ce module :
Liste des bénéficiaires d’une formation
Liste des participants
Synthèse des actions de formation : domaines, thèmes, effectif, nombre de groupe,
nombre de jours par groupe, coût,
Fiche d’identification des formations : domaine de formation, thème action, objectif,
contenu, population concernée, effectif participant, nombre de groupe, date début,
date fin, heure début, heure fin, lieu de la formation, intervenant, coût estimatif,
Synthèse action retenue : N° fiche, thème organisme d’exécution, date réalisation,
durée groupe, nombre des participants, nombre des groupes,…..
Module gestion des recrutements :
Ce module offre principalement les fonctionnalités suivantes :
Gestion du vivier candidat : signalétique, adresse, compétence, formation,

expérience professionnelle…
Etude des candidatures (internes & externes)
Gestion des actions : entretiens, tests, intégration, etc…
14/04/2007 Page : 89/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Gestion du courrier (convocation, relance…) et création automatique (papier ou

électronique),
Suivi constitution du dossier administratif et formalités d’embauche,
Coût d’un recrutement,
Gestion des besoins exprimés,
Recherche de profil,
Reprise automatique des données des candidats recrutés lors de la création de
l’agent,
Processus d’intégration d’un candidat suite à un recrutement.
Module Gestion des accidents de travail
Ce module permet de disposer et de gérer principalement les informations suivantes :
Le numéro du dossier, le lieu de l’accident, nature de l’accident, la liste des témoins, le taux
d’IPP, nombre de jours d'incapacité, nombre de jours de prolongation, date de déclaration
à la préfecture et référence de déclaration, salaire journalier déclaré, diagnostic du médecin
: nom du médecin, code de la lésion, siège de la lésion, rapport médecin, circonstance de
l'accident : objet, conditions, causes, ...
Par ailleurs ce module permet aussi de garder les historiques et de suivre par des
statistiques les accidents de travail produits.
Module Gestion du temps et activités :
Ce module permet principalement de gérer et de définir plusieurs types d’horaires en même

temps.
Les éléments gérés dans ce module sont :
Les équipes, les postes, les activités,

Les Plages Horaires,
Les horaires de travail Posté,
Le Roulement des équipes, le planning de travail des équipes
Les horaires du travail individualisés
Les Statuts des jours : Travaillés, Repos, Disponible, Féries, etc..
14/04/2007 Page : 90/178
Version 1.0
MRH ISCAE
Possibilité de définir des règles de calcul des compteurs.

La génération des décomptes des heures automatiquement ainsi que la génération
des éléments variables de la paie : heures normales, heures supp, heures nuit,
panier, absences, retard …Ces compteurs à générer sont totalement paramétrables.
Ces éléments permettent de gérer librement le temps de travail : fixe ou variable et de

générer tous les éléments pour la paie relative à la gestion du temps.
Module de gestion des congés :
Ce module comprend un workflow de traitement des demandes de congé. Il offre

principalement des fonctionnalités permettant de formuler une demande de congé,
l’approuver et l’archiver dans une base de données historique.
Nous allons associer sur le tableau ci après chaque module au système d’information qui
l’abrite :
Module de gestion RH Type d’application

Module administration du personnel Progiciel SIRH
Module Gestion de la paie Progiciel SIRH
Module Gestion des prêts au personnel Application spécifique
Module Gestion des congés Application spécifique

Module gestion sociale Progiciel SIRH
Module de gestion des emplois et des Progiciel SIRH

compétences
Module avancement Progiciel SIRH
Module gestion de la formation Progiciel SIRH
Module Gestion des accidents de travail Application spécifique
Module Gestion du temps et activités Progiciel SIRH
14/04/2007 Page : 91/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Module gestion des recrutements Progiciel SIRH
Module de gestion de la médecine du Application spécifique

travail
Nous entendons par progiciel SIRH, le progiciel installé à la SAMIR. L’application spécifique
étant une application qui n’est pas intégrée dans le SIRH de la SAMIR, elle découle d’un
développement spécifique (interne ou externe).

Les managers opérationnels sont conscients qu’ils sont les premiers responsables de
l’alimentation des différents systèmes d’informations par les données individualisées sur
leurs ressources humaines. Ils ont soulevé la lourdeur de saisie et de mise à jour des
informations RH surtout en période d’évaluation des performances annuelles.
Les propos avancés par les managers opérationnels mènent à la même conclusion portant
sur l’absence d’un outil qui renseigne sur la gestion sociale.
Ils estiment qu’il n’y a pas d’outil de pilotage social leur permettant d’avoir une visibilité sur
les problèmes humains rencontrés et réagir au bon moment en fonction des situations
problématiques rencontrées.
Ils estiment par ailleurs dommageable de ne pas avoir un module de tableau de bord sur
les applications de gestion RH (en l’occurrence sur le SIRH) alors qu’ils saisissent toutes les
données individualisées sur les équipes qu’ils gèrent.
14/04/2007 Page : 92/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Ils se sentent de ce fait obligés de tenir à leur niveau des fichiers sur leurs équipes
renseignant sur les données clés RH (moyennant des demandes d’extraction transitant par
la DRH). Toutefois, l’exploitation de ces fichiers reste très lourde et délicate.
Les interviews réalisés avec les responsables opérationnels ont permis de conclure leurs
besoins en termes d’indicateurs RH.
Les interviewés ont expliqué qu’ils ont un grand apport conjointement avec la DRH en
matière de :
Optimisation de la gestion du personnel des unités gérées

Développement des capacités d’analyse des managers face aux questions de la
gestion humaines
Implication des managers à la veille sociale
Prise en compte des données humaines dans la gestion des activités opérationnelles
Leurs besoins s’expriment par les phrases suivantes :
Motiver le personnel.
Accroître la productivité
Améliorer la qualité
Limiter les débrayages
Réduire l’absentéisme
Respecter le budget masse salariale
Pour les managers opérationnels, le moyen d’atteindre ces objectifs réside dans la
détection avant leur survenance, des problèmes humains.
14/04/2007 Page : 93/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Les interviewés ont souligné le contact direct qu’ils ont avec le personnel de leur unité,
qu’ils fournissent déjà toutes les informations individuelles émanant de leur équipe. Pour
eux, leurs besoins d’informations sociales doivent porter sur des constats synthétiques qui
leur donnent le recul suffisant pour apprécier et décider.
Leurs objectifs très ciblés visent plus particulièrement les facteurs qui influencent
quantitativement et qualitativement le développement de la production.
Les indicateurs qu’ils jugent pertinents sont sélectionnés autour des items de la
compétence, de la motivation et du coût des forces de production :
Pour résumer leurs besoins, nous retrouvons :
Le suivi de l’absentéisme de leurs équipes

Le suivi de la masse salariale de leurs unités respectives
Le suivi du taux d’attrition
Le suivi des formations dispensées et leur taux de satisfaction
Le suivi des impacts de ces formations sur le rendement de leurs équipes
Le suivi de l’amélioration de la productivité
La mise à disposition des éléments d’identification du profil et des compétences de
chaque individu de leurs équipes
La mesure et le suivi du degré de motivation de leur personnel
Le suivi du coût des unités de production
Dans certains interviews, les enquêtés ont parlé du tableau de bord RH existant comme
moyen de reporting. Or, après investigation, il s’est avéré qu’ils parlent plutôt du bilan
social qui est édité une fois par an. Pour illustrer la différence entre le tableau de bord RH
et le bilan social, j’ai apporté les explications suivantes :
14/04/2007 Page : 94/178

Version 1.0
MRH ISCAE
« Bilan social et tableau de bord RH : Le bilan social, outil contributif au dialogue social
interne, est un état des lieux de la situation du personnel dans une entreprise. Il apporte
une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il
permet ensuite de repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et
d’anticiper une politique de gestion des ressources humaines.
Le bilan social est un tableau de bord spécifique dont le principal objectif est la
communication. Mais l'objectif d'action est peu présent. Ce qui donne de faibles
applications opérationnelles à ce tableau de bord.
Si le bilan social n'a pas d'application concrète dans le domaine de l'action sociale, il permet
néanmoins de contrôler la validité des politiques définies.
Tardif dans sa conception comme dans sa diffusion, le bilan social rend toute réaction
difficile ; quand à la Proaction elle est impossible.
Peu diffusé auprès de salariés pour des raisons de coût, il est généralement admis que ce
document ne suscite que peu l'intérêt.
Le bilan social représente un gros travail de collecte, de calcul et de mise en forme des
informations.
Bilan social Critère analysé Tableau de bord
Pas d'objectif précis objectif Un objectif clair et précis
Constat statique Constat Constat dynamique
Annuelle Périodicité Au choix, selon les thèmes et

les destinataires
Exprime la plupart des ses Utilisation des statistiques Adopte médiane ou écart-
informations en moyenne type chaque fois que la
précision de l'information la
réclame
Demande essentiellement des Rapport entre les Utilise presque toujours le

données chiffrées informations chiffrées rapport entre les données et
leurs pourcentages
14/04/2007 Page : 95/178

Version 1.0
MRH ISCAE
N'est pas prévu Visualisation Absolument nécessaire
Membres de CE et représentants Destinataires Déterminés en fonction du

syndicaux, délégués syndicaux, thème du tableau de bord
inspecteur du travail, actionnaires qui
en font la demande
Aucune Action Proaction
V Analyse des besoins et conception
Nous reviendrons à notre modèle de référence identifié dans la revue de littérature pour
reprendre la démarche de conception du tableau de bord.
La démarche GIMSI présentée dans le modèle de référence illustre les étapes clés et la
démarche à suivre pour la conception et la mise en œuvre du tableau de bord :
Identification de l’entreprise, son environnement, sa structure et ses activités

Conception (Définition des objectifs, Définition du TDB de chaque équipe, Choix des
indicateurs, Identification des informations nécessaires à la construction des
Indicateurs)
Mise en œuvre (Intégration et déploiement)
Amélioration permanente (Audit, Suivi permanent du système)
Pour concevoir un tableau de bord social, nous rappelons les étapes détaillées dans le
modèle de référence de la revue de littérature qui sont indispensables :
Clarification de la Mission de la DRH

Identification des Facteurs clés de succès de la mission, points clés de la gestion
Identification des Critères ou paramètres de gestion
14/04/2007 Page : 96/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Choix et définition des Indicateurs

Mise en forme du TDB
Nous passerons en revue les étapes qui ont été employées pour concevoir le tableau de
bord RH de la SAMIR :
Etape 1 : Identification de l’entreprise, son environnement et ses activités
Les éléments composant cette étape ont été déjà identifiés dans les chapitres précédents.
La mission, l’environnement et les enjeux de la DRH sont décrits dans la note de définition
de la mission DRH suivante :
« Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, avec un programme d’investissements

important exigeant des compétences techniques de plus en plus professionnelle, la SAMIR
impose un changement de culture important pour l’ensemble des salariés, à tous les
niveaux de la hiérarchie. Celui-ci passe, notamment, par le développement des
compétences et des comportements des hommes et des femmes de l’entreprise et, par la
mise en place d’une politique de rémunération compétitive en adéquation avec une culture
de la performance.
La fonction ressources humaines doit être ainsi un « levier de la stratégie de la SAMIR » et

mettre en place une « Gestion Dynamique des ressources humaines », en agissant sur :
- un développement des compétences de l’ensemble des salariés, et en particulier des

compétences de management des cadres, afin qu’ils sachent eux-mêmes tirer le
meilleur parti de l’intelligence de leurs collaborateurs,
- une mobilité interne forte, s’appuyant sur une analyse précise des compétences et des
potentiels pour garantir la fiabilité des activités,
- une politique de rémunération qui supporte cette culture de la performance, par la mise
en place de systèmes d’augmentation et d’incentives adaptés.
14/04/2007 Page : 97/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Pour la DRH, les enjeux passent d’abord par la « dynamisation de la fonction Ressources
Humaines » :
- garantir la valeur ajoutée des processus RH par rapport à la stratégie,

- mettre à disposition des opérationnels les informations pour décentraliser les décisions,
dans le cadre de la stratégie RH validée par la Direction Générale, mettre à niveau et se
doter des compétences nécessaires pour l’ensemble des acteurs de la fonction RH. »
En ce qui concerne la structure de la DRH de la SAMIR, celle-ci se compose de cinq

départements, chaque département se compose de services qui seront caractérisés par les
activités RH qu’ils prennent en charge (les activités RH en question se rapportent aux volets
identifiés dans la phase d’étude de l’existant et l’expression des besoins des utilisateurs) :
¾ Département Administration et Développement de l’Action Sociale
(Volet ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL)

Service Affaires Administratives
(Volet GESTION ADMINISTRATIVE)
Service Action Sociale et dialogue social

(Volet ACTIONS SOCIALES)
Service Recrutement et mobilité
(Volet RECRUTEMENT)
Gestion Paie
(Volet PAIE)
¾ Département Développement des Ressources Humaines
Service Gestion des emplois

(Volet Gestion des emplois)
Service Gestion des compétences
14/04/2007 Page : 98/178

Version 1.0
MRH ISCAE
(Volet Gestion des compétences)

Service Formation et développement
(Volet FORMATION, DEVELOPPEMENT & CARRIERE)
Service gestion de la rémunération
(Volet REMUNERATION ET PAIE)
¾ Département Médecine de travail
Service de la médecine du travail

(Volet Médecine du Travail)
Service de la médecine des soins
(Volet Médecine du Travail)
¾ Département de la communication interne
Service de conception des outils de la communication interne

(Volet COMMUNICATION INTERNE)
Service de la mise en œuvre des techniques de communication interne

(Volet COMMUNICATION INTERNE)
¾ Département des affaires générales
Service de gestion du parc

(Volet Affaires Générales)
Service de gestion logistique

Service de gestion des courriers
Etape 2 : Conception :
14/04/2007 Page : 99/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Lors de la conception du tableau de bord RH de la SAMIR, nous allons nous limiter aux
départements suivants :
¾ Département Administration et Développement de l’Action Sociale

¾ Département Développement des Ressources Humaines
¾ Département Médecine de travail
Ce choix est motivé par deux raisons :
La concentration des activités RH essentielles dans ces départements

Délai prescrit à ce travail de recherche.
Comme expliqué dans le plan de recherche de ce travail, nous allons dresser une esquisse
du tableau de bord global de ses trois départements mais nous allons nous limiter à
quelques activités clés en se basant sur les priorités exprimées par le DRH pour élaborer et
éditer le tableau de bord final et former ses utilisateurs sur son utilisation.
1) Clarification de la mission de la DRH :
Missions principale de la DRH
Dans le cadre de la stratégie de développement de la SAMIR, la DRH définit, propose et

met en œuvre la politique de gestion des ressources humaines afin de garantir l’adaptation
permanente des hommes et des outils de gestion des ressources humaines aux évolutions
de l’entreprise et de son environnement.
Attributions et responsabilités de la DRH
Garantir la définition et l’application de la politique de développement des

compétences au regard des besoins futurs de l’organisation.
• Piloter l’élaboration d’une cartographie des métiers et des compétences sous-tendues,

14/04/2007 Page : 100/178
Version 1.0
MRH ISCAE
• Superviser l’évaluation des besoins en ressources des différents pôles en collaboration

avec les managers,
• Définir la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
• Piloter le processus d’évaluation des compétences et potentiels disponibles,
• Piloter le processus des Comités de Carrière annuels avec les directions opérationnelles
afin de déterminer les collaborateurs évolutifs, déterminer les orientations de carrière, la
constitution des plans de relève pour les postes clés de l’organisation,
• Définir et veiller à la mise en place d’une politique d’identification et de gestion des
potentiels,
• Définir et s’assurer du suivi du processus de mobilités interne,
• Piloter la définition de filières professionnelles,
Garantir le pourvoi des postes pour des compétences non disponibles dans
l’entreprise.
• S’assurer de la mise en place d’une politique de recrutement de professionnels de haut

niveau.
• Valider les besoins en recrutement, les proposer à la Direction générale
• Piloter et animer le dispositif de recrutement et d’insertion des nouveaux collaborateurs.
Garantir le niveau de compétences répondant aux besoins actuels et futurs de

l’entreprise.
• Veiller à la professionnalisation des métiers par la formation et superviser l’élaboration

du plan de formation consolidé de l’entreprise,
• Proposer le complément de formation théorique pour l’exercice de leurs missions
• Permettre le perfectionnement et l’émergence d’expertises dans les différents domaines
de l’entreprise afin de réduire les sous-traitances et recours à des expertises extérieures
• Orienter des programmes de formation générale.
Garantir la mise en place d’une politique de rémunération compétitive et qui

supporte la culture de performance.
• Proposer et mettre en place une politique basée sur le niveau de compétence et de

résultat, en adéquation avec les caractéristiques du marché de l’emploi,
• Proposer un nouveau système de gestion des emplois, assurer son évolution et veiller à
la cohérence des niveaux de responsabilité au sein de l’entreprise,
• Elaborer la politique de rémunération, sa structure (package de rémunération, salaire de
base, part variable…) et piloter la masse salariale (système d’augmentations
individuelles, collectives, bonus…),
14/04/2007 Page : 101/178

Version 1.0
MRH ISCAE
• S’assurer du suivi des rémunérations par rapport au marché en participant à différentes

enquêtes de rémunération.
Garantir le respect de la législation sociale.
• Assurer la veille sociale

• S’assurer de la conformité des contrats de travail ou avenants avec la législation du
travail,
• S’assurer du traitement des litiges individuels dans le cadre de la législation et des
procédures légales.
• Veiller à la mise en place de la politique de prévention des risques en termes de sécurité
et santé au travail.
• Superviser le déroulement des élections professionnelles,
• S’assurer de l’application de la réglementation sociale, fiscale et des règles
conventionnelles ou internes à l’entreprise,
• Veiller à l’établissement des bilans et statistiques relatifs à l’administration du personnel
et aux données sociales,
Garantir la qualité du dialogue social avec les partenaires sociaux.
• Définir les thèmes qui entrent dans le cadre de la négociation sociale,

• Piloter les négociations avec les organisations syndicales,
• Piloter la rédaction des accords qui en découlent,
• Veiller à l’application des accords d’entreprise.
Garantir un niveau satisfaisant d’œuvres sociales.
• Définir la politique des œuvres sociales, établir la répartition entre les obligations et les
subventions et participations accordées à la caisse des œuvres sociales, pour le
développement du meilleur être des collaborateurs de l’entreprise
• Veiller à la bonne gestion de la caisse des œuvres sociales
Garantir la motivation et la professionnalisation des équipes.
• Etudier l’évolution des effectifs en quantité et qualification et orienter les études de

gestion prévisionnelle pour faire face aux besoins en temps utile,
• Fixer les objectifs, les évaluer et contrôler l’ensemble des appréciations sur le personnel,
assurer leur homogénéité, donner son avis sur les propositions de promotion et veiller
au respect des plans de carrière,
• Contrôler le volume des actions de formation mises en œuvre et suivre les résultats
• Veiller au bon climat de travail au sein de l’entreprise.
14/04/2007 Page : 102/178

Version 1.0
MRH ISCAE
2) Identification des Facteurs clés de succès de la mission, points clés de la

gestion :
D’après le modèle de référence, cette étape consiste à retenir les points clés qui devront
traduire les objectifs et les missions assignées à la DRH.
Nous allons tout d’abord parcourir les missions, les attributions des instances RH
suivantes :
Directeur des Ressources Humaines ;
a) Département Administration et Développement de l’Action Sociale ;
a-1) Service Affaires Administratives ;

a-2) Service Action Sociale et Dialogue Social ;
a-3) Service Recrutement et mobilité ;
a-4) Gestion Paie ;
b) Département Développement des Ressources Humaines ;
b-1) Services Gestion des emplois & des compétences ;

b-2) Service Formation et développement ;
b-3) Service gestion de la rémunération ;
c) Département Médecine de travail ;
c-1) Service de la médecine du travail ;

c-2) Service de la médecine des soins.
Directeur des Ressources Humaines
Missions DRH
Définir la politique des Ressources Humaines de la SAMIR en conformité avec les

orientations stratégiques de l’entreprise
Favoriser l’adaptation des ressources aux besoins de l’entreprise
Promouvoir le développement professionnel des RH en adéquation avec les
ambitions de la SAMIR
14/04/2007 Page : 103/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Attributions du DRH
Mettre en oeuvre la politique des RH en matière de : recrutement, formation,

développement des compétences, fidélisation des talents, développement
professionnel et évaluation des performances,
Définir une politique de rémunération qui, tout en tenant compte du marché de
l’emploi et de l’équité interne, rémunère le niveau de maîtrise de l’emploi des
collaborateurs ainsi que leurs contributions aux résultats de l’entreprise
Arrêter des objectifs annuels en adéquation avec les orientations stratégiques fixées
par la direction
Promouvoir des actions d’amélioration de la qualité de service auprès des
collaborateurs
Animer les équipes et orienter leur action vers plus de réactivité et de qualité de
service auprès des collaborateurs
Assurer une veille interne et externe permettant d’anticiper les évolutions impliquant
un recentrage des actions ou /et la conception d’outils innovants et performants
Définir une politique sociale et assurer le dialogue et la gestion des relations avec les
partenaires sociaux
a) Département Administration et Développement de l’Action Sociale
Missions
Mettre en place la politique de gestion administrative du personnel

Participer à la mise en place de la politique salariale et assurer la paie des employés
Mettre en place la politique de recrutement et de mobilité
Mettre en place la politique de gestion des avantages en nature des collaborateurs
Attributions
Veiller à la mise en place de la politique de gestion administrative du personnel

Garantir la fiabilité des données RH
Planifier et contrôler la paie des collaborateurs de la SAMIR
Veiller à l’application des dispositions réglementaires en matière des ressources
humaines et notamment la convention collective
Veiller à la gestion des avantages en nature
Assurer la conduite des processus du recrutement et de mobilité
a-1) Service Affaires Administratives
Missions
14/04/2007 Page : 104/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Participer à la mise en place la politique de gestion administrative du personnel

Garantir la mise en oeuvre de la politique de gestion et d’administration du
personnel
Attributions
Veiller à la mise en place de la politique de gestion administrative du personnel

Assurer la mise à niveau du processus de gestion administrative
Veiller à l’efficacité du processus Gestion Administrative
Assister les entités pour la gestion des actes administratifs
Assurer l’évolution fonctionnelle du SIRH dans le domaine de la gestion
administrative
Assurer la gestion des actes administratifs ponctuant la vie professionnelle ou
familiale du personnel
Assurer l’archivage des dossiers administratifs du personnel
a-2) Service Action Sociale et dialogue social
Missions
Participer à la définition de la politique sociale de la SAMIR avec un souci
d’amélioration de l’usage et du service apporté, profitable à l’équilibre et à la
préservation du climat social dans l’Entreprise
Garantir le dialogue social et la gestion des relations avec les partenaires sociaux
Assurer la gestion des avantages sociaux et le suivi de leur octroi
Assurer la mise en œuvre et le suivi des prestations sociales
Attributions
Mener des enquêtes visant à définir les besoins prioritaires

Assurer la mise en place de services accessibles au plus grand nombre : proposer la
création / la fermeture de services et œuvres en fonction de leur usage par les
salariés
Assurer le contrôle et l’amélioration des services rendus par la Direction (avantages,
prestations, etc.)
Assurer l’octroi des avantages sociaux d’une manière équitable
Assurer l’optimisation du délai de traitement des demandes des collaborateurs
Assurer la pérennité de l’infrastructure des équipements sociaux et du parc
automobile
Optimiser les coûts relatifs aux œuvres sociales
14/04/2007 Page : 105/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Assurer le dialogue social et négocier les ententes avec les partenaires sociaux
Assurer l’audit social
Participer à l’élaboration du bilan social
Analyser le climat social
Assurer l’adaptation et la mise en place de la législation du travail
Suivre la gestion des centres
Etudier les tarifs des prestations
Organiser le transport collectif du personnel
Traiter les demandes d’aides et gérer les dossiers d’aide personnalisée
Suivre les dossiers relatifs au prêt au logement
Gérer les relations avec les organismes de crédit
Traiter les demandes de pèlerinage aux lieux saints
Gérer les dossiers d’assurance vie
Assurer l’interface avec les associations sociales et les partenaires sociaux
Négocier avec les organismes de retraite les conventions (taux de prélèvement,
modalités de rachat, pensions, …) afin d’améliorer et de diversifier les « produits
retraite » proposés au personnel
Vérifier la comptabilité des centres
Suivre et contrôler les consommations
a-3) Service Recrutement et mobilité
Missions
Contribuer à la définition de la politique du Recrutement Mobilité

Assurer la mise à disposition des différentes entités les RH nécessaires à leur
fonctionnement
Assurer la mise en œuvre et le suivi du plan recrutement mobilité
Attributions
Planifier et suivre les actions du Recrutement et de Mobilité

Assurer la conduite des processus du Recrutement et de Mobilité
Optimiser les actions du Recrutement et de Mobilité
Suivre les offres en cours et exercer une veille des tendances du marché du
Recrutement (postes critiques, …)
Assurer le reporting Recrutement / Mobilité
Veiller à l’amélioration du processus Recrutement Mobilité
Identifier les besoins des entités
Elaborer le Plan de Recrutement Mobilité
Disposer d’une base de données des profils cibles
Conduire les entretiens de recrutement et mobilité
14/04/2007 Page : 106/178
Version 1.0
MRH ISCAE
Accueillir les nouveaux collaborateurs et veiller à leur intégration

Assurer le reporting de recrutement Mobilité
a-4) Gestion Paie
Missions
Participer à la mise en place la politique salariale et assurer la rémunération du

personnel
Assurer la préparation des données de la paie fiables et dans les délais impartis
Attributions
Assurer la mise à niveau du processus de gestion de la paie du personnel

Veiller à l’efficacité du processus de Paie
Garantir la fiabilité de la paie et des données du personnel
Assurer l’évolution fonctionnelle et la mise à niveau réglementaire du SIRH dans le
domaine de la gestion de la paie
Contribuer à l’élaboration du budget RH
Assurer la prise en charge et la fiabilisation des informations fournies concernant les
modifications impactant la paie du personnel
Assurer le traitement de toutes les demandes et réclamations individuelles relatives
à la carrière et à la paie des salariés
Assurer la préparation, le calcul et le contrôle des résultats de la paie du personnel
Exploiter les résultats de la paie
b) Département Développement des Ressources Humaines
Missions
Définir et mettre en oeuvre des outils de développement et de modernisation des RH

de la SAMIR
S’assurer de leur appropriation par les managers
Promouvoir des actions d’amélioration de la qualité de produit et de service
Attributions
Réaliser les études nécessaires à la définition des programmes et outils de

développement des RH
14/04/2007 Page : 107/178
Version 1.0
MRH ISCAE
Etre à l’écoute des pratiques externes et des conditions de mise en oeuvre en

interne
Définir et mettre en œuvre les programmes qui favorisent l’adaptation
professionnelle des collaborateurs, contribuent au développement de leurs
compétences et à l’amélioration de leur performance
Développer des parcours professionnels adaptés à l’évolution des métiers de la
SAMIR
b-1) Services Gestion des emplois & des compétences
Missions
Développer et mettre en place les outils nécessaires à la gestion des emplois et des
compétences (classification, évaluation des compétences, parcours professionnels,
…)
Attributions
Mettre à jour les emplois, raccordement des collaborateurs aux emplois
Veiller à la mise à jour et à l’évolution de la classification des emplois en fonction de
l’évolution des emplois et de l’organisation de la SAMIR
Tracer les parcours professionnels des collaborateurs et les faire évoluer en fonction
de l’analyse des compétences, des perspectives d’évolution de la SAMIR
Définir les compétences requises à la maîtrise des emplois
Préparer la communication sur le processus d’évaluation
Exploiter les résultats des évaluations des compétences
Lancer avec les autres activités RH, les programmes de mise à niveau ou de mobilité
des collaborateurs
b-2) Service Formation et développement
Missions
Définir la politique de formation et les axes de développement des collaborateurs en

fonction de la stratégie définie par la Direction
Attributions
Activité Formation
14/04/2007 Page : 108/178

Version 1.0
MRH ISCAE
Elaborer les plans de formation en fonction des attentes des collaborateurs et des
managers, des évolutions internes et des besoins découlant de la stratégie de la
SAMIR
Définir les actions de formation nécessaires au développement des compétences des
collaborateurs, à la maîtrise de leur emploi et à l’amélioration de leur performance
Assurer la conception des formations en interne (formations propres) et en externe
(par des prestataires)
Assurer l’organisation et le suivi des formations réalisées en interne et en externe
Mettre à disposition des centres, des formateurs et/ou des stagiaires les moyens
nécessaires au bon déroulement des formations (outils nécessaires, logistique,
hébergement, matériel pédagogique, …)
Etablir et diffuser le catalogue de formation en y incluant le plan annuel et les
besoins ponctuels
Gérer les supports pédagogiques (mise aux standards, archivage, mise à jour)
Veiller à la cohérence globale des formations en terme de stratégie et de délais
Développer le système d’évaluation des formations (à chaud et à froid, terrain…)
ainsi que l’évaluation des prestataires selon les procédures en vigueur
Assurer l’élaboration des statistiques de la formation
Définir, faire respecter, et faire évoluer, les règles et bonnes pratiques de formation
Définir et assurer le suivi régulier du budget de formation
Assurer le suivi des relations avec l’OFPPT et la mise en conformité légale de la
SAMIR en matière de formation
Assurer la veille des techniques de formation pratiquées sur le marché
Mettre en place et suivre les indicateurs formation, proposer des améliorations

Langue

Elaboration TB RH SAMIR1 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Elaboration TB RH SAMIR1 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Tableau de Bord RH : Cas SAMIR C an

« CAS DE LA SOCIETE SAMIR »

AUTEUR : A.HARRAT ENCADRANT : N.JBARA

ANNEE ACADEMIQUE 2006-2007

14/04/2007 Page : 1/178

Je dédie cette thèse professionnelle

A mes amis et collègues de travail,

A Nadia, Karim et Mohamed,

Aux MRHISTES de ma promotion,

A tous ceux qui me sont chers.

14/04/2007 Page : 2/178

Nos sincères remerciements doivent aller tout particulièrement à :

Messieurs N. JBARA et M. GHAYATE, qui grâce à leur encadrement et soutien, ce

L’équipe pédagogique (de l’ISCAE et d’EAMS) du mastère en management des

Nous remercions les membres du jury d’avoir accepté d’apprécier ce travail de

Nos vifs remerciements vont également :

Aux personnes agréables que j’ai pu rencontrées à LA SAMIR

A ma famille et mes amis qui m’ont soutenu tout au long de ce travail ;

Mes amis de promotion de ce mastère, en particulier Elbahy, Karim, Filali ;

Finalement, nos remerciements s’adressent à :

A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail de

14/04/2007 Page : 3/178

TABLE DES MATIERES

14/04/2007 Page : 4/178

III-10 Chiffres clés ........................................................................................................................ 53

14/04/2007 Page : 5/178

Etant le leader au Maroc en la production et la commercialisation des produits pétroliers, la

Conscients que le capital humain est au centre de la performance de l’entreprise, les

LA SAMIR s’est lancée dans un vaste chantier de modernisation et de mutation et a mis en

14/04/2007 Page : 6/178

14/04/2007 Page : 7/178

I-1 Intérêt de la recherche

Le choix de la problématique « L’élaboration du tableau de bord à la société SAMIR » a été

 Le développement et la modernisation que connaît actuellement la SAMIR exige la

 Ma propre volonté de conduire ce travail de recherche en partant de ma conviction

14/04/2007 Page : 8/178

I-2 Limites de la recherche

Au regard du temps alloué à ce travail, de disponibilité et de moyens, nous allons plutôt

I-3 Hypothèses de recherche

 Est-ce que le SIRH de l’entreprise satisfait les besoins internes en reporting et en

14/04/2007 Page : 9/178

I-4 Objectifs de la recherche et problématique

La volonté de La SAMIR à mettre en place un tableau de bord de la gestion sociale, point

Facteur de performance, la dimension humaine devient une priorité. Sa gestion apparaît

14/04/2007 Page : 10/178

 La constitution d’un référentiel de méthodologies et des indicateurs qui peuvent être

Il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale suivante :

«Quel est le « bon » tableau de bord RH et les « bons » indicateurs dont la

14/04/2007 Page : 11/178

informationnelles, réactives et prévisionnelles afin d’accroître la qualité de ses

14/04/2007 Page : 12/178

Pour cela, ce diagnostic cherchera à permettre à chaque personne interrogée, chacune

La structure du mémoire et la démarche générale de la recherche sont illustrés par le

I-6 Démarche générale

14/04/2007 Page : 13/178

Phase Tâches Outils/Output

Choix du thème et problématique Choix du thème

14/04/2007 Page : 14/178

I-7 La délimitation du sujet

I-8 Recueil des données

La recherche documentaire s’est effectuée à travers l’exploitation de la documentation

14/04/2007 Page : 15/178

Le développement et la modernisation que connaît actuellement la SAMIR exige la

Ma propre volonté de conduire ce travail de recherche en partant de ma conviction

Est-ce que le SIRH de l’entreprise satisfait les besoins internes en reporting et en

La constitution d’un référentiel de méthodologies et des indicateurs qui peuvent être

Outil de contrôle permettant de comparer les résultats obtenus aux bases de

Outil de prévision permettant d’extrapoler les tendances passées vers l’avenir,

Outil de communication et d’échange d’information entre les membres de

un élément ou un ensemble d'éléments d'information significative,

Indicateur de résultat ou de progression : information sur le résultat d’une action

Indicateur financier ou non financier ;

Indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculé à partir

Indicateur de reporting ou de pilotage : un indicateur peut être demandé par un

la précision dans son design,