Cours GP GESTION DE PRODUCTION

Ecole Nationale d’Ingénieurs de Sfax
Cours de Gestion
de Production
Auditoire :
ème
3 année Génie Eléctro-Mécanique
Préparé par :
Mohsen AKROUT
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1: LA FONCTION PRODUCTION
1. Rappel historique
2. Entreprise de production et entreprise de services
3. Conduite des entreprises
4. Gestion de la production
5. La fonction production
6. Les politiques de production
7. Les modes de production
8. Le processus de production
9. Organisation de la fonction production
10. Les documents utilisés
11. Le Juste-A-Temps (J.A.T) : Une nouvelle philosophie de la gestion de la production
CHAPITRE 2 : LES PRÉVISIONS
1. But des prévisions

2. Méthodes d’opinion et de jugement (Qualitatif)
3. Moyenne glissante
4. Méthode des moindres carrés (Régressions)
5. Décomposition des séries chronologiques
6. Lissage exponentiel
7. Vérification des prévisions
CHAPITRE 3 : GESTION DES MATÉRIELS (ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS)
1. But de la gestion des matériels

2. Définition et processus d’approvisionnement
3. Décision de produire ou d’acheter
4. La gestion des achats
5. La gestion des stocks
Gestion de Production et de Qualité 1 AKROUT Mohsen

6. Manutention, stockage et déstockage
7. Organisation des magasins
CHAPITRE 4 : LES SYSTÈMES DE GESTIONS DES STOCKS
1. Système de gestion des stocks

2. Classification des articles stockés (économique) : Méthode 20/80 et Méthode ABC)
3. Les différents niveaux de stock
4. Coût de stockage et équation CQE
5. Longueur du cycle économique (Approvisionnements non instantanés)
6. Utilisation des distributions statistiques pour définir le niveau des stocks de sécurité
7. Autre demande et distribution des délais
CHAPITRE 5: CONDUITE DE PROJETS (ORDONNANCEMENT DE LA PRODUCTION)
1. Planification des projets

2. Suivi des projets
3. Ordonnancement des projets
4. Diagramme et graphique de planification (GANTT)
5. Notion fondamentale sur les réseaux
6. Méthode du chemin critique (CPM)
7. Dates «Au plus tôt» - Dates «Au plus tard» des activités
8. La méthode PERT

INTRODUCTION GENERALE
De nos jours, la fonction Production est l'une des fonctions importantes de l'entreprise, dont
l'objectif est de produire des biens et des services, afin de dégager une rémunération du capital
engagé, qui pourra être ou non réaffecté à de nouveaux investissements.
L'amélioration des performances de l'entreprise est tributaire des méthodes d'organisation et
d’exploitation des ressources dont elle dispose. C'est pourquoi, une bonne gestion de production est
aujourd'hui une nécessité de plus en plus préoccupante pour les entreprises : bien gérer une
entreprise ainsi que sa production, c'est trouver une solution admissible par rapport aux objectifs
fixés, tout en réglant un ensemble de conflits.
Ce cours est dédié aux classes terminales des élèves ingénieurs de l’ENIS dans la spécialité de
Génie Electro–Mécanique afin de leur fournir quelques notions de base concernant les techniques
de gestion de production dans une entreprise industrielle.
Dans un premier chapitre, on décrit la fonction Production, ses politiques et ses modes. On
présente aussi la technique du juste à temps fréquemment appliquée dans les pays développés.
Le second chapitre est consacré à la description des méthodes de prévision qui servent à
prédire les quantités futures à produire ou à acheter.
L’approvisionnement et la gestion des achats sont présentés au 3ème chapitre : on décrit les
moyens aidant à la prise de décision de l’achat ou de la production ainsi que les différents bons de
travail utilisés dans l’entreprise.
La gestion des stocks et les coûts afférents sont abordés au 4ème chapitre, on présente alors les
méthodes de classification ABC et 20/80 et le calcul des quantités économiques.
Enfin, le dernier chapitre s’intéresse à la planification des projets et à l’ordonnancement des

tâches de production qui conduisent au diagramme de GANTT, ce dernier peut être présenté sous
forme de graphique au plus tôt ou au plus tard selon la politique de l’entreprise.
A la fin de ce cours, l’étudiant aura une idée suffisamment claire concernant les différents
services intimement liés à la production afin de pouvoir s’intégrer facilement dans le système
productif dès son recrutement et sa prise de fonction dans l’entreprise.
Mots clés : Production – Ordonnancement – Planification – Diagramme de Gantt – Juste à temps –

Prévisions – Approvisionnement – Stockage.

Chapitre 1 : La fonction production
1. Rappel Historique
Les activités de production constituent la base même du système économique des nations. Elles
transforment les ressources humaines, matérielles et financières en biens et services. La figure
suivante cite quelques personnalités et événements clés qui ont marqué le développement des
systèmes de production au cours des deux derniers siècles.
Fig 1.1 Historique du développement des systèmes de production

*1764 : James Watt >>> Moteur à vapeur (utilisation de la puissance mécanique)
*1776 : Adam Smith >>> intérêt de la division du travail
*1890 : Fredirick Taylor >>> Organisation scientifique du travail
le ‘’père du management scientifique’’
*1913 : Henry Ford >>> chaîne de montage
Harrington Emerson >>> Augmentation de l’efficacité de l’entreprise
Henry Gantt >>> Utilisation des méthodes de planification
*1915 : F.W. Harris >>> Premier modèle quantitatif d’ordre économique
*1931 : Walter Shewhart >>> Contrôle statistique de la qualité
*1933 : Elton Mayo >>> Prise en compte des facteurs comportementaux
*1935 : L.H.C Tippett >>> Échantillonnage du travail

Définitions :
Management : c’est le processus qui consiste à prendre des décisions et agir en vue de diriger les
activités des membres d’une entreprise vers un objectif commun.
Managers : les décideurs
2. Entreprise de production et entreprise de services

Alors que les produits manufacturiers peuvent être mesurés, stockés puis consommés à une date
ultérieure, la plupart des services sont consommés par le client au moment même de leur
élaboration (fig 1.2).
Fig 1.2 Entreprise productrice de biens et de services

De nombreux services dépendent largement de la compétence de leurs employés (avocats, agences
de voyages...), alors que d’autres dépendent essentiellement de l’utilisation de matériel et
d’équipements (téléphone, gaz,…).

3. Conduite des entreprises
Les trois principales approches qui définissent le rôle des managers sont :
a) Approche fonctionnelle : C’est l’approche la plus classique. Elle stipule que le manager
planifie, organise, dirige et contrôle les activités de son entreprise.
b) Approche comportementale : Elle met en évidence les relations interpersonnelles et les
comportements dans le cadre d’une organisation. Suivant cette approche, le manager agit par
l’intermédiaire d’autres personnes pour conduire son entreprise.
c) Approche décisionnelle : Elle focalise l’attention sur l’utilisation de données et de méthodes
quantitatives pour la prise de décision et la définition des objectifs de l’entreprise. Les managers
sont essentiellement des preneurs de décision à l’intérieur de l’entreprise.
4. Gestion de la production
C’est l’activité par laquelle les ressources qui transitent dans un système sont combinées et
transformées de façon contrôlée de telle sorte que leur valeur croisse en accord avec les objectifs de
l’entreprise. La figure suivante décrit ce processus.
Fig 1.3 Système de production : représentation simplifiée
Fig 1.4 Schéma d’un système de production

La gestion de la production consiste à réunir les éléments à l’entrée du système, suivant un plan de
production acceptable qui utilise effectivement les capacités et les connaissances disponibles dans
l’entreprise. En fonction d’une demande donnée, le travail est planifié et contrôlé pour fournir les
produits ou les services requis. Parallèlement un contrôle doit être exercé sur les stocks, la qualité et
les coûts. De plus l’unité de production elle-même doit être entretenue.
5. La fonction production
La fonction production a pour mission la fabrication de produits répondant à un certain niveau de
qualité, dans des délais requis et au moindre coût afin que leur prix soit concurrentiel. Elle doit
mettre à la disposition de services commerciaux des produits susceptibles d’être vendus, étudiés et
conçus à l’avance. Les objectifs de la fonction production sont :
a) La qualité : C’est l’aptitude d’un produit ou d’un service à satisfaire des besoins des utilisateurs.
Elle dépend de plusieurs éléments : organisation du travail, processus de production, motivation du
personnel, contrôle, etc ..
La qualité peut être appréciée soit par des normes externes soit par des normes internes. Les normes
externes sont fixées par des organismes privés ou publics. Les normes internes sont généralement
fixées par les bureaux spécialisés de l’entreprise.
b) Les délais : Les délais que se donne l’entreprise pour livrer ses produits à ses clients dépendent
essentiellement de :
(1) cycle de production

(2) la nature du marché ou la nature du produit
(3) la concurrence (les délais des concurrents)
(4) le cycle administratif
La capacité de l’entreprise à respecter ses délais affecte son image de marque.
c) La capacité de production : Elle doit correspondre aux délais des demandes. Elle doit être en
mesure de satisfaire et d’éviter les délais prolongés qui découragent la clientèle.
La capacité de production doit être équilibrée entre les différentes unités de production de
l’entreprise afin d’éviter la formation de goulots d’étranglement limitant la production.
d) Les coûts : L’entreprise doit essayer de minimiser les coûts unitaires de production afin de
pratiquer des prix compétitifs et d’assurer sa rentabilité.
La réalisation de l’objectif coût dépend du mode d’utilisation (gestion) de la capacité de production

dans le temps et dans l’espace. Dans le temps, cette gestion consiste à éviter les périodes de sur ou
de sous-production. Dans l’espace, elle consiste à équilibrer les machines et les lignes de
production.

La productivité mesure l’efficacité de l’emploi des ressources pour produire des biens ou services.
Le rapport entre les valeurs de sortie et d’entrée doit être supérieure à 1 .
Productivité = valeur des sorties/coût des entrées

Exemple : Une entreprise comptable produit des services évalués à 48 000D/j pour une dépense
totale de 30 000D/j. Quelle est la mesure de sa productivité ?
Productivité = valeur des sorties/coût des entrées = 48 000/30 000 = 1,6
6. Les politiques de production

Le choix de la politique de production constitue un choix de base. Il permet à l’entreprise de
déterminer, en fonction de ses possibilités et compte tenu de ses objectifs de coût, de qualité, de
délai et de capacité, les produits ou les étapes de production qu’elle chargera d’autres entreprises de
réaliser et ceux qu’elle réalisera elle-même. Les politiques de production sont :
a) La sous-traitance : Elle consiste à faire réaliser par une autre entreprise certaines phases de la
fabrication, certains composants (produits intermédiaires) ou une partie de la production.
La sous-traitance met en relation deux parties un donneur d’ordre et un exécutant (sous-traitant).
Les exigences et les normes fixées par le donneur d’ordre sont précisées dans un cahier de charge
engageant les deux parties.
Les facteurs qui peuvent conduire les entreprises à faire appel aux sous-traitants sont :
(1) la capacité limitée de l’entreprise;

(2) la compétence de l’entreprise pour la fabrication de certains produits intermédiaires;
(3) le coût de fabrication moins cher chez les sous-traitants;
(4) la qualité de certains produits intermédiaires est inférieure à celle fabriqué par
d’autres entreprises (concurrence et amélioration de la qualité).
b) L’impartition : Elle consiste à faire réaliser par une autre entreprise, une activité que
l’entreprise peut réaliser elle-même. A la différence de la sous-traitance, l’exécutant réalise lui-
même les études et conserve l’entière propriété des droits d’invention (marque, brevet ..) du produit
fabriqué.
Contrairement aux relations de domination qui existent entre l’entreprise qui donne l’ordre et le
sous-traitant, la relation qui existe entre l’entreprise impartitrice (qui demande l’exécution de
l’activité) et l’exécutant est une relation de collaboration. L’impartition est un moyen de
- réduire les coûts
- accroître les ventes sans mobilisation de capitaux.
c) L’intégration :Elle consiste à exécuter par l’entreprise même une activité qu’elle pourrait
déléguer à une autre entreprise. Il s’agit d’une intégration en amont quand l’activité précède la

fabrication du produit fini et d’une intégration en aval quant l’activité suit la fabrication du produit
fini telle que sa commercialisation.
d) La localisation : La politique de localisation peut être adoptée par l’entreprise quand celle-ci
possède plusieurs unités de production. Elle peut charger chacune de ces unités soit de réaliser une
étape du processus de production soit de produire une partie de la production totale.
La localisation consiste à organiser la répartition de l’activité de production entre les unités de

l’entreprise en fonction de la capacité de production de chacun, de son degré de spécialisation et des
coûts qu’engendre chaque type d’organisation.
7. Les modes de production

Il existe trois modes de production :
a) La production unitaire ou sur commande : Elle consiste à produire un seul produit sur
commande du client. Il n’existe pas de stock de produit fini. Une fois fabriqué, le produit est
directement livré au client. Dans ce mode de production, les produits fabriqués répondent à des
besoins précis manifestés par les clients. Le mode de production unitaire est pratiqué dans la
production de certains types de produits :
- très onéreux (avions, locomotives, navires…)
- ayant des caractéristiques bien définies qui répondent à un besoin précis (meubles..)
- complexes (montage d’usine ou d’atelier...)
b) La production en série : Elle consiste à fabriquer un grand nombre d’articles identiques dont la
conception et les caractéristiques ont déjà été définitivement établies. Le processus de fabrication
est découpé en opérations élémentaires et répétitives permettant de produire plusieurs fois le même
article. La production en série est une production pour le stock. La dimension de la série dépend de
deux facteurs : la technologie et la demande.
c) La production de masse ou en continu : La différence entre la production en série et la

production en continu est d’ordre technologique. Dans la première, le produit passe, pendant sa
fabrication par des opérations distinctes séparées les unes des autres. Par contre, dans la production
en continu, le produit subit en continu des transformations physiques et/ou chimiques (produit
pétrolier, semoule …)
8. Le processus de production
Le processus de production est une série d’activités complémentaires allant de la définition du
produit jusqu’à son contrôle après sa réalisation (Fig 1.5)

Fig 1.5 Processus de production

9. Organisation de la fonction production
La fonction production est généralement organisée en plusieurs services correspondant aux
différentes étapes du processus productif. Le tableau suivant représente l’organisation de la fonction
production en fonction des différentes étapes du processus productif.
Etapes Services Questions étudiées Attributions
Etape 1 Etude Que produire ? Conception des produits
Combien produire? Détermination des lots

Etape 2 Mise en fabrication
Où produire? Répartition entre établissement
Comment produire? Choix des procédés de fabrication.

Etape 3 Méthode
Où produire? Instruction de travail
Etablissement du plan de production
Etape 4 Ordonnancement Quand produire? Répartition de tâches entre les postes de
travail.
Contrôle de fabrication.
Respect des normes de qualité.
Etape 5 Contrôle Que vérifier?
Contrôle d’avancement
Contrôle de productivité
a) Le bureau d’études :Il détermine les caractéristiques techniques du produit à fabriquer. Son rôle
est d’autant plus important que le produit soit fréquemment renouvelé comme c’est le cas dans la
construction automobile ou aéronautique ou autre activité où le rythme d’innovation est élevé.
b) Le bureau de méthodes : Son rôle est de définir les modalités d’exécution du travail. Pour cela,
il détermine les postes de travail et les moyens nécessaires en équipements, outillages, matières et
personnel ainsi que les opérations à accomplir.
c) Les services ordonnancement et lancement : Ce service établit le plan de production en
répartissant les tâches entre les postes de travail avec le souci de :
- respecter les délais de livraison

- éviter les arrêts en occupant continuellement les postes de travail
- minimiser les stocks des produits en cours de fabrication.
En se basant sur le plan de production fourni par le service ordonnancement, le service lancement
établit les documents qui accompagneront les produits à travers le processus de production, à
savoir :
- bons matières
- bons de travail
- fiches suiveuses

10. Les documents utilisés
a) Bon matière : Il est utilisé par les ateliers pour obtenir du magasin la quantité de matière
nécessaire à la production. C’est une pièce justificative de sortie de matière pour le magasinier. Le
bon matière peut être présenté sous la forme suivante :
Bon matière
Commande Nº Série Nº Quantité Délai Date d’émission
Désignation :………………………………………
Phase Matière ou Quantité Prix Montant

composant
Date de sortie Visa atelier Visa magasin Visa comptabilité
b) Bon de travail : Il indique :
- les opérations à accomplir
- les temps nécessaires,

- l’ouvrier chargé de l’exécution, etc…
Il permet le calcul de la rémunération et du coût de la main d’œuvre. Il est établi par ouvrier.
Bon de travail
Nº de commande :………….. Nº de série :……………….. Quantité :…………………….
Date d’émission :…………….. Désignation du produit :…….
Phase Opération Atelier Machine Temps Temps
accordé passé
Nº de l’ouvrier Nom de Salaire horaire Montant Prime
l’ouvrier
Visa Chef d’atelier Visa contrôleur Visa comptabilité

c) Fiche suiveuse : Elle accompagne le produit en cours de fabrication du début à la fin des
opérations. Elle passe par tous les postes de travail successifs. Elle donne une idée sur la réalisation
du produit à travers toutes les phases de fabrication. Elle comporte les informations suivantes :
- les numéros de la commande;
- le numéro de la série, la quantité et la date d’émission;
- la désignation du produit;
- les différentes phases de fabrication;
- la quantité fabriquée dans chaque phase et la date, etc …

La fiche suiveuse peut prendre la forme suivante :
Fiche suiveuse
N º de commande :………….. N º de série :……………….. Quantité :…………………….
Date d’émission :…………….. Désignation du produit :…….
Phase Opération Atelier Quantité Date Signature
(tâche) fabriquée
11. Le Juste-A-Temps (J.A.T) : une nouvelle philosophie de la gestion de

production
a) Définition du J.A.T
Le J.A.T est un concept qui peut être résumé ainsi : ‘’ il faut acheter ou produire seulement ce dont
on a besoin (ni plus ni moins) pour satisfaire la demande au moment nécessaire (ni avant ni après)
et dans la qualité voulue’’.
C’est une philosophie générale de l’entreprise qui concerne tous les services : les ateliers de
production, méthodes, bureau d’étude, entretien, qualité, achats, etc..
Le principe de J.A.T peut s’exprimer ainsi : il faut produire et livrer :

- les produits finis J.A.T pour qu’ils soient vendus;
- les sous-ensembles J.A.T pour qu’ils soient montés dans les produits finis;
- les pièces fabriquées J.A.T pour être assemblées;
- les matières premières J.A.T pour être transformées.
Le J.A.T permet la réduction des coûts par l’élimination de tous les gaspillages (zéro stock, zéro
délai, zéro défaut, zéro panne). Le J.A.T constitue une révolution par rapport à la philosophie

taylorienne notamment celle de la pleine utilisation de machines et des hommes. Comme le monde
actuel est caractérisé par une offre supérieure à la demande, il est irrationnel de continuer à gérer la
production sur la base des mêmes principes et vivre continuellement avec des stocks élevés.
Le principe de cette gestion est inverse de la planification fondée sur des prévisions de vente, sur un
plan directeur . C’est la demande réelle qui déclenche la production d’où le terme de pilotage par
l’aval. L’information de la demande effective remonte tout le processus de production pour
organiser la production en juste à temps.
b) Objectifs du J.A.T
(1) réponse aux attentes de la clientèle,
(2) efficacité, souplesse, qualité et productivité maximale,
(3) enrichissement du travail industriel,
(4) suppression des gaspillages (temps – matières – déplacements - travaux inutiles).
c) Conditions du J.A.T :
(1) produire pour une demande réelle des clients et pas pour un stock,
(2) avoir délais de fabrication très courts et une souplesse pour répondre aux souhaits de
la clientèle,
(3) ne produire ou acheter que des quantités immédiatement nécessaires,
(4) éviter les attentes ou les pertes de temps,
(5) apporter les matières, les pièces et les produits à l’endroit où ils vont être utilisés,
(6) avoir une bonne fiabilité des équipements pour éviter les pannes,
(7) maîtriser la qualité de la production,
(8) acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie,
(9) avoir un personnel polyvalent,
(10) s’attaquer aux causes des problèmes et non à leurs effets.
d) Moyens du J.A.T
(1) revue des implantations : réduction des trajets – simplification des flux,
(2) changement rapide d’outils,
(3) maintenance totale,
(4) contrôle qualité à la source, poka-yoke, (système anti-erreur),
(5) relation de partenariat avec les fournisseurs,
(6) formation du personnel,
(7) collaboration avec les clients pour obtenir une charge régulière,
(8) assistance aux fournisseurs pour leur conversion au J.A.T,
(9) revue de la gestion de production,
(10) encouragement aux améliorations progressives.

Chapitre 2 : Prévisions
1. But des prévisions

Les prévisions sont des estimations de la probabilité de survenue de certains événements
(fréquence, importance). Le but des prévisions est d’utiliser les meilleures informations disponibles
pour orienter les activités futures de l’entreprise. Dans ce chapitre, la prévision est relative aux
demandes. Cependant, les entreprises élaborent aussi des prévisions sur les prix des matières, de la
main d’œuvre, les taux d’intérêt ou les revenus. De bonnes prévisions permettent aux dirigeants de
planifier de façon appropriée les niveaux de personnel, matières premières, capitaux, stocks, et
plusieurs autres variables.
Les activités de prévision sont fonction
(1) du type de prévision (demande, technologie…)

(2) de l’horizon temporel (court, moyen ou long terme)
(3) des données disponibles
(4) de la méthodologie employée
Le tableau suivant présente quelques-unes des méthodes de prévision les plus utilisées.
Méthode Description Horizon Coût

de temps relatif
Opinion et jugement (qualitatif)
Force de vente composite Synthèse des estimations des forces de vente CT-MT B-M
Opinions des cadres Les managers du marketing, de la production et CT-LT B-M
des finances préparent la prévision ensemble
Forces de vente et chefs les estimations locales des vendeurs régionaux MT M
de produits sont comparées aux projections nationales des
chefs de produit du siège
Analogie historique Prévision par comparaison avec des produits CT-LT B-M
similaires vendus dans le passé
Delphi Réponse à une série de question par des experts, LT M-E
retour d’information et révision
Etude de marché Questionnement des clients potentiels pour MT-LT E
anticiper le comportement du marché
Extrapolation dans le temps (quantitatif)
Naïve Prévision =actuel plus ou moins un certain % CT B
Moyenne glissante Moyenne de n périodes les plus récentes CT B
Projection de tendance Projection linéaire, exponentiel ou autre de la MT-LT B
(moindres carrés,..) tendance passée
Décomposition La séquence des résultats est divisée en CT-LT B
tendance, saisonnalité cycles et effets aléatoires
Lissage exponentiel Moyenne pondérée par des coefficients CT L
exponentiels (les plus proches ayant les plus
forts poids)
Boites de Jenkins Un modèle est proposé, testé statistiquement, MT-LT M-E
modifié jusqu'à satisfaction

Association (quantitatif)
Régressions et Utilise plusieurs variables associées et les CT-MT M-E
Corrélations équations des moindres carrés (régressions) ou
des associations étroites (corrélation) reliées à
une variable dont elles dépendent
Econométrique Utilise des solutions simultanées de régression CT-LT E
multiples pour décrire un domaine étroit de
l’activité économique
CT – MT – LT : Court terme – Moyen terme – Long terme
B – M – E : Bas – Moyen - Élevé
2. Méthodes d’opinion et de jugement (qualitatif)

Les prévisions de jugement consistent souvent en :
(1) prévisions faites par les représentants individuels,
(2) prévisions faites au niveau des services ou des lignes de produit par la maîtrise ou
l’encadrement
(3) prévisions obtenues en combinant les deux précédentes
Les analogies historiques reposent sur des comparaisons, la méthode de Delphi s’appuie sur les
opinions des experts et les études de marché se basent sur les réponses des consommateurs
potentiels qui ne sont pas toujours fiables. Toutes ces méthodes peuvent introduire des expériences
et des points de vue personnels dans les prévisions. Néanmoins, elles peuvent différer d’un individu
à l’autre et ne sont pas toutes analysables. A cause de leur manque d’objectivité, elles ne constituent
pas une base solide pour des progrès futurs.
3. Moyenne glissante
Elle est obtenue en prenant la moyenne d’un nombre de données consécutif, en supprimant à chaque
période les données les plus anciennes et en ajoutant les données actuelles :
MG
¦X
nombre de périodes
Les moyennes glissantes atténuent les fluctuations tout en préservant l’allure générale des données.
Plus la période sur laquelle porte la moyenne est longue, plus l’atténuation est forte. Elles peuvent
être appliquées à n’importe quelle donnée mais ne donnent pas de valeur pour la fin de série et ne
génèrent pas l’équation de tendance.
Exemple 2.1 :Les expéditions annuelles (en tonnes) de tubes en aluminium soudés vers les
entreprises d’usinage figurent sur le tableau suivant :
Année 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Expédition 2 3 6 10 8 7 12 14 14 18 19
Calculer une moyenne glissante sur trois ans et calculer les expéditions de l’année 12.

Moyenne glissante pondérée : Elle met l’accent sur les valeurs les plus récentes (filtre numérique
en triangle) en effectuant des poids aux valeurs en fonction de leur distance dans le temps à l’instant
concerné.
MG pd
¦ ( pd ) X
¦ pd
4. Méthode des moindres carrés (Régression)
C’est une méthode mathématique permettant d’effectuer une tendance à une chronologie de
données. Pour les équations linéaires, la meilleure droite (appelée droite des moindres carrés) est
obtenue par la résolution des constantes a et b :
¦ Y a ¦ X n.b
°
Yc aX b , ®
° XY a X 2 b X
¯¦ ¦ ¦
d’où :
(¦ XY ) n. X .Y
a , b Y aX
(¦ X 2 ) nX 2
où : X
¦X , Y
¦Y
n n
Corrélation : Le coefficient de corrélation linéaire simple (r) est un nombre compris entre –1 et 1
qui nous indique dans quelle mesure une équation linéaire décrit correctement la relation qui existe
entre deux variables. Le coefficient de corrélation est positif si Y et X varient dans le même sens, et
négatif dans le cas contraire.
¦ Y Y
2
c n¦ XY ¦ X ¦ Y
r
¦ Y Y
2
n¦ X 2

¦ X n¦ Y 2 ¦ Y
2 2

Exemple 2.2 :Utiliser la méthode des moindres carrés pour développer une équation de tendance
linéaire pour les demandes de l’exemple précèdent et donner la prévision de l’année 12.
5. Décomposition des séries chronologiques

Une série chronologique est un ensemble d’observations d’une variable pendant une période. Elle
est généralement présentée sous forme de tableau ou graphique pour mettre en évidence la
dépendance avec le temps. Les éléments, cause de l’évolution d’une série chronologique, sont
généralement classés en :
(1) Tendance (T)
(2) Cycle (C)
(3) saisonnier (S)
(4) aléatoire ou régulier (R) (Random)

La prévision pour une composante Yc est fonction de ces composantes : Yc = T.C.S.R
La tendance est une direction graduelle à long terme du mouvement de la donnée (croissance ou
déclin)
Les facteurs cycliques sont des facteurs qui varient périodiquement autour de la tendance.
Les facteurs saisonniers sont des facteurs cycliques particuliers dont la période complète est une
année et dont l’allure est similaire lors des périodes de même nom.
Le Random constitué de facteurs sans influence identifiable et aléatoire, c’est l’effet du hasard ou
des événements inhabituels ou exceptionnels.
Les méthodes de description des tendances sont :
(1) tracé de courbe
(2) moyenne glissante (filtre numérique rectangulaire)
(3) méthode des moindres carrés
La procédure de prévision par décomposition des séries chronologiques est la suivante :
(1) Relever (tracer) les données pour confirmer le type de relation (linéaire ou
quadratique)
(2) Développer l’équation de tendance
(3) Développer l’indicateur de variation saisonnière
(4) Projeter la tendance vers le futur
(5) Multiplier la tendance mensuelle par le coefficient de saisonnalité
(6) Modifier la projection pour tenir compte de variations cycliques et aléatoires
6. Lissage exponentiel
Le lissage exponentiel est une technique de prévision utilisant une moyenne glissante dont les
données passées sont pondérées exponentiellement de sorte que les données les plus récentes aient
un poids supérieur dans la moyenne. Avec le lissage exponentiel simple, la prévision Pt est faite à
partir de celle de la précédente période Pt 1 à laquelle on ajoute une portion D de la différence entre
la demande effective de la dernière période et la prévision de celle ci.
Pt Pt 1 D Dt 1 Pt 1
La constante de lissage D est un nombre compris entre 0 et 1 qui intervient comme constante
multiplicative dans chaque prévision, mais dont l’influence diminue exponentiellement avec
l’ancienneté des données.
Le choix de D dépend des caractéristiques de la demande. On prend D élevé (proche de 1) pour
une demande très fluctuante et D proche de 0 pour une demande stable (pas de tendance, ni de
variation cyclique mais dont la variation sont de nature aléatoire).
Le lissage exponentiel simple donne une moyenne pondérée centrée sur la période actuelle qui
n’extrapole pas les effets de tendance. Les valeurs habituelles de D vont de 0.01 à 0.4

Une valeur de D faible atténue les variations aléatoires. Une valeur de D élevée tend à amplifier
l’influence des variations de la demande.
La valeur optimum de D peut être obtenue par la résolution d’un problème d’optimisation qui
minimise l’erreur de prévision.
Exemple 2.3 :Une firme utilise un lissage exponentiel simple avec un coefficient D de 0.1 pour
prévoir une demande. La prévision pour la première semaine de février était de 500 unités alors
que la demande réelle n’a été que de 450.
(a) Prévoir la demande pour la semaine de 8 février (c’est à dire la semaine suivante)
(b) Continuer la prévision jusqu’au 15 mars en supposant que les demandes ont été effectivement
de 505, 516, 488, 467, 554 et 510 unités.
7. Vérification des prévisions

Une mesure simple des erreurs de prévision consiste à calculer l’écart entre les valeurs effectives et
les valeurs prévues. Ces erreurs peuvent varier en plus ou en moins, mais leur moyenne doit être
nulle si la prévision est bonne.
Erreur de prévision = demande réelle – demande prévue
L’écart moyen absolu est défini par : EMA

¦ erreurs
n
Quand l’écart moyen absolu (EMA) est divisé en écart cumulé ( ¦ réel prévu ), le résultat est un
traceur (tracking signal) : Traceur

¦ réel prévu
EMA
Les traceurs permettent de contrôler l’efficacité d’une prédiction. Ils expriment l’écart cumulé (ou
aussi la somme des erreurs de prévision courante : Running Sum of Forecast Error RSFE) en terme
de nombre d’écart moyen absolu (EMA). Quand le traceur dépasse des valeurs limites 3 à 8, il y a
lieu de prévoir des corrections.
Exemple 2.4 : Un produit de coût élevé a un traceur dont la limite est fixée à 4 et les prévisions le
concernant sont montrées au tableau suivant :
Période Réel Prévu Erreur (R-P) ʜErreurʜ

1 80 78
2 92 79
3 71 83
4 83 79
5 90 80
6 102 83
Total
Calculez le traceur et indiquez s’il y a lieu de faire ou non une action corrective.

Chapitre 3 : Gestion des matériels (achats et approvisionnements)
1. But de la gestion des matériels

Les matériels sont :
- Les matières premières,
- Les composantes,
- Les sous-ensembles …
La plupart des matériels est transformée en produits finis.
La gestion des matériels est la planification, l’organisation et le contrôle des flux de matériels
depuis leur achat initial, en passant par les opérations internes, pour aboutir aux produits finis (Fig
3.1)
Fig 3.1 Principaux éléments des systèmes de gestion des matériels.
2. Définition et processus d’approvisionnement

La fonction approvisionnement comprend l’ensemble des opérations par les quelles sont mises à la
disposition de l’entreprise tous les produits et services dont elle a besoin et qu’elle doit se procurer
à l’extérieur. La fonction approvisionnement engendre ainsi deux activités qui sont intimement
liées, à savoir l’achat et la gestion des stocks (fig 3.2).

Fig 3.2 Le processus d’approvisionnement
3. Décision de produire ou d’acheter

Le choix entre acheter ou produire dépend de considérations économiques et non économiques.
Les facteurs moins économiques sont :
- Disponibilité de fonds et de personnel expérimenté
- Besoin de secret
- Recherche d’expansion vers de nouvelles lignes de produit
- Nécessité de contrôler les délais de livraison …
Economiquement parlant, un produit devrait être fabriqué si une firme a la capacité de le faire et si
sa valeur est suffisamment élevée pour en couvrir tous les coûts de production et contribuer aux
frais fixes. De faibles quantités favorisent la décision d’achat car elle n’engendre que de faibles
coûts et pas de coûts fixes (Fig 3.3).

Fig 3.3 Décision de produire ou d’acheter : Facteur économique
On note :
CT : coût total, CF : coût fixe, V : volume,
P(V) : prix d’achat du volume, CV(V) prix de production (sans frais fixe) du volume
CT d’achat ; CT = P(V)
CT de production ; CT = CF+CV(V)
au point mort on a égalité, d’où
CF+CV(V) =P(V)
Exemple : Une société produit des pièces qui sont expédiées dans tout le pays. Cette société a la
possibilité de produire des emballages en plastique qu’elle achète à 0,7 DT par unité. La demande
annuelle dépend largement des conditions économiques mais une estimation à long terme est
donnée dans le tableau suivant :
Demande Probabilité
20 000 0,1
30 000 0,3
40 000 0,4
50 000 0,15
60 000 0,05
Si la société produit ces emballages elle-même, il lui faut rénover une zone de travail existante et
acheter une presse à injection pour une dépense annuelle de 8000 DT. Les coûts variables (mains
d’œuvre, matériel et frais généraux) sont estimés à 0,5 DT par unité.
(a) La société doit-elle fabriquer ou continuer à acheter ces emballages?
(b) A partir de quelle production doit-elle produire de préférence?

4. La gestion des achats
Acheter consiste à acquérir des produits ou des services en échange de fonds. Les achats sont le fait
d’acheteurs professionnels qui ont bénéficié d’une formation spécialisée sur des gammes de produit
données et sont familiarisés avec les spécifications techniques, les contrats, le droit commercial et le
transport ainsi que d’autres facteurs.
Le rôle de la fonction achat :

- Identifier et développer des sources d’approvisionnement
- Sélectionner les fournisseurs et négocier les contrats
- Maintenir des relations de travail et contrôler la prestation du fournisseur
- Evaluer économiquement les demandes d’approvisionnement et évaluer les coûts respectifs
de la fabrication interne
- Tenir à jour la base de données fournisseurs
- Suivre les opérations d’achat jusqu'à la réception
Le service achat constitue un lien entre les services de l’entreprise, particulièrement les services
techniques et le service gestion des stocks, et les fournisseurs.
Pour remplir efficacement sa mission, le service achat doit disposer d’un certain nombre
d’informations concernant le marché amont de l’entreprise. Ces informations doivent exister et être
actualisées en permanence par le service achat. En particulier, le service achat doit avoir les
informations sur les produits qu’il est chargé de fournir aux autres services de l’entreprise.
Le service achat doit connaître aussi les caractéristiques des différentes sources
d’approvisionnement qui peuvent fournir à l’entreprise les produits dont elle a besoin. Ces
caractéristiques sont nombreuses et sont généralement résumées dans un document appelé fiche
fournisseur (adresse, téléphone, produits offerts…).
La procédure d’achat :
Elle est composée de plusieurs étapes allant du service utilisateur jusqu’au fournisseur.
Avant de préparer le bon de commande et passer la commande auprès du fournisseur, le service
achat doit recevoir une demande d’achat, vérifier les besoins exprimés par les différents services de
l’entreprise et provoquer un appel d’offre si nécessaire.
Expression des besoins : Elle revient au service demandeur. Elle est matérialisée par une demande
d’achat qui doit parvenir au service achat. Cette demande est un document qui comporte les
informations suivantes :
Demande d’achat Nº……………….. Date :…………………………

Code Désignation Quantité Délai Observation
Service demandeur

La demande d’achat est généralement émise en deux exemplaires. L’un est conservé par le service
achat pour enregistrement de la demande et passation de la commande, l’autre exemplaire est
envoyé au service demandeur comme accusé de réception.
Vérification des besoins : Le service achat ne se limite pas à l’enregistrement de la demande d’achat
mais doit étudier aussi la situation du produit demandé.
On distingue deux types de besoins : les besoins répétitifs et les besoins non répétitifs. Les biens
permettant de satisfaire les besoins répétitifs sont généralement stockés dans l’entreprise. Les
besoins non répétitifs (équipement, machines..) sont traités cas par cas.
Après vérification, le service achat peut conseiller au demandeur de substituer au produit demandé
un produit ayant des caractéristiques équivalentes et existant en stock.
La vérification des besoins est aujourd’hui facilitée par l’utilisation du traitement informatique des
données.
Sélection des fournisseurs : Des sources d’approvisionnement nombreuses favorisent la compétition
sur les prix en réduisant le risque de rupture d’approvisionnement. Cependant, des relations étroites
avec un nombre restreint de fournisseurs peuvent apporter à la firme un service plus fidèle et de
meilleure qualité avec de meilleures conditions de livraison (General Motor compte environ 3500
fournisseurs alors que Toyota n’en a que 250)
Les principaux critères de choix des fournisseurs, après l’étude de marché, sont les suivants :
- prix,
- délais de livraison et leur respect,
- quantités,
- qualité,
- service,
- maintenance,
- support technique,
- stabilité financière,
- conditions d’achat et de paiement …
Dans certains cas, les fournisseurs sont classées sur la base de divers critères auxquels on attribue
un coefficient d’importance de 1 à 10
Notedu fournisseur ¦Valeur duCritèrexcoefficient d'impor tance

Exemple :
Un service d’électricité (STEG) a quatre fournisseurs de compteurs électriques. L’ordinateur à
détecté un stock en alerte basse et doit émettre un bon de commande pour l’acheter sur la base des
critères du tableau suivant :

Coefficient Fournisseurs
Critère d’importance
(A) (B) (C) (D)
(1-10)
1. Prix 6 0,4 0,4 0,6 0,7
2. Service Après Vente 3 0,7 0,7 0,3 0,2
3. Respect des délais 4 0,8 0,9 0,2 0,3
4. Mode de règlement 1 0,5 0,3 0,2 0,2
5. Facilité d’entretien 8 0,6 0,4 0,3 0,3
6. Intégration automatisée 2 0,5 0,6 0,0 0,9
7. Durée de vie 3 0,5 0,4 0,3 0,3
Quel classement des fournisseurs proposera-t-il au service achat?
La passation de la commande :
Après avoir choisi le fournisseur, le service achat doit passer à l’étape de la commande des articles.
La passation de la commande donne lieu à un contrat qui lie et sauvegarde les intérêts du
fournisseur et de l’acheteur. Ce contrat est appelé bon de commande :
Bon de Commande
Nº …………
Nom et adresse Date de commande :………….. Nom et adresse du

de l’entreprise :………….. fournisseur :……………….
Code de l’article Désignation Quantité Prix unitaire Montant Global Délai de livraison
Signature du fournisseur Signature du responsable des achats
Le suivi de la commande :
Après la passation de la commande, le service achat doit périodiquement contacter le fournisseur

afin de s’assurer que la marchandise sera livrée conformément aux délais fixés dans le bon de
commande et de prendre les mesures nécessaires pour éviter une rupture de stock. Le service achat
doit établir un calendrier de suivi de la commande.
La réception de la marchandise commandée :
La réception de la marchandise est généralement assurée par un service directement lié au

responsable d’achat. Sa mission et de vérifier si la marchandise reçue est conforme quantitativement
et qualitativement aux désignations du bon de commande. A la réception de la marchandise, il doit
signer un bon de réception où il enregistre les résultats du contrôle quantitatif et qualitatif.

Bon de Réception Date : ……………
Nº ………….
Nº de la commande :………….. Nom et adresse du fournisseur :………………..
Code Désignation Quantité reçue Quantité acceptée Observation

……….. …………. ……. …….
Date et Réception Contrôle Magasin

Visa ………………… ………………… …………………
…………………. ………………… ………………..
Après vérification de la marchandise et signature du bon, le responsable de la réception transmet

une copie au service des achats pour clôturer le dossier, une copie au service des stocks pour mettre
à jour ses fichiers et une troisième copie au service des finances pour qu’il procède au règlement de
la facture.
5. La gestion des stocks

Les stocks sont des ressources matérielles qui ont une valeur économique et sont utilisés ou en
attente d’utilisation. Les stocks sont souvent classés en :
- matières premières
- produits en cours de fabrication ou de traitement
- produits finis
La gestion des stocks consiste à organiser au mieux un sous-ensemble de l’entreprise composé de
trois éléments : le flux des entrées, les articles en attente et le flux des sorties.
Les stocks assurent dans l’entreprise quatre fonctions:
- une fonction de régulation
- une fonction économique
- une fonction d’anticipation
- une fonction de sécurité
La fonction régulation :
L’écart entre les prévisions et la consommation réelle des matières premières, peut être coûteux et
placer l’entreprise dans des situations difficiles vis a vis de ses clients. Les stocks fournissent à
l’entreprise plus de flexibilité dans son comportement. Ces stocks assurent au service production ou
au service commercial une disponibilité continue de la marchandise malgré le caractère intermittent
de l’approvisionnement.

La fonction économique :
Les stocks remplissent une fonction économique dans la mesure où ils permettent à l’entreprise,
dans certains cas de réduire ses coûts. En effet, l’achat d’une quantité supérieure aux besoins de
l’entreprise est souvent justifié par l’obtention d’avantage financier du fournisseur.
La fonction anticipation :
Les stocks remplissent une fonction anticipation dans les entreprises à activités saisonnières ou
produisant des articles soumis au phénomène de mode et dont la durée de vie est courte. Dans ces
cas, la constitution des stocks peut faire face à l’augmentation de la production et de ses besoins.
La fonction de sécurité :
Les stocks assurent une fonction de sécurité dans la mesure où ils permettent à l’entreprise de faire
face aux aléas (délai de livraison, consommation de matière première) et de continuer à fonctionner
normalement malgré ces variations.
Les tâches administratives de la gestion des stocks

La normalisation des articles : Il s’agit de déterminer les articles qui conviennent le mieux au
besoin de l’entreprise et d’éliminer toutes les variétés superflues. Ce classement a pour avantage la
réduction du nombre d’articles stockés et par conséquent du niveau général du stock et de leur coût.
La classification des articles : La classification des articles selon un critère donné : l’origine du
produit, sa nature ou sa destination facilite l’identification et la gestion des produits en magasin.
La symbolisation des articles : La symbolisation des articles facilite leur classification, elle consiste
à attribuer à chaque article un symbole qui peut être alphanumérique ou numérique, elle est
généralement aussi brève que possible.
Contrôle des entrées : Les entrées peuvent provenir soit des fournisseurs soit des autres services de
l’entreprise (produits finis). Elles doivent être contrôlées quantitativement et qualitativement.Pour
les entrées en provenance des fournisseurs, on établit un bon de réception. Pour les entrées
provenant des autres services de l’entreprise, on établit un bon d’entrée dont l’usage est interne. Ce
bon doit être signé par le magasinier et par le service livreur.
Bon d’Entrée Date : ……………

Nº ………
Service d’origine :…….……..
Ordre de fabrication (O.F) :………………..
Code Désignation Quantité reçue Quantité acceptée Observation

……….. …………. ……. …….
Signature du receveur Signature du magasinier

Contrôle des sorties : Les sorties sont destinées soit à l’extérieur (les clients), soit aux services
internes de l’entreprise. Les sorties vers les clients sont contrôlées par le bon de livraison, alors que
les sorties vers le service receveur sont contrôlées grâce au bon de sortie.
Bon de Livraison Date : ……………

Nº ……...
Nom et adresse de Nom et adresse
l’entreprise :……………….. de l’acheteur………………………
Numéro de la commande :……………………………..
Code Désignation Quantité commandée Quantité livrée
……….. …………. ……. …….
Signature du livreur Signature du client
Bon de sortie Date : ……………

Nº ……….
Origine :…….……..
Destination :………………..
Code Désignation Quantité Quantité Emplacement

commandée livrée
……….. …………. ……. …….
Signature du receveur signature du magasinier
Contrôle des retours : Le retour au magasin d’articles déjà sortis et enregistrés peut avoir lieu. C’est
le cas d’annulation de commandes ou d’ordre de fabrication. Le contrôle des retours est
généralement effectué à travers un document appelé ‘’bon de retour’’ comportant les mêmes
informations et ayant la même forme que le bon d’entrée.
Contrôle des existants : Les fiches de stocks sont théoriquement en mesure d’informer à tout
moment le gestionnaire des stocks sur les quantités stockées. Mais parfois les stocks réels ne
concordent pas avec les stocks indiqués par les fiches. Ce qui cause des ruptures de stock ou le
sur-stockage. Pour éviter ces erreurs, le contrôle des existants a lieu a travers le dénombrement
effectif annuel des articles stockés.

6. Manutention, Stockage et déstockage
Entre sa réception et son expédition finale, à travers des processus de transformation, le matériel
doit être déplacé d’une place à une autre. Ces mouvements représentent souvent une part
significative du coût des marchandises vendues, bien que cela n’ajoute pas de valeur aux produits.
D’une façon commune, on utilise des ouvriers assistés de camions, chariots, transpalettes, grues et
d’autres équipements dits de manutention. Les grandes règles de la manutention classique sont :
- Considérer l’ensemble des manutentions comme un tout
- Minimiser les volumes et les fréquences de mouvement
- Optimiser les tailles et les poids de chargement
- Utiliser des flux directs et rapides, les plus stables possibles
- Réduire les temps morts des opérateurs et des équipements au strict minimum
- Prévoir des temps pour les pannes, l’entretien et les changements d’appareils
Systèmes automatisés de stockage et déstockage : Ce sont des moyens de manutention pilotés par
processeurs qui reçoivent, stockent et livrent les produits dans des cases définies par un ordinateur.
Les systèmes hautement automatisés sont directement intégrés au processeur de transformation de
sorte que les besoins en matériels sont automatiquement identifiés à partir des feuilles de fabrication
et d’ordonnancement et des bases de données. De plus, on a dans ce cas, une mise à jour
automatique des stocks.
7. Organisation des magasins

Le magasin est le lieu où sont reçus, stockés et distribués tous les articles entrant dans l’entreprise.
L’organisation des magasins doit obéir à certains principes d’implantation d’entreposage et de
classement.
L’implantation : Le matériel de petites dimensions doit être rangé le plus près du bureau du
magasinier pour pouvoir le surveiller facilement. Le matériel de grandes dimensions doit être stocké
près du branchement ferroviaire pour un déchargement rapide.
L’entreposage : Il faut tenir compte des mouvements même des articles stockés. Les articles qui
sortent fréquemment doivent être rangés près de la porte.
Si le produit stocké est périssable, Il faut éviter de distribuer les derniers articles arrivés, « First In -
First Out » (FIFO). Dans certains cas où le produit n’est pas affecté par une longue période de
stockage, il est parfois intéressant, pour des raisons de commodité, de commencer par distribuer les
derniers articles arrivés, « Last In - First Out » (LIFO).
Le classement : Le classement est un dispositif qui permet de repérer les zones pour l’entreposage
des matériels de grandes dimensions ou les casiers où sont rangés les articles de faibles dimensions.

Chapitre 4 : Les systèmes de gestion des stocks
1. Système de gestion des stocks

Les systèmes de contrôle ou de gestion des stocks sont les techniques de suivi et de commandes
utilisées pour fixer les dates et volumes de mouvement de stock. Les systèmes traditionnels sont
classés en système périodique et système continue (ou perpétuels).
a) Le système périodique s’appuie sur un inventaire cyclique des stocks, hebdomadaire ou mensuel.
Une quantité de stock est alors commandée suivant cet intervalle régulier fixe. La quantité Q
commandée est la quantité nécessaire pour ramener le niveau de stock détenu ou en commande à un
niveau spécifique que l’on peut ajuster pour tenir compte des variations de la demande.
Les systèmes périodiques ont l’avantage de permettre de traiter de multiples produits à la fois, aussi
fonctionnent-ils bien pour des demandes relativement importantes. Des stocks de sécurité doivent
être prévus pour se prémunir des ruptures de stocks entre deux réactualisations.
b) Le système continu ou perpétuel permet un maintien d’un inventaire à jour de tous les produits.
Quand la quantité en stock dépasse un certain seuil bas (point de commande), une commande pour
une quantité fixe prédéfini est passée. Cela peut être une commande par quantité économique
(CQE).
Comme ils font appel à un suivi constant, les systèmes continus sont principalement utilisés pour
des stocks importants avec des fluctuations imprévues de la demande. Ils nécessitent des nivaux de
sécurité plus faible que les systèmes périodiques pour assurer la même qualité de service.
2. Classification des articles stockés (économique)

Les articles utilisés par l’entreprise n’ont pas tous la même importance et ne nécessitent pas tous
l’application des mêmes techniques de gestion. Comme le coût de gestion de stock croit avec la
complexité, l’entreprise à intérêt à différencier ses stocks et à leur appliquer les méthodes de gestion
appropriées afin de minimiser les coûts. Deux méthodes permettent la classification des articles
stockés : la méthode 20/80 et la méthode ABC.
a) La méthode 20/80 : C’est une méthode de classification qui permet de connaître l’importance
économique des articles.
Selon cette méthode, généralement 20% environ du nombre d’articles consommés par l’entreprise
représentent environ 80% de la valeur totale de la consommation. Cette observation s’applique aussi
aux stocks. Ils sont généralement constitués par deux groupes d’articles. L’un renferme des articles
représentant 20% du nombre total des articles stockés et 80% de la valeur totale du stock. L’autre
est constitué par les 80% du nombre total des articles stockés et 20% de la valeur totale du stock.
A chacun des deux groupes identifiés, on applique une méthode de gestion spécifique. Le groupe
représentant 80% de la valeur du stock fera l’objet d’une attention particulière.

% cumulés de la
cons. en valeur
100
80
% cumulés de la
cons. en nb d’art.
20 100
Fig 4.1 La méthode 20/80
b) La méthode ABC : C’est aussi une méthode de classification et de différentiation des articles
stockés selon leurs valeurs. Elle constitue une amélioration de la méthode 20/80.
Le principe de la méthode ABC est de classer en groupe homogène dans un ordre décroissant en
fonction de leur consommation annuelle en valeur, et de calculer pour chaque groupe sa
consommation annuelle en nombre d’articles par rapport à la consommation totale.
le tableau suivant résume les caractéristiques de cette méthode
Articles Quantité Valeur Degré de Types de Stock de Procédure de

(% d’articles) (%) contrôle relevés sécurité commande
A 10 60 Rigoureux Complet Bas Soigneuses, précises
Révision fréquente
B 25 30 Normal Complet Modéré Normales, expéditives
C 65 10 Simple Simplifié Important Périodiques
1 ou 2 par an
% cumulés de la
cons. en valeur
100
90
60
C % cumulés de la
B cons. en nb d’art.
A
10 35 100
Fig 4.2 La méthode ABC

Exemple 4.1 : Une entreprise commerciale importatrice de produits dispose des stocks suivants :
Désignation Q PU en D
TV couleur (70 cm) 40 800
TV couleur (61 cm) 26 600
Antennes internes 80 112,5
Radiocassettes type A 100 150
Radiocassettes type B 60 180
Écouteur type X 100 60
Transistor type A 64 33,75
Pièce type X 240 3
Ampoules type A 50 3,72
Ampoules type B 80 1,95
Radios 160 36
Total 1000 -
Afin de minimiser les coûts de gestion, l’entreprise cherche à procéder à une gestion sélective des
produits stockés. Il s’agit de les analyser à partir de la méthode ABC et de commenter les résultats.
3. Les différents niveaux de stock

Afin d’éviter les ruptures et de minimiser les coûts de stockage, le responsable de la gestion des
stocks doit suivre avec attention le volume du stock de chaque article. Pour cela, il doit respecter
certaines règles concernant :
- le niveau maximum de stock à ne pas dépasser
- le niveau minimum de stock à respecter
- le niveau assurant une certaine sécurité contre les ruptures et les dysfonctionnements.
a) Stock maximum : Quantité maximale à ne pas dépasser afin d’éviter le sur-stockage. Le
responsable de la gestion doit se baser sur l’observation empirique et l’expérience.
b) Stock minimum ou Point de Commande : Le point de commande (PC) est le niveau de stock à
partir duquel une nouvelle commande est lancée pour une quantité Q. Elle doit être suffisante pour
honorer la demande durant le délai de réception (DLT ) (demand at lead times ).
Dans le cas d’une demande régulière et le délai de livraison est respecté par le fournisseur, le stock
minimum (ou point de commande) peut être présenté comme suit :
Stock
Consommation (C) Point de commande
Q
PC
t1 d t2 Temps
Fig 4.3 Stock minimum ou point de commande

Q : quantité disponible (stock maximum)
t1 : moment de déclenchement de la commande
t2 : moment de livraison
d : délai de livraison
C : Consommation moyenne par unité de temps (jour, semaine,…)
Dans ce cas, la formule du point de commande, ou stock minimum, est la suivante :
PC = DLT = C . d
c) Stock de sécurité : Les stocks de sécurité (STS) sont un premier moyen de se prémunir des
variations aléatoires de la demande et des délais. Il constitue une réserve dans laquelle puise
l’entreprise en cas de nécessité.
S’il n’y avait pas eu de stock de sécurité et que les commandes aient été lancées de telle sorte que la
livraison arrivent (en moyenne) au moment de l’épuisement du stock, l’entreprise serait tombée en
rupture de stock en moyenne une fois sur deux..
Quand la consommation de l’entreprise est régulière, les délais de livraison sont fixés et respectés et
le stock de sécurité est nul, l’évolution du stock suit le graphique de la figure 4.3.
Dans la pratique, la consommation est généralement irrégulière et les délais de livraison sont
souvent allongés. Si l’entreprise ne dispose pas de stock de sécurité, elle peut tomber en rupture de
stock. Cette situation est présentée par les graphiques suivants :
Stock
Sm
d1 d2 'C Temps
Fig 4.4 Rupture de stock du aux délais non respectés
Stock
Sm
d d 'C d Temps
Fig 4.5 Rupture de stock du aux consommations irrégulières

Le stock de sécurité (STS) permet d’éviter ces situations de rupture de stock. Quant l’entreprise
dispose d’un stock de sécurité, la variation du stock a lieu selon la figure 4.6.
Le stock minimum ou point de commande devient :
PC = DLT + STS = C.d + STS
Fig 4.6 Variation du stock
Exemple 4.2 : Une entreprise de transport par camion a une consommation de 10 pneus par
semaine et reçoit ceux-ci d’un fournisseur 24 jours ouvrables après leur commande (une semaine 6
jours ouvrables). Si la firme veut conserver un stock de sécurité de 15 pneus, quand doit elle passer
ses commandes?
d) Stock outil ou stock moyen : Le stock moyen est théoriquement le stock dont dispose
continuellement et en moyenne l’entreprise. Le stock moyen est obtenu par la formule suivante :
Sm = Q/2 +STS, Sm=Q/2 si STS=0
Où Q représente la quantité commandée.
e) Niveau de service (NS) : Le niveau de service d’un stock est un nombre qui représente le
pourcentage de cycles de commande pour lequel toute la demande peut être satisfaite à partir du
stock. L’opposé du NS est un pourcentage représentant le risque de rupture de stock (RRS).
NS = 100% - RRS
Le niveau de service varie de 50% (en l’absence de stock de sécurité) à 100%, mais des valeurs de
95 à 97% sont courantes.

4. Coût de stockage et équation CQE
Les principaux coûts occasionnés par la création et la tenue des stocks sont :
(1) Les coûts de passation des commandes, mise en place, expédition, inspection,
modification….
D
C1 C c .N , N
Q
C c : est le coût de passation d’une commande
N : est le nombre de commandes (par an)

D est la demande en quantité (consommation annuelle en unités/an)
(2) Les coûts de stockage, capital figé, manutention, stockage proprement dit, assurance,
taxes, usure, gestion…
Q
C2 Cs .
2
C s est le coût de stockage d’une unité durant une période donnée (DT / unité / an)
Q
est le stock moyen
2
(3) Les coûts d’achat incluant le prix payé
C3 P.D
où P est le prix d’achat par unité (DT / unité)

et D est la demande en quantité (consommation annuelle unités/an)
Le coût total de l’approvisionnement peut donc s’écrire :
D Q
CT C1 C 2 C 3 Cc . C s . P.D
Q 2
Le lot économique cherché (quantité à commander) est la valeur de Q qui minimise cette fonction
économique. Mathématiquement, cette fonction passe par un minimum pour la valeur de Q qui
annule sa dérivée soit :
dCT D Cs 2 D Cc
Cc . 0 , Qe CQE
dQ Q2 2 Cs
avec CQE est la Camarde par Quantité Économique (Fig 4.7).

La cadence d’approvisionnement optimal s’écrit alors :
D D Cs
Ne
Qe 2 Cc

Dans le cas d’un approvisionnement périodique c’est dire qui permet de répondre à la question
quand commander afin de minimiser le prix de revient du stock? La période économique de
réapprovisionnement est donnée par :
12 2C c
Pe 12
Ne D Cs
Le modèle ainsi présenté permet de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de
gestion du stock ce qui autorise l’automatisation des procédures de réapprovisionnement. Les
hypothèses de ce modèle sont :
(1) Les demandes et délais sont stables et connus (modèle déterministe)
(2) L’expression des coûts de passation de commande et de conservation en stock tient
compte de tous les coûts afférents, et ceux ci sont tout constant
(3) Le coût d’achat ne varie pas avec les quantités commandées
Fig 4.7 Camarde par Quantité Economique
Exemple 4.3 : Une société utilise 25000 assemblages de pignons par an et les achète à 34 DT par
pièce. L’établissement et la réception d’une commande revient 500 DT et la conservation d’un
assemblage coûte 7,8 DT/an.
(1) Combien faut-il commander d’ensembles à la fois?
(2) Combien faut-il passer de commandes par an?
(3) Quelle est la période économique d’approvisionnement?
Rupture de stock Les coûts de rupture de stock comprennent les pannes, le ralentissement de la
production et les temps morts ainsi que la perte des ventes et la mauvaise image de marque. Les

entreprises essaient d’avoir suffisamment de stock de sécurité pour satisfaire une demande
maximale raisonnable. Cette quantité peut être calculée avec plus de précision si l’on connaît les
distributions en probabilité des demandes et des délais.
Le coût de rupture de stock conduit à augmenter le volume des commandes afin de réduire la
fréquence à laquelle l’entreprise est exposée au risque de rupture. Soit Ce le coût d’être expose à une
rupture, l’équation CQE prend la forme :
2 D (C c C e )
Q CQE
Cs
5. Longueur du cycle économique (approvisionnements non instantanés)

L’équation CQE suppose une replanification immédiate. Quand l’entreprise consomme du temps
pour produire ses propres stocks et en utilisant une partie aussitôt produite, seule une fraction de la
production est stockée. Si la partie utilisée est représentée par le rapport du taux de demande (d) à
celui de production (p) la proportion qui est stockée est (1-d/p). La durée économique d’un cycle est
alors :
2 D Cc
LCE
C s 1 d / p
où d et p doivent être liée à la même unité de temps (jours).
Exemple 4.4 : Une firme produit des bâtons de crème glacée pour des machines automatiques et sa
demande annuelle est de 72 000 bâtons. La capacité de production de la firme est de 400 glaces par
jour. Il ne faut que quelque minute pour démarrer une production (coût estimé à 7,5 D) et la firme
tient à en produire peu à la fois à cause de la chaîne du froid qui suit (1,5D/unité/an). La firme
fonctionne 360 jours par an.
(a) Quel est le cycle de production le plus économique?
(b) Quel est la durée optimale de la compagne de production en jours?
(c) Combien faut-il lancer de cycles de production par an?
(d) Quelle est la durée qui sépare deux cycles consécutifs?
Exemple 4.5 : Un fabricant de containers produit des lots de planches en aggloméré sur une chaîne
de production polyvalente à raison de 50 lots par semaine. Il en coûte 3000D pour lancer un cycle
de production. Les lots sont utilisés dans une autre usine au rythme de 20 par semaine (1000 par
an) et la rupture de stock coûte à la firme 9000D. Si les coûts de stockage sont de 140D/lot/an,
quelle est la longueur du cycle économique (LCE)?

6. Utilisation des distributions statistiques pour définir le niveau des stocks de
sécurité
Si la distribution de la demande durant le délai est symétrique, la distribution normale pourra la
décrire de façon satisfaisante (Fig 4.8).
Fig 4.8 Distribution normale de la demande pendant les délais
Aussi bien l’ecart-type ( V ) que l’écart-moyen absolu (EMA) sont des mesures utiles de la
dispersion des demandes individuelles par rapport à la valeur moyenne ( V # 1,25 EMA ). Si le
niveau de service (NS) est exprimé comme un pourcentage de l’aire sous tendue par la courbe
figurant sur la ligne de rupture de stock, le stock de sécurité requis peut être calculé en terme d’écart
par rapport à la moyenne. Inversement, si le nombre d’unité du stock de sécurité est spécifié, nous
pouvons déterminer combien ce stock nous protège contre les ruptures de stocks (c’est à dire
pourcentage de niveau de service).
Le niveau de service (NS%) se calcule de la façon suivante :

NS(%) = ( 0,5 + P( FS V ) )%
où P( FS V ) est la distribution normale pour FS V
Le stock de sécurité est donné par :

STS = FS V .V , ou STS = FSEMA .EMA

Le tableau 4.1 donne les facteurs de niveau de service (FS) pour les variables de distribution
normalement. Ces facteurs sont simplement les nombres d’ecart-types ( FS V ) et l’écart moyen
absolu (FSEMA) nécessaire pour que le pourcentage cherché soit inclus dans l’aire comprise sous la
courbe normale dans le sens positif.
Tableau 4.1
Facteur de sécurité utilisant

Niveau de service
(% des cycles sans rupture) Ecart-type FS V Écart moyen absolu FSEMA
50,00 0,00 0,00
75,00 0,67 0,84
80,00 0,84 1,05
84,13 1,00 1,25
85,00 1,04 1,3
89,44 1,25 1,56
90,00 1,28 1,60
93,32 1,50 1,88
94,00 1,56 1,95
94,52 1,60 2,00
95,00 1,65 2,06
96,00 1,75 2,19
97,00 1,88 2,35
97,72 2,00 2,50
98,00 2,05 2,56
98,61 2,20 2,75
99,00 2,33 2,91
99,18 2,40 3,00
99,38 2,50 3,13
99,50 2,57 3,20
99,60 2,65 3,31
99,70 2,75 3,44
99,80 2,88 3,60
99,86 3,00 3,75
99,90 3,09 3,85
99,93 3,20 4,00
99,99 4,00 5,00
Rappel :
Moyenne : P
¦X
N
¦ X P
2
Écart-type : V
N

1 § z2 · xP
Équation de la courbe normale : y exp¨¨ ¸¸ , z
2S © 2 ¹ V
Distribution normale :
1 x § t2 · 1 § x · 2
P( x) ³ ¨¨© 2
exp ¸¸ dt
2
erf ¨¨ ¸¸ , erf ( x) ³
x

exp t 2 dt
2S 0 ¹ © 2¹ S 0
Exemple 1 (Calcul de NS) :

La demande pour un produit durant son délai d’approvisionnement suit une distribution normale de
moyenne P 1000 unités et d’ecart-type V 40 unités. Quel pourcentage de service la firme peut-
elle espérer offrir si (a) elle ne stocke que pour la demande moyenne (b) elle conserve un stock de
sécurité de 60 unités?
Exemple 2 (Calcul de STS) :
La demande d’une firme est distribuée suivant une loi normale durant les délais
d’approvisionnement avec V 250 unités. La firme souhaite avoir un niveau de service de 98%.
(a) Quel stock de sécurité doit-elle avoir? (b) Si la demande durant le délai est en moyenne 1200
unités, quel doit être le point de commande approprié?
Exemple 3 (calcul de STS en utilisant EMA) :

Une firme a des prévisions de demande distribués suivant une loi normale avec EMA = 60 unités
pendant le délai d’approvisionnement constant qui est d’une semaine. La firme veut que son niveau
de service limite les ruptures de stock a un seul cycle de commande par an. (a) quel stock de
sécurité faut-il concevoir ? (b) Si DLT est en moyenne de 500 unités, quel est le point de commande
qui en résulte?
7. Autre demande et distribution des délais
Les exemples précédents ont supposé un délai constant et une demande variable. Si la demande
avait été constante et les délais variables, la théorie aurait été la même. Mais si la demande et les
délais varient à la fois, la distribution combinée risque d’être de forme indéterminée, et les
simulations par ordinateur peuvent être plus efficaces pour estimer un niveau de stock de sécurité
approprié. Une approche plus sécurisante consiste à prendre en compte le délai le plus long.
Beaucoup de demandes suivent une distribution normale au niveau de la production et une
distribution de poisson au niveau de la revente. La distribution de poisson s’applique aussi à
l’estimation des délais.

Chapitre 5 : Conduite des projets (ordonnancement de la
production) : Méthodes CPM et PERT
La conduite des projets comporte trois phases : planification, ordonnancement et suivi, comme le
montre la figure 5.1.
Fig 5.1 Diagramme de la conduite d’un projet
1. Planification des projets

Un projet est un ensemble d’activités formant un tout qui doit être achevé à l’intérieur d’un
intervalle de temps en utilisant des ressources appropriées, généralement un poste de travail, dans
une usine ou un atelier. La planification débute par une définition précise et claire des objectifs.
L’équipe du projet est spécialement constituée à partir de gens de différents départements, afin de
réunir les compétences requises dans des domaines tel que l’ingénierie, production, marketing et
finances. La définition du projet comporte l’identification des variables contrôlables et non
contrôlables, et établit les limites de ce plan. Les critères de performance doivent se rapporter aux
objectifs du projet et sont souvent évalués en termes de temps et de coûts.
2. Suivi des projets

Le suivi des projets consiste à mesurer l’état des opérations qui les composent, à transmettre les
informations au centre de contrôle qui vérifie que les opérations se déroulent conformément au
programme et à mettre en œuvre les actions rectificatrices si nécessaire. Les systèmes de contrôle
informatisés accumulent souvent les données en temps réel. Le suivi peut alors être développé
comme une gestion par écart ce qui minimise les papiers inutiles. L’attention des responsables n’est
attirée que sur les chemins critiques ou qui le sont presque.
3. Ordonnancement des projets

L’ordonnancement consiste à rédiger les besoins en ressources ou à anticiper l’avancement des
parties de projet sur leur temps imparti. Les besoins en ressources sont gérés au mieux en accordant
une attention particulière au personnel, aux matériels et aux finances (fig 5.2).Chacun des
diagrammes présente des moyens de comparer les niveaux réels avec les niveaux planifiés. Les

progiciels graphiques peuvent gérer de tels diagrammes en temps réel, à tous les niveaux de détail
souhaités par les responsables du projet.
les techniques pour échelonner les projets comprennent les traditionnels graphiques de Gantt
(charge et progrès) ainsi que les techniques de réseaux comme les CPM (critical path method) et
PERT(program evaluation and review technique).
Fig 5.2 Echelonnement des besoins en ressources pour un projet

4. Diagramme et graphique de planification (Gantt)
Les diagrammes de Gantt décrivent l’échelonnement du travail et de la charge des équipements sur
une période déterminée. Le diagramme de planification (ou de progression) décrit les activités
nécessaires pour achever un travail de façon séquentielle. Le diagramme de charge montre les
heures de travail affectées à un groupe de travailleurs ou de machines.
Fig 5.3 Diagramme de GANTT

Les diagrammes de Gantt peuvent montrer de façon précise l’état d’avancement de chaque tâche
comparé à l’état prévu. Si le système d’information de la firme est bien conçu pour cela, ces
diagrammes peuvent aussi réviser la planification si nécessaire.
Exemple 5.1 : Une fonderie produit des barres moulées. Elle a constaté la progression du travail
indiquée au tableau suivant établi le 4 juillet :
Activité date de début date de fin Date de fin Notes

programmée programmée effective
Couler les 28 juin 2 juillet 3 juillet L’entretien prévu pour le 1er juillet a
barres pris une journée supplémentaire
Former les fils 29 juin 4 juillet libre Terminé une demi-journée à l’avance
Faire les 2 juillet 4 juillet libre Démarré le 4 juillet

embouts
Assembler le 6 juillet 8 juillet libre la zone d’assemblage est indisponible
radiateur le 5 juillet
En utilisant les symboles standards, dresser un diagramme de Gantt décrivant l’avancement de ce

travail.

Fig 5.4 Tableau d’avancement
5. Notion fondamentale sur les réseaux

Un diagramme en réseau est un modèle mathématique qui utilise des petits cercles(nœuds) reliés
par des lignes ou des branches (vecteurs), pour représenter des relations en séquences. Les
problèmes de réseaux sont parfois formulés comme des problèmes de programmation linéaire.
Les avantages de l’ordonnancement par réseaux sont :
- Il coordonne globalement le projet dans toutes ses activités en interdépendance. Montre la

relation de chaque activité avec la totalité du projet.
- Oblige à une planification logique de toutes les activités. Facilite l’organisation et les
affectations.
- Identifie les relations de dépendance dans le temps et les séquences d’activité qui sont
particulièrement critiques.
- Fournit des estimations de temps et/ou de coûts du projet complet. C’est un moyen de
comparer le travail planifié avec celui réalisé effectivement.
- Facilite une meilleure utilisation des ressources en identifiant parmi les domaines ou les
ressources humaines, matérielles ou financières celles qui peuvent être déplacées.
Exemple 5.2 : Un pipeline de pétrole doit être construit à partir d’une installation d’un point de
pompage A au travers de contrées montagneuses jusqu’à un centre de distribution F au moindre
coût.
Différentes routes sont possibles aux coûts indiqués sur le schéma. Quel est le tracé le moins cher?
B 4
2 E 3
5
Point de 1 7
pompage A C F Centre de
distribution
6 5
Fig 5.5 Diagramme en réseau d’une conduite de pétrole

Les méthodes du chemin critique (CPM) et de la révision technique du programme(PERT) sont des
techniques d’analyse en réseau d’un système en terme d’activités et d’événements qui doivent être
achevés suivant une séquence spécifiée en vue d’atteindre un but. Certaines activités peuvent être
menées de front alors que d’autres doivent être exécutées selon un certain ordre.
On considère comme activités les composantes (tâches) qui ont une durée déterminée et qui sont
désignées par des flèches et comme événements des moments où certaines activités sont achevées,
ou quand d’autres débutent. Les événements sont les nœuds représentés par des cercles. Le
diagramme en réseau est l’image des relations entre les activités et les événements (Fig 5.6).
3
Préparer le site
Choisir le site
5 Installer le
Fabriquer le
générateur générateur
Dessiner Choisir les Obtenir
l’usine fournisseurs l’autorisation
1 2 4 7 8
Prép. les manuels
techniques
Sélectionner Former les
le personnel opérateurs
Fig 5.6 Diagramme en réseau de la construction d’une centrale électrique

Le résumé des diagrammes en réseaux courants est donné dans le tableau suivant :
A
C
A B
B
Les activités A et B peuvent être simultanées,

L’activité A doit être achevée avant que l’activité mais doivent être achevées toutes deux avant que
B ne puisse commencer. C ne puisse commencer.
A D
A C
C
B D
B E
Les activités A et B peuvent être concomitantes,

Les activités A et B peuvent être cumulées, mais
mais doivent être achevées avant que D ne
doivent être achevées avant que C et D ne
commence. L’activité C est une activité fictive
puissent commencer, mais C peut commencer
qui montre une relation fictive de priorité mais
indépendamment de D et vice versa.
sans durée.

6. Méthode du chemin critique (CPM)
Les étapes de cette méthode sont :
(1) Définition du projet en termes d’activités et d’événements.

(2) Construction du diagramme en réseau montrant les relations de dépendance.
(3) Développement d’une estimation ponctuelle du temps de chaque activité.
(4) Calcul des temps nécessaires pour chacun des trajets possibles à travers le réseau.
(5) Déplacement des ressources comme des besoins, en vue d’optimiser la réalisation des projets.
Le chemin dont la séquence est la plus longue (calculé à l’étape 4) est appelé chemin critique : les
durées de toutes les activités sur ce trajet sont critiques pour la date d’achèvement du projet. La
somme de toutes ces activités est la durée attendue moyenne du chemin critique (TE temps estimé).
Les autres chemins auront des excédents de temps, et l’excédent de chaque trajet est simplement la
différence entre TE et la durée du trajet en cause.
Exemple 5.3 : Les temps estimés pour achever la construction de la centrale électrique de la figure
5.6 sont donnés (en mois) sur le diagramme en réseau fig 5.7.
(a) Déterminer le chemin critique.
(b) Combien de temps reste-t-il sur le trajet 4-6 comptant les opérations de préparation manuelle.
3
12
(A) 5
8 4
18
(B)
12 4 6
1 2 4 7 8
(C)
(D) 5
9
3
Fig 5.7 Diagramme en réseau de la centrale électrique
7. Dates «Au plus tôt» - Dates «Au plus tard» des activités
Lors de la gestion des activités d’un projet, il est parfois utile de savoir quand au plus tôt une
activité peut être commencée, ou quand au plus tard elle doit être achevée sans que cela n’affecte la
date d’achèvement du projet. Quatre symboles sont communément utilisés pour distinguer les dates
d’activités les plus précoces et les plus tardives.
(1) PDD : Première Date de Démarrage ou date de démarrage au plus tôt pour une activité.
L’hypothèse est que toutes les activités qui la précèdent ont elles-mêmes démarré à leurs
dates au plut tôt.

(2) DDD : Dernière Date de Démarrage ou date de démarrage la plus tardive pour une activité
qui ne retarde pas le projet.
(3) PDF : Première Date de Fin ou date de fin au plus tôt pour une activité. L’hypothèse est que
l’activité a démarré à sa PDD et prend le temps estimé t donc PDF = PDD + t.
(4) DDF : Dernière Date de Fin ou date la plus tardive de fin d’une activité – sans conséquence
sur la durée du projet. L’hypothèse est que les activités successives prennent leurs temps
estimés donc DDF = DDD + t.
PDD et PDF sont calculés suivant une procédure de gauche à droite (appelée trajet en avant). La
PDD d’une activité est la somme des temps de toutes les activités qui la précèdent sur ce trajet.
Quand plusieurs trajets convergent vers un nœud, c’est le plus long qui a la primauté.
Le temps le plus tardif est calculé en sens inverse. On commence par le temps critique de
terminaison TE et on soustrait toutes les activités successives jusqu'à atteindre l’activité concernée.
La disponibilité est le laps de temps dont on peut retarder une activité sans retarder le démarrage au
plus tôt de n’importe laquelle de celles qui la suivent. C’est la différence entre DDD et PDD (ou
DDF et PDF).
Exemple 5.4: Calculer la date de démarrage au plus tôt (PDD) et celle au plus tard (DDD) ainsi
que la date de fin au plus tôt (PDF) et celle au plus tard (DDF) pour les activités du réseau de la
figure 5.7.
Quelles sont ces dates pour achever l’événement 6 sans que le délai soit allongé?
Calculer les temps disponibles associés à chaque activité.
8. La méthode PERT
La méthode PERT, comme la méthode CPM, est aussi un outil de gestion et de contrôle des temps.
Cependant, l’analyse PERT fournit à la fois une mesure centrale (ou moyenne) du temps de
réalisation d’un projet et une mesure d’une dispersion(écart-type). Une fois la moyenne et l’écart-
type des temps de réalisation d’un projet sont connus, on peut estimer la probabilité que l’on a de
l’achever plus tôt ou plus tard que prévu. Il y a une différence subtile entre CPM et PERT. La
différence fondamentale réside dans l’introduction de statistiques dans le réseau.
La méthode PERT incorpore des incertitudes (et probabilités) en prenant compte trois estimations
pour chaque activité, plutôt qu’une seule. Les trois estimations sont désignées par :
a : durée optimale. C’est le meilleur temps qui pourrait être obtenu si toutes les choses se passaient
exceptionnellement bien, Il n’est atteint que dans 1% des cas.
m : durée la plus probable (moyenne en quelque sorte). C’est la meilleure estimation que l’on ait.
b : durée pessimiste. C’est le pire cas que l’on peut raisonnablement attendre si tout va mal et qui
peut se produire 1 fois sur 100.

Le temps moyen attendu (te) et la variance ( V 2 ) de chaque activité sont déterminés ainsi :
2
§ba·
te a4mb V 2
¨ ¸
6 © 6 ¹
Les temps des activités individuelles sont totalisés suivant les trajets respectifs. Celui qui a le temps
le plus long est le trajet critique. Les variances des activités qui composent le chemin critique (CP)
sont alors totalisées. La distribution du temps total est approximativement normal avec un temps
d’achèvement TE et un écart-type V .
TE ¦t e V ¦V 2
cp
où V cp2 est la variance des activités individuelles le long du trajet critique.

Exemple 5.5: Un responsable de projet a interrogé divers ingénieurs, contremaîtres et fournisseurs
pour déduire les temps estimés pour la construction décrite dans la figure 5.7 :
Activité Temps estimés

Description Numéro a m b te V2
Étude de l’usine 1-2 10 12 16
Choix du site 2-3 2 8 36
Choix du fournisseur 2-4 1 4 5
Choix du personnel 2-6 2 3 4
Préparation du site 3-5 8 12 20
Fabrication du générateur 4-5 15 18 30
Préparation des manuels 4-6 3 5 8
Installation du générateur 5-7 2 4 8
Formation des opérateurs 6-7 6 9 12
Obtention des autorisations 7-8 4 6 14
a/Déterminer le chemin critique.

b/Quelle est la probabilité pour que le projet soit achevé dans un délai de 4 ans?
c/ Quelle est, d’après l’annexe (page 49), la probabilité pour que le projet prenne plus de 55 mois?
d/ Quelle est la probabilité pour que le projet s’achève dans moins de 44 mois?
Fig 5.8 Distribution de la loi normale

ANNEXE : Table de la distribution de la loi normale centrée réduite
Z N( 0 , 1 ), P( Z d z )
'
z ,00 ,01 ,02 ,03 ,04 ,05 ,06 ,07 ,08 ,09
0,0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6313 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1,0 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8780 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2,0 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
2,1 0,9821 0,9826 0,9830 0,9834 0,9838 0,9842 0,9846 0,9850 0,9854 0,9857
2,2 0,9861 0,9864 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
2,3 0,9893 0,9896 0,9898 0,9901 0,9904 0,9906 0,9909 0,9911 0,9913 0,9916
2,4 0,9918 0,9920 0,9922 0,9925 0,9927 0,9929 0,9931 0,9932 0,9934 0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 9,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9979 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9982 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3,0 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 099,88 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
Exemple: Pour z = 1,35, l'aire de la surface hachurée est égale à 0,9115.

On a également que P (Z d 1,35) = 0,9115

TD : Diagramme de GANTT
Une société de mécanique vient de démarrer ses activités en début de cette année. Elle
travaille 6 jours par semaine à raison de 8 heures par jour (de 8h00 à 16h00 sans interruption).
Elle se propose de répondre à une 1ère commande de :
Ɣ 4000 vannes à boisseau sphèrique ¾" FF (pièce A).
Ɣ 5000 vannes à boisseau sphèrique ½" MM (pièce B).
Tableau des nomenclatures des deux produits finis :
Produit Fini Désignation Code Type Quantité

Corps A1 Fabriqué 1
Manchon A2 Fabriqué 1
Axe A3 Acheté 1
Pièce A
Sphère A4 Acheté 1
Papillon A5 Acheté 1
Joint A6 Acheté 2
Corps B1 Fabriqué 1
Manchon A2 Fabriqué 1
Axe A3 Acheté 1
Pièce B
Sphère A4 Acheté 1
Levier B2 Acheté 1
Siège B3 Acheté 2
Les composantes achetées chez les fournisseurs sont disponibles en quantité suffisante en stock.
Tableau des gammes opératoires des composantes fabriquées à l’entreprise :
Composante Opération Poste de travail Cadence Observations

Matière 1ère : Laiton Ø23
Tronçonnage TRO1 ou TRO2 450 pièces / heure
Lopin de masse 150 g
Estampage PRS1 350 pièces / heure
A1 Après estampage, Durée de
Ebavurage EBV1 550 pièces / heure
refroidissement = 2 h
400 p / heure si TRF1
Usinage TRF1 ou TRF2
1 coup = 4 pièces en même temps
Injection INJ1 250 coups / heure MP/coup = 500g de bavures
Après injection, Durée de
A2 Ebavurage EBV2 500 pièces / heure
Grenaillage GRN1 1000 pièces / heure
Usinage TRF3 400 pièces / heure
Matière 1ère : Laiton Ø20
Tronçonnage TRO1 ou TRO2 500 pièces / heure
Lopin de masse 100 g
Estampage PRS2 400 pièces / heure
B1 Après estampage, Durée de
Ebavurage EBV1 600 pièces / heure
Usinage TRF1 ou TRF2
Montage A Assemblage PMO 1 250 pièces / heure
Montage B Assemblage PMO 2 200 pièces / heure
Remarques :
h Pour toutes les opérations, une durée minimale de 1 heure est nécessaire pour changer de poste
de travail.
h L'unité de temps de planification sera prise égale à 1 heure indivisible.
Travail demandé :
1 – Etablir les besoins en matières premières (laiton + bavures) et les besoins en accessoires achetés
en remplissant le tableau suivant :
Type Composantes Besoins nets
A1
Laiton
B1
Bavures A2
A3
A4
Accessoires A5
achetés A6
B2
B3
2 – Remplir le tableau suivant des besoins en heures de travail :
Poste de A1 A2 B1 Montage A Montage B

travail Qté = . . . . . . Qté = . . . . . . Qté = . . . . . . Qté = . . . . . . Qté = . . . . . .
TRO1
TRO2
PRS1
PRS2
INJ1
EBV1
EBV2
GRN1
TRF1
TRF2
TRF3
PMO1
PMO2
3 – Justifier le choix des tronçonneuses (TRO1 ou TRO2) et des machines de transfert (TRF1 ou
TRF2) pour chacune des composantes A1 et B1.
4 – Rechercher l’ordonnancement AU PLUS TÔT optimal et établir le diagramme de Gantt
correspondant à partir du Lundi 1er Janvier à 8h00.
5 – Donner les dates de disponibilité des 2 produits finis.
6 – Proposer une planification optimale pour un ordonnancement JUSTE A TEMPS (appelé aussi
Ordonnancement AU PLUS TARD). L’ensemble de pièces doit être prêt pour livraison le Samedi
6 Janvier à 16h00.

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Ecole Nationale d’Ingénieurs de Sfax

CHAPITRE 1: LA FONCTION PRODUCTION

CHAPITRE 2 : LES PRÉVISIONS

1. But des prévisions

CHAPITRE 3 : GESTION DES MATÉRIELS (ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS)

1. But de la gestion des matériels

Gestion de Production et de Qualité 1 AKROUT Mohsen

CHAPITRE 4 : LES SYSTÈMES DE GESTIONS DES STOCKS

1. Système de gestion des stocks

CHAPITRE 5: CONDUITE DE PROJETS (ORDONNANCEMENT DE LA PRODUCTION)

1. Planification des projets

Gestion de Production et de Qualité 2 AKROUT Mohsen

Enfin, le dernier chapitre s’intéresse à la planification des projets et à l’ordonnancement des

Mots clés : Production – Ordonnancement – Planification – Diagramme de Gantt – Juste à temps –

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Etape 1 Etude Que produire ? Conception des produits

Combien produire? Détermination des lots

Comment produire? Choix des procédés de fabrication.

- respecter les délais de livraison

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Phase Matière ou Quantité Prix Montant

Date de sortie Visa atelier Visa magasin Visa comptabilité

b) Bon de travail : Il indique :

- les opérations à accomplir

- les temps nécessaires,

Visa Chef d’atelier Visa contrôleur Visa comptabilité

Gestion de Production et de Qualité 12 AKROUT Mohsen

- les numéros de la commande;

- le numéro de la série, la quantité et la date d’émission;

- les différentes phases de fabrication;

- la quantité fabriquée dans chaque phase et la date, etc …

11. Le Juste-A-Temps (J.A.T) : une nouvelle philosophie de la gestion de

Le principe de J.A.T peut s’exprimer ainsi : il faut produire et livrer :

- les pièces fabriquées J.A.T pour être assemblées;

- les matières premières J.A.T pour être transformées.

Gestion de Production et de Qualité 13 AKROUT Mohsen

Gestion de Production et de Qualité 14 AKROUT Mohsen

1. But des prévisions

Les activités de prévision sont fonction

(1) du type de prévision (demande, technologie…)

Méthode Description Horizon Coût

Gestion de Production et de Qualité 15 AKROUT Mohsen

2. Méthodes d’opinion et de jugement (qualitatif)

Notedu fournisseur ¦Valeur duCritèrexcoefficient d'impor tance