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La fonction production Gestion de la production

2. LA FONCTION PRODUCTION
2.1 Introduction
Dans la plupart des entreprises, les coûts de production (matières premières
et mains d’œuvres), représentent en moyenne 75% du chiffre d’affaire. La
rentabilité de l’Entreprise dépend donc de sa gestion de production.
Généralement une Entreprise manufacturière achète de la matière première,
des produits semi-finis, des composants, de la sous-traitance et transforme ceci
en créant de la valeur ajoutée avec des moyens :
- matériels : machines, bâtiments, équipements,…
- humains : travail physique et intellectuel.
Ensuite, elle vend ses produits à l’extérieur.
2.2 La fonction Production

2.2.1 Activités de production et facteurs d’évolution


Traditionnellement, l’activité de production est présentée comme la
transformation, par une combinaison productive, d’Inputs ou facteurs de
production (matières premières, travail, équipements, énergie, informations,…)
en Outputs (produits finis ou services).

Système - Production

Inputs Ressources - Moyens Outputs

Les facteurs d’évolution pour une Entreprise sont en premier lieu, la


technologie qui suit l’amélioration et la diffusion des connaissances scientifiques
et en second lieu les aspects écologiques de l’environnement. L’ouverture des
frontières permet enfin à toute Entreprise de s’approvisionner et de produire
dans plusieurs pays différents.

2.2.2 Cycle de vie du produit


Dans les premières phases de son cycle, le produit est peu standardisé et sa
conception évolue encore, la demande est faible, les firmes qui le produisent sont
de petite taille. Un système de production organisé est donc généralement le
mieux adapté dans ces phases du cycle de vie.
Dans les phases ultérieures, on constate une standardisation du produit, une
augmentation des volumes de production et l’émergence de quelques grandes
firmes essayant de dominer par les prix. Parallèlement, une évolution de
l’organisation vers la production en ligne se révèle de mieux en mieux adaptée
aux besoins rencontrés.

Notes de Cours 4 Imed KHEMILI / 2020


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Cycle de vie d’un produit


Chiffre d’affaires
Croissance
Déclin

Investiss-
ement Ventes

Profits

Temps
Etude, Croissance Apparition de nouveaux
ventes des ventes produits. Concurrence

Variétés des produits Durée de vie des produits

Années 90 Années 2020 Années 90 Années 2020

Complexité des produits Délais de livraison des produits

Années 90 Années 2020 Années 90 Années 2020

2.2.3 Les différents types de production


On distingue plusieurs types de productions en fonction :
- Du processus technique : production en continue, où les produits sont
transformés par des opérations successives sans interruption (cimenterie,
laiteries, raffineries, conserveries,…), production en discontinue où les
opérations successives peuvent être interrompues (électroménagers,

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meuble, matériels informatiques,…) et production par projet,


représentant une séquence d’opérations exécutées une seule fois (un
bâtiment, film,…)
- De la relation avec le client : production sur stock (effectuée sur la base
des prévisions), production à la commande (réponse à un engagement du
client).
- De la quantité produite : fabrication en lots (prototypes, petites séries), en
lots moyens ou grandes séries correspondant à des produits standardisés.
- De la répétitivité des lancements : un même produit ou une même série
peut être lancée à intervalles réguliers ou en une seule fois.
Le tableau suivant rassemble deux critères important : les séries et la
répétitivité.

Lancements non
Lancements répétitifs
répétitifs

Moteur de fusée
Travaux publics
Production unitaire Réacteur de centrale
Moules pour presse
nucléaire

Petites et moyennes
Outillage Sous-traitance
séries

Électroménager
Grandes séries Journaux
Automobile

2.2.4 Évolution des stratégies de production


Cette évolution est représentée par la figure suivante :

Types de produits

Stratégie Stratégie
quantitative qualitative

Produire beaucoup Produire juste

Baisser les coûts Produire au juste


de production coût, sans pertes

Vendre moins cher Vendre à temps


mais beaucoup tout ce qui est
produit

Dégager des profits, investir

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2.2.5 Nouvelles démarches de production


L'entreprise se doit de satisfaire les exigences des CLIENTS en termes de
qualité du produit et des services. Ses objectifs sont de dégager des bénéfices, et
de maintenir et si possible accroître son activité. Les clients demandent à
l’entreprise des produits très personnalisés, veulent des délais respectés, des
produits performants, pour des coûts toujours plus bas. Toutes ces contraintes
ont conduit à l’émergence du principe du JUSTE A TEMPS.
Le principe du Juste à Temps est intéressant, dans un objectif de
minimisation des coûts. Il y a plusieurs manières de l’aborder. Au sens large :
éliminer systématiquement ce qui n’apporte pas une valeur au PRODUIT que le
client final est prêt à reconnaître (cas des actions de transfert, ou du stockage...).
Au sens restreint : Obtenir les quantités de matières, composants ou produits,
strictement nécessaires, au moment opportun, et directement sur leur lieu
d’utilisation. Le JAT implique alors une synchronisation rigoureuse entre les
opérations successives d’approvisionnements, de fabrication ou de distribution.
Le JAT ne fait que traduire les souhaits des clients. On cherche à respecter
les cinq zéros :
- ne fabriquer que le strict besoin, avec la qualité désirée pour les
produits (0 défaut),
- faire circuler les informations et les produits rapidement. (0 délai) et
donc (0 panne),
- changer rapidement de fabrication (0 temps de changement de série).
Ces contraintes entraînent le 0 stock, supprimant les coûts de stockage
La méthode se résume dans le schéma suivant :
Des produits de qualité

Produire vite et bien Sans défaut

Sans « temps morts »

Au prix attendu

Produire Produire au juste coût En investissant juste


juste

En économisant

Au délai annoncé

Livrer à temps En minimisant les


stocks

En limitant les
achats improductifs

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Le JAT est à l’origine d’un changement de mentalité : les délais étant réduits,
il apparaît un besoin de réactivité supérieur. Les ENTREPRISES doivent donc
décentraliser les décisions, coopérer et de se coordonner entre elles. Le JAT est
une approche purement théorique. En effet, les cinq zéros sont impossibles à
obtenir dans la réalité.

2.2.5.1 Pourquoi vouloir éliminer les stocks ?


Il y a plusieurs raisons à cela :
• Les stocks coûtent cher: ils immobilisent du capital, se démodent, se
détériorent, requièrent de l'espace, etc.
• Les stocks dissimulent certains problèmes: par exemple, des temps de
lancement anormalement élevés, des pannes fréquentes, des articles de qualité
irrégulière, un mauvais contrôle de la production, des prévisions de demande
imprécises, des fournisseurs peu fiables, etc. Dans cette optique, les stocks
représentent donc un obstacle à l’obtention de la Qualité Totale. (Ce n’est
certainement pas un hasard si les principes de gestion Juste-ATemps et de
gestion de la Qualité Totale ont émergé simultanément, dans les mêmes
entreprises).
• Lorsqu’ils sont surévalués (ce qui est fréquemment le cas en pratique), les
stocks de sécurité contribuent à augmenter artificiellement la demande, donc à
augmenter la charge du système et à créer des difficultés de planification
évitables.
Au cours des 40 dernières années, certaines entreprises japonaises (en
particulier Toyota) ont développé une philosophie Juste-A-Temps (JAT, JIT,
Zéro-stocks) de la production, selon laquelle les produits, composants et matières
doivent parvenir à l'endroit où l'on en a besoin au moment où l'on en a besoin et dans les
quantités où l'on en a besoin.
Cette philosophie implique en particulier une réduction (idéalement: la
disparition) des stocks.
Elle est implantée en pratique par un système de gestion de la production à
flux tirés (flux tendus, pull system). Dans une vision extrême de la gestion à flux
tirés, une unité de produit fini ne peut être mise en production que pour
satisfaire une commande-client déjà enregistrée. De même, un sous-assemblage
ne peut être fabriqué que pour être immédiatement intégré dans une unité du
produit fini et un article ne peut être réapprovisionné en stock que si il est
immédiatement nécessaire. Un tel mode de gestion résulte évidemment en une
diminution drastique de tous les stocks autres que les stocks d’encours
indispensables (dont la rotation est elle-même accélérée au maximum).

2.2.5.2 Comment pouvoir se passer de stocks ?


Au vu de la longue liste de fonctions des stocks déjà énumérée, une question
vient cependant immédiatement à l'esprit: comment les entreprises qui
pratiquent une philosophie Juste-A-Temps peuvent-elles se passer de stocks ?
Plusieurs réponses peuvent être fournies à cette question :

Notes de Cours 8 Imed KHEMILI / 2020


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• Les entreprises qui adoptent le JAT opèrent en général sur un marché où


la demande est prévisible (produit dans la phase adulte de son cycle de vie,
production de masse permettant l’utilisation de méthodes statistiques de
prévision) et s'assurent des liens étroits avec leurs fournisseurs pour diminuer
l'incertitude du côté des livraisons (en exploitant parfois leur position de force par
rapport à ces fournisseurs; voir l’article en annexe à ce Chapitre).
Conséquence: peu ou pas de stocks de sécurité nécessaires.
• La demande est relativement stable, sans grandes fluctuations
saisonnières (fluctuations mensuelles de moins de 10% chez Toyota): ces
caractéristiques sont liées au type de marché, mais résultent parfois aussi d'une
stratégie marketing adaptée (par exemple, peu de modèles et peu d'options); les
entreprises JAT maintiennent généralement de la capacité excédentaire, parfois
(principalement au Japon) sous forme d'horaires de travail souples (heures
supplémentaires disponibles).
Conséquence: peu de stocks d’anticipation.
• Les entreprises JAT n’acceptent pas les temps de lancement de production
comme un donné mais essayent au contraire de les réduire à leur strict minimum
(implication des ouvriers pour simplifier les procédures, polyvalence évitant
l’intervention de régleurs, réglage des machines en cours d’exécution, etc.).
Exemples:
- Canon (fabrication des accessoires): réduction des temps de lancement
de 4 min à 15 sec.
- Hitachi (centre d'usinage): réduction des temps de lancement de 4
heures à 9 min.
Les coûts liés aux passations de commande sont également diminués par
l’utilisation d’ordres d'achat globaux couvrant une quantité donnée sur une
période étendue. Le fournisseur supporte la responsabilité de livrer cette
quantité en petits lots, au fur et à mesure des besoins de l’entreprise.
Conséquence: peu de stocks de cycle.
• Les entreprises pratiquant le JAT renoncent de façon explicite aux
possibilités de découplage; ceci les amène par exemple à éliminer les goulots dans
leur chaînes de production afin d’assurer un flux de production aussi régulier que
possible et donc de permettre un « couplage » parfait entre postes de travail.
Conséquence: pas de stocks de découplage.

2.2.5.3 Le système Kanban


Un Kanban (terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») est une simple
fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une
ligne d'assemblage ou une zone de stockage.

Cette méthode, déployée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota, est
mise en place entre deux postes de travail et limite la production du poste amont
aux besoins exacts du poste aval. Cette méthode est surtout adaptée aux
entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière.

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Le nombre de Kanban en circulation doit être limité pour éviter la


constitution d'en-cours trop importants. La méthode Kanban ne dispense pas
cependant d'établir des prévisions de vente et un programme de production
détaillé à moyen terme. C'est en effet une technique de gestion de la production à
court terme et elle peut s'intégrer parfaitement dans une gestion de type MRP.

Le système Kanban fonctionne entre les postes de production aval et amont :

 L'opérateur aval entame un conteneur. Il libère alors le Kanban de


manutention fixé sur le conteneur et le dispose dans une boîte,

 Le manutentionnaire ramasse le Kanban de manutention et va au


poste amont,

 Au poste amont, il enlève le Kanban de production du conteneur plein,


le met dans une autre boîte et lui substitue le Kanban de manutention,

 Il ramène le conteneur plein avec le Kanban de manutention au poste


aval,

 Quand l'opérateur du poste amont a rempli un conteneur, il regarde la


boîte de Kanban de production. S'il y a un Kanban, il l'enlève, le fixe à
un conteneur vide et reprend la production. S'il n'y a pas de Kanban,
cela veut dire que les en-cours sont suffisants et il attend.

Les règles d’implantation d’un système Kanban sont :

Règle 1 : Pour une référence d'article donnée, un poste de fabrication produit


des pièces par lots de taille réduite, et dont la quantité est toujours fixe. Ce lot de
pièces est placé dans un conteneur, sur lequel on fixe le Kanban.

Dès que la première pièce d'un conteneur est consommée par le poste aval, le
Kanban qui était fixé sur celui-ci est transféré sur le planning du poste amont.

Règle 2 : La consommation de pièces faite par le poste aval doit se réaliser par
multiples entiers de la taille d'un lot (par ex.: 5 conteneurs par jour).

 Toute consommation sans Kanban doit être prohibée


 Toute consommation plus grande que celle écrite sur le Kanban doit être prohibée
 Un Kanban doit être physiquement attaché à un conteneur.

Règle 3 : Le poste amont doit produire uniquement la quantité d'articles


nécessaires à la consommation du poste aval pour une période de temps donnée
(la journée par exemple). Une étude approfondie doit être réalisée pour
déterminer cette consommation, et la quantité de Kanban à mettre en circulation
qui en résulte.

 Toute production passant outre le nombre du Kanban doit être proscrite


 Si plusieurs pièces sont à produire sur une machine, on procède par ordre de celle qui
a été livrée en premier.

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Règle 4 : La fabrication par Kanban suppose une qualité zéro défaut.

Règle 5 : On doit minimiser le nombre de Kanbans afin de réduire le nombre


d’en-cours

Règle 6 : Les Kanbans doivent être en mesure de s’adapter à de légères


fluctuations de demande

2.3 Objectifs de la gestion de production


Toute Entreprise a essentiellement un objectif financier. Pour augmenter ses
recettes, et durant toute sa durée de vie, tout chef d’Entreprise souhaite
développer son système de production et cherche à :
- livrer le client dans les plus courts délais
- utiliser aux mieux la capacité et le personnel disponible
- minimiser les stocks en cours
- minimiser les coûts de fabrication
Par définition, gérer la production c’est se donner les moyens de produire et
approvisionner la bonne quantité, à la bonne qualité, au bon moment et au
meilleur coût.
La gestion de production à donc pour objectifs :
- l’amélioration de la productivité
- l’amélioration de la qualité
- l’optimisation de fabrication
- une plus grande adaptation du marché
- une réduction des délais
- une plus grande créativité
2.4 Les obstacles à l’introduction à la gestion de production dans l’Entreprise
Ces obstacles sont d’ordres psychologiques, d’ordre économiques et d’ordre
technique.

2.4.1 Ordre psychologique


- Crainte de posséder un certain savoir faire, donc d’autorité et de pouvoir.
- Crainte de ne pas rentabiliser l’investissement.
- Sentiment de malaise face à l’informatique.
- Crainte de difficulté d’adaptation des personnels âgés.

2.4.2 Ordre économique


- Difficulté de financement
- Coût de l’information souvent élevé

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- Crainte d’une augmentation de coût de la main d’œuvre lié à un


accroissement de qualification.
- Impression de risque considérable face à ce qui apparaît encore souvent
comme un luxe.

2.4.3 Ordre technique


Crainte de la dépendance vis-à-vis des fournisseurs.

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