Responsabilité de la direction

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INTRODUCTION

Dans l'environnement actuel en constante mutation où la compétitivité, les exigences

de la clientèle, la complexité et l'incertitude font ressentir quotidiennement leurs effets.

La devise « Le client est roi » se vérifie encore plus de nos jours. Partout dans le
monde, les clients exigent que le produit ou le service pour lequel ils ont payé correspond à
leurs spécifications, répond à leurs attentes et à leurs besoins ; et qui fonctionne comme prévu.
La qualité est alors vue comme la capacité de répondre aux attentes du consommateur à un
coût et à un prix, tous les deux, « acceptables » l'un par l'entreprise, l'autre par le client.

Il n’est possible d'atteindre le niveau de qualité requis dans un produit qu'en

utilisant un système de management de la qualité. C'est pour faciliter cette activité, qu'est
arrivée la série de normes ISO 9000, se présentant comme une alternative de management,
susceptible de conduire une entreprise à l'efficacité et à l'efficience, et ainsi vers l'excellence.
L'objectif de cette série de normes sera alors de fournir un mécanisme permettant de
déterminer et de répondre aux besoins des clients, d'éviter les erreurs lorsque cela est possible
et lorsque ce n'est pas le cas, de les corriger de façon à améliorer le procédé et à répondre aux
besoins des clients de façon cohérente, à moindre coût. La direction se voie concerné en
premier temps pour assurer la pérennité du rendement de l’entreprise car le souci n’est plus
d’être compétitif mais de le rester longtemps.
Quel rôle joue la direction et par quels moyens contrôle-t-elle son système de
management de la qualité ?

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Partie I : La responsabilité de la direction :

Section I : engagement de la direction :

L’engagement de la direction est issu d’un travail spécifique en équipe de direction

Tout d’abord, il importe de s’accorder sur le sens donné à la qualité, de sensibiliser les
membres de la direction à ces concepts et enjeux de la qualité, de partager des références
communes et de parler le même langage. A l’occasion de cette sensibilisation, les enjeux et la
finalité de la démarche sont identifiés. Le travail consiste à établir un diagnostic sur les
activités du service en termes de satisfaction des bénéficiaires et de conformité des produits et
des services, en termes de fonctionnement des processus internes et en terme de management.
Des documents d’autodiagnostic simples existent (voir sur le site intranet qualité de
la direction du personnel et des services du METL), certains ont été conçus à l’occasion des
premiers séminaires de sensibilisation à la qualité en 1996 auprès des directeurs de service de
l’époque. Ils permettent de faire un « état des lieux »du service (force/faiblesse) et d’identifier
les enjeux, urgences, opportunités, résistances…d’un tel projet, sa cohérence avec les
orientations stratégiques, les conditions de faisabilité, les résultats concrets attendus.
Ces réflexions permettent de fonder un engagement de la direction qui se manifeste
par :
i. l’affirmation de sa volonté de s’engager dans cette voie et l’affichage
de cet engagement formalisé par écrit,
ii. l’allocation des ressources globales nécessaires à la réalisation de la
demeure,
iii. la conduite de quelque actions concrètes, telles que :
1. Le comité de direction améliore ses propres processus et ceux
de son secrétariat,
2. Le comité de direction s’implique dans la formation,
3. Le comité de direction écoute les bénéficiaires (clients,
personnel, fournisseurs) ;
iv. l’intégration de la qualité comme une des priorités de l’entreprise.

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Ce dernier élément est sans doute le plus important, car il conditionne tous les autres.
Si la qualité est une des préoccupations prioritaires de la direction, cela oriente
obligatoirement le pilotage de l’entreprise et donc son fonctionnement.
A ce titre, il apparaît indispensable à un moment ou à un autre de la démarche, que la
direction intègre des indicateurs qualités dans son tableau de bord et les suivent.
L’engagement de la direction doit se manifester d’une manier continue dans le temps.
La direction étant le noyau de l’entreprise doit comprendre son environnement afin de
répondre aux attentes des différents acteurs sur le marché. Le client reste toujours l’une des
préoccupations majeures de l’entreprise qui doit à la fois satisfaire ses attentes, celles des
fournisseurs ainsi que son personnel. A ce niveau la direction s’engage a garantir une qualité
de ses biens et services.
Afin de faire preuve de son engagement, la direction doit communiquer en interne de
l’importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que celles réglementaires et légales.
Elle doit aussi établir une politique qualité et faire le suivi pour s’assurer que les objectifs sont
atteints soit via un audit interne ou externe et par la suite mené des revues de directions et
assurer la disponibilité des ressources pour subvenir aux besoins internes.

• Section II : écoute client

L’avenir de l’entreprise passe par un effort d’anticipation. Les bonnes interventions
ne se conçoivent pas en s’enfermant dans un laboratoire, mais sont fondées sur l’écoute des
Signaux faibles qui annoncent des exigences nouvelles ou des procédés nouveaux. Il existe
aujourd’hui des faits porteurs d’avenir qu’il faut savoir déceler. Toutes les personnes en
contact avec les clients et leur environnement sont bien placées pour pratiquer cette écoute
des signaux faibles et pour faire remonter l’information au sein de l’entreprise. Ces actions
permettent ensuite de fidéliser les clients. Les entreprises sont conscients de l’importance de
l’écoute de leurs clients, mais les procédés sont mal identifiés et mal maîtrisés, ce qui
explique une diffusion assez faible de ces démarches.

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Alors qu’elles déclarent contrôler régulièrement la qualité de leurs produits, les
entreprises se contentent de traiter les réclamations. Peu nombreuses sont celles qui
s’intéressent à la mise en place des diapositifs de repérage des attentes et des besoins de ces
clients. L’attention est consacrée aux aspects techniques de la production et encor trop peu
suivi de la relation avec les clients. Pour l’entreprise, il s’agit d’amener son personnel à mieux
prendre en compte les besoins des clients, à apprécier leur niveau de satisfaction, à repérer les
causes de non fidélité et à identifier les attentes émergentes de certains d’entre eux. Ceci doit
permettre à l’entreprise d’intégrer les attentes de ses clients dans la conception des produits et
des services et d’améliorer son positionnement face a la concurrence.
En mesurant la satisfaction des clients et en identifiant leurs préoccupations, l’écoute
des clients permet également de :
♠ Mieux comprendre certains phénomènes de société et de consommation ;
♠ Concevoir ou adapter les produits et les services aux besoins des clients tout en évitant la
sur qualité ou la sous qualité ;
♠ Traiter les réclamations ;
♠ Fixer des objectifs d’amélioration, piloter et corriger l’ensemble des activités de
l’entreprise ;
♠ Préparer des engagements de services

Le dialogue avec le client permet de :

♠ Clarifier le service attendu par le client ;
♠ Mesurer la satisfaction et le décalage éventuel ;
♠ Voir si le service perçu correspond au service effectivement réalisé.

Confrontée aux attentes parfois diverses, voire contradictoires des différents

segments de clientèle, l’entreprise est amenée à faire des arbitrages et des compromis. Certes,
le client est roi, mais le chef d’entreprise est amené à faire des arbitrages qui prennent en
compte également les objectifs de l’entreprise, ses moyens et ses contraintes. Il ne s’agit pas
de répondre à tout prix à toutes les attentes des clients, mais d’élaborer le meilleur compromis

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Possible. En définitive, ce qui compte dans la qualité c’est la conformité du produit

aux spécifications annoncées.

Section III : Politique qualité

C‘est l’ensemble des interventions de l’entreprise pour modifier l’affectation des
ressources, réguler la conjoncture et atteindre un niveau de qualité optimal.
Pour cela, la direction doit s’assurer que la politique qualité, est adaptée à la finalité
de l'organisme, qu’elle comprend l'engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en
permanence l'efficacité du SMQ et fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs
qualité. Cette politique doit aussi être communiquée et comprise au sein de l'organisme et
revue quant à son adéquation par rapport à l’environnement.
Il s'agit de démontrer :
- qu'elle s'inscrit dans cette optique d'amélioration continue du SMQ
- que les principes qui y sont énoncés sont revus afin de rester dans la lignée de ce qui ressort
de l'écoute client)

Section IV : Planification
C’est l’organisation dans le temps pour la réalisation d’objectifs relatives au
système de management de la qualité.
Pour ce, la direction doit assurer que :
 la planification du système de management de la qualité est réalisée dans le but de
satisfaire les exigences ainsi que les objectifs qualités.
 la cohérence du système de management de la qualité n'est pas affectée lorsque des
modifications du système de management de la qualité sont planifiées et mises en
œuvre.

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Section V : Responsabilité, autorité et communication

• Responsabilité & autorité :
La direction doit assurer que les responsabilités et autorités sont définies et
communiquées au sein de l'organisme.
Tous les employés dont la fonction affecte ou a une incidence sur la qualité doivent
être sensibilisés, responsabilisés dans les missions qui sont les leurs dans cette démarche.
- organigramme,
- diagramme,
- matrice de responsabilité,
- fiches TO DO,
- fiches de poste, de fonction,
- répertoire des emplois.
Les éléments participant à la définition et formulation de ces responsabilités et autorités sont
diffusés.
Objectifs :
- La question "qui fait quoi en cas de problème " est ainsi vue et définie
- La communication sur les responsabilités permet une meilleure connaissance des fonctions.

Représentant de la Direction.
La direction doit nommer un membre de l'encadrement de l'organisme qui, nonobstant
d'autres responsabilités, doit avoir la responsabilité et l'autorité en particulier pour : Un
point important que la norme parait spécifier : le rôle de représentant de la Direction n'est pas
obligatoirement lié à la fonction qualité mais la personne en charge de ce rôle, appartient à
l'encadrement et à l'entreprise. Ce qui en interdit toute externalisation.
Endosser cette responsabilité c'est assurer un rôle de supervision et de reporting à la
direction, des données et informations issues du dispositif qualité (SMQ).

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• Communication interne
La direction doit assurer que les processus appropriés de communication sont établis
au sein de l'organisme et que la communication concernant l'efficacité du SMQ a bien lieu

Section V : Revue de Direction

La direction doit, à intervalles planifiée, revoir le SMQ de l'organisme pour s'assurer
qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre l'évaluation des
opportunités d'amélioration et du besoin de modifier le système de management de la
qualité, y compris la politique qualité et les objectives qualités.
L’objectif de cette exigence est de veiller à la pertinence, à l'efficacité et à
l'adéquation du SMQ par rapport aux points suivants :
- conformité aux exigences du modèle déployé
- attente des objectifs qualités définis
- Mise en œuvre de la politique qualité définie.
Les éléments d'entrée de la revue doivent comprendre des informations sur :
a) les résultats des audits (Revue systématique des résultats des audits internes réalisés)
b) les retours d'information des clients
c) le fonctionnement des processus et la conformité du produit
d) l'état des actions préventives et correctives
e) les actions issues des revues de direction précédentes
f) les changements pouvant affecter le système de management de la qualité.effectuer une
revue, une réflexion de l'étendue des modifications pouvant par exemple porter sur :
- les nouvelles technologies
- la structure du système qualité
- la stratégie commerciale
- la législation
- les moyens de surveillance et de mesure
- l'évolution des moyens humains
- l'évolution des besoins et attentes des clients

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Partie II : étude de cas, RCAR

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Le Régime Collectif d'Allocation de Retraite (RCAR) est une institution de prévoyance

sociale dotée de la personnalité morale et de l'autonomie financière, créée par le Dahir portant
loi n° 1-77-216 du 4 octobre 1977 et gérée par la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG).
Pour ces raisons le RCAR consolide sa position de régime de retraite pour les entreprises
publiques et les non titulaires de l’état et des collectivités locales, ainsi que l’amélioration de
la qualité des services, et de son rendement par la maîtrise des coûts de gestion.
Le RCAR est la première caisse de retraite certifiée ISO 9001 V 2008 au Maroc Qui a
pour objectif l’amélioration de la qualité des services envers ses clients.

La politique qualité :
Notre raison d’être :
Notre mission est de contribuer au bien être des citoyens par le
Développement de produits et services de retraite performants.
Nos parties prenantes :
•Clients: Adhérents, Affiliés et Bénéficiaires
• Fournisseur
• Personnel
• Collectivité
Nos priorités stratégiques :
• Consolider la santé financière du Régime
• Continuer à satisfaire et à dépasser les attentes des parties prenantes
(Clients, Personnel, Collectivité, Fournisseurs)
• Jouer un rôle majeur dans la réforme des retraites
• Optimiser les moyens du régime

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Nos objectifs stratégiques :

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O1. Réaliser un Recouvrement Facturé de 1 850 MDHS
O2. Maintenir un Taux de satisfaction Client supérieur à 85%
O3. Maintenir un taux de satisfaction du personnel supérieur ou égal à 75%
O4. Maintenir un taux de satisfaction Fournisseur supérieur ou égal à 70 %
O5. Maintenir un taux de satisfaction Collectivité supérieur ou égal à 70 %
O6. Améliorer la Performance du régime

Nos valeurs :
Innovation, Performance, Synergie, Citoyenneté

Engagement de la direction:
Dépasser les attentes des parties prenantes en offrant des services de qualité
exceptionnelle pour cela il faut adapter le management par la qualité totale comme levier du
progrès.
• pour nos clients un service de qualité irréprochable
• pour notre personnel un environnement de travail motivant et attractif
• pour nos fournisseurs un traitement professionnel transparent et équitable

 Gérer les actions correctives et préventives:

Une action corrective est une action qui est mise en place lors de la constatation d'une
non conformité grave ou fréquente.
Ce processus permet de :
• Mettre en œuvre des Actions Correctives et Préventives
• Planifier les actions d'amélioration décidées lors de la revue des processus et celles
décidée par les EAP (équipe action processus) et les enregistrer dans des fiches actions
correctives et préventives garantissant une mise en œuvre efficace.
• Assurer le suivi de la réalisation des actions d'amélioration par les EAP concernées
lors des revues des processus.

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 Les objectifs :
• Réduire le nombre de réclamations reçues
• Respecter les objectifs fixés par le processus direction prestation.

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Conclusion

Dans le contexte de l’économie mondiale qui connait une rapide évolution, le

système management de la qualité est apparu comme un nouveau mode pour la gestion
des entreprises de ce fait, est ce que la direction doit a cet égard déléguer la prise de
décision a plusieurs entités ?et comment va-t-elle gérer le SMQ si la taille de l’entreprise
s’agrandi de plus en plus ?

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Bibliographie :

 Le management : l’essentiel des concepts et des pratiques. Livre de Stephen Robinson

et David Decenzo édité chez nouveaux horions 4éme édition

 Les meilleures pratiques de management. Livre de Jean Brilman.

Webiographie :

 ISO management systems, www.iso.org/ims

 www.qualitique.com
 www.qualimétrie.fr

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