COURS ÉTHIQUE DES AFFAIRES Master CCA

Année académique :
ÉTHIQUE
2020/2021
FACE A
L’INGÉNIEUR
Jules MVÉTIMBO TAMBO

Chargé de cours Masters – Executive MBA
Enseignant à l'IUC
Institut Universitaire de la Côte ÉCOLE D’INGÉNIEURS
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION.................................................................................................................................3
Page | 1PREMIÈRE PARTIE : LES DÉFINITIONS....................................................................................4
1.1 L’ÉTHIQUE, « SCIENCE DE LA DÉCISION ET DE L’ACTION »..................................4
1.2 L’ÉTHIQUE EN ENTREPRISE........................................................................................5
1.3 LA DÉMARCHE ÉTHIQUE EN ENTREPRISE...................................................................6
1.4 LA DISTINCTION : ÉTHIQUE, MORALE, DÉONTOLOGIE..........................................10
1.5 PEUT-ON PARLER D’ÉTHIQUE EN GESTION ?............................................................11
DEUXIÈME PARTIE : LES ENJEUX DE L’ÉTHIQUE EN ENTREPRISE................................12
2.1 LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE.....................................................................12
2.1.1 Les pressions de l’environnement sociopolitique..........................................................12
2.1.2 Le rôle fondamental de la réputation et de la confiance................................................12
2.1.3 L’adaptation à l’environnement technico-économique.................................................13
2.2 LA DIMENSION ORGANISATIONNELLE......................................................................13
2.2.1 Les nécessités stratégiques internes..............................................................................13
2.2.2 Le besoin d’une référence culturelle commune.............................................................14
2.2.3 La volonté de guider ou de contrôler les comportements..............................................14
2.3 COMMENT INTÉGRER L’ÉTHIQUE DANS L’ENTREPRISE...........................................15
2.3.1 L’importance de la direction générale...........................................................................15
2.3.2 L’interface entre environnement et contexte organisationnel interne............................16
2.3.3 Le processus de formalisation de l’éthique...................................................................16
2.4 RÉFLEXIONS ET QUESTIONS A SE POSER POUR MIEUX APPRÉHENDER LE
RÉFÉRENTIEL ÉTHIQUE DE VOTRE ENTREPRISE.................................................................17
2.4.1 Quelques questions à (se) poser pour mieux appréhender le référentiel éthique de votre
entreprise.....................................................................................................................................17
2.4.2 Quelques questions à se poser pour mieux appréhender les relations avec les États.......17
2.4.3 Quelques questions à (se) poser pour mieux appréhender le risque juridique lié à
l’éthique de votre entreprise.........................................................................................................18
2.4.4 Quelques questions à (se) poser pour mieux appréhender le rapport à la corruption de
votre entreprise............................................................................................................................19
2.4.5 Quelques questions à (se) poser pour mieux apprécier le périmètre de l’éthique dans votre
poste.............................................................................................................................................19
2.4.6 Quelques questions à (se) poser pour décortiquer le discours sur la responsabilité de
l’entreprise en terme d’éthique....................................................................................................20
TROISIÈME PARTIE : ÉTHIQUE ET CULTURES.....................................................................21
3.1 ÉTHIQUE ET CULTURE D’ENTREPRISE.....................................................................21
3.1.1 La culture d’entreprise – Définition de la culture Organisationnelle par SCHEIN (1984)
21
Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

3.1.2 L’influence de la culture d’entreprise sur le comportement éthique..............................22

3.1.3 La notion de climat éthique : le modèle de développement moral de KOHLBERG.....23
3.1.4 Schéma des facteurs qui affectent les comportements individuels dans l’organisation. 25
3.2 ÉTHIQUE ET CULTURE NATIONALE......................................................................26
Page | 2 3.2.1 LES USA : Business ethics : La vision Américaine..........................................................26
3.2.1.1 Fédéral Guidelines For Sentencing Organisations (1991)................................................28
3.2.2 L’Asie : Le JAPON : Une éthique communautaire.........................................................29
3.2.3 Perception de la démarche éthique dans l’environnement des entreprises Camerounaises.
.....................................................................................................................................................32
QUATRIÈME PARTIE : LE MANAGEMENT ÉTHIQUE.............................................................33
4.1 DÉFINITIONS ET PRINCIPAUX CONCEPTS...................................................................33
4.2 LA THÉORIE DE LA SÉPARATION.................................................................................33
4.3 LA THÉORIE DES PARTIES PRENANTES T.P.P..........................................................34
4.3.1 Définition FREEMAN (1984, p 46).............................................................................34
4.3.2 Le MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES.......................................................35
4.4 LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES – R.S.E...........................................36
4.4.1 DÉFINITIONS ET CLARIFICATIONS......................................................................36
4.4.2 LES STANDARDS INTERNATIONAUX DE LA RSE..............................................38
4.4.3 LE PACTE MONDIAL DE L’ONU..............................................................................38
4.4.4 LE BILAN SOCIÉTAL DES ORGANISATIONS.......................................................39
4.4.5 LES CRITIQUES DE LA R.S.E...................................................................................40
CINQUIÈME PARTIE : UNE TYPOLOGIE DE LA POLITIQUE ÉTHIQUE FORMALISÉE....42
5.1 Les dimensions de la réflexion éthique des affaires..............................................................42
5.2 TYPOLOGIE DES DOCUMENTS ÉTHIQUES..................................................................47
ANNEXE 1 : Questionnaire d’auto-évaluation sur la pratique de l’Éthique en entreprise proposé
par l’ADAE..................................................................................................................................50
INTRODUCTION
L’éthique est une notion large. Dans la philosophie antique on discutait l’éthique sous le
terme de la morale.

Considérée au Moyen-Âge par Saint THOMAS D’AQUIN notamment, elle est apparue plus
précisément comme une science de la morale avec les travaux de DESCARTES. Finalement,
c’est KANT qui posera les bases de l’éthique telle qu’on la considère aujourd’hui, une étude
sur « les conditions de possibilité de la morale », qui s’appuie notamment sur des notions telle
que celle du DEVOIR.
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Aussi, on peut définir largement l’éthique comme la recherche du bien dans l’agir de
l’homme. « ..se soumettre à ce qui ne peut être imposé », c’est ici qu’il faut rechercher la
dentition de l’éthique.
On fait le bien pour des raisons qui nous sont personnelles, non pour se conformer au
jugement d’autrui, ou parce que la société nous condamnera si l’on transgresse ses lois. Aussi
peut-on atteindre l’harmonie sans le garde-fou des principes moraux ?
L’éthique des affaires a pour spécificité de faire partie de ce que l’on a pu nommer « l’éthique
appliquée », qui regroupe des considérations modernes sur les questions sociales,
industrielles, commerciales et environnementales.
Plus précisément, l’éthique des affaires pose la question des principes moraux dans le
domaine des affaires, ainsi que celle des devoirs qui s’imposent aux personnes qui font des
affaires.
Si la morale privilégie le rapport à soi, l’éthique lui se soucie des rapports aux autres. Un
comportement éthique est basé sur l’altruisme (il s’agit des qualités de respect, d’écoute,
de souci de l’autre, de solidarité, de générosité, de désintéressement). Ainsi que sur la
loyauté (concepts d’honnêteté, de sincérité). Ou bien encore sur l’universalité
(notamment via l’équité de traitement). Et aussi sur le concept de responsabilité (par
rapport aux autres).
PREMIÈRE PARTIE : LES DÉFINITIONS
1.1 L’ÉTHIQUE, « SCIENCE DE LA DÉCISION ET DE L’ACTION »
L’éthique est définie comme l’ensemble des principes moraux qui sont à la base de la
conduite de quelqu’un. Il s’agit donc des critères qui permettent, dans une situation donnée,
de décider et d’agir librement, en cohérence avec ses convictions personnelles. L’éthique,
comme toute discipline philosophique, demande une forme d’entrainement et d’exercice pour

trouver une solution pleinement libre. L’enjeu de l’éthique est alors de prendre, face à une
situation donnée, la meilleure décision.
La difficulté principale de l’éthique réside dans les tensions entre différents niveaux de réalité
ainsi que les définit le Professeur Claude Riveline. Le premier niveau est celui des contraintes
Page | 4techniques qui ne souffrent pas de discussion : la matière. Le deuxième est celui lié à la
personnalité des acteurs, à ce qui dépend des personnes impliquées, à leur perception et à leur
compréhension de la situation. Le troisième est celui des règlements écrits qui autorisent ou
interdisent certaines choses : les institutions. Le quatrième est celui du sacré, que Claude
Riveline appelle les « évidences partagées ». Ce dernier niveau regroupe l’ensemble des
normes culturelles qui structurent les modes de décision des acteurs sans qu’elles soient
écrites ou même explicites.
L’éthique est donc la capacité de chacun à analyser comment les ordonner et à prendre une
décision permettant, au maximum, de les satisfaire. Ces différents niveaux de réalité se
confrontent à la situation présente.
Pour être capable, face à une décision donnée, d’identifier les critères contradictoires issus des
différents niveaux, de les hiérarchiser et de prendre une décision, il est indispensable de s’y
préparer en se formant et en s’y entraînant.
L’éthique est donc bien une science, ou un art de la décision et de l’action.
Sacré
Institutions
Personnes
Matière
Figure 1 : représentation des différents niveaux de réalité définis par Claude Riveline
« Concept
Jules MVÉTIMBO TAMBO d’Humanité » Cours d’Éthique des affaires
Système de
valeur
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Groupes
Lois
Niveau
personnel
Figure 2 : niveaux de la réflexion éthique, d’après Bernard Bougon
1.2 L’ÉTHIQUE EN ENTREPRISE
L’association de l’éthique et de l’entreprise aboutit très fréquemment à parler de l’éthique de

l’entreprise. Il devient indispensable de formaliser « l’éthique de l’entreprise » et de s’assurer
que « l’éthique de l’entreprise » se diffuse en interne.
L’éthique est alors vue comme une émanation de la responsabilité sociale ou de la politique
de développement durable de l’entreprise.
1.3 LA DÉMARCHE ÉTHIQUE EN ENTREPRISE
Pour structurer et promouvoir l’éthique dans son organisation, l’entreprise va donc développer
une démarche éthique. Celle-ci comprend le plus souvent une charte, des formations, des
délégués éthiques et vise, officiellement, à prévenir des comportements contraires aux
« valeurs de l’entreprise ».
Ces démarches se déclinent le plus souvent en trois axes complémentaires qui visent à
promouvoir, dans l’entreprise, une « éthique » tant par le comportement de ses salariés que
par les actions qu’elle entreprend en tant que personne morale.
Nous regroupons ainsi les actions mises en œuvre par l’entreprise en trois domaines :
 Assurer le respect de règles légales qui s’appliquent à elle (la conformité) ;

 Inciter les collaborateurs à se comporter de manière éthique dans leur travail (l’éthique
au sens strict) ;
 Doter l’entreprise d’une « personnalité éthique » en montrant qu’elle ne recherche pas
exclusivement son profit personnel (les actions de responsabilité sociale et de
développement durable).
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Les questions éthiques soulevées au sein des organisations dépendent très fortement du
secteur, de l’implantation géographique et des relations établies avec des parties prenantes
clefs : associations, États, clients, fournisseurs.
Démarche éthique
Problématiques de l’entreprise
Éthique des Responsabilité

Conformité
collaborateurs sociale
Discours Éthique et outils communs
Figure 3 : constituants de la démarche éthique de l’entreprise
Ces trois dimensions de la démarche éthique sont parfois rassemblées, parfois éclatées
entre différentes directions de l’entreprise.
Les trois axes ci-dessus sont profondément complémentaires et contribuent tous à la

construction d’une image éthique de l’entreprise.
Ces démarches éthiques reposent le plus souvent sur des engagements pris par l’entreprise
et sur lesquels elle communique en interne et en externe.

Tous ces engagements forment la base du discours éthique de l’entreprise. Celui-ci se

structure fréquemment autour des valeurs fortes comme le respect, l’intégrité,
l’excellence, la qualité ou l’esprit d’équipe. Ces valeurs sont ensuite déclinées en
principes d’actions et en règles de comportement et présentées aux salariés via des
chartes, des formations et des journées dédiées à l’éthique.
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Ces démarches cherchent le plus souvent à favoriser la cohésion de l’entreprise autour de

principes communs qui permettent une adhésion aussi immédiate que possible de la part
des salariés.
Le diagramme concentrique ci-dessous distingue 6 types d’engagements éthiques

couramment observés dans la plus part des grandes entreprises :
 L’éthique financière, principalement autour de la transparence financière, des

délits d’initiés et du respect de la fiscalité ;
 La lutte contre les abus de fonction et de pouvoir, avec bien évidemment la lutte
contre la corruption et les conflits d’intérêts, mais également les politiques en
matière de cadeaux (donnés et reçus) et l’usage des actifs de l’entreprise ;
 La protection de la réputation de l’entreprise, par le respect de la confidentialité, la

loyauté vis-à-vis de l’entreprise dans les prises de parole des salariés et la
discrétion ou la prise de la distance dans les activités publiques ;
 La loyauté des relations commerciales, par le souci de la qualité de la production

ou du service rendu au client, le respect du droit à la concurrence et par des
conseils et des publicités honnêtes et loyales ;
 La question des conditions de travail et des politiques de ressources humaines,

avec la promotion de la diversité, les politiques de santé, hygiène et sécurité au
travail, le respect de la vie privée des salariés, la lutte contre le harcèlement, la
promotion du travail en équipe, la formation des salariés et le dialogue social ;
 La responsabilité sociale de l’entreprise, par son engagement en faveur des droits

de l’homme, de l’environnement et son soutien aux communautés dans lesquelles
elle est implantée.
Ce diagramme montre ainsi parfaitement que les entreprises sélectionnent dans la rédaction de
leurs chartes les constituants qui leur paraissent pertinents.

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Abus de fonction ou de
Éthique
pouvoir
financière
Fiscalité
50 %
Cadeaux, Délits
corruption abus d’initiés
100 %
Conflit Honnêteté
Discrétion dans les activités
Réputation de l’entreprise
d’intérêts financière Droit de l’homme,
publiques environnement, soutient aux
Responsabilité
Défense de communautés Sociale
l’image
Valeurs
« Concept
d’Humanité »
Respect de la
loi
Diversité
Qualité de
Harcèlement
production
Vie privée
Santé, sécurité
Concurrence
Formation des
salariés
Conseils et
publicité loyale Travail en équipe
Dialogue social
Relations
commerciales Les conditions de
travail
Figure 4 : Constituants des démarches éthiques.

1.4 LA DISTINCTION : ÉTHIQUE, MORALE, DÉONTOLOGIE
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Selon Jean-Jacques WUNENBURGER [1993. P XIV], il existe deux traditions de définition
pour différencier les deux termes Éthique et Morale.
Première tradition : l’éthique comme réflexion sur les fondements de la morale
 ÉTHIQUE : Science du comportement, des mœurs ; étude théorique des principes

régissant les choix pratiques.
 MORALE : ensemble des moyens mis en œuvre pour agir de façon humaine :
ensemble des prescriptions concrètes adoptées par des agents individuels ou
collectifs.
Deuxième tradition : morale universelle et éthique particulière.
 ÉTHIQUE : ensemble des règles de conduite partagées et typiques d’une société

donnée ; ces règles sont fondées sur la distinction entre le bon et le mauvais.
 MORALE : ensemble des principes à dimension universelle, normative voire
dogmatique ; fondée sur la discrimination entre le bien et le mal.
La morale est liée à la vie individuelle et l’éthique à la vie économique. On respecte une
morale dans les actes de la vie privée et on respecte une éthique dans la vie des affaires.
La déontologie est un ensemble de règles dont se dote une profession, ou une partie de la
profession, au travers d’une organisation professionnelle, qui devient l’instance
d’élaboration, de mise en œuvre, de surveillance et d’application de ces règles.
Ces règles concernant les relations avec les tiers ou avec les confrères sont souvent
formalisées dans un code de déontologie.
Si l’on admet que les trois termes sont des éléments qui découlent l’un de l’autre, « la morale,
science du bien et du mal, permet de dégager une éthique est un art de diriger sa conduite,
son comportement, qui s’exprime dans les principes guidant les aspects professionnels de ce
comportement : la déontologie » [Rojot, 1992, p 118].
1.5 PEUT-ON PARLER D’ÉTHIQUE EN GESTION ?
La gestion est la science qui étudie les organisations productrices dans leurs décisions, leurs
informations et leurs prévisions, leurs plans et leurs stratégies. Ces diverses opérations sont

toutes reliées à la décision : gérer, c’est décider [Pasquier-Dorthe, Pinto de OLIveira, 1997, p
22].
L’éthique est une dimension transversale qui peut pénétrer tous les champs d’activité de
l’entreprise : Les préoccupations éthiques touchent tous les domaines de la gestion. Cet
engouement pour l’éthique a le mérite d’amener les entreprises à se poser des questions
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fondamentales à propos de leurs responsabilités à l’égard de leurs membres et de la société.

Les décisions de l’entreprise n’obéissent pas seulement à des finalités et à des contraintes
économiques. Les choix sont donc déterminés non seulement par des éléments de caractère
analytique mais aussi par des préférences de valeurs.
La gestion d’entreprise est une façon permanente de gérer les contradictions. Par exemple,
gérer les ressources humaines consiste à mener à bien deux séries de missions variées et
difficilement conciliables. Du point de vue des personnes, il faut satisfaire les besoins
individuels et collectifs garantir des revenus, gérer les carrières comprendre la motivation, etc.
Du point de vue de l’entreprise, l’objectif est de stimuler la productivité, réduire les charges et
les coûts, assurer la flexibilité de l’entreprise grâce aux capacités d’adaptation et d’innovation
de son personnel. Les oppositions et les conflits étant inévitables, il convient de les gérer au
mieux.
La réflexion éthique en entreprise est au cœur des contradictions entre les logiques
économiques et sociales. C’est une réflexion concernant la responsabilité de l’entreprise vis-à-
vis des acteurs internes et externes. Cette notion de responsabilité évoque l’obligation de
justifier tout acte ou décision en fonction de normes morales et de valeurs.
DEUXIÈME PARTIE : LES ENJEUX DE L’ÉTHIQUE EN ENTREPRISE
2.1 LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE
2.1.1 Les pressions de l’environnement sociopolitique

Martinet [1983, p. 71] définit une pression sociopolitique comme étant une « exigence
formulée par une partie de la société environnante envers l’entreprise afin que cette dernière
intériorise des coûts sociaux nouveaux, imputables ou non à ses activités de production ».
[Bergeron, 1997, p 90]. L’environnement sociopolitique s’attend à plus d’engagement éthique

de la part des organisations et cherche à se situer dans un environnement plus honnête. Il est
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donc prompt à condamner et à sanctionner le comportement d’entreprises mettant en danger

par leurs produits ou leurs pratiques de gestion la santé ou la sécurité humaine. [Seidel, 1995,
p 211]. La pression morale et la mobilisation de l’opinion publique peuvent considérablement
réduire la marge de manœuvre des entreprises, voire leur imposer une démarche à suivre.
2.1.2 Le rôle fondamental de la réputation et de la confiance
De plus en plus, les entreprises doivent répondre aux obligations et devoirs qui sont les leurs
vis-à-vis de l’environnement. Il s’agit donc de maîtriser leur image externe auprès des
différents publics : actionnaires et milieux financiers, pouvoirs publics, clients, fournisseurs,
grand public. Pour ce faire, l’entreprise à communiquer le plus clairement possible les
éléments clés de son identité.
Trois grandes croyances managériales guident la démarche des entreprises :
 La formalisation des règles éthiques favorise les relations avec les actionnaires et
permet d’obtenir et de conserver la confiance des investisseurs.
 Elle contribue à promouvoir le respect du client. En effet, l’image donnée au public
dépend pour une large part du contact qui s’établit entre le client et l’entreprise. La
formalisation permet de communiquer une image de sérieux et de qualité.
 La formalisation permet à l’entreprise de souligner l’importance accordée à la
protection de l’environnement.
2.1.3 L’adaptation à l’environnement technico-économique
Le contexte économique dans lequel les organisations évoluent s’est radicalement transformé
depuis une trentaine d’années. La compétition internationale étant de plus en plus acharnée du
fait de la dérégulation, de l’accroissement des incertitudes et de la globalisation des marchés,
les organisations recherchent une flexibilité et une productivité toujours plus grandes. Les
entreprises sont donc confrontées à des problèmes d’organisation interne car elles doivent
s’adapter rapidement à l’accroissement de la concurrence. Fragilisées par cette concurrence
multiforme et agressive, les entreprises sont contraintes de s’adapter, d’évoluer et de se
transformer pour assurer leur survie.

2.2 LA DIMENSION ORGANISATIONNELLE
2.2.1 Les nécessités stratégiques internes

Pour
Page | 12 l’entreprise, il s’agit de trouver l’équilibre entre l’adaptation aux pressions et exigences
de l’environnement et le maintien de la cohésion et de l’efficacité du système organisationnel.
 Les restructurations et les opérations de croissance externe réalisées depuis le début

des années quatre-vingt ont modifié profondément le rayon d’action des entreprises.
Le facteur « taille » apparaît comme fondamental dans la décision de formaliser
l’éthique des entreprises.
 L’impact de la croissance des effectifs. – L’expansion constante des activités de
l’entreprise et l’arrivée continue de nouveaux employés conduisent les dirigeants à
rappeler le contenu de la politique éthique.
 L’impact des nouvelles technologies. – Le développement des nouvelles technologies
a eu un profond impact sur l’organisation du travail. Les emplois sont devenus
complexes, imprévisibles et à contenu variable. Ils demandent une implication
personnelle du salarié qui, en fait, doit mettre sa bonne volonté au service de
l’entreprise. Le management participatif est donc devenu une nécessité économique.
2.2.2 Le besoin d’une référence culturelle commune

Les entreprises éprouvent, de plus en plus, le besoin de disposer d’une référence culturelle
commune. Il existe une croyance managériale dans l’influence des valeurs pour promouvoir
les comportements éthiques.
 Remplacer la contrainte par la responsabilité dans le discours. Il s’agit de préciser les

attentes de l’entreprise dans le domaine éthique. Une telle référence peut apparaître
nécessaire en cas de réorganisation de l’entreprise, pour mobiliser le personnel ou pour
renforcer l’identité du groupe.
 La clarification des valeurs. – La recherche d’une référence commune conduit
l’entreprise à rappeler ou à clarifier ses valeurs. Il s’agit de désensibiliser les
collaborateurs ou de rappeler les évidences qui ont tendance à être laissées de côté
devant des impératifs économiques.
2.2.3 La volonté de guider ou de contrôler les comportements
La formalisation éthique permet de guider et de contrôler les comportements afin de maintenir

la cohésion de l’entreprise. Cela est rarement mis en avant par les responsables, mais il est
évident que c’est une volonté sous-jacente à toute démarche d’engagement éthique de la part
des entreprises. La formalisation éthique permet de mettre en lumière les situations dans
lesquelles un individu peut être amené à avoir des réactions contraires à l’intérêt de
l’entreprise. Il s’agit, pour l’entreprise, de se protéger contre les comportements malhonnêtes

ou opportunistes. L’éthique formalisée est donc vue comme un modèle de comportement :

toute organisation humaine fondée sur des relations entre des personnes est amenée à établir
une règle du jeu qui fixe les normes fondamentales de son fonctionnement.
En résumé, il convient de noter que la formalisation éthique semble être une réponse à des
préoccupations tant externes qu’internes. L’objectif externe peut être de promouvoir une
Page | 13
image positive de la firme par la formulation des engagements autonomes. En effet, une telle
démarche montre que l’entreprise est concernée par l’éthique et qu’elle se soucie de la
communauté dans laquelle elle opère. Du point de vue interne, l’objectif est de déterminer des
principes éthiques que les employés devront suivre. La formalisation éthique constitue donc
un moyen de régulation. L’entreprise cherche à susciter l’adhésion et le dévouement de ses
collaborateurs, et donc à instaurer stabilité et prévisibilité dans les comportements. Ce recours
à l’éthique est peut-être l’expression d’une quête de nouveaux rapports sociaux au sein de
l’entreprise.
2.3 COMMENT INTÉGRER L’ÉTHIQUE DANS L’ENTREPRISE

2.3.1 L’importance de la direction générale.
L’influence du dirigeant sur les comportements de ses employés. - Les dirigeants
conditionnent l’esprit et les valeurs des entreprises. Ils doivent donc être conscients des effets
que leurs décisions et comportements ont sur le climat et les rapports sociaux dans leurs
organisations [Drucker, 1981, p. 28].
Les principes fondamentaux d’IBM
Parmi les facteurs de succès de l’entreprise IBM, beaucoup s’accordent pour mettre au
premier rang les principes édictés dès 1914 par Thomas Watson (ce dernier affirme les avoir
empruntés à son père) et constamment rappelés depuis. Ces principes sont au nombre de
trois :
 Le respect de l’individu (« The individuel must be respected »). Il ne s’agit ici

principalement de la dignité de chaque collaborateur. Les conflits doivent être réglés
avec franchise et équité. Tous les efforts sont faits pour créer une ambiance de petits
groupes, saine et stimulante, où chacun est traité avec les mêmes égards ;
 le meilleur service possible doit être donné au client (« The customer must be given
the best possible service »). Cette volonté donne son orientation à la compagnie, celle
de satisfaire le client et d’être entièrement motivée par la vente. La direction veille à
ce que toutes les relations avec l’extérieur soient empreintes de courtoisie, d’honnêteté
et d’exactitude ;
 la recherche de l’excellence dans tout ce que fait la compagnie (« Excellence and
superior performance must be pursued »). Elle commence avec le recrutement : pour
faire du bon travail, il faut des hommes et des femmes de qualité.
Cela crée une ambiance de stimulation collective, une atmosphère de compétition propice à
révéler les leaders.

Toutes les démarches des membres de la compagnie sont fortement influencées par ces
principes appris par chacun dès qu’il entre dans la société. Watson s’est employé à ce que
cette philosophie sociale ne soit pas une vitrine vide : ces principes étaient énoncés avec une
grande conviction lors des meetings généraux. Une de ses formules s’impose encore dans
toute l’entreprise : « Pour survivre et réussir, nous sommes prêts à tout changer à IBM, à
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l’exception de nos principes. »
Source : Vemay [1988].
2.3.2 L’interface entre environnement et contexte organisationnel interne

La direction générale est située à l’interface entre l’environnement et le contexte
organisationnel interne, et joue un rôle primordial dans la décision de formaliser l’éthique de
l’entreprise. Le directeur général est tout à la fois à l’écoute du marché extérieur et capable de
donner les consignes convenables à l’intérieur. Il a le pouvoir de formuler la politique éthique,
mais le recours à la formalisation suppose une prise de conscience de la nécessité d’une
exigence éthique propre à l’entreprise.
2.3.3 Le processus de formalisation de l’éthique
On peut distinguer deux étapes dans le processus d’intégration de la formalisation éthique :

L’élaboration et la diffusion du document.
 L’élaboration de l’éthique. --- La constitution d’un groupe de travail – En règle

générale, le dirigeant d’une entreprise qui décide de formaliser son éthique nomme un
responsable chargé d’orienter la réflexion éthique. Ce dernier s’entoure d’un groupe
de travail qui réunit des personnes provenant des grandes fonctions de l’entreprise.
Deux départements sont concernés en priorité : celui des ressources humaines et les
directions juridiques.
 La diffusion de l’éthique--- Le département Ressources Humaines joue un rôle

majeur dans l’opérationnalisation du document éthique. ------ A qui diffuser
l’éthique ? ---- en priorité aux cadres de l’entreprise qui se chargent de faire descendre
l’information. ---- Comment diffuser l’éthique ? – La diffusion du document éthique
s’accompagne souvent d’un processus de sensibilisation (séminaires de formation,
réunion d’information, conférences).
En résumé, le processus de formalisation est supervisé par la direction générale qui

intervient fortement dans la phase d’élaboration et c’est le département des Ressources
humaines qui a la charge de diffuser la politique éthique formelle.

2.4 RÉFLEXIONS ET QUESTIONS A SE POSER POUR MIEUX

APPRÉHENDER LE RÉFÉRENTIEL ÉTHIQUE DE VOTRE
ENTREPRISE
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2.4.1 Quelques questions à (se) poser pour mieux appréhender le référentiel

éthique de votre entreprise
1. Périmètre de la démarche éthique
 Comment la démarche éthique de l'entreprise est-elle présentée ? Sur quels référentiels

culturels semble-t-elle s’appuyer ?
 Quels sont les grands thèmes abordés ? Ces thèmes sont-ils différents de ceux abordés
par les concurrents, par les partenaires d’affaires ?
2. Les sources de cette démarche
 Quels sont les engagements pris par l'entreprise (Pacte Mondial de l’ONU, chartes,
participation à des initiatives et des associations...) ? Comment sont-ils repris dans le
discours éthique ?
 Existe-t-il des interlocuteurs de l’entreprise sur ces différents sujets ?
3. La prise en compte des différences culturelles
 L’entreprise prend-elle en compte les différences culturelles en adaptant sa charte, ses

exigences ou les exemples utilisés ?
 Quelles différences pouvez-vous percevoir entre les différentes traductions de la
charte ? Dans le ton, les obligations, les conseils ?
2.4.2 Quelques questions à se poser pour mieux appréhender les relations

avec les États
1. Type de relations avec les états
 Quelles sont les relations actuelles de votre entreprise avec les États ? Entreprise
«stratégique», réponse à des appels d’offres, lobbying ou relations uniquement légales
(fiscales, douanes...) ?
 Quelle est la présence géographique de votre entreprise ?
2. Risques éthiques liés aux États ou à leurs représentants
 Quels sont les risques liés à cette présence et au type de relations que votre entreprise
entretient avec les états ?

 Votre entreprise a-t-elle été condamnée dans certains pays pour des problèmes liés à
l’éthique ?
3. Évolutions possibles de ces relations
Quelles
Page | 16 sont les pratiques éthiques de vos principaux concurrents ? De possibles nouveaux
entrants ? Cela risque-t-il de modifier vos pratiques en interne ?
Quels seraient les progrès à promouvoir au niveau national ou international qui permettraient
d’améliorer les pratiques internes à votre entreprise ?
2.4.3 Quelques questions à (se) poser pour mieux appréhender le risque

juridique lié à l’éthique de votre entreprise
1. Les moyens de cette démarche
 Quelle direction s’occupe de la mise en place et de l’animation de la démarche

éthique ? Un service à part, la direction juridique, la direction de la communication ?
 Comment le message est-il diffusé ? Des colloques ou conférences sont-ils organisés
pour parler du sujet ?
 L’entreprise semble-t-elle se prémunir contre le risque juridique ou le risque de

réputation ?
 L’entreprise utilise-t-elle cette démarche pour améliorer son fonctionnement interne et
motiver ses équipes ?
3. Les conséquences pour votre propre risque juridique
 Avez-vous la possibilité de dialoguer sans tabou avec vos supérieurs ou un directeur

éthique ?
 Vous demande-t-on de signer des lettres de conformité que vous ne pouvez pas tenir
au vu de la réalité du terrain ?
2.4.4 Quelques questions à (se) poser pour mieux appréhender le rapport à

la corruption de votre entreprise
1. Communications internes concernant la corruption
 La question de la corruption est-elle abordée clairement dans la charte et dans les

discours/discussions ?
 Les errements qui surviennent ou qui sont survenus sont-ils cachés ou servent-ils
d’exemples à ne pas suivre ?

 Quels sont les engagements pris par l’entreprise (participation à des initiatives et des
associations, etc.) ?
 L’entreprise a-t-elle déjà été incriminée dans une affaire de, corruption ? En a-t-elle
Page | 17 retenu les leçons ?
3. Dans une situation à risque
 La transaction qu’il vous est demandé de réaliser est-elle bien expliquée par écrit par
votre supérieur ?
 Un délégué éthique peut-il répondre clairement et sans équivoque à vos doutes ?
2.4.5 Quelques questions à (se) poser pour mieux apprécier le périmètre de

l’éthique dans votre poste
1. Le périmètre explicite de l’éthique dans votre entreprise
 Quels sont les sujets abordés explicitement dans la charte éthique de votre entreprise et
qui ne concernent pas les cas de fraudes comptables et de corruption ?
2. Les «stress-tests» complémentaires : loyauté et transparence
 Certaines pratiques communément admises dans l’entreprise vous paraissent-elles

contraires à l’obligation de loyauté (information, respect...) vis-à-vis des clients, des
fournisseurs, des salariés ?
 Si certaines pratiques venaient à être connues (cadeaux, respect de la vie privée...)
pensez-vous que cela pourrait déclencher un scandale ?
3. Face à une situation limite, se protéger
 Les actes qui vous sont demandés sont-ils bien spécifiés par écrit par votre supérieur
hiérarchique ?
 Suivez-vous à la lettre les procédures écrites de l’entreprise ?
2.4.6 Quelques questions à (se) poser pour décortiquer le discours sur la

responsabilité de l’entreprise en terme d’éthique
1. L’origine de la démarche éthique
 Comment l’entreprise présente-t-elle son engagement éthique ? Quelles en sont les

motivations affichées ?
 Quelles en sont les origines déclarées ? Réelles ? Une crise, un intérêt économique, un
patron visionnaire ?

2. L’articulation entre performance économique et impératif éthique
 Comment l’entreprise articule-t-elle son exigence éthique et la recherche de

performance économique ? La synthèse est-elle faite par la direction générale ?
 Les modes de rémunération au sein de l’entreprise sont-ils cohérents avec ce
Page | 18 discours ? Existe-t-il un système pour ne pas sanctionner les objectifs non-atteints à
cause des principes éthiques ?
 Quelle est l’image des dirigeants de l’entreprise sur ces questions ?
3. La gestion de l’image, vers une opportunité éthique
 Quelle est la surveillance exercée par des organisations et associations sur votre
entreprise ? Sur quels sujets ? Cette surveillance, a-t-elle déjà donné lieu à des mises
en cause publiques, à des scandales ?
 Quelle approche votre entreprise applique-t-elle sur les questions éthiques ? Cherche-
t-elle à utiliser l’éthique comme un vecteur de performance ? Quelles en sont ou
quelles pourraient en être les opportunités ? Éthiques ?
TROISIÈME PARTIE : ÉTHIQUE ET CULTURES
3.1 ÉTHIQUE ET CULTURE D’ENTREPRISE
3.1.1 La culture d’entreprise – Définition de la culture Organisationnelle

par SCHEIN (1984)
Le concept de culture d’entreprise est devenu très populaire à partir des années quatre-vingt et
beaucoup d’écrits ont insisté sur son importance dans le succès des entreprises. La littérature
en culture organisationnelle voit l’entreprise comme le moyen et le résultat de l’interaction
sociale.
Culture organisationnelle : la définition de SCHEIN [1984]
Elle est définie comme un « modèle de postulats élémentaires, inventés par un groupe donné,
découverts ou développés en vue de résoudre ses problèmes d’adaptation externe et interne, et
qui ont été jugés suffisamment efficaces pour être enseignés à de nouveaux membres en tant
que procédure adéquate pour percevoir, penser et ressentir face aux problèmes posés ».

De façon plus concise, la culture organisationnelle est un ensemble complexe de valeurs, de

croyances, de symboles, de pratiques qui définissent la manière dont une entreprise réalise ses
activités (voir schéma). C’est une manière spécifique à l’entreprise de répondre à ses
problèmes.
Les-sous-
Page | 19 systèmes de la culture d’entreprise
Chaque organisation a une culture. Parfois cette culture peut être fragmentée et difficile à
percevoir. Dans d’autres cas, au contraire, la culture est très forte, cohésive et clairement
perçue aussi bien par les employés que par ceux qui se trouvent à l’extérieur de l’entreprise.
Représentations, idéologies et
croyances véhiculées dans Modes d’action utilisés dans
l’entreprise l’entreprise
Valeurs et normes de comportement

véhiculées dans l’entreprise
MODES D’EXPRESSION UTILISÉS DANS L’ENTREPRISE
Métaphores et Mythes, récits Rituels et Symboles

images légendes cérémonies
Figure 5 - Les-sous- systèmes de la culture d’entreprise
3.1.2 L’influence de la culture d’entreprise sur le comportement éthique.

La culture organisationnelle est un concept clé pour étudier le comportement éthique. Qu’elle
soit forte ou faible, la culture a une profonde influence sur les employés. Elle touche tous les
aspects de la vie quotidienne : système de promotion, de décision, attitude au travail. Depuis
le début des années quatre-vingt, on reconnaît que les entreprises tout comme les individus
ont des personnalités et que la culture joue un rôle important dans la vie des membres de
l’entreprise.

La culture remplit plusieurs fonctions dans l’entreprise [Sims, 1991, p.502] :
 Elle délimite les frontières de l’entreprise, c’est-à-dire qu’elle crée une distinction
entre une organisation et les autres ;
 Elle permet de transmettre une certaine identité à ces membres, ce qui facilite la notion
Page | 20 d’implication à quelque chose de plus large que la recherche de l’intérêt personnel.
Elle peut donc contribuer à augmenter la stabilité du système social ;
 Elle est un mécanisme de contrôle qui permet de guider et de façonner les attitudes et
les comportements des employés.
DEAL et KENNEDY [1982] considèrent qu’une forte culture organisationnelle comprend les
cinq éléments suivants : une philosophie largement partagée ; la vision du personnel comme
ressource fondamentale ; des leaders et héros charismatiques ; des rites et des cérémonies ;
des attentes claires à des propos de la direction de l’organisation. Quand ces caractères sont
présents, la culture joue un rôle décisif dans le fonctionnement de l’organisation. Elle se
traduit chez ses membres par un fort sentiment d’appartenance et une affirmation de leur
identité propre par opposition aux autres organisations. Ainsi, toute éthique d’entreprise est
enracinée dans sa culture propre et n’a de sens qu’à travers elle [Dion, 1994, p 187].
 Une forte culture est-elle toujours une bonne chose ?
L’éthique peut être au cœur de la culture d’entreprise mais les mythes, symboles, rites et
coutumes qui construisent cette culture peuvent aller à l’encontre de l’éthique. Par nature, une
forte culture assujettit la responsabilité individuelle, cette dernière laissant la place à la
responsabilité collective.
L’éthique d’une entreprise regroupe un ensemble de procédures, de règles qui lui permet
d’agir. La culture est la manière de penser de l’entreprise : elle concerne la manière dont les
choses ont été faites, elle n’explique pas pourquoi. Le lien éthique-culture apparaît quand
l’organisation traverse une crise : pour changer de culture, il faut nécessairement parler
d’éthique. Seule la réflexion éthique permet de savoir pourquoi les choses sont faites.
La culture n’est pas un état, elle évolue en permanence parce qu’elle constitue un processus
d’apprentissage continu de l’organisation qui se construit au fur et à mesure des réactions de
l’entreprise face aux situations nouvelles qu’elle rencontre.
3.1.3 La notion de climat éthique : le modèle de développement moral de

KOHLBERG
La distinction entre climat éthique et culture d’entreprise.
Le climat éthique d’une organisation est une entité complexe, il est en fait, une partie de la
culture globale d’une organisation.

Le climat est un élément ou une manifestation de la culture organisationnelle et est enraciné

dans le système de valeurs de l’entreprise. Dans l’entreprise, le climat éthique est fondé sur
les perceptions que les membres ont des normes organisationnelles (procédures et pratiques)
relatives au comportement éthique. Plus précisément, il s’agit des aspects du climat de travail
qui déterminent ce qui constitue un comportement éthique au travail.
Page | 21
Le climat éthique est donc la perception partagée d’un comportement vu comme juste.
La culture est plus étroitement associée avec les niveaux plus profonds de croyances, valeurs
et suppositions, alors que le climat est plus facilement observable.
Le modèle de développement moral de Kohlberg
Il modélise l'aptitude progressive des individus à se dissocier mentalement d’un point de vue
égocentrique pour adopter le point de vue d’un autre. La capacité morale de juger se
développe de l’enfance au stade adulte selon un modèle invariant.
Niveau A — niveau pré conventionnel
Le bien et le mal sont déterminés en fonction des besoins physiques ou d’événements

extérieurs et non en fonction de personnes ou de normes.
Stade 1 : punition et obéissance. On cherche à éviter les difficultés et notamment les

punitions. Les conséquences négatives d’une action en définissent le caractère mauvais.
Typique du jeune enfant, cette morale consiste à obéir pour éviter d’être puni. Il s’agit d’un
point de vue égocentrique, on ne prend pas en compte les intérêts des autres.
Stade 2 : intérêt et échange. Les besoins sont au centre de l’intérêt que l’on porte à soi et aux
autres. L’orientation morale reste égoïste : ce qui est bon est ce qui procure du plaisir. Les
intérêts d’autrui peuvent être pris en compte, mais seulement dans la mesure où ils permettent
la réciprocité dans un rapport « donnant-donnant ».
Niveau B — niveau conventionnel
La moralité des actions se mesure selon leur conformité avec des rôles sociaux positifs et
reconnus. On est respectueux de l’ordre conventionnel et des attentes des autres.
Stade 3 : attentes et relations interpersonnelles et mutuelles. Le bon comportement est

stéréotypé, on imite le comportement qui prévaut dans l’entourage. La motivation des
décisions éthiques obéit aux attentes des autres. Le sujet désire surtout être bien vu des autres,
cela peut le conduire à des attitudes conformistes.
Stade 4 : système social et conscience. On respecte l’autorité et l’ordre social pour eux-
mêmes, et non le modèle de développement moral de Kohlberg seulement pour obtenir un
avantage. Les lois de la société deviennent un déterminant important de la décision de
l’individu. Ce stade apparaît vers l’adolescence et est celui de la majorité des adultes.
Niveau C — niveau post-conventionnel

La moralité des actions se mesure à l’aide de principes, normes ou devoirs supposés

généralisables à tous.
Stade 5 : contrat social et droits individuels. On reconnaît et accepte que la recherche d’un
consensus général sur les règles régissant la vie commune et les attentes réciproques comporte
des aspects arbitraires.
Page | 22
Le sujet prend conscience de la relativité de certaines règles. La morale peut donc se trouver
en contradiction avec la loi. En revanche, les normes morales provenant de contrats entre
deux parties engagent celles-ci.
Stade 6 : principes éthiques universels. Ces principes sont utilisés pour résoudre des
dilemmes. Peu d’individus parviennent à ce stade. L’autre est pris en compte non comme un
moyen mais comme une fin.
Adapté de Seidel [1995, p. 26] et Trevino [1986, p. 605].
3.1.4 Schéma des facteurs qui affectent les comportements individuels dans
l’organisation.
L’individu semble profondément influencé par les comportements des individus environnants.
L’éthique de l’entreprise fait appel à une politique et à des normes (parfois écrites) qui
définissent la manière dont les personnes doivent se conduire au sein d’une organisation.
L’entreprise adopte elle-même un ensemble de valeurs qui définissent la conduite de ses
employés.
L’éthique individuelle se rapporte à ce que chacun recherche : il s’agit de valeurs dont une
personne hérite en grandissant. Chacun possède sa propre conception du bien et du mal : tout
individu est façonné par son éducation, son milieu familial et son environnement social.
Les employés contribuent à la création du climat éthique par leurs valeurs et leur éthique du
travail.
Les facteurs qui affectent les comportements individuels dans l’organisation.
CLIMAT ÉTHIQUE DE LA SOCIÉTÉ
CLIMAT ÉTHIQUE DES AFFAIRES
CLIMAT ÉTHIQUE DANS L’INDUSTRIE
CLIMAT ÉTHIQUE DANS L’ENTREPRISE

Politiques et pratiques
Supérieurs INDIVIDU Collègues

Page | 23
Figure 6 - Les facteurs qui affectent les comportements individuels dans l’organisation.
La prise de décision éthique
La prise de décision est au cœur du processus de management. Les étapes de la prise de

décision se déroulent comme suit : formulation du problème, analyse du problème,
indentification des solutions qui peuvent être prises, évaluation de ces solutions, choix de la
meilleure solution et misse en œuvre de la solution retenue. Dans l’entreprise, les décisions à
prendre deviennent très vite complexes et comprennent presque toute une dimension éthique.
3.2 ÉTHIQUE ET CULTURE NATIONALE

3.2.1 LES USA : Business ethics : La vision Américaine
 L’éthique dans l’entreprise Américaine : une préoccupation ancienne. ---- L’éthique

formalisée est très répandue, il semble que près de 90% des plus grandes entreprises
américaines possèdent une politique éthique formelle.
 Une vision utilitaire de l’éthique. La manière dont les Américains abordent les
problèmes éthiques en entreprise relève bien souvent d’une logique utilitariste.
L’éthique ne prétend pas servir un idéal, elle est simplement un moyen en vue d’une
fin donnée. La finalité est la recherche d’une meilleure image et d’une plus grande
rentabilité pour l’entreprise.
 Définition de l’utilitarisme : Cette doctrine fonde la valeur d’une action non pas sur
des principes a priori, mais sur le principe d’utilité. Pour le fondateur de l’école
utilitariste, Jeremy Bentham (1748-1832), les sujets humains sont régis par la logique
égoïste du calcul des plaisirs et peines, ou encore par leur seul intérêt. Il considère que
la nature a placé l’humanité sous le gouvernement de deux souverains maîtres, la
douleur et le plaisir. Dans toute action, les sujets recherchent :
Ä L’excédent maximal des plaisirs sur les souffrances ;
Ä Le plus grand bien pour le plus grand nombre.
Le critère d’évaluation de la moralité est l’utilité de l’acte,
Déterminée par l’ensemble de ses conséquences.

Le bien- être collectif est défini comme la somme du bien-être des individus qui composent
la collectivité considérée.
L’éthique est donc vue comme une source de profit et de réussite. La formulation de l’éthique
est sous-tendue par la croyance que l’éthique est essentielle à la réussite commerciale et
financière : « Ethics is good business ». Elle repose donc sur la morale de l’intérêt bien
Page | 24
compris.
 Une éthique contractuelle. Les préoccupations éthiques ne s’ajoutent pas aux

pratiques managériales, elles constituent le fondement de l’organisation de l’entreprise
et du comportement de ses représentants à l’égard des salariés, des fournisseurs ou des
clients. Les règles relatives aux comportements paraissent plus importantes que celles
définissant les structures. Ces règles éthiques s’apparentent à des contrats régulateurs
des jeux entre les protagonistes d’une entreprise. Les codes éthiques américains sont
donc une clarification contractuelle entre l’employeur et l’employé : ils délimitent
soigneusement les responsabilités respectives de chacun.
 Une approche légaliste et formelle de l’éthique. Pour Ciulla [1991, page 71], la
prédominance de la loi dans la culture américaine rend difficile pour certains
dirigeants américains de penser éthique en dehors de termes législatifs. L’éthique
formalisée constitue un moyen juridique de dégager la responsabilité de l’entreprise en
cas d’agissements illégaux d’un employé. Les USA cherchent à supprimer les
comportements non éthiques en les déclarant hors la loi. Par exemple, la crainte de la
discrimination est prépondérante et constitue l’un des principaux litiges dans le monde
du travail. L’adoption du Foreign Corrupt Practices Act (1977) est à l’origine de
l’énorme croissance des codes éthiques. En effet, nombres d’entreprises étaient
impliquées dans des affaires illégales ou douteuses à l’étranger et l’appel à la
régulation était de plus en plus pressant. En vertu de cette loi, la corruption des hauts
fonctionnaires étrangers par les citoyens américains est passible des poursuites
pénales.
 Le Foreign Corrupt Practices ACT (1977). Il contient deux dispositions :
Ä Il impose de fortes amendes et des peines de prison aux personnes
compromises dans les affaires de corruption ;
Ä Il demande aux entreprises de maintenir un système adéquat de contrôle
interne.
Beaucoup d’entreprises ont développé, étendu ou modifié leur code de conduite pour montrer
leur accord avec l’esprit de la loi.
 Federal Guidelines For Sentencing Organisations (1991) aide le gouvernement

américain de surveiller les pratiques des entreprises par le biais du système judiciaire.
Les directives contenues dans ces textes ont pour objet de promouvoir une nouvelle
politique pour lutter contre les infractions commises par les entreprises. (extrait du
texte)

3.2.1.1 Fédéral Guidelines For Sentencing Organisations (1991)
Ce texte impose aux juges et procureurs des tribunaux fédéraux de prendre en compte un
certain nombre de circonstances atténuantes ou aggravantes, lorsqu’une entreprise fait l’objet
Page | 25
de poursuites judiciaires, avant de prononcer leur verdict.
Les circonstances atténuantes sont au nombre de quatre :
 le fait que les dirigeants ignoraient l’existence de l’infraction ;

 la volonté de coopérer avec la justice ;
 les dispositions prévues par l’entreprise pour remédier aux dommages, punir les
individus et prévenir les récidives ;
 l’existence d’un programme efficace de prévention et de détection des délits au
moment où l’infraction a été commise.
Le texte recommande aux organisations d’adopter sept dispositions qui leur permettent de
prouver qu’elles consacrent d’importants efforts dans le domaine de la prévention et de la
détection des délits :
1. Établir des principes et procédures devant guider les comportements éthiques.
2. Nommer un ou plusieurs responsables de l’éthique dans l’organisation pour suivre

l’application de ces principes et procédures.
3. Veiller à, ce que ces responsables soient reconnus pour leur intégrité (importance de
l’exemplarité).
4. Communiquer de manière efficace ces principes et procédures à tous les employés (en
organisant des sessions de formation ou en distribuant des publications expliquant le sens et
l’étendue d’application de ce qui est demandé).
5. Mettre en place des mécanismes de contrôle afin d’encourager les membres de

l’organisation à se conformer à ces principes.
6. Mettre en place un système de sanctions en cas de violation de ces règles et procédures.
7. Après détection d’un délit, prendre des dispositions pour éviter les récidives.
3.2.2 L’Asie : Le JAPON : Une éthique communautaire
Durant les années quatre-vingt, la réussite japonaise fut mise en avant par la littérature en
gestion.

L’héritage culturel du peuple japonais.
Cet héritage est à la fois multiple et singulier [Landier, 1991, page 274]. La culture japonaise
est fortement influencée par trois courants de pensée : le confucianisme, le bouddhisme et le
shintoïsme. Ces trois courants ont contribué à constituer la vision du monde et les valeurs qui
sont propres au peuple japonais.
Page | 26
Le confucianisme, introduit au VIè siècle, a contribué à établir la structure de la société

japonaise. Selon Confucius, l’homme doit posséder quatre vertus cardinales : charité, loyauté,
piété filiale et politesse. Le régime féodal s’est servi de cette théorie pour établir une
hiérarchie sociale rigide et pour la légitimer. Ces valeurs persistent encore solidement à la
base de la mentalité japonaise : dévouement à la nation, paternalisme envers les salariés,
confiance.
Le bouddhisme connaît plusieurs écoles et surtout l’école Zen qui a influencé la culture
japonaise et la conscience éthique du peuple japonais. L’enseignement du zen a été introduit
pour la première fois au japon au XIIè siècle et a fortement marqué l’éthique du travail. Le
travail n’est pas vu comme une « corvée » mais comme un acte sacré. L’homme dévoué à son
travail est beau et admirable. Le travail est compris comme l’expression personnelle de la
force vitale.
Alors que les managers occidentaux donnent la priorité à l’innovation, les japonais mettent
l’accent sur le kaizen (amélioration continue des produits, des méthodes de travail et des
processus de décision).
Quant au shintoïsme, il est né au japon et est fondé sur des mythes anciens qui remontent à
l’antiquité. Il se caractérise par son animisme : les divinités et les esprits sont censés animer la
nature. Cette vision du monde a rapproché l’esprit du peuple japonais de la nature et a créé un
rapport émotionnel envers elle. Yoneyama [1995, p.198] fait ainsi remarquer que les japonais
n’ont pas l’habitude d’agir selon les principes universels, mais en fonction d’un état
émotionnel. Ce qui importe, c’est le regard de la société et des autres individus.
L’éthique de l’entreprise japonaise
Catherine Langlois [1993, p.317] s’est livrée à une comparaison des documents éthiques
occidentaux et japonais. La formalisation éthique dans les entreprises japonaises peut être
décrite comme un instrument d’identification sociale (sentiment d’appartenance au groupe) et
d’internationalisation (incorporation des valeurs du groupe dans son propre système de
valeurs). Les principes éthiques sont considérés comme un fondement de la réussite.
L’éthique du travail comprend des valeurs traditionnelles que la loyauté envers l’entreprise, le
dévouement et l’accomplissement de soi. Harmonie, coopération, confiance et bonheur sont
les mots clés concernant l’attitude des employés. L’accent est mis sur la collectivité et le mot
d’ordre « la contribution à la nation » se trouve dans un grand nombre de credo des
entreprises japonaises.

Les sept principes de base de Matsushita
1. Contribution à la société
Nous devons toujours nous conduire selon les Objectifs de base de management, assumant nos
responsabilités d’industriels vis-à-vis des communautés pour lesquelles nous travaillons.
Page | 27
2. Équité et honnêteté
Nous devons être justes et honnêtes dans toutes nos relations professionnelles ainsi que dans notre
conduite personnelle. Peu importe nos talents et nos connaissances, sans intégrité personnelle nous ne
pourrons gagner ni le respect des autres, ni le nôtre, et ne pourrons faire progresser l’esprit d’équipe.
3. Coopération et esprit d’équipe
Nous devons mettre nos compétences ensemble pour réaliser nos objectifs communs. Peu importe nos
talents en tant qu’individus car, sans la coopération et l’esprit d’équipe, nous n’aurons d’Entreprise
que le nom.
4. Effort inlassable pour le perfectionnement
Nous devons constamment perfectionner nos capacités de contribution à l’égard de la Société grâce à
nos activités professionnelles. Ce n’est que par ces efforts constants que nous atteindrons nos objectifs
de base de management et contribuerons à la réalisation d’une Paix et d’une Prospérité durables.
5. Courtoisie et humilité
Nous devons être toujours chaleureux et modestes, respectueux des droits et besoins d’autrui pour
renforcer la qualité de nos relations sociales et améliorer la qualité de la vie dans nos communautés.
6. Adaptation
Nous devons continuellement adapter nos façons de penser et notre conduite aux conditions sans cesse
changeantes autour de nous, prenant soin d’agir en harmonie avec la nature pour assurer le progrès et
le succès de nos efforts.
7. Gratitude
Nous devons être reconnaissants pour tous les avantages que nous avons reçus, confiants que cette
attitude sera une source de joie sans fin et d’énergie nous permettant de vaincre tous les obstacles que
nous rencontrerons.
Source : Levy-Bencheton [1995, p. 60-61].
3.2.3 Perception de la démarche éthique dans l’environnement des

entreprises Camerounaises.

Page | 28
QUATRIÈME PARTIE : LE MANAGEMENT ÉTHIQUE
4.1 DÉFINITIONS ET PRINCIPAUX CONCEPTS
L’éthique managériale se définie comme l’évaluation morale des actions managériales. Elle
s'intéresse donc à la conduite des managers dans la direction des organisations dont ils sont
responsables. De ce fait, elle concerne la façon de coordonner l’action au sein d’un groupe de
personnes dont l’éthique individuelle n’est par définition, pas identique.

Deux courants de recherche majeurs sont à retenir :
 D’un côté celui d’une éthique managériale normative, qui ambitionne d’établir des
normes de comportements dans un système moral prescriptif. Elle s’applique à
déterminer les comportements d’affaires moralement acceptables, tant au niveau
Page | 29 organisationnel qu’au niveau individuel.
 D’un autre côté une éthique managériale pourra être descriptive. Elle cherchera alors à
éclairer la manière avec laquelle les individus interprètent et appliquent ces normes les
organisations. Elle s’interrogera sur la question de savoir si ce qui est considéré
comme bien ou mal dans les organisations fait l’objet d’un consensus.
En définitive, l’éthique managériale est un processus permanent de remise en cause des

habitudes et des cadres de pensées, qui permet au managers d’être avant tout sensibles aux
particularités des situations qui soulèvent des interrogations, des débats et des désaccords
mais aussi de l’empathie (faculté de s’identifier à l’autre—ressentir ce que l’autre ressent ), de
la reconnaissance et/ou de la compassion.
4.2 LA THÉORIE DE LA SÉPARATION

Cette théorie était la vision dominante du capitalisme des années soixante-dix , défendue par
MILTON FRIEDMAN fervent opposant à l’interventionnisme étatique et ardent défenseur
des vertus de la « main invisible » dans sa capacité à faire bénéficier la société tout entière des
succès de l’économie de marché.
La responsabilité des managers est engagée de manière exclusive à l’égard des actionnaires et
dans la maximisation de leurs richesses (Shareholder théory).
En effet le manager a été choisi par les actionnaires comme un agent chargé de défendre leurs
intérêts. La seule responsabilité sociale des entreprises se situe dans la capacité de ses agents à
faire des bénéfices tout en maintenant un minimum moral (1970).
Cette théorie sera critiquée en 1984 par FREEMAN dans la théorie du capitalisme des parties
prenantes (Stake holder théoty) et qui transformer la vision contemporaine du capitalisme et
par conséquent l’univers des organisations.
Pour FREEMAN, il convient de déplacer le curseur des obligations managériales en direction

des parties prenantes. Celles-ci (PP), en tant que détenteurs d’enjeux, ont un intérêt dans
l’entreprise tout aussi tangible que les seuls actionnaires.
Il convient donc qu’ils soient satisfaits par l’activité fournie par les managers, au même titre
que peuvent l’être les détenteurs d’actions.
Toute séparation entre les enjeux moraux et économiques est fallacieux car les considérations
morales sont toujours impliquées dans le processus de décisions économiques.

4.3 LA THÉORIE DES PARTIES PRENANTES T.P.P

4.3.1 Définition FREEMAN (1984, p 46)
Pour FREEMAN, « un détenteur d’intérêt correspond aux groupes, ou individus, qui peuvent
affecter, ou être affectés par la réalisation des objectifs d’une organisation ».
Page | 30
L’auteur se donne pour but de montrer comment la prise en compte des détenteurs d’intérêts
de l’organisation influe favorablement sur son orientation stratégique.
Il donne un certain nombre de conseils en termes de management :
 Mieux connaître ses parties prenantes et comprendre leurs motivations ;

 Définir la planification stratégique de l’organisation en y associant les parties
prenantes ;
 Déterminer le niveau de satisfaction à atteindre pour chacune des parties prenantes ;
 Redonner du sens à l’élaboration de la stratégie en se focalisant sur les P.P.
Schéma 7. Schéma classique des parties prenantes selon FREEMAN
4.3.2 Le MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES
La théorie des parties prenantes paraît toujours prise entre deux postures, l’une qui est
descriptive :
 Qui sont les Stakehorders ?

 Quelles sont leurs demandes ?
Tandis que l’autre semble plus prescriptive dans le sens où elle incite directement à l’action
concrète.
Cette
Page | 31 dichotomie a permis notamment à DONALDSON et PRESTON (1995) de montrer qu’il
existe finalement trois formulations possibles de la TPP, l’une s’inscrivant sur un plan
normatif, la seconde sur un plan descriptif, la troisième sur un plan instrumental.
LE MODÈLE NORMATIF
Dans le modèle normatif de la TPP, sont étudiées les demandes des parties prenantes et les
réponses éthiques qu’il convient d’y apporter. Les réponses sont formulées en fonction de la
légitimité de ces demandes. L’attention est exclusivement portée sur le bon comportement à
avoir en face de sollicitations plus ou moins diverses. Il s’agit d’une réorganisation à partir
des vertus du dialogue et de l’échange avec les Stakeholders plutôt qu’un repliement sur les
intérêts de chaque acteur.
LE MODÈLE DESCRIPTIF
Dans le modèle descriptif de la TPP, c’est l’analyse des intérêts et des forces en présence qui
devient centrale.
Face aux intérêts multiples et variés qui caractérisent ses Stakeholders, l’organisation
renforce-t-elle ses positions, notamment dans un contexte concurrentiel ?
Le modèle descriptif étudie les relations aux parties prenantes de manière empirique et la
manière avec laquelle l’organisation et ses parties prenantes interagissent et s’influencent.
LE MODÈLE INSTRUMENTAL
Dans le modèle instrumental de la TPP, la question posée est de savoir s’il est profitable pour
l’organisation de s’attacher à prendre en compte les intérêts de ces PP dans la mesure où ils
augmenteront la valeur de l’organisation.
C’est au fond ici la performance organisationnelle qui est la mesure de toutes choses. La TPP
devient essentiellement un outil stratégique de la performance : l’attention portée aux
Stakeolders est le moyen par lequel l’organisation atteint ses fins de création de valeur et
d’augmentation de la rentabilité.
Dans ce cadre, la hiérarchisation des PP se fait sur la seule base de leur importance pour le
succès de l’organisation.

4.4 LA RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES – R.S.E
Page | 32
4.4.1 DÉFINITIONS ET CLARIFICATIONS
Le point d’origine des recherches en RSE remonte à l’ouvrage de HOWARD BOWEN

intitulé « Social Responsabilites of Businessman » (1953).
Pour les auteurs, la RSE se distingue classiquement en opposant à la seule obligation d’être
profitable et de respecter les lois, deux responsabilités supplémentaires aux entreprises :
 La nécessité d’avoir une démarche éthique pour suppléer aux vides juridiques.
 La possibilité d’une démarche philanthropique pour contribuer au bien-être de la
société.
La RSE est définie comme une volonté d’investir dans le capital humain, l’environnement et
les relations avec les parties prenantes en dépassant le simple cadre juridique applicable.
(Extrait du livre vert publié par la commission Européenne en juillet 2001).
Précisions importantes :
La RSE n’est pas assimilable à la « Stakeholder Théory ». La RSE se concentre sur la

contribution des entreprises à la résolution des problèmes de la firme dans son ensemble en
rapport avec ses parties prenantes.
Elle stipule en effet que l’entreprise n’est pas seulement le cumul des intérêts de ses parties
prenantes mais qu’elle est d’abord une entité prioritairement responsable vis-à-vis de la
société.
Elle considère l’entreprise comme citoyenne.
Tandis que la TPP ne s’intéresse au fond qu’à la compréhension et la synchronisation des

intérêts de long terme de ses Stakholders.
La RSE n’est pas assimilable au développement durable (Sustainability), même si les deux
notions sont très liées. La notion de développement durable fait référence « à un
développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des
générations futures de répondre aux leurs ». (Rapport BRUNDLAND de 1987).
Il s’agit pour le décideur économique de penser aux effets, notamment involontaires de ses
choix. D’une manière générale, le management éthique doit être redéfini à la mesure de ce
paradoxe : c’est moins les intentions d’un acte qu’il s’agit d’évaluer que ses conséquences,
notamment sur la biosphère. Toutefois la différence fondamentale entre les deux notions
provient du fait que si l’une concerne surtout l’aspect macro-sociétal (Développement

durable), l’autre (la RSE) s’intéresse avant tout aux pratiques des entreprises sur un niveau
micro économique (RSE).
4.4.2 LES STANDARDS INTERNATIONAUX DE LA RSE

Page | 33
Aujourd’hui une majorité des plus grandes entreprises multinationales qui se sont pendant
longtemps contentées de mettre en place un comité d’éthique ou de bonne gouvernance en
interne, publient des rapports destinés au public répondant aux critères de responsabilité, de
transparence, de développement durable et de citoyenneté correspondant à ces standards.
Parmi ceux –ci, le plus connu est le pacte mondial de l’ONU. Crée en 2000, il compte
aujourd’hui plus de 8 000 participants dont plus de 6 000 entreprises provenant de 135 pays.
Ces initiatives reçoivent un fort écho auprès des managers pour trois raisons majeures.
 D’une part ce sont des orientations homogènes au niveau mondial répondant à de

hauts niveaux d’exigence approuvés par une instance internationale. Elles rassurent les
partenaires commerciaux et stratégiques des organisations.
 De plus, lorsqu’un acteur d’un marché devient affilié à de tels programmes, les
compétiteurs sont fortement incités à se doter des mêmes règles afin de ne pas paraître
distancés sur le terrain sociétal.
 Enfin ces standards sont des outils incluant des principes, un système de certification
et de « Reporting », qui sont adaptés à la prévention des risques, sujet sur lequel les
grandes entreprises sont particulièrement sensibles.
4.4.3 LE PACTE MONDIAL DE L’ONU
Le pacte mondial de l’ONU est devenu un document de référence qui rassemble le monde des
affaires et la société civile autour de DIX principes universels.
1. Droit de l’homme
 a) les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du droit
international relatif aux droits de l’homme dans leur sphère d’influence ;
 b) A veiller à ce que leur propres compagnies ne se rendent pas complices de
violations des droits de l’homme.
2. Droit du travail
 c) Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d’association et à reconnaître

le droit de négociation collective ;

 d) l’élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire ;

 e) l’abolition effective du travail des enfants ;
 f) l’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession.
3. Environnement
Page | 34
 g) Les entreprises sont invitées à appliquer l’approche de précaution face aux

problèmes touchant l’environnement ;
 h) A entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande
responsabilité en matière d’environnement ;
 i) Favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de
l’environnement.
4. Lutte contre la corruption

j) Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes ses
formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin.
4.4.4 LE BILAN SOCIÉTAL DES ORGANISATIONS
Le bilan sociétal est un outil d’évaluation qui a pour objectif ultime l’amélioration des
pratiques des entreprises, la « validation des discours » et la vérification de la « responsabilité
d’une organisation sur son territoire ». Quinze critères constituent le cœur de ce diagnostic.
1) Activité : Rapport entre l’occupation observée et les potentialités offertes par les
ressources humaines et les équipements.
2) Compétitivité : Capacité à faire face à la concurrence en s’adaptant aux évolutions du
marché.
3) Viabilité : Capacité de l’organisation à assurer sa longévité.
4) Citoyenneté et participation internes : Capacité de l’organisation à promouvoir la
démocratie interne et à construire sa gouvernance.
5) Créativité : Capacité d’innovation, de développement de nouvelles idées.
6) Convivialité : Capacité à entretenir des rapports positifs entre les personnes.
7) Citoyenneté externe : modes de comportement avec les partenaires économiques
externes visant à œuvrer dans un intérêt commun et modes de comportement avec les
acteurs de l’environnement géographique immédiat visant à œuvrer dans un intérêt
commun ou général.
8) Employabilité et développement des compétences : Capacité à développer des
compétences individuelles et collectives et à fournir un potentiel d’emploi à chaque
salarié.
9) Efficacité et Efficience : Rapport entre les résultats obtenus et les résultats prévus.
Rapport entre les résultats obtenus et les moyens ou ressources utilisées.

10) Éthique : Capacité à respecter les valeurs et des engagements auxquels

l’organisation adhère.
11) Principe de précaution et de prévention : Capacité à prévenir les risques encourus
par les personnes, les biens et l’environnement naturel.
12) Satisfaction : Capacité à répondre aux attentes des consommateurs et/ou des salariés
Page | 35
dans leur travail.
13) Utilités sociale et collective : Capacité à fournir un service ou un produit répondant à
un besoin peu ou mal satisfait.
14) Solidarité : Capacité de l’entreprise à l’assistance, à l’intégration de publics
prioritaires et au soutien, à des actions sociales et humanitaires.
15) Esthétique : Capacité à fournir une qualité visuelle visant à l’harmonie des formes et
des couleurs.
4.4.5 LES CRITIQUES DE LA R.S.E
Si la RSE semble avoir acquis une reconnaissance internationale et un statut incontournable

dans le management éthique des organisations contemporaines, il n’en reste pas moins que de
nombreuses critiques s’élèvent quant à ses zones d’ombre et à ses paradoxes.
Les éléments sur lesquels la RSE est plus discutée peuvent être résumés en SIX points :
a) Les observateurs notent que les standards internationaux de la RSE ne concernent en

général que les multinationales.
b) Ils remarquent que ces standards sont avant tout des déclarations d’intention.
c) Ces outils sont d’abord, comme nous l’avons vu, des instruments de mesure. Or
l’éthique est-elle mesurable, quantifiable,
d) Le contenu de ces estimations est surtout axé sur l’environnement, or il est indéniable
qu’un management éthique pose de nombreuses autres questions autour de la
responsabilité personnelle des managers, de la sincérité de leurs intentions, de la
relation à autrui que n’aborde pas directement le RSE.
e) De plus, le « Greening, c’est-à-dire les stratégies communicantes mettant l’accent sur
l’environnement » peuvent être présentées comme « anormales ».
f) D’autres critiques remarquent au contraire que le souci environnemental et social de
ces rapports ne sont en fait que le paravent rhétorique d’objectifs qui sont restés les
mêmes.

Page | 36
CINQUIÈME PARTIE : UNE TYPOLOGIE DE LA POLITIQUE

ÉTHIQUE FORMALISÉE
5.1 Les dimensions de la réflexion éthique des affaires

UNE RÉFLEXION AXIOLOGIQUE
L’axiologie est une réflexion sur les valeurs. Une valeur représente une conviction
fondamentale qui revêt une importance marquée et une grande signification pour les individus
et demeure relativement inchangée au fil du temps. Ces valeurs sont données comme un idéal
à atteindre, quelque chose à défendre.
L’axiologie exprime l’objectif d’adhésion aux valeurs et répond à la nécessité de construire

une identité sociale, on peut l’interpréter comme une tentative de résolution des conflits dans
l’entreprise.
Tableau 1. La réflexion axiologique
Illustration
Mots clés Définition (extraits de documents
éthiques)
Valeurs Ce qui est posé comme bien  « La charte d’éthique de L’entreprise rappelle et
selon les critères de précise les valeurs fondamentales qui inspirent et
l’entreprise. soutiennent notre action. »
« Nous reconnaissons des valeurs communes. Elles ont
été forgées au fil des ans par l’exercice de notre métier. »
Principes Règles définissant une « Les principes d’action expriment la philosophie de

d’action manière type d’agir. l’entreprise. »

« Ces principes d’action ont été enrichis et élaborés
dans la concertation. »
Conviction Idée qui a un caractère « L’entreprise est bâtie sur des convictions et des
fondamental pour valeurs profondes. »
l’entreprise.  « Afin d’obtenir le consensus sur nos convictions et
Page | 37 l’adhésion à nos valeurs, nous devons adopter une
démarche claire dans
le management de l’entreprise. »
Idéal Ensemble de valeurs  « Notre idéal en matière de management. »
considéré comme  « Nous devons éliminer certaines caractéristiques de
conforme aux aspirations les notre organisation qui travaillent contre notre idéal de
plus élevées de l’entreprise. coopération. »
Philosophie, Manière de voir, de  « Vous vous engagez à exercer votre activité dans le
vision comprendre et strict respect de l’éthique et de la philosophie de
d’interpréter qui guide le l’entreprise. »
comportement. « Notre vision : être une grande compagnie mondiale,
construite avec fierté par tout notre
personnel. »
Les valeurs constitutives et les valeurs comportementales.
Tableau 2. Une typologie des valeurs
Valeurs constitutives Valeurs

comportementales
Contenu Valeurs préalables à la formation d’une Elles permettent d’apprécier la conduite
structure sociale. Elles sont universelles des acteurs face à la
parce qu’à la base de toute organisation. convergence des buts et constituent les
Elles sont l’expression des références de jugement en termes de mal
finalités de l’organisation. et de bien des acteurs.
Exemple Le devoir (soumission aux principes Respect des obligations.
de fonctionnement de Respect de la convergence des buts
l’organisation). dans l’expression de
Le sentiment d’appartenance. l’autonomie individuelle.
Les valeurs permettent de stabiliser et de contrer les inquiétudes dans une période de
mutation, elles donnent des repères aux individus.
UNE RÉFLEXION DÉONTOLOGIQUE
La dimension déontologique manifeste une réflexion sur les règles et traduit la volonté de
faire adhérer les membres aux règles et normes de l’organisation.
Tableau 3. La réflexion déontologique
Mots clés Définition Illustration

(extraits de documents
éthiques)

Code Ensemble de « Un code de déontologie a pour vocation d’être un

préceptes qui font loi guide du comportement individuel dans l’exercice de
dans un domaine. l’activité professionnelle. »
« Ce code de conduite régit nos actions et décisions dans
la vie des affaires. »
Règle Prescription qui s’impose à « Pour chacun de ces actes, une règle de conduite,
Page | 38 quelqu’un dans un cas donné. véritable éthique de notre groupe, a été définie. »
« Les règles de comportement guident
l’action individuelle des collaborateurs du groupe dans
leur activité professionnelle. »
Norme Principe auquel se « Les engagements et responsabilités contenus dans le
réfère tout jugement code de conduite
de valeur. constituent les normes fondamentales de notre éthique. »
La question déontologique se pose essentiellement là où le droit n’impose pas un
comportement précis.
UNE RÉFLEXION TÉLÉOLOGIQUE ET ONTOLOGIQUE
La téléologie conduit à se préoccuper des intentions et exprime l’objectif d’adhésion aux

buts (finalités de l’organisation)
Tableau 4. La réflexion téléologique
Mots clés Définition Illustration

(Extraits de documents
éthiques)
Ambition. Désir ardent de parvenir à « L'ambition première est de
quelque chose. répondre de mieux en mieux, et
partout dans le monde, aux attentes de nos clients. »
 « Notre ambition : être une société d’hommes et de
femmes fiers de
leur entreprise sur le plan professionnel et humain et
qui, trouvent dans leur travail un
développement personnel à la mesure de leur
engagement. »
Objectif Résultat vers lequel tend « L’objectif essentiel de l’entreprise est d'assurer de
l’action de l'entreprise. façon durable la satisfaction des besoins de la
clientèle. »
 « L'objectif de mieux travailler ensemble implique
que chacun apporte ce souci de dignité et de respect
de la vie privée avec les autres membres du
personnel. »
But, fin, Ce qui sous-tend une  « Nous croyons que les buts de notre compagnie,
finalité action. sont clairement définis. »
« La finalité de toutes nos actions est d’offrir à nos
clients des produits et des services meilleurs que
ceux de nos concurrents. »
Dessein Intention de faire quelque  « Les principes qui gouvernent [le dessein de]
chose. notre entreprise sont : la satisfaction des clients, la
motivation des hommes, la compétitivité de l’offre et
des moyens, l’indépendance et la croissance de
l’entreprise. »
«La culture de l’entreprise s’exprime
principalement à travers le dessein, les politiques et
les stratégies. »

Projet But que l’on se propose  « Au-delà de nos convictions de base, il importe
d’atteindre. que nous partagions un ensemble de valeurs qui
démontrent clairement comment nous comptons
réaliser notre
Projet. »
« Le premier instrument du changement, c’est notre
Page | 39 projet d’entreprise. »
L’ontologie traduit la volonté de l’entreprise de réfléchir sur sa propre nature. La dimension

ontologique exprime la volonté d’adhésion à l’identité de l’organisation.
Tableau 5. La réflexion ontologique
Mois clés Définition Illustration

(extraits de documents
éthiques)
Mission But élevé, devoir « Notre mission : tous nos efforts doivent
inhérent à uns activité. converger vers la satisfaction des clients. »
 « L’entreprise est consciente des responsabilités
particulières que lui confère sa mission au service du
bien commun. »
Vocation Ce à quoi l’entreprise  « Notre vocation : satisfaire nos clients, sécurité
semble destinée. oblige. »
« Il nous faut toujours innover, élargir notre champ
d’action et découvrir de nouveaux moyens pour
réaliser notre vocation. »
Raison d’être Ce qui justifie l’existence « Le client est notre raison d’être. »
de l’entreprise. « Notre raison d’être : fournir aux consommateurs
du monde entier des produits de haute qualité et d’un
rapport
qualité/prix correspondant mieux à leurs besoins. »
Repère Permet de localiser « Tous ensemble nous avons construit les repères
l’entreprise. nécessaires à notre unité en constituant notre culture
commune. »
« La dimension éthique dans le management
permet de véhiculer de nombreux points de repère
qui peuvent guider et modeler les comportements. »
Un exemple d'énoncé de valeurs :

Les valeurs de l’esprit Philips (1993, extraits)
1. Satisfaire pleinement nos clients.

2. Considérer nos collaborateurs comme notre ressource principale.
3. Introduire Qualité et Excellence dans toutes les actions.
4. Tirer le meilleur parti de notre capital investi.
5. Encourager l’esprit d’entreprise à tous les niveaux.

Un exemple de credo :
Les principes d’action de Lafarge (1995, extraits)
Notre ambition :
Page | 40
Être un leader mondial des matériaux de construction.
Nos responsabilités :
Aller au-devant des attentes de nos clients.
Valoriser l’investissement de nos actionnaires et mériter
leur confiance.
Mettre l’homme au cœur de l’entreprise.
Faire de la diversité croissante du groupe une richesse.
Respecter l’intérêt général.
LA DIMENSION PSYCHOLOGIQUE
Il convient d’ajouter une dimension transversale, la dimension psychologique, qui vise à faire
en sorte que les membres se sentent partie prenante de l’organisation.
En fonction des quatre dimensions précédentes, cela conduit à respecter les règles et les
normes de conduite, à participer à la construction du projet d’entreprise, à adhérer à la culture
qui est proposée, à remplacer ses propres idéaux par un idéal commun défini par l’entreprise.
Le document éthique est donc un outil du système d’incitation qui vise à faire en sorte que
l’entreprise devienne un univers de l’adhésion et non de la contrainte.
5.2 TYPOLOGIE DES DOCUMENTS ÉTHIQUES
Un exemple de code éthique :

Guide de la pratique des affaires
(Hewlett-Packard, 1994,

extraits de la table des matières)

Le mot du président
1. Conduite à l’égard de HP
1.1 Conflits d’intérêts
Page | 41 1.2 Traitement des informations internes
1.3 Utilisation des actifs de HP
2. Conduite à l’égard des tiers
2.1 Relations multiples avec d’autres entreprises
2.2 Relations avec les concurrents
2.3 Obtention d’informations sur la concurrence
2.4 Propos tenus sur la concurrence
2.5 Relations avec les distributeurs
2.6 Relations avec les utilisateurs finals et les distributeurs
2.7 Marchés publics
2.8 Relations avec les fournisseurs
Conclusion
LES CONFLITS COUVERTS PAR L’ÉTHIQUE FORMALISÉE
Il existe quatre types de conflits couverts par une éthique formalisée.
 Les conflits interpersonnels
Liés aux relations tissées entre les membres de l’organisation ; exp. Le respect des
personnes.
 Les conflits intra – organisationnels
Liés aux relations entre les individus et l’organisation elle-même. Exemple : le thème
de la santé- la sécurité au travail
 Les conflits inter – organisationnels
Liés aux relations entre l’organisation et ses Stakeholders. Exemple : le thème de la

concurrence déloyale.
 Les conflits extra – organisationnels
Liés aux relations entre l’organisation et la société en général. Exemple : un thème en

rapport avec l’environnement- le respect des lois.
Tableau 6. Typologie des documents éthiques
Type de document Code éthique Credo Projet

Dimensions :
Axiologique - ++ +
Déontologique ++ - -
Ontologique - + ++
téléologique - ++ +
Conflits éthiques :
Page | 42
Interpersonnels ++ + -
intra-organisationnels ++ + -
inter-organisationnels ++ + -
extra-organisationnels + ++ +
Légende : - non abordé ; + présent dans le document ; + + présent et détaillé avec insistance.
LES DIFFÉRENTS TYPES DE DOCUMENTS ÉTHIQUES
 L’ÉNONCÉ DE VALEUR
Il indique quelles sont les croyances et valeurs qui guident les membres de
l’organisation.
 LE CREDO OU PHILOSOPHIE DE MANAGEMENT
Le Credo présente les grands principes d’une conduite éthique dans les affaires et
incite les employés et managers à intérioriser les valeurs et les normes de
comportement éthiques véhiculées dans l’entreprise.
 LE PROJET
Il vise à intégrer les projets individuels dans le projet collectif de l’entreprise. Il s’agit
d’une orientation stratégique de l’entreprise.
 LE CODE ÉTHIQUE
Le code éthique formalise l’ensemble des règles et devoirs qui régissent l’activité de
l’entreprise. Il exprime une obligation pour les employés. Le code éthique est donc le
document le plus structuré et détaillé, sa date d’élaboration est très souvent mise en
évidence.
Il est rédigé soit à la deuxième personne du pluriel (vous…), soit sur le mode impersonnel.

Le credo et le Projet sont rédigés la plupart du temps à la première personne du pluriel

(nous….)
L’objectif de tous ces documents est le même : mettre en place un processus

d’homogénéisation.
Page | 43
Chaque document constitue une facette de la réflexion éthique. Les entreprises possèdent
souvent plusieurs documents permettant d’aborder ces différentes dimensions.
La Charte des ressources humaines

du groupe Bouygues (extraits)
1. Anticiper : avoir l’homme qu’il faut, où il faut, quand il faut.

2. Identifier : savoir attirer et conserver les talents.
3. Choisir : c’est recruter juste.
4. Accueillir : pour fidéliser les nouveaux collaborateurs.
5. Apprécier : pour que chacun se situe clairement.
6. Rémunérer : afin d’encourager l’effort personnel.
7. Orienter : en ouvrant les perspectives d’évolution.
8. Former : pour renforcer le professionnalisme et accroître le potentiel.
9. Animer : faire participer pour mobiliser davantage.
10. Communiquer : c’est écouter et dialoguer pour réussir ensemble.
Un exemple de projet :
Valeurs du groupe Danone (1998, extraits)
Préface de Franck Riboud
1. Qui sommes-nous ?
2. L’articulation du projet : c’est l’ensemble de nos valeurs qui forge la personnalité et la
culture du groupe,
3. Notre mission : partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et s’épanouir les
hommes en leur apportant chaque jour une alimentation meilleure, des goûts plus variés,
des plaisirs plus sains.
4. Nos valeurs clefs : ouverture, enthousiasme, humanisme.
5. Ouverture (curiosité, agilité, proximité).
6. Enthousiasme (audace, passion, appétit).
7. Humanisme (partage, responsabilité, respect de l’autre).

8. Les champs d’application de nos valeurs (la santé, le goût, le lien social,
l’environnement).
ANNEXE 1 : Questionnaire d’auto-évaluation sur la pratique de l’Éthique

en entreprise proposé par l’ADAE
Page | 44
 Existe-t-il une charte éthique dans l’entreprise ?

Oui □ Non □ J’en ai conscience □ Je vais le faire □
 Existe-t-il un règlement intérieur incluant des notions d’Éthique en plus des

informations pratiques ? Est-il signé par chaque employé ? Par le PDG ? Par les
représentants du personnel ? Par le management ?
 Ce règlement intérieur est-il discuté et agréé par les partenaires ou les salariés ?
 Est-il revu et discuté régulièrement ?

 Est-il distribué à l’ensemble du personnel ?

 Y a-t-il un livret d’accueil pour les nouveaux employés ?

 L’Éthique est-elle incluse dans votre discours et votre stratégie ? Fait-elle partie de
votre vision stratégique ?
Qui □ Non □ J’en ai conscience □ Je vais le faire □
 La charte éthique et/ou le règlement incluent-ils des notions d« développement durable

? De responsabilité sociale ? Les définitions de la déontologie du métier de l’entreprise
?
 Mise à disposition / encouragement / liberté pour les salariés pour un travail

associatif / caritatif ?
 Prise en compte des différences (ex : handicapés) ?

 Prise en compte des stakeholders : associations, mairie, département, quartier, etc. :


 Le dirigeant, le board, affirment-ils haut et fort les principes de la charte ? Pratiquent-

ils autant que faire ce peut une forme d’exemplarité ?
 Avez-vous un Administrateur Qualifié Indépendant® ?

Page | 45
 Les membres du board sont-ils acquis d’avance ou bien sont-ils de vrais partenaires ?
 Ont-ils des mandats contradictoires dans d’autres entreprises ?

 Avez-vous les moyens de respecter et de faire respecter la charte éthique de

l’entreprise ?
 Y a-t-il une personne en charge qui surveille les aspects éthiques ? En charge du
Développement durable ?
 Qu’est-ce-que la charte éthique impose-t-elle aux fournisseurs ? Aux clients (ex. :

travail des enfants) ?
 La qualité de vie dans l’entreprise est-elle prise en compte ?

À noter : ce questionnaire peut être utilisé pour une analyse initiale et pour un contrôle
régulier.


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Jules MVÉTIMBO TAMBO

TABLE DES MATIÈRES

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

3.1.2 L’influence de la culture d’entreprise sur le comportement éthique..............................22

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

PREMIÈRE PARTIE : LES DÉFINITIONS

1.1 L’ÉTHIQUE, « SCIENCE DE LA DÉCISION ET DE L’ACTION »

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

L’éthique est donc bien une science, ou un art de la décision et de l’action.

Figure 2 : niveaux de la réflexion éthique, d’après Bernard Bougon

1.2 L’ÉTHIQUE EN ENTREPRISE

L’association de l’éthique et de l’entreprise aboutit très fréquemment à parler de l’éthique de

1.3 LA DÉMARCHE ÉTHIQUE EN ENTREPRISE

 Assurer le respect de règles légales qui s’appliquent à elle (la conformité) ;

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

Éthique des Responsabilité

Discours Éthique et outils communs

Figure 3 : constituants de la démarche éthique de l’entreprise

Les trois axes ci-dessus sont profondément complémentaires et contribuent tous à la

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

Tous ces engagements forment la base du discours éthique de l’entreprise. Celui-ci se

Ces démarches cherchent le plus souvent à favoriser la cohésion de l’entreprise autour de

Le diagramme concentrique ci-dessous distingue 6 types d’engagements éthiques

 L’éthique financière, principalement autour de la transparence financière, des

 La protection de la réputation de l’entreprise, par le respect de la confidentialité, la

 La loyauté des relations commerciales, par le souci de la qualité de la production

 La question des conditions de travail et des politiques de ressources humaines,

 La responsabilité sociale de l’entreprise, par son engagement en faveur des droits

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

Figure 4 : Constituants des démarches éthiques.

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

1.4 LA DISTINCTION : ÉTHIQUE, MORALE, DÉONTOLOGIE

Première tradition : l’éthique comme réflexion sur les fondements de la morale

 ÉTHIQUE : Science du comportement, des mœurs ; étude théorique des principes

Deuxième tradition : morale universelle et éthique particulière.

 ÉTHIQUE : ensemble des règles de conduite partagées et typiques d’une société

1.5 PEUT-ON PARLER D’ÉTHIQUE EN GESTION ?

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

fondamentales à propos de leurs responsabilités à l’égard de leurs membres et de la société.

DEUXIÈME PARTIE : LES ENJEUX DE L’ÉTHIQUE EN ENTREPRISE

2.1 LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE

2.1.1 Les pressions de l’environnement sociopolitique

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

[Bergeron, 1997, p 90]. L’environnement sociopolitique s’attend à plus d’engagement éthique

donc prompt à condamner et à sanctionner le comportement d’entreprises mettant en danger

2.1.2 Le rôle fondamental de la réputation et de la confiance

Trois grandes croyances managériales guident la démarche des entreprises :

2.1.3 L’adaptation à l’environnement technico-économique

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

2.2 LA DIMENSION ORGANISATIONNELLE

2.2.1 Les nécessités stratégiques internes

 Les restructurations et les opérations de croissance externe réalisées depuis le début

2.2.2 Le besoin d’une référence culturelle commune

 Remplacer la contrainte par la responsabilité dans le discours. Il s’agit de préciser les

2.2.3 La volonté de guider ou de contrôler les comportements

La formalisation éthique permet de guider et de contrôler les comportements afin de maintenir

Jules MVÉTIMBO TAMBO Cours d’Éthique des affaires

ou opportunistes. L’éthique formalisée est donc vue comme un modèle de comportement :

2.3 COMMENT INTÉGRER L’ÉTHIQUE DANS L’ENTREPRISE

Les principes fondamentaux d’IBM

 Le respect de l’individu (« The individuel must be respected »). Il ne s’agit ici