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CHRONIQUES D’EXPERTS MANAGEMENT

Cinq conseils pour en finir avec le management à


l’ancienne
Le 16/09/2014 par Alison Maitland (https://www.hbrfrance.fr/experts/alison-maitland/)

La transformation du travail à l’ère de la mondialisation numérique s’accélère. On


choisit de plus en plus d’être son propre patron, et un nombre croissant
d’entreprises et de travailleurs indépendants traitent par le biais de plateformes en
ligne. Dans certains secteurs du monde des affaires, des stratégies innovantes sont
en train d’émerger et misent sur une plus grande liberté et un plus grand choix
accordés à tous les employés quant à leur lieu et leurs méthodes de travail.

Des forces majeures sous-tendent cette mutation du travail, comme les rapides
avancées que connaît le domaine des technologies de la communication, la
mondialisation, les changements démographiques en matière de main-d’œuvre et le
besoin urgent de lutter contre le changement climatique. Dans le cadre de nos
recherches pour la rédaction de mon livre, Future Work
(http://www.futureworkbook.com/), nous avons découvert que les entreprises qui
parviennent à implanter de nouvelles pratiques de travail ont beaucoup à y gagner.
Elles bénéficient notamment d’un accroissement de la productivité, d’économies de
coûts, d’un accès plus rapide à de nouveaux marchés, d’un service à la clientèle
élargi, d’un accès à un plus grand bassin de talents et de la poursuite des activités,
même en cas de perturbations causées par des évènements majeurs, tels que des
ouragans et des tremblements de terre.
Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité
offerte par le travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques
de travail rigides de l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail
fixes et un style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du
contrôle).

Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout
reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles
d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau
réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du
succès n’en restera pas moins le changement des comportements.

En nous fondant sur le cas d’un certain nombre d’entreprises pionnières qui sont en
train d’opérer cette transition, nous avons élaboré cinq principes afin de guider les
entreprises qui souhaitent s’adapter et prospérer dans le nouveau monde du travail.
Ils sont regroupés sous l’acronyme « TRUST » (en anglais) :

1. Faire confiance à ses employés (Trust your people)

Il est primordial de faire confiance à ses employés si l’on décide de leur accorder
une plus grande liberté afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Cette confiance
doit être réciproque : aux managers comme aux employés de s’adapter et d’être
prêts à assumer la responsabilité de la définition et de la réalisation d’objectifs
clairs. De nombreux responsables doivent apprendre, par la pratique, à se détacher
de ce besoin de contrôler qui est bien souvent leur mode de fonctionnement « par
défaut ». Ils doivent également remettre en question leurs propres idées reçues,
comme celle de penser que la présence d’un employé sur son lieu de travail
pendant de longues heures est signe de son implication.

Les managers peuvent témoigner leur confiance en encourageant leurs équipes à


atteindre de manière plus efficace les objectifs de l’entreprise et en répondant aux
préférences et aux besoins personnels de chacun. Ceux qui travaillent sur le terrain
ont en général une meilleure vision de la façon dont les choses peuvent être
améliorées. Les managers qui minimisent les contraintes tout en maximisant
l’autonomie des employés sont ceux qui aideront leurs entreprises à accroître à la
fois la motivation et la productivité.

2. Récompenser les résultats plutôt que les heures (Reward results, not
hours)
Le modèle de travail du futur met avant tout l’accent sur les résultats. Ce ne sont
pas les efforts déployés pour accomplir une tâche qui la définissent, mais son
objectif, et c’est la réalisation de ce dernier dont le management doit se préoccuper.
La manière dont on fixe les objectifs et les résultats à atteindre variera d’un secteur
et d’un emploi à l’autre. Se concentrer purement et simplement sur les chiffres peut
dans certains cas avoir des conséquences délétères. Des objectifs plus larges,
comme par exemple offrir un excellent service à la clientèle ou s’assurer que les
patients sont traités avec compassion, constituent des cibles au moins aussi
importantes.

Pour de nombreux travailleurs du savoir, le lieu de travail n’a aucune importance. Un


nombre croissant d’options et de lieux s’offrent à eux, du bureau au domicile, en
passant par les plateformes de travail intelligentes, les cafés, les bibliothèques et les
transports en commun. L’enjeu consiste de plus en plus à trouver le bon endroit et le
bon moment pour la tâche à accomplir, qu’il s’agisse de rencontrer des clients, de
rédiger un rapport complexe ou de collaborer en ligne avec une équipe
internationale.

Pour les dirigeants, un excellent moyen de montrer que ce sont les performances
qui importent, plutôt que les heures, est de s’assurer que les modes de travail
individuels ne sont pas pris en compte quand vient le moment d’accorder une
promotion. Cela envoie un signal de changement fort au reste de l’organisation.

3. Comprendre l’intérêt commercial (Understand the business case)

À chaque fois que nous avons découvert une entreprise pleinement engagée dans
la mise en œuvre de nouvelles pratiques de travail, celle-ci était guidée par un
objectif commercial. Chaque organisation a besoin de développer son propre
argument commercial, qu’il s’agisse d’accroître la productivité, d’endiguer la fuite
des talents, de s’adapter plus rapidement à de nouveaux marchés ou d’utiliser un
avantage technologique. Celles qui progressent le plus ont adopté une stratégie
transversale englobant les RH, la finance, l’immobilier, les TI et la communication.
Cela permet en outre de mesurer d’emblée les bénéfices pour l’entreprise. Il faut
toutefois faire attention à ne pas voir cela comme une simple mesure de réduction
des coûts, car cela sera contre-productif si les employés n’ont rien à y gagner.

4. Partir d’en haut (Start at the top)

Le modèle de travail du futur implique de passer d’un management fondé sur le


contrôle à un management fondé sur la confiance
(https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/04/19807-cinq-
fondements-management-xxie-siecle/) et de traiter les personnes comme des
adultes. Ce changement ne pourra avoir lieu sans l’appui de la haute direction.
L’engagement des hauts dirigeants est primordial : ils doivent être impliqués dans la
mise en œuvre de ce nouveau modèle et parler de l’importance de concilier
souplesse et équilibre. Si un bon nombre de dirigeants sont favorables à cette
approche et l’appliquent peut-être déjà, ils ne réalisent généralement pas à quel
point il est important d’en parler. En effet, le pouvoir du leadership est tel qu’il peut
donner à d’autres la permission d’évoluer.

5. Traiter les personnes comme des individus (Treat people as individuals)

Il n’existe pas de solution toute faite pour le futur du travail. Les managers désireux
de réussir comprendront les différentes motivations et préférences des membres de
leurs équipes et apporteront le soutien dont chacun a besoin. Les responsables
doivent formuler leurs attentes de manière claire et veiller à ce que travailler
« n’importe où, n’importe quand » ne signifie pas « partout, tout le temps ». Avec
des équipes géographiquement dispersées, les managers doivent donner aux
employés la possibilité de communiquer, par le biais de « pauses café virtuelles », et
s’investir dans le développement de relations individuelles par téléphone (ou Skype)
lorsqu’il n’est pas possible de se rencontrer physiquement.

En dernier lieu, il est essentiel de se montrer efficace dans la gestion des nouvelles
méthodes de travail. Une mauvaise gestion peut, d’un côté, être source de
mécontentement et couper les employés de l’organisation et, de l’autre, provoquer
surmenage et épuisement professionnel. La solution ne consiste pas à revenir à
d’anciennes méthodes de travail. Il s’agit plutôt pour les managers de faire preuve
de plus d’efficacité dans la définition des objectifs et l’évaluation des performances,
tout en étant capable de motiver les employés afin qu’ils réalisent leur plein
potentiel, indépendamment de leur lieu et de leurs méthodes de travail.

Alison Maitland

(https://www.hbrfrance.fr/experts/alison-maitland/) Co-auteure de Future Work et Why Women


Mean Business, Alison Maitland a pendant
longtemps contribué au Financial Times en
tant que rédactrice et éditrice. Elle est Senior Fellow en capital humain de The Conference Board et
Senior Visiting Fellow à la Cass Business School de Londres. Suivez-la sur son site internet et sur Twitter :
@AlisonMaitland.
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