El cálculo del ROI en la implantación de un SGA.

Introducción: Pablo Boix Ruiz 

Tanto si estáis pensando acerca de implantar un SGA como si  • Diplomado en informática UPV 
ya lo tenéis implantado tal vez os preocupe calcular el  • Postgrado Investigación 
Retorno de la Inversión. En el caso de una futura             Operativa y sistemas UV 
implantación os ayudará a justificar su inversión calculando su  • Executive MBA por Estema 
rendimiento financiero. Si ya  estuviese  implantado tal vez  • Presidente de la Asociación 
queráis comprobar si las expectativas se están cumpliendo.    para el Desarrollo de la Logística 
 (ADL) 
• Director de Rumbo Sistemas 
Otros artículos relacionados: • Profesor del master de logística UPV y Estema. 
• Cornerstone Solutions Inc. How to make your ROI  • Ponente y colaborador habitual de diversos foros y 
revistas logísticas. 
analysis work for you. 
• Ha trabajado para las principales empresas de la 
• Automation Associates Inc. RF Pathways ROI.  comunidad Valenciana implantando proyectos de 
captura de datos y gestión de almacenes. 
• La logística y el ROI.  • Dos proyectos en los que ha trabajado han merecido 
sendos premios mundiales a la innovación (IBM y 
  Ford). 

Las magnitudes que influyen en cálculo del ROI del

SGA:
Calcular el ROI de una inversión no es una tarea trivial y antes de empezar debería conocer algunas 
magnitudes de la organización. Algunas magnitudes necesitan ciertos cálculos para extraerse, debemos ser 
rigurosos con los parámetros que influyen en estos cálculos y una vez elegido el criterio mantenerlo.  
Algunos datos podría no tenerlos y necesitar estimarlos, en este caso puede recurrir a la media de mi sector.  
En general la unidad de tiempo será un año. Los costes tomados a un año vista suelen ser menos subjetivos 
o manipulables, especialmente cuando hablamos de personal. Debemos evitar las cantidades subjetivas. Por 
ejemplo, si pierdo una venta por una ruptura de stock tengo un coste (de oportunidad) claro que imputar. 
Pero en nuestra mente está que si el cliente se va a otro proveedor tenemos un riesgo de que se acostumbre 
a comprar en ese otro proveedor. Pero la medición de ese riesgo en euros implica una cierta subjetividad. 
Deberíamos calcular el retorno de la inversión sin tener en cuenta estos factores discutibles o matizables y 
ofrecerlos al final como una simple ventaja adicional para convencer a los indecisos.  Vamos a ver una lista 
de magnitudes: 

A. Coste del inventario a precio de coste: Debo ser capaz de conocer esta cantidad para saber si con el 
tiempo reduzco mis stocks y por tanto el coste de tenencia del stock. Uno de los objetivos de la 
implantación de un SGA podría ser la reducción de los niveles de stock a los estrictamente 
necesarios. 

B. Costes de transporte de mercancías: Cifra acumulada. Necesito conocerla para saber su evolución 
temporal además de controlar que una reducción de stocks no me está produciendo un aumento 
igual o mayor en portes. 
C. Perdidas de inventario: Deberíamos valorarlas en su coste. Nos referimos a la perdida desconocida.  

D. Coste de realización de inventarios: Coste de las horas dedicadas a estas tareas. 

E. Obsolescencias: Valoración de los obsoletos por unidad de tiempo. También se puede incluir aquí las 
depreciaciones de stock debidas al paso del tiempo. 

F. Ahorros potenciales por reducción de necesidades de espacio: Deberíamos valorar si puedo llegar a  
liberar espacios ocupados actualmente por el almacén y que esta liberación genere una reducción 
de costes. Por ejemplo un almacén auxiliar alquilado. También deberíamos valorar la eliminación de 
necesidad de contratar un nuevo almacén. 

G. Ahorros potenciales en atención a clientes: En esta categoría entrarían aquellos ahorros derivados 
de la publicación electrónica de la información que me repercutan en una menor necesidad de 
atención al cliente. La publicación web de los albaranes de entrega escaneados y sus facturas 
relacionadas podría causar que los clientes se consultasen las dudas con sus entregas en la web y por 
tanto se redujesen las llamadas. 

H. Ahorros potenciales en imputación de datos: Los sistemas de gestión de almacén capturan 
electrónicamente una gran cantidad de información acerca de pedidos, artículos, inventarios, 
actividad de empleados, etc. Además esta información es muy precisa, mucho más que los partes 
imputados en papel. La implantación de un SGA reduce el tiempo dedicado a rellenar partes y 
documentos en general y a su imputación en el ordenador. 

I. Costes de urgencias: Los envíos no estándar (envíos urgentes) suelen estar causados por ineficacias 
que un SGA podría prevenir.  Lo mismo lo podemos aplicar a órdenes de compra o fabricación 
urgentes que impliquen costes extras, bien en portes o en otros conceptos cuantificables. 

J. Costes de devoluciones: La implantación de un SGA podría reducir las devoluciones de clientes en 
los casos en los que se  deban a errores en la manipulación o envío. 

K. Coste anual del mantenimiento de las carretillas: Coste total anual de mantenimiento de una 
carretilla o elemento de manutención. 

L. Número actual de carretillas en uso: Necesitaré conocer este número para calcular sus costes. 

M. Oportunidades potenciales de incremento de ventas. En algunas empresas pueden tener problemas 
claros de rupturas de stocks o de falta de espacio para nuevas líneas de productos. Debemos valorar 
estos costes de oportunidad. 

N. Márgenes: Debemos tener una idea aproximada de los márgenes de los productos con el fin de 
valorar y ponderar las prioridades en la optimización. También nos sirve para calcular el aumento del 
beneficio al aumentar la rotación. 

O. Rotación de los artículos: El mayor beneficio que se puede sacar de un almacén indiscutiblemente se 
deriva de su rotación. Incrementar la rotación es indiscutiblemente incrementar el beneficio. Lo 
ideal sería conocer la rotación clasificada por ABC para evitar que la rotación de unos nos distorsione 
la rotación de los otros.  También podemos agruparlo por familias. En gestión de almacenes no 
debemos olvidar nunca la formula Beneficio=margen * rotación. Si esta fórmula no la tiene clara 
 vale pena que lea el primer artículo sobre la logística y el ROI 
http://www.rumbosistemas.es/images/stories/pdf/logisticayroi.pdf . 

P. Coste por empleado.  La forma sencilla es calcularlo por año, no olvidar fijo + vble+ retenciones + 
coste seguridad social (33% aprox) 

Q. Número de empleados en tareas relacionadas con almacén, recepciones y expediciones. 

R. Fiabilidad  actual del stock: Porcentaje de fiabilidad del stock. Podemos medirlo en como (stock 
total – regularizaciones)/stock total o como porcentaje de pedidos servidos completos. 

S. Fiabilidad de envíos: Podemos calcularlo como envíos totales menos envíos con incidencia partido 
por envíos totales. En el caso de una empresa de fabricación debemos considerar a la fábrica como 
un cliente mas del almacén, por lo que la fiabilidad de las entregas de materias primas debe 
considerarse como fiabilidad de las entregas. 

T. Fiabilidad de las recepciones: Debemos conocer los plazos de entrega de nuestros proveedores y su 
fiabilidad. 

Donde se suelen producir los mayores ahorros?

Las aéreas donde se producen los mayores ahorros  se agrupan en ocho categorías: 

1. Aumento de la fiabilidad del stock: Se percibirán grandes ahorros en  esta área  si dispone de un 
inventario muy fiable y a tiempo real.   Una gran fiabilidad del stock permite eliminar sobre‐estocaje 
innecesario o pensado por si acaso.  Esto mejora el índice de obsolescencias ( pto. E) , puede llegar a 
producir ahorros por la reducción de necesidades de espacio (pto. F). Disponer de un stock fiable 
disminuye los costes de envíos y pedidos urgentes.  Puede mejorar los tamaños de los lotes de 
fabricación al ajustar mejor las necesidades. También puede aumentar la productividad de los 
operarios al estar en un entorno dirigido y no tener que buscar mercancías ni ubicaciones libres. 

2. Reducción del nivel de stock: La implantación de un sistema de gestión de almacén (SGA / WMS) 
suele implicar un aumento del servicio a clientes a la vez que reduce el nivel de stock. La capacidad 
que se suele producir oscila entre un 15 y un 25% de reducción de stock. Mientras que algunas 
empresas pueden considerar que esto es un ahorro que solo se produce una vez, debemos más bien 
cuantificar aumentar la rotación el coste  mantenimiento del stock que ya no tenemos. Desde el 
punto de vista económico financiero se nos dan dos efectos. El primero consiste en hacer mas 
liquida una partida del activo. Convierto una parte de lo que tenia dedicado a stocks en dinero, en 
circulante. Esto no es un verdadero ahorro porque ambas son partidas del activo. Pero desde el 
punto de vista práctico me aparece un dinero que antes no era exactamente dinero. Precisamente 
en estos momentos la liquidez es un valor muy apreciado.  El otro beneficio de la reducción de 
stocks es el menor coste de mantenimiento del stock.  Un menor stock y en consecuencia mayor 
rotación me reduce el riesgo de obsolescencia, de nada me sirve tener en el almacén una partida de 
artículos con el logo del naranjito en 2011.  
3. Reducción del espacio necesario: La implantación de un SGA puede producir una mayor densidad 
del almacenamiento, esta mayor densidad podría llegar a producir o bien la eliminación de espacios 
exteriores subcontratados o la necesidad de tener que contratarlos. En ese caso deberíamos 
contemplar  no solo el coste del almacén auxiliar sino también el del coste de los movimientos entre 
almacenes. También nos puede permitir soportar mayor número de referencias  con el mismo 
almacén. 

4. Costes de personal: Un sistema que dirija a los operarios a tiempo real mediante radio‐frecuencia y 
otras tecnologías como pick to light o pick by voice puede llevar a una reducción de un 10 a un 30% 
en los costes de personal para las tareas de recepción y expedición comparado con un almacén sin 
un sistema a tiempo real mediante radio‐frecuencia.   Esto se debe a la reducción del tiempo en 
buscar artículos, imputación de datos de movimientos, mejora del encadenamiento de tareas al no 
tener que ir a la oficina a preguntar cuál es la siguiente tarea. Reducción de horas extras. 

5. Costes de formación / aprendizaje: Este punto está relacionado con el anterior aunque aplicado a 
los operarios nuevos. Los entornos guiados por un sistema reducen la necesidad de conocimiento 
del almacén y los productos. Por tanto reducen enormemente las horas necesarias de formación 
manteniendo para los operarios sin formación un nivel alto de fiabilidad desde el primer día. La 
curva de aprendizaje se reduce en el tiempo a la vez que no afecta a la fiabilidad. En entornos en los 
que hay una gran rotación de operarios o donde la temporalidad es alta los efectos se notan más. 

6. Inventarios Físicos: La implantación de un SGA debería provocar un aumento de fiabilidad 
inmediato. La fiabilidad debe ser  al menos del 99%. Los SGA suelen llevar herramientas 
incorporadas para  validar los niveles de stock y detectar incidencias sobre la marcha. Por esta razón 
se hacen innecesarios los grandes inventarios físicos. Aquí se pueden producir grandes ahorros y que 
estos inventarios se suelen hacer o bien fuera de horas, con horas extras o bien paralizando la 
actividad de la empresa. 

7. Reducción / eliminación de errores: La fiabilidad de los movimientos guiados e imputados 
electrónicamente reduce los errores de envío y manipulación.  Esto a su  vez reduce la gestión de 
devoluciones que siempre es problemática. Desde el punto de vista del material físico que puede 
llegar en mal estado aunque solo sea su embalaje externo.  Pero hay otros aspectos que mejoran 
con la reducción de errores. La relación con los clientes mejora, los portes de devolución y de re‐
expedición de la mercancía correcta se reducen y  las horas de operario dedicadas a la inspección y 
reubicación de estas unidades sueltas también se reducen.  

8. Incremento de ventas: Podemos contar como beneficio de implantar un SGA el caso en el que 
estamos perdiendo ventas por rupturas de stock cuando el proveedor podría haber suministrado. 
NO deberíamos contar como beneficio de un SGA otros incrementos de ventas. No le hemos 
llamado mejora de la tasa de  servicio porque la tasa de servicio da la impresión de que la venta no 
se pierde pero hay veces o negocios en los que la venta simplemente se pierde.  

9. Reorganización del almacén: Uno de los objetivos claros de un SGA debe ser la racionalización de la 
organización del almacén, recorridos, ubicaciones, rotaciones, planificación.  

10. Incremento de la compactación del almacén: Incrementar la compactación del almacén sin la 
dirección de un sistema automático es muy complicado y necesita operarios con un gran nivel de 
formación y disciplina que lo hace inviable. Pero con sistemas dirigidos es más viable. 
 11. Mejora de los tiempos de carga y descarga de transportes: La mejora en la organización y 
planificación de tareas junto con la imputación electrónica de la información mejora los tiempos de 
carga y descarga y permanencia en el patio de maniobras. Las colas en el patio de maniobras para la 
carga y descarga y su pérdida de tiempo de los conductores solo genera tensión que a la larga no 
trae nada bueno. 

12. Incremento de la rotación: Como hemos dicho, el mayor beneficio indiscutiblemente vendrá del 
aumento de rotación. La fiabilidad del stock me permitirá ajustar el stock y los acopios al mínimo y 
por tanto rotar el stock más veces. No nos cansamos de repetir de la fórmula del punto O, beneficio 
igual a margen por rotación.  

También se producen otros beneficios que son o bien intangibles o bien son difíciles de cuantificar pero 
desde el punto de vista de la gestión pueden ser estratégicos. 

• Perdida de oportunidades de venta: La pérdida de una venta por falta de stock tiene un coste de 
oportunidad que es difícil de cuantificar. 

• Pérdida de clientes: En el caso de arriba perdíamos ventas, pero el cliente puede acostumbrarse a 
comprar en otros proveedores y terminar dejando de comprarnos. Incluso podríamos perder la 
confianza del sector si servimos mal con frecuencia. 

• Diferenciación de servicio: Es posible que nuestra intención sea tener un servicio especialmente 
bueno, diferenciarnos por calidad de servicio y por cumplimiento en las entregas. Un sistema manual 
podría no permitir esta diferenciación. 

• Encontrar un nicho de mercado para calidad de servicio: Llevando mas allá el punto anterior, es 
posible que incluso pueda encontrar un submercado o nicho de mercado donde la calidad de 
servicio sea una barrera para la entrada de competidores. En este caso la calidad se convierte 
claramente en un factor estratégico. 

• Mejora en compras: Para una buena gestión de compras se necesita información confiable, en otro 
caso la función de compras va a ciegas y en ese caso se suele producir tanto compras en exceso 
(bloqueando espacio y dinero innecesariamente) como rupturas de stock. 

• Desconfianza del equipo de ventas en la gestión de empresa: El equipo de ventas es el punto de 
relación con los clientes, si se producen incumplimientos frecuentes de los pedidos, se producirán 
quejas de los clientes al equipo de ventas que poco a poco perderán la confianza en la gestión de la 
empresa.  

• Independencia de los expertos del almacén: En almacenes no informatizados se suele dar con 
frecuencia que solo algunos expertos del almacén, “los viejos del lugar”, sepan localizar las 
mercancías con un mínimo de destreza. Pero se han convertido en un cuello de botella.  Una simple 
gripe de uno de los expertos hace que el rendimiento del almacén baje hasta colapsarse. La 
formación de los empleados de almacén puede ser larga hasta tener una destreza y fiabilidad  
aceptable. Sin embargo con una gestión de almacén por radio frecuencia cualquiera está listo para 
ser productivo y fiable en menos de un día. 

• Nuevas posibilidades: La implementación de nuevas técnicas como EDI, venta por internet  y 
relación con clientes y proveedores solo puede implantarse cuando la gestión del almacén está 
 automatizada. Un ejemplo de nuevas posibilidades seria dejar que nuestros clientes consulten la 
disponibilidad del stock e introduzcan los pedidos ellos solos. Esto es frecuente en sector de la 
informática. Podemos permitir a nuestros proveedores que consulten el stock y que ellos solos 
decidan reponernos cuando el stock esté bajando.  Esta técnica es frecuente  en los proveedores de 
automoción.

Relaciones causa efecto.

En este apartado vamos a volver a ver algunos de los puntos ya tratados pero desde una perspectiva causa 
efecto o más bien efecto causa. 

Efecto: Cuesta mucho tiempo preparar un pedido. 
Causa: la desorganización del almacén puede causar un coste alto en la preparación de los pedidos. Las 
ubicaciones del almacén deberían estar codificadas de una forma lógica y el operario debería recibir 
indicaciones claras de donde buscar la mercancía que se le pide. En la medida de lo posible deberían ser 
ubicaciones monoreferencia. La limpieza del almacén también es un factor que influye y plásticos, papeles y 
flejes por el suelo no son buenos compañeros en el suelo del almacén.  

Efecto: Se producen errores en los envíos / Se producen muchas devoluciones. 
Causa 1: Una mala identificación en los artículos puede causar errores en la preparación de los artículos. La 
utilización de identificación automática de artículos como códigos de barras o rfid suele reducir o eliminar 
los errores. También puede producirse el caso de que en el momento de la entrada los artículos se 
identificasen mal y que el picker aunque haga bien su trabajo entregue la mercancía equivocada. Es 
fundamental hacer un buen trabajo  en las entradas para garantizar que el resto de procesos no se realicen 
con información erróneas. Hay que fijarse que este tipo de errores suelen darse por parejas, si cambiamos 
las etiquetas de dos bultos por equivocación serán dos errores, no uno. 

Causa 2: Tengo artículos que considero que son el mismo aunque algunos de mis clientes los diferencian. Por 
ejemplo los artículos comprados a proveedores diferentes o artículos con envases diferentes.  

Efecto: Las emergencias son constantes. 
Causa 1: No se realiza una planificación adecuada de la cartera de pedidos. La planificación debe tener en 
cuenta la mercancía en tránsito de llegada, las salidas comprometidas, la estimación de salidas, el periodo de 
aprovisionamiento y la fiabilidad de los proveedores.  

Causa 2: La fiabilidad de los stocks es mínima por lo que confiamos en que tenemos un material que 
realmente no teníamos. 
Efecto: La rotación del almacén es baja y aún así se producen rupturas de stock. 
Causa: Probablemente se ha tomado la rotación global del almacén y no la rotación clasificándola mediante 
un criterio ABC. Probablemente la rotación de los C sea demasiado baja mientras que los A rotan tanto que 
se consumen antes de ser repuestos. 

Efecto: Se producen obsolescencias en mi almacén. 
Causa 1: El caso es similar al anterior y suele estar producido por un sobre stock en artículos C. La cantidad 
de stock de un artículo debería estar relacionada con su consumo medio diario y su plazo de 
aprovisionamiento. 

Causa 2: La fiabilidad del nivel de stock es insuficiente por lo que compras no dispone de información 
adecuada para comprar y compra a ciegas.  

Efecto: Tengo stock pero no sirvo los pedidos completos. 
Causa: Tengo los artículos mal codificados, de forma que  los clientes piden con un código pero en el stock lo 
tengo con otro código y parece que no tenga. La solución es obvia, hay que mejorar la codificación de los 
artículos. 

Efecto: No me cuadra el stock del almacén. 
Causa: Falta sistemática en el manejo del almacén. No se registran todos y cada uno de los movimientos de 
almacén. Suele ocurrir cuando el sistema de facturación funciona independientemente del de control del 
stock del almacén. En el caso de falta de esta sistemática podría darse tanto el caso de enviar mercancía y 
que no se facture como que se tome la mercancía del almacén sin registrarla en el control de stock pero que 
se facture. Cualquier proceso informático necesita una gran sistemática y el diseño de unos procedimientos 
que deben ser seguidos a rajatabla.  

Efecto: Dedico más empleados que la media del sector. 
Causa: La falta de organización del almacén puede producir una baja productividad en los recorridos y en 
general en todas las tareas del almacén. Otros factores pueden ser un diseño poco adecuado del almacén. La 
información del SGA debe ayudarme a detectar estas ineficiencias.  

Efecto: Los operarios nuevos cometen errores. 
Causa: El aprendizaje de un operario nuevo es lento en un entorno tradicional pero muy rápido en entornos 
con radiofrecuencia donde los operarios son dirigidos por los terminales para realizar las tareas con máxima 
eficacia. 

Efecto: La densidad de ocupación del almacén es muy baja. 
Causa: En almacenes gestionados de forma convencional no es fácil aplicar técnicas mínimamente avanzadas 
de ordenación y organización de almacén. En un almacén dirigido por radiofrecuencia es fácil re‐estructurar 
el diseño del almacén dinámicamente. De esta forma se puede incrementar la densidad de ocupación. Debe 
tenerse en cuenta que la gestión automatizada del almacén genera información que puede servir para 
realimentar el sistema y afinar su funcionamiento. 

Preguntas y respuestas:
Pregunta: Cuál es el nivel aceptable de eficacia en un almacén aparte del 100% claro.
Respuesta: Un servicio de un 100% implica una calidad de servicio excelente en toda la cadena de valor. No
solo en tu empresa, sino en toda la cadena. Si en la cadena pueden haber eslabones débiles, hay que
protegerlos con buffers que regulen esa debilidad. El incremento de un 97% a un 98% y después a un 99%
es un incremento exponencial en esfuerzo. Si se reparte en la cadena de valor, entonces es soportable el
esfuerzo, tu cliente te avisa con tiempo de lo que va a necesitar, tu avisas a tu proveedor o a fabricación, tu
proveedor es fiable y cumplidor etc. . En otro caso para llegar a un 100% deberás protegerte con muchos
buffers, mucho stock realmente.

 
Hoja de cálculo del ROI.
Ahora que ya conocemos los factores que influyen en el retorno de la inversión lo que vamos a hacer es 
plasmarlos en una hoja de cálculo. Estimaremos los ahorros para cada uno de los puntos y extenderemos 
esos ahorros durante los meses o años que queramos estimar.   

Para el cálculo del ROI solo hemos tenido en cuenta los factores más claros y que más directamente inciden 
en el ROI. Que son aumento de rotación, reducción del  stock, reducción de la depreciación del stock, 
reducción de los costes de personal por incremento en la productividad, reducción / eliminación de errores 

No obstante ya habíamos comentado que la reducción de stock y su conversión en dinero no es un 
verdadero ahorro sino la conversión de una partida del activo en otra mas liquida. Pero como desde el punto 
de vista práctico nos aparece un dinero en caja donde antes no lo había, vamos a calcular el ROI de las dos 
formas, contando con el aumento de liquidez y para los puristas sin contar con él.  

Esta hoja es un modelo, un punto de partida sobre el que trabajar con los datos de cada uno. Para poder 
trabajar sobre él he preparado varios escenarios. Para los que no estén familiarizados con los escenarios, se 
puede decir que son una forma de probar diferentes versiones de una hoja pudiendo saltar de una a otra sin 
perder cada una de estas versiones o escenarios.  Para crear los escenarios en Excel 2007: Pestaña datos> 
análisis y si >administrador de escenarios  

De esta forma podemos trabajar con la hoja bien modificando las celdas de color naranja que son nuestras 
variables de acción o bien modificando y creando escenarios. Los escenarios tienen la ventaja añadida de 
poderlos comparar automáticamente. 

  
Los valores en color naranja son las variables que debemos ajustar  a nuestro negocio. Vamos a repasarlas: 

Incremento anual de negocio  5% Reducciones Año 0 
Depreciación anual de stocks  5%
Reducción esperada de stock  8%
Incremento salarial anual  4%
Red. esperada de depreciación stock 75%
  
Reducción esperada horas   5%
Valor del inventario  120.000   Reducción errores envíos  75%
Reducciones Año 1 
El incremento anual de negocio es cuanto creo que va a crecer 
Reducción esperada de stock  12%
la empresa o al menos el volumen de movimiento en el 
Red. esperada de depreciación stock 88%
almacén. Me repercute en la estimación de valoración de los 
Reducción esperada horas   20%
stocks y las necesidades de personal. Se aplica al valor del 
Reducción errores envíos  75%
inventario del año 0  para calcular años posteriores. En los 
Reducciones Año 2 y siguientes 
ahorros se aplica la reducción esperada del stock que hemos 
Reducción esperada de stock  10%
calculado como un 10% de media. Normalmente el año 0, el 
Red. esperada de depreciación stock 88%
año de implantación no es en el que se recogen la mayoría de 
Reducción esperada horas   20%
los frutos sino que suele ser en el segundo año.  Para poder 
Reducción errores envíos  75%
ajustar este efecto hemos dividido las reducciones en tres 
tablas que se aplican al año 0 año 1 y resto de los años. 

La depreciación anual del stock es la actual depreciación del stock, es decir que valor pierde cada año que 
pasa por obsolescencias, roturas, perdidas, caducidades o por el simple paso del tiempo. Una buena gestión 
de stocks debe reducir sensiblemente estos problemas. Hemos estimado una reducción de la depreciación 
en un 75% para el primer año y una depreciación de un 12% (es decir una reducción de depreciación del 
88%) para el resto. 

Número de empleados del almacén  18
Numero de errores mensuales  25
Numero máximo operarios por turno  8
Coste de cada error envío   100
Coste medio mensual  1524
Horas trabajo diario  8
Días trabajo al año  260
Costes empleados  27.431
 

Los mayores ahorros suelen venir por el incremento de la  Coste software   20.000

productividad de los operarios que varía entre un 10 y un 30%.  Coste desarrollos a medida  10.000
En la tabla hemos usado el cálculo de operarios totales del  Coste formación + implantación + 
almacén y un coste medio para todos igual. El coste del primer  consultoría  10.000
año será por tanto el número de empleados del almacén  Coste infraestructura wifi  8.000
multiplicado por coste medio mensual. El número máximo de  Coste unitario terminal  2.000
operarios por turno sirve para calcular el hardware necesario.   Coste terminales  16.000
Para los años siguientes habrá que incrementarlo con el  Coste mantenimiento soft anual  10%
incremento anual de negocio y con el incremento salarial anual.  Coste mantenimiento Hw anual  15%
Coste servidor + SO + Base datos  3.000
Los costes del ERP los hemos dividido en costes de software que 
incluyen las licencias del SGA, costes de desarrollos a medida, que pueden incluir conexiones a sistemas, 
interfaces con el ERP o cualquier desarrollo ad‐hoc.  Los costes de formación, implantación y consultoría 
también los hemos sacado a otro apartado.  

Además de  hardware y el software puede aparecer un capitulo de infraestructura wifi que consiste en la 
instalación y cableado de la infraestructura de antenas de radio frecuencia. El coste de los terminales será la 
multiplicación del coste medio unitario por el número máximo de operarios en cada turno. Hemos previsto 

un coste de mantenimiento anual tanto para el software como para en hardware.  

En este ejemplo el retorno de la inversión se produce matemáticamente en 38,8 meses. Aunque teniendo en 
cuenta los ahorros anuales vemos que al final del  año 2 ya tenemos un saldo positivo. Aunque si aplicamos 
el aumento de liquidez generado por el proyecto al propio proyecto antes del año 1 ya tenemos saldo 
positivo.  

Si está interesado en recibir la hoja de calcula puede solicitármela por correo electrónico. 

En resumen, el cálculo del ROI de un SGA se relaciona con una gran cantidad de variables, de estas la 
reducción de stock y el consecuente aumento de rotación y son las más influyentes. El retorno de la 
inversión en un SGA suele ser inferior a tres años contabilizando solo las variables claramente medibles y  en 
muchos casos inferior a 12 meses.  No obstante las razones para decidir la implantación de un sistema de 
gestión de almacén pueden apoyarse en criterios más difíciles de valorar económicamente pero ser de tipo 
estratégico. 

Agradezco la colaboración en la redacción de este artículo a las personas que me han enviado sus 
sugerencias y  especialmente a  Jose María Mira y Carlos Villar. 

Pablo Boix (2009, revisado 2011)