Chapitre 3 : La fonction RH

SECTION 1 – La « nouvelle
» geson des ressources
humaines (GRH)
Introduction : La gestion s’occupe généralement de gérer des choses, de l’argent, on parlait aussi de
gérer des hommes. Progressivement, on en est venu à parler de management, de ménager (sa monture)
en français. Mieux vaut dire ménager pu manager des hommes. Être manager, c’est responsable, c’est
avoir des hommes sous sa responsabilité, en un verbe, les manager.

Quels sont les méthodes et les concepts utilisés par la fonction RH&?

I. La nouvelle gestion des ressources humaines (GRH)

1.1 Mission et activités de la fonction RH

a. Mission
La GRH a pour mission de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande
efficacité et aussi au profit de la productivité de l’entreprise. Parler de GRH c’est donc mettre l’accent
sur la gestion et le développement du potentiel humain de l’entreprise et considérer ce potentiel
comme stratégique.

b. Les 3 axes de la GRH

 Administrer : mettre en œuvre la législation sociale, c’est aussi tenir les documents imposés
par la réglementation, administrer les individus, faire fonctionner le dialogue dans le cadre des
instances représentatives, mettre au point, faire connaître, appliquer les procédures internes.

 Communiquer : Organiser et faire fonctionner les organes de participation au pouvoir et de

dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Mettre en place des systèmes de
circulation de l’information (SI), c’est aussi améliorer les outils et les procédures de la
communication interne.

 Gérer : Recruter et placer chaque individu au poste exact qui convient à ses aptitudes et à ses
aspirations. Organiser la formation et l’intégration des salariés sur chaque poste. Améliorer le
rendement individuel des salariés, assurer la rémunération et la promotion des salariés,
améliorer les conditions de travail dans l’entreprise et la sécurité dans l’entreprise en
collaboration avec la médecine du travail.

c. Les activités
Multitudes de tâche comme (plusieurs activités):

 L’établissement de la paye et de la politique de rémunération

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 Le recrutement
 Élaborer contrat de travail et accueillir les nouveaux salariés
 Suivre dossier des membres du personnel
Tout cela en respectant la loi et les conventions collectives en fonction de l’entreprise.
 Organiser le travail, évaluer les compétences des salariés
 Gérer les disfonctionnements sociaux à l’intérieur de l’entreprise.

1.2 Les tendances de la fonction RH

 Mondialisation des marchés : Dans le contexte d’aujourd’hui il est devenu indispensable

pour les entreprises d’avoir de bonnes connaissances en droit international du travail, aussi
coutume et culture.
 Accélération du temps : Les entreprises sont obligées de s’adapter de plus en plus rapidement
en permanence à leur environnement ce qui requière une très grande flexibilité de la part du
personnel.
 La démographie : Avec le départ à la retraite de la génération du « Baby-boom » et l’arrivée
d’une nouvelle génération sur le marché du travail, les relations entre les entreprises et les
salariés et en train d’évoluer.
 Pression accrue des investisseurs : Ils forcent les entreprises à être toujours plus
performantes, or cette performance n’est possible que grâce au personnel de l’entreprise.

II. Les décisions de la fonction RH

2.1 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La GPEC peut se définir comme la recherche d’adéquation entre les besoins humains de l’entreprise
(Qualitatif et quantitatif) et la main d’œuvre dont elle dispose.

Comment s’opère dans le temps l’adaptation des besoins et des ressources de l’entreprise ?

Les besoins en personnel dépendent surtout des prévisions stratégiques futures de l’entreprise en
matière de production et de structure de production

Les ressources disponibles dépendent :

 Des phénomènes de diminution d’effectif liés aux démissions, aux départs volontaires et aux
retraites.
 Des promotions des personnels qui vont changer de poste dans l’entreprise, l’ajustement des
besoins identifiés et des ressources disponibles indique à l’entreprise, quel vont être les postes
à pourvoir et les postes à supprimer
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2.2 Le recrutement du personnel

2.2.1 Un choix important

Le recrutement est une décision délicate à prendre pour une entreprise

 La législation sociale limite les possibilités ultérieures de séparation

 L’arrivée d’une personne supplémentaire dans l’entreprise peut modifier l’équilibre humain au
niveau d’un service, d’un atelier…
 Les couts de recrutement et d’intégration des salariés sont plutôt élevés

Les recrutements d’une personne s’apparente dès lors à une décision d’investissement

a. Les étapes de son recrutement

Chapitre 3 : La fonction RH

Posteàpourvoir: il s’agit
de définir la fonction
qu’occupera la personne dans
l’entreprise
Posteàpourvoir: il s’agit
de définir la fonction
qu’occupera la personne dans
l’entreprise
 Poste à pourvoir : il s’agit de définir la fonction qu’occupera la personne dans l’entreprise
mais aussi son rôle exacte, ses responsabilités directes et indirectes, sa position dans
l’organigramme, ses relations avec la hiérarchie…Ces éléments sont autant de critère qu’ils
permettront de dresser la grille d’évaluation de la personne dans son travail.
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Définitionduprofilrecherché: Trois types de caractéristique :

 Définition du profil recherché : trois types de caractéristique
o Caractéristique indispensable : Niveau de qualification, expérience (5ans)
o Caractéristique essentielle : Quelqu’un à l’aise à l’oral (Commercial)
o Caractéristique souhaitable : Plus par rapport aux autres

La définition du profil recherché s’inscrit directement dans la politique de gestion des carrières de
l’entreprise et dans sa volonté de promouvoir la mobilité et le sens des responsabilités de ces
différentes catégories de personnels.

dentificationdessourcesd
erecrutements: Sources
internes et externes
 Identification des sources de recrutements : sources internes et externes
o Internes : Les autres entreprises ou filiales du groupe
o Externes : Les sources officielles, les cabinets de recrutement, pôle emploi.

 Mise en place des moyens de recrutements : Choix des moyens. Campagne média ?
Campagne télévision ? Campagne journal ? Quel va être le support ?

La mise en place des moyens de recrutement nécessite la budgétisation et la programmation

dans le temps de l’annonce.

 Campagne de recrutement : Sabrina n’a rien à dire

 Sélection des candidats

Sélectiondescandidats:
 Il existe des méthodes de recrutements conçus et mise en œuvre par des spécialistes. Ces
méthodes de recrutements ne constituent que des aides à la décision qui permette de
réduire le champ de la subjectivité qui existe dans toute procédure d’embauche.
 Ces méthodes doivent être définies, mises en œuvres et exploitées et définies par des
spécialistes, si possible en groupe de façon à limiter le poids des interprétations
personnels. Ces méthodes débouchent généralement sur des classements, des aptitudes des
candidats.

Analyse graphologique : considéré comme une première étape de processus de recrutement, elle
permet de déterminer quelle sont les traits dominants.

Les tests peuvent être définis comme des épreuves permettant une description quantifiée des aptitudes
des individus par référence à des individus placés dans la même situation. L’épreuve est standardisé,
étalonné et validé par un grand nombre d’expérience.
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Discussion de groupe : Souvent utilisé comme moyen de sélection préliminaire. Elles peuvent prendre
la forme de discussion centrée sur la fonction et l’entreprise, qui vise à communiquer des informations
aux candidats tout en permettant d’étudier leurs comportements. Elles peuvent prendre la forme de
discussion centrée sur un sujet totalement étranger à la fonction qui vise à étudier les traits de
personnalité des candidats.

L’interview ou l’entretien de recrutement : Des entretiens fortement structurés, les entretiens

semis structurés, les entretiens totalement libres.

 Décisions d’embauche : Cette décision d’embauche est généralement prise en compte par les
supérieures hiérarchiques.

 Le processus d’intégration : De nombreuses études montrent que la réussite dans un nouveau

poste est directement fonction des conditions d’intégrations du nouveau salarié dans ses
nouvelles fonctions. D’où la mise en place de programme d’intégration et de période de suivi
permettant au nouvel entrant et son supérieur hiérarchique de faire le point et en général une
évaluation par entretien du rendement maximal finalement atteint par le nouvel entrant clos la
période d’intégration et de suivi.

En définitif le processus de recrutement apparaît long, risqué et couteux à l’entreprise puisqu’il

mobilise de multiple énergie. Ce processus sera d’autant plus long, risqué et couteux que le poste à
pourvoir est haut placé dans la hiérarchie.

Le recrutement est une décision d’investissement.

2.3 Le climat social de l’entreprise

2.3.1 Définition

Climat social selon Claude VERMOT-GAUD :

« On entend par climat social tout à la fois :

 L’ambiance qui règne dans l’entreprise
 Le degré de satisfaction du salarié au travail
 Et sa motivation à l’égard de la société de ses buts et de ses valeurs »

2.3.2 Éléments de mesure

Quatre indicateurs pour mesurer le climat social :

 Le taux de turnover (taux de rotation du personnel) : Nombre de salariés quittant l’entreprise

pour cherche du travail ailleurs / Effectif total de l’entreprise. Le turnover mesure l’instabilité
de la main d’œuvre et une entreprise où il y a un bon climat social doit avoir un turnover le
plus faible possible.
 Le taux d’absentéisme
 Nombre d’accident du travail
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 Le taux de conflictualité

2.3.3 L’importance du dialogue

De nombreuses études ont montré que le dialogue était très important pour instaurer un bon climat
social dans l’entreprise. Les salariés qui participent régulièrement aux discussions avec leur hiérarchie
voient leur productivité augmentée. Le dialogue permet de diminuer les problèmes de stress au travail.

2.4 Les facteurs de la performance

Performance humaine = Compétence et motivation

2.4.1 La gestion des compétences

2.4.1.1 La mesure des compétences

Les compétences de chaque salarié s’articulent autour de quatre paramètres que sont les savoirs, les
savoirs faires, les savoirs êtres, les savoirs évolués

 Les savoirs correspondent à l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à

posséder. Il peut s’agir de connaissance théorique ou de la maîtrise de certains langages
scientifiques et techniques.
 Les savoirs faires concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans des contextes bien
spécifique.
 Les savoirs êtres correspondent aux attitudes et aux comportements des personnes au travail,
aux façons dont ils agissent.
 Les savoirs évolués concernent à la fois les possibilités de progresses dans le poste et des
possibilités d’aller vers d’autres activités. Les savoirs évolués sont appréciés sur la base de ce
que l’on appelle potentiel individuel, cela ne concerne pas uniquement les cadres et dirigeants
mais l’ensemble du personnel de l’entreprise.

2.4.1.2 Formation et performance

Chapitre 3 : La fonction RH

2.4.1.3 La politique de formation

Une bonne politique de formation doit réussir à concilier cinq choses :
 Les besoins de l’entreprise
 Le souhait d’évolution des individus
 Évaluation par la hiérarchie des potentiels individuels
 Obligations légales (RAPPEL : Chaque entreprise doit consacrer obligatoirement chaque
année un certain volume de dépense à la formation professionnelle continue des salariés (DIF :
Droit individuel à la formation)
 Les contraintes financières.

«Principe de Peter» : Tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence (Le but des salariés
étant d’évoluer sans cesse si on ne fait pas attention les postes finissent par être occupés par des
personnes incompétentes incapables d’en assumer la responsabilité)

2.4.2 Motivation des salariés

2.4.2.1 La théorie du processus de motivation

 Motivation = Valence x Instrumentalité x Expectation

o Valence : Est-ce que c’est important pour moi ? Le poste que j’occupe a de la
valeur ?
o Instrumentalité : Est-ce que je vois clairement à quoi mon travail peut servir ? Est-ce
qu’il est utile ?
o Expectation : Est-ce que je suis capable d’accomplir mon travail ?

2.4.2.2 L’entretient annuel

L’entretien annuel permet une communication entre le salarié et son supérieur.

 Du côté du salarié, l’entretien annuel permet au salarié de s’exprimer sur ses résultats sur ses
satisfactions et insatisfactions et aussi sur ses ambitions et ses attentes.
 Du côté du supérieur, l’entretien annuel permet au supérieur permet de faire le point sur les
réussites et les échecs de son subordonné et de formuler des objectifs pour le futur.
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L’entretien annuel se déroule généralement en quatre phases :

 Phase d’accueil : Le supérieur met à l’aise le salarié et lui explique les enjeux de l’entretien
 Phase du bilan : Le supérieur évalue l’atteinte des objectifs, les compétences du salarié et
porte une appréciation globale.
 Phase d’engagement : Après avoir évalué le passé, on prévoit un plan d’action pour améliorer
la performance du salarié, évalué le projet professionnel du salarié et définir les nouveaux
objectifs.
 Phase de conclusion

2.4.2.3 La rémunération

La rémunération est un élément clé de la politique des ressources humaines, en agissant sur la
rémunération les dirigeants attendent de la part des salariés plus de motivation et donc plus
de performance.

 Légalement la rémunération ne doit pas être inférieur au SMIC.

 Il ne doit pas être inférieur aux minima conventionnels
 La rémunération doit être similaire aux autres salariés de la même catégorie.

Composition salaire :
Le salaire est composé de différents éléments :

 Rémunération directe fixe : Salaire de base, prime d’ancienneté, 13 ème mois

 Rémunération directe variable : Prime individuelle, prime collective
 Rémunération périphérique : Avantage en nature (voiture de fonction, appartement, chèque
vacance, chèque cadeau, stock option)

Stock option : ce sont des options d’achat d’un certain nombre d’actions proposées à certains
salariés à une date et un prix fixé à l’avance.

Les facteurs déterminants d’une politique de rémunération

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