Private Equity

en action
Études de cas développées et
Marchés émergents

Claudia Zeisberger
Michael Prahl
Bowen Blanc
Cette édition a été publiée pour la première fois en 2017

© 2017 Claudia Zeisberger, Michael Prahl et Bowen White

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John Wiley & Sons Ltd, The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex, PO19 8SQ, Royaume-Uni

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ISBN 978-1-119-32802-5 (relié) ISBN 978-1-119-32800-1 (ebk) ISBN

978-1-119-32799-8 (ebk)

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

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Image de couverture: Image Skyline: © Leontura / iStockphoto; Image de la carte du monde: © pop_jop / iStockphoto

Situé dans 10 / 12pt Helvetica LT Std par Aptara, New Delhi, Inde
Imprimé en Grande-Bretagne par TJ International Ltd, Padstow, Cornwall, UK
CONTENU
Préface v

Section I Relations GP-LP 1

Cas 1 Groupe Beroni: Gestion directe des relations GP-LP: le cas du 3
Cas 2 capital privé des enseignants 11
Cas 3 Pro-invest Group: Comment lancer un fonds immobilier de Private Equity Atteindre la cible: 39
Cas 4 Optimiser un portefeuille de Private Equity avec le Partners Group
55

Section II Capital de risque 71

Cas 5 Sula Vineyards: Vin indien? —Ce n'est pas possible! Cas 6 Adara Venture 73
Partners: Création d'une entreprise de capital-risque Cas 7 Siraj Capital: Investir 91
dans les PME au Moyen-Orient 107

Section III Actions de croissance 127

Cas 8 Private Equity in Emerging Markets: Can Operating Advantage
Augmenter la valeur des sorties? 129
Cas 9 Slalom jusqu'à l'arrivée: la sortie de Carlyle de Moncler 155
Cas n ° 10 Capital de croissance des investisseurs: l'investissement Bredbandsbolaget 177

Section IV Rachats par effet de levier (LBO) 201

Cas 11 puces sur le côté (A): rachat d'Avago Technologies Case 12 puces sur le côté 203
(B): rachat d'Avago Technologies 229
Cas 13 Going Places: le rachat d'Amadeus Global Travel Distribution 245

Section V Retournements et investissements en difficulté 261

Cas 14 Crise à l'usine: tissage d'un cas de redressement indien 15 263
Vendex KBB: cent premiers jours de crise 279
Cas 16 Transformer un éléphant en guépard: le revirement de
les chemins de fer indiens 305

Section VI Private Equity dans les marchés émergents 325

Cas 17 Riz d'Afrique pour l'Afrique: riziculture en Tanzanie et
Investir dans l'agriculture 327
Cas 18 Private Equity in Frontier Markets: Création d'un fonds en Géorgie Cas 19 Asian 355
Private Equity: A Family Office's Quest for Return 379

Remerciements 399
à propos des auteurs 401
PRÉFACE
Le private equity (PE) ne manque certainement pas de critiques, ayant été qualifié de «capitalisme sous stéroïdes», ses
partenaires généraux (GP) ou gestionnaires de fonds appelés «criquets» et leur cycle de transaction privilégié comme un
«changement rapide». L'attention est générée lorsque les médias présentent le PE comme un moyen rapide de multiplier le
capital investi en réduisant les emplois et en surendettant les entreprises. Il est temps de clarifier les choses, d'éliminer les
préjugés et de rectifier les perceptions en montrant comment le secteur élimine fréquemment les inefficacités et transforme les
entreprises sous-performantes en entreprises plus saines et plus dynamiques ou soutient les entreprises à croissance rapide
avec du capital et de l'expertise, tout en prenant des risques mesurés les joueurs sont mal équipés pour poursuivre.

La complexité même de la conclusion des accords de PE masque souvent les mécanismes de réussite des observateurs
occasionnels et les concepts théoriques à eux seuls rendent rarement justice à la réalité de l'investissement dans des entreprises
privées. Une compréhension claire du modèle PE est attendue depuis longtemps et ce livre fournit des études de cas détaillées
pour donner aux cadres supérieurs et aux professionnels une place de premier plan face aux défis quotidiens relevés par les
partenaires du PE et des fonds de capital-risque, dans les marchés développés et émergents.

Private Equity en action est le compagnon pratique de Maîtriser le Private Equity - Transformation via le
capital-risque, les investissements minoritaires et les rachats, un manuel rigoureux fournissant les bases théoriques
que les études de cas apportent à la vie.Bien que ce livre de cas puisse très bien être lu de manière autonome, les
nouveaux arrivants dans le monde de l'EP bénéficieront certainement de travailler avec les deux livres en parallèle et
de profiter de leurs synergies .

Ce cahier de cas propose une sélection d'études de cas riches et réelles qui démontrent l'application des concepts
de base du PE en fournissant un aperçu unique des coulisses des pratiques d'investissement des fonds PE et VC.
Il aide les étudiants et les cadres à comprendre les processus complexes associés à l'investissement dans des
entreprises privées, des start-ups aux entreprises matures, et à comprendre le fonctionnement interne du modèle
PE.Bien que les concepts académiques construisent les bases nécessaires, l'application pratique et l'exécution de
ces concepts sont le lien critique qui mène à un résultat d'apprentissage réussi.

Ce livre offre une multitude d'opportunités pour le lecteur de se mettre à la place des principaux investisseurs en PE et de
faire face à une série de défis de gestion réels. En mettant l'accent sur l'élément d'exécution très important qui est au cœur
d'un investissement PE réussi, il aide à expliquer comment les concepts théoriques se traduisent en succès
d'investissement. Après tout, l'avantage concurrentiel des investisseurs en PE provient de l'application diligente des
meilleures pratiques mondiales dans les sociétés de leur portefeuille - et d'un travail acharné.

Toutes les études de cas ont été rédigées en collaboration avec les principales sociétés de capital-risque et de capital-risque, leurs
partenaires principaux ou avec des conseillers qui travaillent en étroite collaboration avec l'industrie; ils donnent un aperçu des vrais
problèmes rencontrés et racontent des histoires de guerre réelles sur des investissements réels (mais parfois anonymes). Chaque cas
explique comment les actions menées par les investisseurs en PE ont contribué à la transformation des entreprises dans la pratique
avec des exemples couvrant des situations d'investissement non seulement sur les marchés américains et européens établis, mais
aussi sur les marchés de croissance émergents (ou déjà émergés) d'Asie et d'Afrique. et Europe centrale.
VI PRÉFACE

Aperçu de la section
La première section du livre se concentre sur le modèle de fonds classique «GP – LP» et montre comment la relation entre
les investisseurs institutionnels et les gestionnaires de fonds PE évolue. Les cas passent ensuite à partager des exemples
de capital-risque, d'investissements en capital de croissance (ou minoritaires) et de rachats par emprunt dans divers
contextes (sections II-IV).

Les situations de redressement et les investissements en difficulté mettent certainement à l'épreuve le courage des investisseurs
en PE - qu'ils soient majoritaires ou minoritaires. Faire face aux contraintes de trésorerie à court terme, aux allégations de fraude
et aux créanciers mécontents ou (parfois publics) des parties prenantes montre certainement si les partenaires opérationnels
d'un fonds PE peuvent être à la hauteur des attentes (section V).

Compte tenu de leurs profils démographiques positifs et de leur accès à de nouveaux clients, les marchés émergents deviennent
des destinations cibles attrayantes pour le PE. Cependant, investir dans ces économies comporte des risques supplémentaires liés
au manque de sécurité juridique, de cadres de gouvernance et des meilleures pratiques appliquées de manière cohérente dans la
conclusion et l'exécution des transactions (section VI).

Contexte INSEAD
Tous les cas de ce livre ont été soumis aux rigueurs du débat en classe et continuent d'être enseignés dans les
programmes de MBA, EMBA et de formation des cadres de l'INSEAD, ainsi que dans d'autres grandes écoles de
commerce; certains ont remporté des prix prestigieux. Ils ajoutent de la couleur aux fondements théoriques posés dans
le manuel, fournissent un contexte, clarifient les concepts théoriques et donnent au lecteur une chance de se mettre à la
place des professionnels de l'EP et du VC, car ils traitent des problèmes allant de la collecte de fonds à l'exécution et au
changement opérationnel. quitter leurs investissements.

La sélection des cas dans ce premier volume met à profit la portée internationale, le réseau et les
relations de l'INSEAD et de sa faculté, en particulier avec les professionnels des marchés émergents en
plein essor.

• Entreprises en phase de démarrage et capital-risque en Inde

• PME au Moyen-Orient
• Rachats aux États-Unis et en Europe
• Situations de retournement en Europe et dans les marchés émergents
• de la nourriture et des boissons au Vietnam

• Immobilier en Australie
• Agriculture en Afrique
• Optimiser le portefeuille de PE d'un fonds de pension européen
• Création d’un nouveau fonds souverain en Europe de l’Est
 SECTION I
GP – LP
Des relations

L'un des avantages concurrentiels que nous avons est que nous avons un bilan important et que les économies d'échelle nous
permettent de constituer de grandes équipes internes, nous avons également des périodes de temps très longues, nous n'avons donc
jamais à vendre un actif à moins que ce ne soit notre choix. Nous n'avons pas besoin de liquidités, pourquoi ne cherchons-nous pas des
opportunités d'investir plus haut
la pile de capital et en profiter?

- Gordon J. Fyfe, PDG et chef des placements, British Columbia

Investment Management Corp. (bcIMC)
 CAS GROUPE BERONI

1 GESTION DES RELATIONS GP-LP

SYNOPSIS
Cette affaire suit Jack Draper, directeur général du groupe Beroni, une famille de fonds de capital-investissement, alors qu'il
gère son entreprise en pleine croissance et tente de satisfaire sa base d'investisseurs. Il traite des problèmes qui se posent
dans les sociétés de capital-investissement une fois que plusieurs fonds ont été levés auprès de divers associés
commanditaires et sont gérés par un ensemble connexe de commandités. Beroni vient de clôturer avec succès son troisième
fonds et a commencé à explorer les opportunités d'investissement alors que la crise financière de 2008–2009 atteint son
apogée et modifie certaines des hypothèses fondamentales de sa base d'investisseurs.

L'affaire se situe dans un environnement économique difficile, ce qui soulève des possibilités d'investissement très
intéressantes ainsi que des problèmes. Jack s'efforce de gérer deux groupes concurrents d'investisseurs cherchant à
s'exposer à ces possibilités, ainsi qu'au problème de flux de trésorerie chez l'un de ses principaux investisseurs.

Le cas met en évidence les différentes motivations des investisseurs existants: certains d'entre eux ont investi à la fois dans les
Fonds II et III, d'autres dans l'un ou l'autre seulement. Alors que Jack commence à aborder la question de la composition du
comité consultatif (CA), les questions concernant le chevauchement des ressources en personnel pour les deux fonds et la
pression pour une réduction des frais de gestion, il est confronté à un problème potentiellement critique: l'un de ses investisseurs
est en de graves difficultés financières et a demandé à bénéficier d'un traitement préférentiel pour éviter le défaut de paiement.

OBJECTIF PÉDAGOGIQUE DU CAS

L'affaire explique l'importance d'une relation professionnelle entre investisseurs et managers dans un fonds de private
equity et discute des solutions possibles que les managers peuvent proposer aux investisseurs confrontés à des difficultés
financières.

Il prépare le terrain pour débattre de manière critique des demandes et des attentes des investisseurs en ce qui concerne le
temps que les gestionnaires allouent aux fonds individuels et leur engagement global à gérer une famille de fonds.

QUESTIONS D'AFFECTATION SUGGÉRÉES

1. Comment Jack devrait-il gérer la répartition du flux des transactions entre les différents fonds dont les
mandats se chevauchent et / ou entre l'un de ses fonds actuels et un éventuel fonds successeur? Les
allocations devraient-elles être fixes ou discrétionnaires? De plus, concernant l'accord imminent, quel AC
devrait-il aborder en premier et avec quel type de proposition, pour minimiser les tensions potentielles entre
les différents investisseurs.

2. Comment doit-il gérer la pression à la baisse sur ses frais de gestion alors que davantage d'actifs sont sous gestion,
car certains coûts (par exemple, les frais de location, le back-office
4 L'ÉQUITÉ PRIVÉE EN ACTION

personnel) sont assez stables quel que soit le capital sous gestion? Comment pourrait-il réfuter les demandes des
investisseurs de réduire les frais de gestion?
3. Étant donné que les principaux dirigeants de Beroni font partie des équipes de transaction et des comités d'investissement de
plus d'un fonds, comment pourrait-il aider ses investisseurs à se sentir à l'aise avec le fait que les dirigeants (et le personnel)
répartiraient leur temps de manière appropriée entre les fonds respectifs?

4. Comment pourrait-il aider ses investisseurs à se sentir à l'aise avec la perspective de facto traverser-
responsabilité - c'est-à-dire, si l'un de ses fonds se heurtait à des difficultés, comment pourrait-il «isoler» d'autres fonds
non liés pour s'assurer qu'il n'y avait aucun effet financier ou temporel négatif sur les gestionnaires?

5. Comment Jack pourrait-il concilier les besoins et les demandes d'EUBank, l'un de ses plus anciens et plus
grands investisseurs, avec l'attente légitime des autres investisseurs de BAF II et BAF III que EUBank ne
fasse preuve d'aucun favoritisme et qu'une partie de l'intérêt d'EUBank soit confisqués et distribués à eux?
Serait-il confronté à un flot de défauts de paiement et de demandes de retrait s'il traitait EUBank avec
douceur? Quelle obligation fiduciaire avait-il envers les investisseurs non fautifs de BAF II et BAF III qui ont
géré leurs finances avec plus de prudence qu'EUBank? Les gestionnaires risqueraient-ils de violer les
accords de fonds d'investissement pour mettre en œuvre la proposition d'EUBank?

RESSOURCES ADDITIONNELLES

Pour tirer le meilleur parti de cette étude de cas, nous suggérons les sources supplémentaires suivantes pour fournir des
informations contextuelles et générales:

• En particulier, nous vous recommandons les chapitres suivants de Maîtriser le capital-investissement - Transformation via le
capital-risque, les investissements minoritaires et les rachats

Chapitre 1 Les bases du capital-investissement

Chapitre 16 Création de fonds
Chapitre 17 Collecte de fonds
Chapitre 19 Rapports sur les performances
• Vous pouvez également consulter le site Web du livre pour plus d'informations:

www.masteringprivateequity.com.
 Groupe Beroni:

Gestion des relations GP-LP

03 / 2015-5594

Ce cas a été rédigé par Greg Blackwood, Senior Research Associate, en étroite coopération avec Andrew M.
Ostrognai, Partner chez Debevoise & Plimpton LLP à Hong Kong, et sous la supervision de Claudia Zeisberger,
Senior Affiliate Professor of Decision Sciences and Entrepreneurship and Entreprise familiale à l'INSEAD, avec les
révisions de Rob Johnson, professeur invité à l'IESE Business School. Il est destiné à être utilisé comme base de
discussion en classe plutôt que pour illustrer une gestion efficace ou inefficace d'une situation administrative.

Des informations supplémentaires sur les études de cas de l'INSEAD (par exemple, des vidéos, des feuilles de calcul, des liens) peuvent être consultées

sur cases.insead.edu.

Copyright © 2009 INSEAD. Révision © 2014 INSEAD

C LES OPIES NE PEUVENT ÊTRE EFFECTUÉES SANS AUTORISATION. N UNE PARTIE DE CETTE PUBLICATION PEUT ÊTRE COPIÉE, STOCKÉE, TRANSMISE, REPRODUITE
OU DISTRIBUÉE SOUS QUELQUE FORME OU MOYEN QUE CE SOIT, SANS L'AUTORISATION DU PROPRIÉTAIRE DES DROITS D'AUTEUR.
6 L'ÉQUITÉ PRIVÉE EN ACTION

introduction
Jack Draper venait de terminer la clôture initiale de son troisième fonds de capital-investissement pour le groupe
Beroni, une famille de fonds basée à Hong Kong et investissant dans toute l'Asie. En tant que directeur général,
Jack était avec le groupe depuis neuf ans depuis sa création en 2000, et avec ses deux partenaires avait réussi
à mener à bien le Beroni Asia Fund (BAF I), créant ainsi l'opportunité de créer des fonds de suivi en le même
moule. BAF II approchait de la fin de sa période d'investissement, après laquelle le capital restant ne pouvait
être investi que dans des investissements de suivi. BAF III avait reçu 500 millions de dollars d'engagements de
ses associés commanditaires (LP) à la fin de l'été 2008, avant que l'environnement de collecte de fonds pour les
fonds de private equity ne devienne difficile. Malgré ces conditions difficiles, Jack a pu arriver à une première
clôture, et devrait lever 300 millions de dollars supplémentaires d'ici la clôture finale. Il était fier de leur capacité
à atteindre les objectifs de collecte de fonds malgré l'environnement difficile de la collecte de fonds. C'était
typique de ce que lui et les autres dirigeants qui géraient le fonds au jour le jour avaient accompli au fil des ans.

Avec le succès, cependant, sont venus quelques problèmes inattendus. Alors que la gestion de chaque fonds de
manière isolée exigeait essentiellement les mêmes compétences et processus, il découvrait que la gestion d'un
groupe de fonds exigeait des manœuvres stratégiques (et parfois politiques) prudentes. La veille, il avait reçu des
informations définitives sur un projet d'accord qu'il prévoyait de présenter au comité d'investissement la semaine
suivante. BAF II disposait encore de 135 millions de dollars de capitaux restants pouvant être déployés (et il
restait une autre année sur la période d'investissement), et les fonds de BAF III étaient désormais disponibles. Le
vendeur de la transaction proposée était en grande détresse et le comité d'investissement a estimé que le prix de
la transaction était exceptionnellement attractif - il s'agissait probablement de l'une des transactions les plus
réussies jamais conclues par le groupe Beroni.

• Certains LP avaient investi à la fois dans BAF II et BAF III, tandis que d'autres avaient investi dans l'un mais pas dans l'autre.
Les LPs ont parfois co-investi directement dans des sociétés avec le fonds dans lequel ils avaient investi.

• Chaque fonds avait son propre comité consultatif (CA) et la composition de chaque CA reflétait la
participation des LP. Il n'y avait donc pas de membres identiques parmi les AC.

• Les ressources des commandités (GP) étaient parfois peu réparties entre plusieurs fonds puisque la
même équipe gérait les trois fonds.

• Les LPs participant à plusieurs fonds faisaient des bruits sur une réduction des frais de gestion pour le dernier
fonds, car bon nombre des coûts associés à sa gestion étaient essentiellement fixes (loyer, salaires, etc.). En
période de difficultés économiques, les LP recherchaient un moyen de réduire leurs coûts.

• Enfin, dans toute situation de co-investissement, l'approbation des AC concernés serait nécessaire pour
l'exécution.

Jack savait qu'il finirait par faire l'affaire d'une manière ou d'une autre - il avait juste besoin de résoudre d'abord
certains de ces problèmes afin d'éviter de créer de futurs problèmes avec les LP.

Un autre problème auquel Jack était confronté était que EUBank, l'un des premiers et des plus gros investisseurs du
groupe Beroni, avait (comme de nombreuses institutions financières) des problèmes de trésorerie et était incapable de
GROUPE BERONI sept

Comme cela est courant dans le secteur du capital-investissement, les accords de société en
commandite pour BAF II et BAF III prévoyaient des sanctions extrêmement sévères pour un
commanditaire défaillant, y compris la déchéance de la moitié de sa participation dans le fonds. EUBank
avait proposé au groupe Beroni de suspendre toute nouvelle contribution en capital à BAF II, que son
engagement en capital dans BAF III soit ramené de 120 millions USD à 60 millions USD et qu'aucune de
ses participations dans l'un ou l'autre des BAF II ou BAF III soit annulé. Le GP de BAF II avait un certain
pouvoir discrétionnaire sur l'application de la disposition de déchéance, mais il n'y avait aucun
mécanisme dans le contrat de société en commandite pour BAF III pour réduire les engagements en
capital de cette manière. Toutefois,

Histoire du groupe

Jack et ses partenaires avaient fondé Beroni en 2000, clôturant BAF I avec 250 millions de dollars américains apportés par
trois LP (voir l'annexe A). Au cours des quatre années suivantes, Beroni a déployé avec succès tout le capital et a quitté
toutes les sociétés du portefeuille dans un délai relativement court de six ans à compter de la clôture, atteignant un IRR
remarquable de 42% sur la période. Peu de temps après avoir entièrement investi les actifs de BAF I, et avec quelques
sorties crédibles à leur actif, les GP de Beroni ont clôturé avec succès BAF II en 2004 à 350 millions de dollars
américains.Tous les LP d'origine ont participé dans une certaine mesure, et deux autres LP ont rejoint le groupe. (voir
l'annexe B).

La société avait été moins en mesure de déployer le capital de BAF II en raison d'une pénurie de contrats de qualité, avec
seulement environ 215 millions de dollars américains investis à la clôture initiale de BAF III. Cependant, les transactions dans
lesquelles la société avait investi avaient à nouveau généré des rendements spectaculaires, estimés à environ 30% de TRI (y
compris les gains non réalisés) - qui à leur tour avaient encore attiré les LP vers BAF III. Avant l'effondrement du secteur
financier à la fin de 2008, les LPs avaient engagé 500 millions de dollars US dans BAF III lors de la première clôture. Même si
l'environnement de collecte de fonds était devenu exceptionnellement difficile, Jack et ses partenaires pensaient qu'ils pourraient
obtenir 300 millions de dollars supplémentaires d'engagements supplémentaires d'ici la clôture finale du fonds (voir l'annexe C),
en grande partie parce qu'un certain nombre de LPs liquides et avisés pensaient que il y avait historiquement de bonnes
opportunités d'achat sur le marché.

Questions clés

Jack se retrouve maintenant avec deux fonds actifs et plusieurs problèmes à gérer:

• Disparate LPs

Étant donné que l'un des LP participant à BAF II avait choisi de ne pas participer à BAF III et qu'un certain nombre de
LPs pour la première fois avaient souscrit à BAF III, les structures LP des deux fonds étaient sensiblement différentes.
Jack savait que le LP qui avait choisi de ne pas participer à BAF III (Gulf Developments, un fonds souverain doté
d'actifs et d'une influence considérables qu'il ne pouvait se permettre de bouleverser) voulait que BAF II investisse
pleinement ses actifs restants avant que BAF III ne commence à déployer son capital ( en particulier parce qu'ils
pensaient que la valeur des actifs était maintenant à un niveau historiquement bas), et
8 L'ÉQUITÉ PRIVÉE EN ACTION

s'opposer avec véhémence à tout investissement de BAF III avant cette date. D'un autre côté, les LP BAF III
attendaient avec impatience leur première transaction sur ce marché réévalué attractivement, donc si une
opportunité très attractive allait à BAF II plutôt qu'à BAF III, Jack risquait de bouleverser ses nouveaux partenaires.

• Différentes compositions AC

Parce que l'investisseur qui n'avait pas souscrit à BAF III faisait partie du comité consultatif de BAF II
mais pas de l'AC de BAF III, et que certains des LP pour la première fois étaient sur l'AC de BAF III
mais pas de BAF II, Jack avait différents AC à gérer. Ce qui compliquait les choses était le fait que
pour l'accord à venir, Jack devrait obtenir l'approbation des deux comités afin de recevoir le feu vert sur
un co-investissement - et cela générerait des tensions selon les LPs qui participaient à chaque AC.

• Chevauchement du capital humain

Comme beaucoup de familles de fonds, Beroni employait le même personnel dans les trois fonds. Les mêmes cadres
supérieurs, gestionnaires de placements et associés qui avaient signé des contrats pour BAF I et qui travaillaient
actuellement sur BAF II géreraient également BAF III; les synergies d'informations et d'expérience étaient évidentes et
l'utilisation de son personnel de cette manière a permis à Jack de générer des frais de gestion plus élevés par effectif.
Bien entendu, les LPs de chaque fonds préféraient que le personnel soit concentré à 100% sur leur fonds à l'exclusion
de l'autre, qu'il s'agisse de BAF II ou de BAF III.

• Réduction des frais de gestion

Étant donné que certains des LPs avaient investi dans les trois fonds, ils ont estimé que Jack devrait réduire les frais de
gestion de Beroni d'une certaine manière pour refléter le fait que le groupe dans son ensemble était en mesure d'utiliser
le même personnel pour gérer chaque fonds successif. De plus, comme chaque fonds successif ne nécessitait ni
espace de bureau supplémentaire ni personnel administratif supplémentaire, les LP étaient convaincus que les coûts
pourraient être réduits - ce qui justifiait en plus une réduction des frais de gestion. De plus, en raison du contexte
économique difficile, un certain nombre de LP ont estimé que le Groupe Beroni devrait «se resserrer» et répercuter une
partie des économies de coûts sur les LP.

• Par défaut EUBank

Beroni a été confronté à un défaut imminent de l'un de ses plus grands et plus anciens investisseurs,
ce qui non seulement créerait des problèmes de trésorerie pour BAF II et BAF III (et pourrait même
compromettre la capacité de ces fonds à consommer l'investissement qu'ils envisageaient
actuellement), mais cela créerait aussi une certaine gêne pour EUBank et pour le groupe Beroni.
EUBank avait mis sur la table une proposition qui atténuerait certains de ces problèmes (sans toutefois
laisser EUBank dans une bonne position), mais accepter la proposition ne ferait pas qu'irriter les autres
LP non défaillants (puisqu'ils ne recevraient pas l'intérêt dont ils avaient une réclamation légitime),
mais créerait également un risque moral si d'autres LPs tentaient d'extraire un accord similaire des
GPs du fonds. Aussi,
GROUPE BERONI 9

Annexe A
Tableau des LPs (BAF I)

Montant investi Comité consultatif

Entité LP (Millions de dollars EU) Siège (Oui / Non)

Développements du Golfe 100 Oui

EUBank 80 Oui

La Famiglia Inc. 70 Oui

Appendice B
Tableau des LPs (BAF II)

Montant investi Comité consultatif

Entité LP (Millions de dollars EU) Siège (Oui / Non)

Développements du Golfe 120 Oui

EUBank 70 Oui

La Famiglia Inc. 40 Oui

Pensions-R-Us 70 Non

StateFund 50 Oui

Annexe C
Tableau des LP (BAF III)

Montant investi Comité consultatif

Entité LP (Millions de dollars EU) Siège (Oui / Non)

EUBank 120 Oui

La Famiglia Inc. 30 Oui

Pensions-R-Us 100 Non

StateFund 80 Oui

Nouveau LP 1 90 Non

Nouveau LP 2 80 Oui

* Nouveau LP 3 75 Non

* Nouveau LP 4 75 Oui

* Nouveau LP 5 75 Non

* Nouveau LP 6 75 Non

* Désigne le financement anticipé à la clôture finale du fonds. Source: données

fictives