Vous êtes sur la page 1sur 3

Chapitre 3 : La classification des structures

Choisir un critère de classification, c'est identifier une caractéristique suffisamment universelle et


suffisamment précise pour permettre d'ordonner l'ensemble des organisations économiques. De
multiples facteurs agissent sur la structure de l'organisation.
De nombreux auteurs ont analysé l'évolution des structures des entreprises pour essayer d'en identifier
les raisons.

I. La stratégie et le secteur d’activité


A) La stratégie de l’entreprise

CHANDLER (STRATEGIES ET STRUCTURES DE L’ENTREPRISE – 1972) a montré que chaque


changement de stratégie s'est accompagné de changement de structure.
Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un changement de
stratégie. Ses travaux ont porté sur des grandes entreprises américaines.

B) Le secteur d'activité

Secteur d'activité : désigne le classement des activités en trois grandes catégories inventé par
l'économiste australien Colin Clark, dans les années 1940, et depuis popularisé en France par Jean
Fourastié.

Le secteur primaire regroupe l'ensemble des activités dont la finalité consiste en une exploitation des
ressources naturelles : agriculture, pêche, forêts, mais aussi mines (Jean Fourastié, suivi en cela par
l'appareil statistique français, classait au contraire les mines dans le secteur secondaire).

Le secteur secondaire regroupe l'ensemble des activités consistant en une transformation plus ou
moins élaborée de produits matériels (dans le cas français, les mines font donc partie de ce secteur,
tout comme la production d'électricité, bien que celle-ci soit intermédiaire entre un produit matériel et
un produit immatériel).

Enfin, le secteur tertiaire regroupe l'ensemble des activités ayant pour objet la fourniture de services
immatériels.

Cette classification, pour célèbre - et éclairante - qu'elle soit, n'en est pas moins critiquable : le
transport de voyageurs, par exemple, est une activité de services, mais elle s'appuie sur des
équipements très matériels - avions, trains, autocars, voitures - qui en font une activité fort éloignée
d'une prestation de service. De même, si la médecine de ville est une activité de service, les scanners
ou les appareillages complexes des hôpitaux transforment la médecine hospitalière en une activité qui
consiste largement à manier des instruments. Le boucher est classé dans une activité secondaire, le
chirurgien dans une activité tertiaire alors que leurs instruments (sinon la finalité de leurs métiers) sont
proches...

II. L’âge et la taille de l’entreprise


A) L'âge

Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la conséquence des expériences
quelle a vécu. De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il semble qu’elle
se plie aux habitudes en vigueur.
B) La taille de l'entreprise

Des chercheurs anglais composant le "groupe d'ASTON" ont montré dès 1969 qu'il existe un lien entre
la taille de l'entreprise en termes d'effectif et sa structure.
Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple. Plus le nombre de salariés est augmente,
plus la structure devient complexe, formalisée avec une composante administrative développée.
Parfois, on peut même parler de bureaucratisation de la structure qui freine la réactivité de l’entreprise.

1) Les travaux de Northcote Parkinson

Northcote Parkinson (1957) a établi une relation stricte entre taille et structure organisationnelle, se
traduisant par une bureaucratie croissante. Il y aurait selon cet auteur, une liaison de nature
logarithmique entre le ratio des activités de support (administratives) et des activités courantes d'une
part, et le nombre de participants d'autre part. La composante bureaucratique augmenterait plus
rapidement que la taille. Il en résulte une diversification hiérarchique, une formalisation croissante des
règles et une complexité des mécanismes de gestion qui imposent une limite à l'expansion des
organisations.

2) Les travaux du Groupe d’ASTON

Ces résultats ont été confirmés par une étude menée par des chercheurs anglais du groupe D'ASTON
(1969). Ceux-ci ont mis en évidence un lien entre taille et structure. Plus le nombre de salariés
augmente, plus la structure ne devient complexe. En effet, le nombre de niveaux hiérarchiques et le
degré de spécialisation augmentent, et impliquent la mise en œuvre de nouveaux moyens de
coordination. Toutefois, les chercheurs du groupe d'ASTON n'expliquent pas pourquoi on trouve
presque toutes les formes de structure dans les entreprises de taille comparable.

III) la technologie et l’environnement


A) La technologie
1) Les travaux de jaon woodward

Joan WOODWARD, chercheur anglais, a démontré un lien entre l'organisation d'une entreprise et le
processus de production. Plus le processus technologique est lourd et complexe (production de masse)
et plus la structure est complexe. Ainsi, dans les firmes de production à l'unité, la hiérarchie est
courte:" le travail de production ne peut y être standardisé ou formalisé; la structure est organique et la
coordination se fait par ajustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement de premier
niveau".

2) Les travaux de Charles Perrow


Charles Perrow (1979) a également cherché à appréhender la complexité technologique par le degré
de variabilité des tâches, c'est-à-dire leur caractère plus ou moins routinier.

B) L’environnement
A partir de 1963, T. BURNS et GM STALKER mettent en évidence un lien entre structure et
environnement. Leurs travaux ont été confortés par LAWRENCE et LORSCH en 1967 et 1973, après
une étude sur dix entreprises américaines.

1) Les travaux de Burns et Stalker


Cette étude repose sur la stabilité de l'entreprise et de l'environnement. Dans un environnement stable,
il n'y a pas d'imprévus. Les entreprises font peu d'innovations technologiques. Le marché est très
régulier.
Dans un environnement instable, les innovations technologiques sont très rapides et la demande très
irrégulière.
- Entreprise et environnement stable : une structure de type mécaniste. On va concevoir
l'organisation comme une machine (division du travail, structure très hiérarchique, stricte).
L'environnement stable ⇒ une bureaucratisation, avec centralisation des décisions.
- Entreprise et environnement instable : une structure de type organique. Cette structure est faite pour
s'attaquer aux problèmes de turbulence de l'environnement. Il y a une constante redéfinition des tâches.
La communication est latérale. Il n'y a pas d'ordre émis par les supérieurs et pas de contrôle car aucune
définition des tâches.

2) Les travaux de Lawrence et Lorsch


Cette étude montra qu’il existait non pas un environnement mais bien plusieurs environnements.
Ainsi le service achats et le service ventes sont deux environnements qui n'ont pas les mêmes
caractéristiques. Il faut donc fractionner l'organisation pour traiter de façon correcte les relations avec
chaque environnement. Lawrence et Lorsch introduisirent les notions de différenciation et
d'intégration.

IV) L'émergence de nouvelles structures d'organisation


Pour faire face à l'instabilité de l'environnement et rester concurrentielle, les entreprises optent pour
des structures souples, légères quitte à externaliser certains services.
De nouveaux types de structure apparaissent.

A) La structure par projet

Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours d'un chef de projet pour mener à bien
une mission. L'équipe disparaît lorsque la mission est accomplie, que le projet a abouti.
On réuni pour la circonstance des personnes choisie en fonction de leurs qualités professionnelles,
indépendamment de leur place dans l’organigramme.C'est une structure très flexible et évolutive qui
convient bien aux activités de recherche ou de conseil.

B) Les structures horizontales


Le principe de base est le raccourcissement de la ligne hiérarchique et la multiplication des liaisons
transversales. Les relations de coopération entre les individus l'emportent sur les relations verticales
hiérarchiques.L'avantage espéré est une prise de décision plus rapide grâce à un système de
communication entre la base et le sommet court.