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Nom : BECHEUR

Prénom : THINHINANE

Groupe N : 01

Synthèse : la gestion de talant

Ce qui nous concerne, ces études confortent ce que nous observons chez nos clients :
derrière le terme gestion des talents, plutôt usité par les grandes entreprises, se cache une
notion aux frontières mouvantes. En revanche, les finalités poursuivies et les pratiques
d’aujourd’hui sont, d’une entreprise à une autre, un peu plus homogènes. Quand on
examine ce qu’elles entendent par « talents » elles parlent généralement d’une population
jeune (moins de 45 ans, – 65 % ont de 25 à 35 ans – en moyenne 37 ans), plutôt masculine
(29 % de femmes), rarement expert (20 %) et surtout représentant une infime partie des
cadres (1%). On retrouve ici les mêmes caractéristiques de la population appelée « haut
potentiels » que l’on a commencé à suivre à la fin des années 1990. Pour autant, la définition
de « haut potentiels » est-elle plus précise ? Lorsque l’on essaye de synthétiser ce qui
caractérise cette notion, certains verbatim reviennent régulièrement : mobilité,
performance, leadership, engagement, entreprenariat, influence, exemplarité… Surtout, ce
qui est en ligne de mire, c’est une gestion prévisionnelle des managers, la prédiction pour
certains salariés – la plupart hautement diplômés – d’occuper une fonction à responsabilité
ou de niveau hiérarchique plus large dans une perspective de 3 à 5 ans.

Mais revenons au terme « talent ». Plus des deux tiers des entreprises interrogées
confirment qu’il n’existe pas au sein de leur organisation de définition « officielle ». Celles
qui sont plus avancées sur le sujet, définissent les talents comme des ressources rares et à
l’origine d’une valeur distinctive et de long terme pour l’organisation. Ce sont ces ressources
qui créent et préservent les connaissances à la source des innovations et de la créativité
dans l’organisation ».

Mais à défaut d’une définition claire, du moins officiellement, l’examen des différentes
pratiques rassemblées sous le terme « gestion des talents » nous permettent d’avoir une
vision plus homogène des réalités qu’il recouvre.

1°) Par exemple, ce que recherchent à évaluer les entreprises à travers la détection des
talents est lié -pour 80 % d’entre elles – aux compétences managériales. Le leadership est la
principale compétence attendue : réseau, influence, confiance, engagement pour
l’entreprise.
2°) De même, on observe une certaine similarité dans les critères permettant d’évaluer un
talent. Trois critères sont régulièrement cités :

un haut niveau de performance dans le poste actuel et / ou précédent (88% des réponses)

le repérage par la hiérarchie,

l’adhésion et la mise en œuvre des valeurs de l’organisation.

3 °) Ces deux études font également ressortir que les systèmes d’identification s’appuient
sur des évaluations plutôt subjectives. Les processus visant à objectiver la démarche
semblent encore insuffisamment utilisés alors qu’on le sait, les outils existent : tests,
sassement center, regards croisés, 360 °.. Le recours à de telles méthodes est bien plus
fréquent dans les entreprises anglo-saxonnes. Bon nombre de DRH ayant participé à ces
enquêtes souhaiteraient compléter les processus actuels d’identification par des dispositifs
garantissant plus de neutralité et de précision, sans doute pour fiabiliser davantage le
pronostic.

Ils pointent également du doigt deux autres difficultés fréquentes :

Bon nombre de managers n’ont pas envie de voir une ressource rare et efficace sortir de leur
propre équipe. Il est même parfois possible d’observer une certaine rétention dans les lignes
hiérarchiques. Souvent l’intérêt local prime sur celui de l’entreprise, le court terme sur le
moyen/long terme.

Les performances passées ne garantissent pas toujours des performances à venir. La réussite
d’un projet repose tout autant sur une compétence collective que sur de qualités
managériales individuelles. Faire la part de l’un et de l’autre s’avère être un exercice des plus
délicat !

4°) Le développement des talents est un autre exemple de convergence de pratiques. Ce


développement se répartit en trois grands types :

Pour 82 %, il s’appuie la mise en œuvre de dispositifs de formations spécifiques (l’Université


d’entreprise est souvent citée) ;

Vient ensuite la gestion de la carrière (pilotage de grands projets 64 %, missions stratégiques


et transverse 57 %, gestion d’un centre de profit…)

Sont également souvent cités : le coaching (52 %), le mentoring (32 %) ou la mise en réseau
(22 %)
La richesse des parcours de carrière joue un rôle déterminant, en particulier à travers des
rotations de postes accélérées et la valorisation de profils managériaux. Pour gérer ces
carrières trois outils « classiques » sont souvent cités : par ordre décroissant il s’agit du «
people review » (81 %) de l’entretien annuel (76 %) de l’organigramme de remplacement (ou
plan de succession) et du comité de carrière.

5°) Les deux enquêtes mettent en avant les pistes de progrès et les défis de la gestion des
talents :

Comment fidéliser autrement que par une rétribution spécifique ce type de population ?
Face à la législation relative à la non discrimination, à la demande croissante des salariés de
plus de transparence et à la nécessité de maîtrise des coûts, le recours au levier
rémunération s’avère largement limité. Pour attirer les profils les plus recherchés, puis les
fidéliser, certaines entreprises mettent en avant leurs valeurs humaines, des pratiques RH
visant le développement individuel, une certaine qualité de vie au travail.

Comment faire des « promesses » sur le moyen long terme lorsque la visibilité est opaque et
que c’est bien souvent l’imprévisibilité qui domine aujourd’hui ?

Si l’implication de la Direction Générale est, là encore, un facteur clé de réussite, les


enquêtes soulignent à quel point d’importants progrès sont encore à réaliser : seulement 6
% des Directions Générales consacrent plus de 15 jours par an à cette question.

En conclusion, il apparaît que le management des talents recouvre une réalité protéiforme :
pour certaines entreprises il s’agit d’une nouvelle appellation de la gestion des hauts
potentiels, pour d’autres une forme de GPEC axée sur des populations « stratégiques », pour
d’autres encore un terme très générique regroupant l’ensemble des champs de la Gestion
des Ressources Humaines : recrutement, formation, coaching, mobilité, rémunération…

Tout le monde s’accorde à reconnaître qu’il n’y a de bonne gestion que dans l’anticipation.
Pour autant, on doit veiller à ce que concentrer l’attention sur une partie très exiguë des
salariés ne fasse pas prendre deux types de risques importants :

Le premier, serait de faire passer le message que les compétences/talents d’une poignée
d’individus puissent suffire à garantir la performance collective. A l’heure même où la
complexité croissante des organisations et des challenges à relever nécessitent toujours plus
de coopérations plurielles et une mobilisation du plus grand nombre, ce message risque
d’être contre productif.
Le second, serait de croire ou de faire croire que l’identification et le développement des
talents ne concernent qu’une élite (principe, par ailleurs, peu compatible avec un
management de la diversité) alors que le terme même de talent suggère des aptitudes que
tout à chacun est en mesure de développer, et ce, quel que soit le secteur de l’entreprise.
C’est en combinant le projet professionnel d’un salarié et la stratégie de l’entreprise que le
vivier des « trésors cachés » apporterait une énergie et des ressources hautement plus
différenciatrices et créatrices de valeurs. Notre pratique au quotidien le confirme : que ce
soit à travers l’accompagnement des évolutions professionnelles, de la formation ou du
coaching, de très nombreuses ressources humaines, au sens propres, auraient avantage à
être mieux valorisées et pas uniquement parmi le « top management ». Les entreprises au
sein desquelles la fonction RH est véritablement stratégique l’ont, semble t il, bien compris.

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