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Présentation de l'approche partenariale

Dans l’approche financière de la gouvernance des entreprises, l’accent est


mis exclusivement sur la protection des intérêts des actionnaires. Le but
recherché au sein de la firme est d’orienter l’action des dirigeants dans le sens de
la maximisation de la valeur actionnariale. Les autres stakeholders (partie
prenante=partenaire) ne sont, dans ce cadre, que de simples agents ou acteurs
qui interviennent dans la réalisation de l’objet de la firme. Pourtant ces derniers
sont, à des degrés différents, exposés au risque, tout comme les actionnaires.
Cette approche est de ce fait largement contestée par les auteurs appartenant au
courant qu’on peut qualifier de stakeholder capitalism, et est considérée par
conséquent comme trop restrictive.

La reconnaissance du rôle important des différents partenaires, et en


particulier des salariés, amène certes à une remise en cause de l’objectif de
maximisation de la valeur actionnariale au profit d’une conception partenariale
soutenue par de nombreux auteurs appelant à assurer un équilibre entre les
stakeholders ; l’arbitrage revient toutefois au dirigeant. La performance ne doit
plus donc s’apprécier au regard des seuls intérêts des actionnaires mais au regard
de ceux de l’ensemble des stakeholders.
Dans cet esprit, Hill et Jones (1992) avancent une théorie de l’agence
élargie (ou généralisée) où tous les partenaires sont explicitement pris en compte
et que le dirigeant doit prendre des décisions conformes à leurs intérêts. Tandis
que Laffont et Martimort (1997) considèrent la firme comme étant un ensemble
de contrats multilatéraux entre chaque stakeholder (ou principal) et le dirigeant
(ou agent commun). Dans ce cadre, la relation d’agence entre salariés (les
principaux ou mandants) et dirigeants (agents ou mandataires) peut être
expliquée par le fait que les premiers se voient louer leur capital humain
spécifique qui est de nature risquée (Blair 1997) aux dirigeants, et perçoivent en
contrepartie une quasi-rente (Rottenberg, 1962).
L’extension du statut du créancier résiduel à d’autres stakeholders ne
constitue pas le seul motif de la contestation de l’objectif unique de
maximisation des fonds propres. Une autre critique concerne le bien fondé
même de cet objectif. En effet, attribuer un but précis à une organisation revient
à considérer celle-ci comme une unité homogène poursuivant ses propres
objectifs (P Milgrom, J Roberts, 1992), alors qu’une firme est considérée
comme un nœud de contrats qui lient des individus et des groupes poursuivant
des objectifs divergents, voire contradictoires.
A- Mesure de la création de valeur partenariale

Certes, le modèle contractuel partenarial de la gouvernance des


entreprises conduit à une vision différente de la performance dont la mesure
nécessite, selon certains auteurs, le recours à des indicateurs autres que ceux de
nature financière ou boursière. Ces derniers conviennent au modèle traditionnel
financier où il s’agit de contraindre les managers à maximiser la richesse des
actionnaires. Par contre, la vision plus globale de la création de valeur, prenant
en compte l’ensemble des stakeholders, induit selon Charreaux (2002) des
critères de performance plus qualitatifs. Par ailleurs, quelques tentatives de
mesure de la création de valeur partenariale ont été avancées par la littérature.

A- L’information non financière : une réponse à l’évaluation de la valeur


partenariale :

Les parties prenantes les plus fréquemment évoquées dans la littérature, à savoir
les clients, le personnel et les fournisseurs sont largement illustrées par des
indicateurs non financiers de performance (Bughin, 2004).
En effet, la satisfaction des clients est couramment perçue comme un indicateur
de la santé générale de l’entreprise, et constitue de ce fait une information utile
pour les actionnaires (Fornell, 1992). La satisfaction du client correspond à
l’évaluation globale par lui-même de l’ensemble de ses achats et de ses
expériences de consommation concernant un bien, un service
ou même un fournisseur donné. Les indicateurs mis en évidence par la littérature
pour refléter ce concept sont donc bien des indicateurs globaux tels que le
nombre de plaintes des clients, la durée de traitement de ces plaintes, le nombre
de recours à la garantie, le nombre de retours, le pourcentage de livraisons à
temps, le pourcentage de commandes satisfaites, les indices résultant
d’enquêtes de satisfaction, etc. Pour réussir la satisfaction des clients,
l’organisation et les personnes qu’elle emploie doivent continuellement faire
preuve d’efficacité pour acquérir des parts de marché et les conserver. Le client
n’exige pas nécessairement qu’on lui propose de nouveaux produits et/ou
services, mais qu’on développe de nouvelles façons d’être productifs et
efficaces.
Une saine gestion du personnel permet à l’employeur d’avoir une main-d’œuvre
satisfaite, motivée et créative pouvant relever les défis, innover, provoquer les
changements et atteindre les objectifs fixés. L’employeur doit donc développer
un climat de travail propice au partage de l’information et au travail d’équipe.
Dans ce cadre, la communication devrait occuper une place importante dans les
entreprises. En effet, par la transmission et le partage d’informations,
l’entreprise s’assure de maintenir le lien entre ses diverses composantes pour
atteindre les
objectifs qu’elle s’est fixés. En outre, la gestion participative peut sûrement
entraîner des effets positifs quant à la satisfaction des employés. Aussi, l’un des
principaux facteurs déterminants de la satisfaction est l’équité salariale.
L’employé attribue une valeur à la relation qui s’établit entre ce qu’il fournit
comme travail à l’organisation et ce qu’il reçoit en échange. Il se compare avec
les autres salariés et avec des emplois similaires dans les entreprises
concurrentes.
Les principaux indicateurs non financiers évoqués par la littérature, mesurant la
satisfaction des salariés et donc la valeur qui leur revient, sont le taux
d’absentéisme, les taux de fréquence et de gravité des accidents, l’indice de
motivation du personnel, le nombre d’heures de formation, le nombre de
suggestions, etc. (Bughin, 2004).
Quant aux fournisseurs, nous notons qu’un nombre croissant de sociétés
établissent des classements de leurs fournisseurs sur la base des prix pratiqués,
de la qualité des biens et/ou services offerts, mais aussi sur la base du respect
des délais de livraison. En fait, la relation de partenariat remplace le rapport
traditionnel entre fournisseur et client basé sur un conflit d’intérêts : cette
approche d’interaction et d’interdépendance suppose un fiabilité et une
confiance à toute épreuve entre vendeur et acheteur.
À coté de ces critères qualitatifs de la valeur partenariale, certains auteurs ont
essayé de résoudre le problème d’opérationnalisation en apportant quelques
essais de mesure de la création de valeur partenariale.

B- Essais de mesure de la création de valeur partenariale


Certes, la création de valeur partenariale pose un problème d’opérationnalisation
délicat à résoudre. Ceci n’a pas toutefois empêché la réflexion de certains
auteurs en la matière.
1. La réflexion de Charreaux et Desbrières (1998)

Charreaux et Desbrières (1998) ont essayé d’apporter des éléments de réponse à


cette problématique. Ils proposent une mesure –la valeur partenariale- qui
s’appuie sur une mesure globale de la rente créée en relation avec les différentes
parties prenantes et non les seuls actionnaires. Cette mesure repose sur la même
logique que celle construite par Brandenburger et Stuart (1996). Ces deux
auteurs fondent leur raisonnement sur l’analyse de la chaîne de valeur de Porter
(1984) et s’inscrivent dans le cadre de la théorie des jeux coopératifs notamment
pour analyser l’appropriation de la valeur créée.
Cette valeur partenariale repose sur la mesure de valeur créée par
différence entre les ventes évaluées au prix d’opportunité et la somme des coûts
d’opportunité pour les différents apporteurs de ressources. Le manager crée de la
valeur si l’écart entre les ventes aux prix d’opportunité et les coûts d’opportunité
est positif. Ceci implique que pour accroître la création de valeur, le dirigeant
doit agir simultanément sur les prix (qui évoluent en fonction de la dépendance
des clients par rapport à la firme, et qui peuvent donc être influencés
positivement par une forte innovation) et les coûts d’opportunité (une baisse de
ces coûts pouvant passer par un accroissement de la dépendance des salariés par
développement du capital humain spécifique, augmentant ainsi leur coût de
sortie ou aussi par un accord de partenariat avec les fournisseurs). Également,
les auteurs mettent en évidence un résidu ou « slack » managérial, c’est-à-dire
un excédent représentant la latitude dont dispose le dirigeant dans les
négociations entre les différents partenaires. Ce « slack » non partagé entre les
stakeholders est réinvesti ou conservé sous la forme de liquidité.
Toutefois, les auteurs reconnaissent les difficultés opérationnelles de cette
mesure puisqu’elle suppose l’identification des prix et des coûts d’opportunité
pour les différentes parties prenantes. Vatteville (2008) ajoute aussi, que
l’hétérogénéité des partenaires marchands (clients, fournisseurs, salariés,
prêteurs,…) complique sérieusement l’investigation, sans évoquer les
groupes n’ayant aucun lien avec un marché dont il faut construire l’intérêt
collectif

2- La réflexion de Poulain-Rehm (2006)


Face à ce problème d’opérationnalisation, Poulain-Rehm (2006) a retenu,
dans une étude récente et de manière plus novatrice, la répartition de la valeur
ajoutée au sens comptable du terme, comme mesure de la stakeholder value. En
effet, la problématique de la valeur suscite inévitablement celle des destinataires
de la valeur créée et, par conséquent, de sa répartition.
La valeur ajoutée exprime la création ou l'accroissement de valeur que
l'entreprise apporte aux biens et services en provenance des tiers. Elle
correspond à la différence entre la production de l'exercice et les consommations
de biens et services fournis par des tiers pour cette production.
C’est la répartition de la valeur ajoutée au profit des différentes parties
prenantes pour lesquels il est possible de mesurer la valeur allouée au travers des
documents financiers, à savoir les salariés, les prêteurs, l’Etat et les actionnaires,
qui a suscité l'intérêt de l’auteur, même si cette manière d’opérationnalisation
comporte un biais par rapport à l’objectif de mesure de la création de
valeur.
Dans cette étude, l’auteur a mesuré la valeur créée au profit des salariés
par la part de valeur ajoutée absorbée par les charges de personnel et la
participation des salariés aux fruits de l’expansion. Au profit des prêteurs, a été
mesurée la part de la valeur ajoutée consacrée au paiement des charges d’intérêt
et assimilés. Au profit de l’Etat, a été mesurée la part de la valeur ajoutée versée
sous forme de paiement des impôts. Enfin, au profit des actionnaires, a été
mesurée la part de la valeur ajoutée consacrée aux dividendes distribués.
Quoique leur perfection soit entachée, puisqu’elles n’incluent pas les
coûts d’opportunité supportés par les différents stakeholders, ces différentes
mesures ont pu s’imposer en l’absence de mesures alternatives.

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