UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

NIVEL DE INVENTARIO Y LA GESTION FINANCIERA DEL RESTAURANTE EL PAISA DE

TRUJILLO, 2020

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL TITULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

Línea de Investigación:

Finanzas

Autor (es):

Cabrera Bocanegra, Erick

Valladares Castillo, Noelia Sofia

Asesor:
Mg. Cieza Mostacero, Segundo Edwin

TRUJILLO, PERÚ
2020
 INDICE DE CONTENIDOS

I. GENERALIDADES............................................................................................4
II. PLAN DE INVESTIGACIÓN..............................................................................6
1. Formulación del problema.................................................................................6
1.1. Realidad problemática.................................................................................6
1.2. Enunciado del problema o interrogante......................................................6
1.3. Justificación.................................................................................................6
1.3.1. Teórica..................................................................................................6
1.3.2. Práctica.................................................................................................6
1.3.3. Metodológica.........................................................................................6
1.3.4. Social.....................................................................................................6
2. Objetivos............................................................................................................6
2.1. Objetivo general...........................................................................................6
2.2. Objetivos específicos...................................................................................6
3. Antecedentes.....................................................................................................6
3.1. A nivel internacional.....................................................................................6
3.2. A nivel nacional............................................................................................6
3.3. A nivel local..................................................................................................6
4. Marco teórico.....................................................................................................6
5. Marco conceptual..............................................................................................6
6. Hipótesis............................................................................................................7
7. Variables............................................................................................................8
8. Materiales y métodos.........................................................................................9
8.1. Material........................................................................................................9
8.1.1. Población..............................................................................................9
8.1.2. Marco muestral.....................................................................................9
8.1.3. Unidad de análisis.................................................................................9
8.1.4. Muestra.................................................................................................9
8.2. Métodos.......................................................................................................9
8.2.1. Diseño de contrastación.......................................................................9
8.2.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos................................9
8.2.3. Procesamiento y análisis de datos.......................................................9
9. Referencias bibliográficas..................................................................................9
10. Anexos............................................................................................................9

ii
iii
I. GENERALIDADES
1. Título del proyecto

2. Equipo investigador
2.1. Autor (es)
Indicar el nombre y apellidos del autor o autores, e-mail, teléfono,
dirección.
2.2. Asesor (a)
Indicar el nombre y apellidos del autor o autores, e-mail, teléfono,
dirección.
3. Tipo de investigación
3.1. De acuerdo con la orientación o finalidad:
 Aplicada tecnológica
3.2. De acuerdo con la técnica de contrastación
 Correlacional
4. Línea de investigación
La que elige y corresponde a la Carrera Profesional
5. Unidad académica:
Escuela Profesional de Administración
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad Privada Antenor Orrego
6. Institución y localidad donde se desarrollará el proyecto:
7. Duración total del proyecto:
7.1. Fecha de Inicio
7.2. Fecha de término
8. Horas semanales dedicadas al proyecto

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9. Cronograma de trabajo
Ejemplo de cronograma.

ACTIVIDADES Fecha Inicio Fecha Término

a. Planificación Por ejemplo:
b. Implementación 25 de marzo
c. Colecta de datos de 2020
d. Análisis e interpretación de datos
e. Elaboración del informe 24 de marzo de
2021

10. Recursos
10.1. Recursos humanos
10.2. Recursos materiales
11. Presupuesto
11.1. Bienes
11.2. Servicios
12. Financiación
12.1. Con recursos propios
12.2. Con recursos externos

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II. PLAN DE INVESTIGACIÓN

1. Formulación del problema

1.1. Realidad problemática

El inventario comenzó en la antigüedad, cuando los pueblos, debido a las

épocas de escasez, deciden almacenar grandes cantidades de alimentos,
para hacer frente a ellas; así se idea un mecanismo de control para su
reparto, después se requería mantener un inventario suficiente con el fin de
no parar ningún proceso ni agotar un producto terminado. Se tenían altos
márgenes de rentabilidad y se justifica tener altos niveles de inventario, con
dos elementos a favor: altos índices de inflación y restricción a las
importaciones. Hoy en día se emplean diferentes procesos y maquinas que
facilitan la realización de los inventarios. Se cree que los inventarios son un
método o procedimiento que ayuda a tener un control de las mercancías y
a llevar una orden en la empresa. (Jimenéz, 2016)

El turismo gastronómico no es solo un revulsivo económico, sino social. La

gastronomía es un producto que favorece la sostenibilidad, mientras
mantiene tradiciones y preserva la autenticidad de nuestros destinos. La
gastronomía es una de las variables que más relevancia estratégica tendrá
en el turismo en el futuro. (Fernández, 2019)

Sin embardo, la pandemia ha traído entre otras funestas consecuencias, la

desesperación e improvisación en la toma de decisiones y malos
resultados como el despido de colaboradores y el cierre de miles de
emprendimientos, nano, pequeñas y medianas empresas MIPyMES a nivel
mundial, principalmente por la falta de conocimiento y competencias de los
propietarios y colaboradores que da como resultado una competitividad
insuficiente ante las demandas globales, cabe resaltar que estas
problemáticas añejas, han quedado evidenciadas por la COVID-19. Por
ello, hemos invitado a líderes del turismo y la gastronomía en
Latinoamérica para compartir las estrategias que se están llevando a cabo

6
en sus países para mitigar estos impactos negativos, y recomendaciones
acerca de las nuevas demandas del mercado, perfil del empresario y lo que
requerirán los estudiantes, profesores y profesionales de la gastronomía y
el turismo para conservar sus fuentes de trabajo, encontrar oportunidades
de emprendimientos y lograr con el Estado, una buena gobernanza.
(Montecinos, 2020)

Por lo cual, la mayoría de las empresas en el mundo deben lograr ser más
competitivas en la prestación del servicio al cliente, están obligadas a
realizar una gestión eficiente de sus inventarios, garantizando la
disponibilidad oportuna de los elementos que se necesitan (materia prima,
materiales en proceso, productos terminados, insumos, repuestos, etc.), en
las condiciones deseadas y en el lugar correcto. Así mismo tener en cuenta
que la gestión de inventarios es una actividad transversal a la cadena de
suministro, deben implementarse estrategias para lograr un manejo
efectivo del mismo con el fin de evitar consecuencias no deseadas, como el
efecto látigo, un bajo nivel de servicio y el incremento de costos de
administración de inventarios. (Salas et al., 2017)

Desde el entorno empresarial, las organizaciones cometen errores al

valorar sus existencias, la elección de su método de valorización no es
adecuado y no aplican las normas de contabilidad financiera, por
consecuencia muestran estados financieros erróneos. Esta conducta
dificulta la toma de decisiones e imposibilita su adecuada gestión. Además
de los problemas mencionados se presentan inconvenientes en los
procesos de compras, conservación, organización y controles contables,
que terminan siendo éstos no adecuados respectivamente. (Hilario, 2019)

Desde el entorno financiero las gestiones de inventario representan para

las pymes una parte sustancial del activo circulante, siendo calificado como
un elemento dentro de la categoría de activos evidenciados en el estado de
una situación financiera. Si no hay existencia del producto se corre el
riesgo que el negocio pierda un cliente, incluso incide en la demanda del
producto en el futuro, por lo tanto el inventario representa un importante

7
capital de trabajo para las empresas; de igual manera los objetivos de tener
un nivel de inventario apropiado está vinculado al aumento de la
rentabilidad prediciendo con ello el impacto de las políticas internas de la
empresa de acuerdo a los niveles de stock; buscando en este sentido
minimizar el costo total de las actividades logísticas que aseguran el
servicio que demanda un cliente. (Bayas y Martínez, 2017)

Por lo cual, se evidencia que los inventarios constituye una de las

funciones más complejas de las organizaciones, ya que implica mantener
existencias para protegerse contra incertidumbres al menor costo. Esta
complejidad se hace más aguda en economías emergentes, donde factores
internos propios de las organizaciones y externos de tipo económicos,
políticos y sociales del entorno afectan esta gestión y las decisiones que se
toman con base en la aplicación de modelos cuantitativos y políticas de
administración desarrolladas para tal fin. (Peña, 2016)

Podemos focalizar como una problemática interna, que los inventarios son
puntos neurálgicos en las organizaciones que comercializan bienes y
servicios, así por ejemplo las empresas que desarrollan actividades de
restaurantes deben contar con productos o insumos frescos pues requieren
de un buen planeamiento logístico, de lo contrario la atención al cliente se
verá afectado. Una buena gestión de inventarios requiere un trabajo
planificado con políticas de compras que aseguren el abastecimiento
oportuno, en el tiempo adecuado y con la cantidad exacta, sin que se
genere costos de almacenamiento por sobre stock, por ello que es
indispensable no sólo contar con un equipo humano sino también con
algún software adecuado que sea el soporte dentro de la logística de la
empresa, y así se pueda abastecer de inventarios a todas las áreas
correspondientes. (Atahuamán y Falen, 2018)

Por lo expresado anteriormente, un buen control de los niveles de

inventario radica en mantener el equilibrio correcto de productos en el área
de bodega, para cumplir de forma satisfactoria con la demanda del
mercado consumidor, donde un inadecuado nivel de inventario puede

8
generar consecuencias en el tratamiento de la información contable, en la
participación del mercado de las empresas, inclinación de la cartera de
clientes por la competencia directa y no contar con información fidedigna
del inventario institucional que facilite el proceso de toma de decisiones por
el nivel gerencial.(Bajaña y Darío, 2020)

Desde el entorno gastronómico, la comida peruana se ha convertido en los

últimos años en una de las gastronomías con mayor crecimiento y mejor
valoradas a nivel mundial, debiéndose en gran parte a la variedad en sus
ingredientes y también en su tradición culinaria. Las proyecciones en el
ámbito gastronómico deberían continuar en aumento debido a la demanda
por el interés en la alta cocina, así como la variedad de platillos regionales
y fusiones que comienzan a destacar en el Perú. (AUDIOLIS, 2020)

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática, referente a la

encuesta mensual de restaurantes que incluyó una muestra de 1 mil 013
empresas, esta actividad presentó una variación acumulada de 4,93%
entre los meses de enero y noviembre del año 2019, el grupo de
restaurantes aumentó en 3,88% por el incremento en las mayores ventas
reportadas en negocios de comidas rápidas, carnes y parrillas,
restaurantes, chifas, sandwicherías, cevicheras y comida criolla, debido a
promociones por aplicativos móviles y redes sociales, extensión de horarios
de atención, apertura de sucursales, mejora en infraestructura,
presentación de nuevos platos a la carta y estrategias de marketing. (INEI,
2019)

Según el vocero de Unión de Gremios del Perú, José Silva Martinot, el

anuncio de que el 1 de julio se reaperturaban los restaurantes perjudicó
enormemente a grandes y pequeños empresarios, pues muchos de ellos
se endeudaron tratando de sacar a flote sus negocios. Los empresarios de
este importante rubro económico han invertido fuertes cantidades de dinero
en protección de personal, nuevos protocolos y hasta reincorporación de
nuevo personal, por lo que solicitan al Gobierno la ayuda y el permiso

9
necesario para salir adelante en esta crisis necesaria por Covid-19.
(GESTION, 2020)

Si bien refiere que es positivo el reinicio de estas actividades, las

condiciones para dicha apertura han limitado la buena salud financiera de
las empresas del rubro, ya que adecuarse a los protocolos de bioseguridad
sanitaria representa un alto costo. “No es fácil pues cada local deberá
evaluar su implementación en función de sus áreas, especialidades y
localizaciones. Es casi un nuevo modelo de negocio y muchos tendrán que
aplicar su creatividad para asegurar una cierta rentabilidad o asegurar el
punto de equilibrio para mantenerse en carrera hasta que vengan tiempos
mejores”, precisó Penny. Otro tema complicado es la poca disponibilidad y
alto precio de los equipos de protección personal necesarios para
implementar los protocolos y el Plan de Vigilancia Prevención y Control de
la Salud en el Trabajo. Finalmente, Penny consideró que la reapertura de
los restaurantes se debe realizar en las zonas del país con menor índice de
contagio de la COVID-19 y, por el contrario, se debería restringir en las
zonas con mayor incidencia del virus. (GESTION, 2020)

La industria de restaurantes en la ciudad de Trujillo está conformada por

210 establecimientos de los cuales 27 han sido categorizados como
restaurantes de 3 tenedores. Estos establecimientos en su mayoría se
caracterizan por ofrecer comida criolla e internacional teniendo mayor
afluencia de clientes durante las horas de almuerzo y cena. Sus
ubicaciones son estratégicas algunos de ellos en el centro de Trujillo y han
construido una reputación a lo largo de los años de permanecía en el
mercado. El modelo administrativo que prima es el familiar contando como
socios y trabajadores a padres, hermanos e hijos. Dentro del grupo de
restaurantes de 3 tenedores cada establecimiento cuenta con uno o más
competidores directos por lo cual la diferenciación e implementación de
estrategias competitivas es vital para la supervivencia de la empresa y
mayor obtención de utilidades. (Caro y Gonzales, 2016)

10
Sin embargo estos establecimientos no cuentan con un plan o estrategias
en materia de competitividad, conocen la demanda y la competencia mas
no se han preocupado de implementar técnicas para mejorar factores como
optimización de materias prima, mejora de tiempos en producción, manejo
eficiente de inventarios y capacitación del personal de servicio; siendo,
estos algunos de los factores que los harían destacar entre la competencia
y así fidelizar mayor número de clientes.

Por lo cual, existe una problemática latente en el rubro de los restaurantes,

la mayoría han entrado a un proceso de cierre, otros han cambiado de
rubro, y son pocos los que se mantienen a flote, gracias a un buen
comportamiento crediticio que le ha dado posibilidad para tomar estrategias
para invertir en procedimientos adecuados que se relaciona a ofrecer sus
productos con todos los protocolos y medidas de seguridad. Así mismo son
pocos los negocios que adecuan sistematizar sus procesos de inventario,
la mayoría por desconocimiento e inexperiencia o por no dar la debida
importancia al asunto, por el hecho de tener un inadecuado uso de sus
insumos, lo cual que conlleva a mermas y desmedros, como a un mal
manejo en el control de inventarios o almacenes; todo ello está generando
un impacto en la gestión financiera, por las pérdidas monetarias o
económicas que se dan por dichas causas. Es por ello que, para la
presente investigación, se pretende analizar y profundizar en la
problemática de un inadecuado nivel de inventarios, así como los costos
que se incurren, impactando de a la gestión financiera en la organización.

Podemos describir algunos problemas, por un lado, están las deficiencias

en el proceso de preparación, adquisición y nivel de los inventarios, ya que
existe una mala logística en cuanto a la mercadería a almacén y el
incumplimiento a los requisitos solicitados, esto por no tener una adecuada
selección de sus proveedores, generando sobrecostos, por tener
inventarios con una calidad no deseada y tener que recurrir a nuevos
proveedores.

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 Finalmente, podemos expresar que el restaurante el Paisa de Trujillo no
está ajena a la problemática mundial que está afrontando nuestro país, ha
tenido que establecer un giro de 360°, adaptarse a las externalidades que
obedecen a adoptar nuevas estrategias comerciales y financieras. Lo que
ha conllevado a rediseñar todos sus procesos, fundamentalmente en sus
activos, cuyos elementos importantes inciden en lograr los niveles
adecuado de sostenibilidad financiera, que serán la base para el
funcionamiento coherente de sus procesos de producción, demanda en
medida exacta, optimización de los costos de los niveles de inventario, el
personal necesario para realizarlo, la rotación, el almacenamiento, las
condiciones apropiadas, seguridad e higiene y otros elementos que
determinarán las razones para mitigar el impacto en la gestión financiera de
la empresa, no tener un buen control de estas variables se pueden
presentar perdidas económicas incontrolables.

1.2. Enunciado del problema o interrogante

¿De qué medida el nivel de inventarios influye en la gestión financiera del
restaurante el Paisa, Trujillo 2020?

1.3. Justificación
1.3.1. Teórica

1.3.2. Práctica

1.3.3. Metodológica

1.3.4. Social

2. Objetivos
2.1. Objetivo general

12
 Determinar en qué medida el nivel de inventarios influye en la gestión
financiera del restaurante el Paisa, Trujillo 2020.

2.2. Objetivos específicos

 Determinar en qué medida la evaluación del nivel de inventarios influye
en la gestión financiera del restaurante el Paisa, Trujillo 2020.
 Determinar en qué medida la valorización de insumos influye en la
gestión financiera del restaurante el Paisa, Trujillo 2020.
 Determinar en qué medida el personal encargado de inventarios influye
en la gestión financiera del restaurante el Paisa, Trujillo 2020.

3. Antecedentes
3.1. A nivel internacional
Según Vasconez et al. (2020), en la investigación titulada “Gestión del
sistema de inventarios orientado a pequeñas y medianas empresas,
PYMEs, ecuatorianas del sector ferretero: caso de estudio”, la cual fue
presentada por los docentes investigadores de la Universidad Nacional de
Chimborazo-Ecuador, tuvo como objetivo diseñar modelo o herramienta
para la gestión del sistema de inventarios, capaz de impactar en el
aumento de la eficiencia empresarial en Pymes encargadas de
comercializar productos ferreteros. Se diseña, valida e implementa
herramienta para gestionar sistemas de inventarios en pequeñas y
medianas empresas ecuatorianas. El estudio se realizó mediante un
enfoque cuantitativo, del tipo exploratorio, descriptivo, explicativo, además
se utilizó como instrumento el estudio de caso al describir situaciones y la
manifestación del fenómeno en cuestión. El resultado principal representa
que, a partir de una acertada socialización, varias Pymes adopten el
modelo y mejoren la eficiencia y competitividad. La utilidad metodológica
se refleja en el propio modelo o herramienta de gestión de sistema de
inventarios y capacidad de analizar datos para la toma de las decisiones.
Se imprime aporte innovador científico al campo de estudio en el Ecuador,
al no evidenciar fuentes que aborden esta problemática en Pymes
encargadas de comercializar productos ferreteros. La conclusión principal
obedece al éxito del diseño del modelo o herramienta para la gestión del
13
sistema de inventarios, capaz de impactar en el aumento de la eficiencia
empresarial en Pymes encargadas de comercializar productos ferreteros.
Tal herramienta de gestión, es sugerida para generalizar en otros Pymes
de idéntica naturaleza no solo en la región Sierra, sino en el resto de
regiones del Ecuador.

Según Serrano et al. (2019), en la investigación titulada “Control de

inventario con enfoque ABC en el departamento de alimentos y bebidas
del Hotel Oro Verde, Cuenca – Ecuador”, la cual fue presentada por los
docentes Investigadores de la Universidad Privada de Cuenca –Ecuador,
tuvo como objetivo diseñar un sistema de control de inventarios bajo el
enfoque ABC, que disminuya la pérdida de existencias y permita tener una
mejor visión y rotación de los productos. El estudio se realizó mediante un
enfoque un mixto, ya que se combinaron los métodos cualitativos y
cuantitativos, no experimental, con corte trasversal y alcance descriptivo –
explicativo. Además se utilizaron como instrumentos de recolección de
información la encuesta, entrevista y revisión documental. Para la
encuesta se elaboró un cuestionario con preguntas cerradas para lo cual
se asignaron respuestas con anterioridad; en cuanto a las entrevistas, se
elaboraron guías de preguntas abiertas, las mismas fueron dirigidas al
gerente, al jefe financiero, al chef y al jefe de alimentos y bebidas del Hotel
Oro Verde Cuenca. Los datos alcanzados se trataron por medio de un
ordenador. Se consideró para el estudio un universo de 10 personas que
trabajan en las diversas áreas involucradas del hotel, en este sentido, no
se procedió con el cálculo muestral. El principal resultado se evidenció un
alto stock de inventarios, un deficiente control de compras, y excesivos
desperdicios de materia prima. Su conclusión principal fue la propuesta
planteada para el Hotel Oro Verde, contempla identificación de los factores
de interés; criterio de esencialidad de productos, determinación de
atributos, aplicación del método ABC, clasificación, asignación de códigos
y toma de decisiones.

14
Según Salas et al. (2017), en la investigación titulada “Metodología de
Gestión de Inventarios para determinar los niveles de integración y
colaboración en una cadena de suministro”, la cual fue presentada por los
docentes Investigadores de la Universidad de la Costa-Colombia, tuvo
como objetivo determinar los niveles de integración y colaboración en una
cadena de suministro, de tal forma que se generen políticas y estrategias
conjuntas para mejorar el desempeño de los actores en la cadena. El
estudio se realizó mediante un enfoque un mixto, ya que se combinaron
los métodos cualitativos y cuantitativos, no experimental, con corte
trasversal y alcance descriptivo – explicativo, además para validar la
Metodología de Gestión de Inventarios, la integración y colaboración en la
cadena de suministro se construyó un instrumento de medición a partir de
los cinco pasos establecidos en la metodología y se le aplicó a un grupo
de 27 empresas pertenecientes al sector madera y muebles de la ciudad
de Barranquilla, Colombia. Para ello, se realizó un muestreo aleatorio
simple con una población finita de 55 empresas, con un nivel de confianza
de 95%.
El principal resultado muestra bajos niveles de integración de procesos de
gestión de inventarios al interior de las empresas, lo que es el resultado de
una baja colaboración e integración de procesos entre actores de
diferentes niveles de la cadena de suministro de madera y muebles, lo que
permitió definir unas estrategias para mejorar la gestión de inventarios
entre las empresas que la conforman. Su conclusión principal fue que la
Metodología de Gestión de Inventarios permite medir los niveles de
integración y colaboración mediante cinco pasos consecutivos, con el
propósito de mejorar las prácticas en el manejo integrado y colaborativo de
inventarios en los actores de la cadena de suministro. La integración de
procesos y colaboración en la gestión de inventarios de las empresas
objeto de estudio es muy bajo, debido a la poca planificación de procesos,
flujo de información en tiempo real, desconocimiento de los niveles de
inventarios entre los actores de cada eslabón de la cadena de suministro.
Por lo que las empresas de dicho sector deben fortalecer sus relaciones
de colaboración para las actividades de compra y abastecimiento de
materia prima, planificación de la demanda conjunta, a partir de las

15
 necesidades reales del cliente final para poder competir en el mercado con
un mayor beneficio económico y mejorando los niveles de servicio al
cliente.

3.2. A nivel nacional

Según Angulo (2019), en su investigación titulada “Control interno y

gestión de inventarios de la empresa constructora Peter Contratistas
S.R.Ltda”, la cual fue presentada para obtener el grado de maestro en
Gerencia Pública en la Universidad Nacional Hermilio Valdizan de
Huanuco, tuvo como objetivo determinar de qué manera el control interno
favorece en la gestión de inventarios de la empresa. El estudio se realizó
bajo el enfoque cuantitativo, referente al tipo de investigación es
prospectiva y transversal, no experimental, transversal y correlacional, así
mismo la técnica utilizada en la investigación fue la entrevista; aplicada a
las áreas de gerencia, sub-gerencia y almacén, de la empresa que forman
la unidad de análisis del estudio de investigación, el Instrumento utilizado
fue la guía de entrevista de tipo estructura conformada por 19 preguntas
cerradas, El instrumento se validó por Juicio de Expertos, quienes
coincidieron en la calificación como excelente con respecto a su
relevancia, coherencia, suficiencia y claridad. La confiabilidad del
instrumento, se realizó con la prueba de confiabilidad de Alfa de Cronbach,
el mismo que arrojó un valor de 0,87, respecto a la población estuvo
constituida por el total de trabajadores de la empresa y una muestra
representativa de 7 trabajadores. El resultado principal indicó alta
significancia entre las variables, concluyendo que, el control interno
favorece en la gestión de inventarios de la empresa Constructora PETER
Contratistas S.R.LTDA. del distrito de Huánuco.

Según Rodríguez y Oliveros (2018), en su investigación titulada “Gestión

de inventarios para reducir los costos del almacén de Manpower Perú
E.I.R.L”, presentado por los investigadores de la Universidad Cesar Vallejo
de Chimbote, cuyo objetivo fue establecer los elementos del modelo de
gestión de inventarios para reducir los costos del almacén. El estudio se

16
realizó bajo el enfoque cuantitativo, con un diseño de investigación pre
experimental. La población fue la demanda histórica y la muestra estuvo
conformada por los años 2015 y 2016, se aplicaron los procedimientos del
modelo de gestión de inventarios. Los datos obtenidos se analizaron
estadísticamente usando estadígrafos. En el resultado principal se
contrastaron los costos de la demanda histórica y los costos con el modelo
de gestión de inventarios propuestos, de tal modo que se pudo evidenciar
la mejora, dado que los costos de demanda sin la propuesta ascendieron a
S/ 38 102.57, mientras que con la propuesta se obtuvo una reducción
considerable de S/ 8 843.49 que representa el 23.21 %. La conclusión
principal fue la propuesta basada en el modelo de la gestión de inventarios
mejora y produce un ahorro en los costos de inventario del almacén de la
empresa Manpower Perú E.I.R.L de 23.21 %.

Según Culqui (2017), en su investigación titulada “Propuesta de mejora del

Sistema de Control de Inventario y su incidencia en la Gestión Financiera
de la Empresa Supermayorista SA en el periodo 2017”, la cual fue
presentada para optar el título profesional de Contadora Pública, tuvo
como objetivo determinar de qué manera la propuesta de mejora del
sistema de control de inventarios incide en la gestión financiera de la
empresa SUPERMAYORISTA SA en el período 2017. El estudio se realizó
mediante un enfoque cuantitativo y cualitativo no experimental de corte
transversal; además se utilizaron como instrumentos de recolección de
datos un cuestionario de 32 ítems y una ficha de registro que fueron
validados utilizando el coeficiente de alfa de Cronbach (0.852) para el
cuestionario y el juicio de expertos para la ficha de registro; los cuales
sirvieron para analizar una población conformada por colaboradores del
área de administración, contabilidad y almacén de las empresas
mayoristas ubicadas en el distrito de Lima Metropolitana, tomándose una
muestra de 52 personas (trabajadores de contabilidad, administración y
almacén), con un nivel de confianza del 95% y un error muestral de 5%. El
principal resultado se evaluaron 18 items a la variable independiente y 14
a la variable dependiente, aplicando la prueba de asociación de variables
Chi cuadrado para cada ítem, observando que el valor calculado chi

17
 cuadrado es mayor al valor tabular para un nivel de significancia del 5%, lo
que permite rechazar la hipótesis nula de independencia y por tanto
aceptar la hipótesis alternativa de asociación. Su conclusión principal fue
que el control de inventarios está asociada a la Gestión Financiera, por lo
cual la empresa Supermayorista SA no tiene un adecuado control interno,
no realiza evaluaciones periódicas, no establece canales de comunicación
entre trabajadores, ocasionando distorsión en la información financiera,
teniendo como consecuencias que no todos los ingresos y egresos de
mercaderías se registran en el acto y no tienen la documentación ni
autorización necesaria.

3.3. A nivel local

Según Ascate (2016), en su investigación titulada “El control interno de
inventarios y su influencia en la gestión financiera en la empresa Lube
Import S.A.C. en la ciudad de Trujillo, año 2015”, tuvo como objetivo
principal demostrar en qué medida el control interno de inventarios influyó
en la gestión financiera. El estudio tuvo un enfoque cuantitativo para lo
cual se aplicó la revisión documental y guía de entrevista, utilizándose el
diseño lineal cuasi experimental, primero se realizó un análisis al control
interno de los inventarios de la empresa, y luego se diagnosticó las
actividades de control durante los procesos de requerimiento, recepción,
verificación, almacenamiento; presentando la información recopilada
mediante guías de entrevista al gerente general de la empresa, y hojas de
registro de datos, las cuales sirvieron para hallar una serie de deficiencias
y, su influencia en la gestión financiera de la empresa. La población estuvo
conformada por las actividades de los procesos del control de inventarios
en la empresa Lube Import S.A.C. en la ciudad de Trujillo, año 2015, así
mismo la muestra estuvo constituida por las actividades del proceso
administrativo en la empresa Lube Import S.A.C. en el distrito de Trujillo,
año 2015. El resultado principal obtenidos de dicha evaluación, se
determinó que la empresa realiza sus funciones y procedimientos de forma
empírica, lo cual conlleva a un inadecuado control interno de sus
inventarios, en el año 2015 se implementó un sistema informático, con el

18
cual mejoró significativamente el control interno de inventarios teniendo
como beneficio la mejora de la gestión financiera de la empresa al
incrementarse el nivel de ventas y la rentabilidad. Su conclusión principal
de la situación del control de inventarios se hace de forma empírica,
arrojando un 25% de confianza y 75% de riesgo. Mediante la
implementación de un sistema informático se observó una mejor
optimización del control interno de los inventarios y así mismo un mejor
control de los costos con respecto a los márgenes de utilidad,
evidenciándose una mejora sustancial, en la rotación de inventarios de
6.85 veces a 8.04 veces al año, arrojando un 66% de confianza y 34% de
riesgo.

Según Pastor y Javez (2017), en la investigación titulada “Modelo de

inventario probabilístico con revisión periódica para mejorar la gestión del
ciclo logístico de Lenmex Corporation S.A.C”, la cual fue presentada por
los investigadores de la Universidad Cesar Vallejo de Trujillo, tuvo como
objetivo desarrollar un modelo de inventario probabilístico de revisión
periódica para mejorar la gestión del ciclo logístico. El estudio realizado
tuvo un enfoque cuantitativo, experimental, pues se manipuló la gestión de
inventario para observar su efecto en los costos logísticos con un diseño
pre experimental de pre test y post test. La población, objeto de estudio,
estuvo constituida por 115 artículos según el inventario realizado en el año
2017. La muestra fue equivalente 7 SKU debido a que son los que más
rotación e ingresos tienen en la empresa. Por su parte las técnicas y
herramientas empleadas para la obtención de los datos fueron la guía de
entrevista, dos cuestionarios. La guía de entrevista estuvo dirigida al
encargado de la gestión logística con el fin de obtener información de
cómo se está manejando la actual gestión. Los cuestionarios estuvieron
dirigidos al personal del área comercial y administrativa para determinar el
actual nivel de la gestión logística. El desarrollo del modelo de inventario
empleó como técnicas el análisis de información de la entrevista,
cuestionarios y revisión de las guías y facturas de compra generadas en el
año 2016; así como, las salidas del kardex. El principal resultado se
obtuvo un panorama global de la actual política logística, con lo cual se

19
determinó que el modelo de gestión de inventario más idóneo era el de
revisión periódica, al que se le hizo una modificación para adaptarla a la
realidad de la empresa ya que posee un costo de ordenar variable.
Posteriormente, se calcularon los costos para el año 2017 en base a la
demanda proyectada con el método Winter. La conclusión principal a la
que se llegó es que con el modelo de gestión de inventario propuesto se
logró un ahorro significativo en los costos totales del inventario equivalente
al 41.14% respecto a los costos generados por el modelo actual.

Según Pérez y Wong (2018), en la investigación titulada “Gestión de

Inventarios en la empresa Soho Color Salón & Spa En Trujillo (Perú),
2018”, la cual fue presentada por los investigadores de la Universidad
Privada del Norte de Trujillo, tuvo como objetivo desarrollar una propuesta
metodológica de mejora, en la gestión de inventarios de la empresa Soho
Color Salón y Spa de la ciudad de Trujillo, con el fin de reducir costos. El
estudio realizado tuvo un enfoque cuantitativo de tipo no experimental,
transversal, descriptiva y propositiva, se considero como muestra a: los
registros de compras, reportes, comprobantes de pago, productos tipo A y
otra documentación perteneciente al área de almacén de la empresa, en el
periodo enero–junio de 2018. Como instrumentos y técnicas se realizó un
diagnóstico de la situación actual de la empresa, en el área de almacén,
usando herramientas como: la lista de chequeo y la observación directa
para identificar los principales problemas en las actividades de planeación,
gestión y control de los inventarios. Asimismo, se aplicó el análisis ABC a
los productos para clasificarlos según el porcentaje de inversión que
asumen. Luego, se procedió a realizar el desarrollo de la propuesta, en
función a: la cantidad económica de pedido, el punto de reorden, número
de pedidos óptimos y la elaboración de estrategias, que permitan
aumentar el nivel de participación de los ítems de planeación, gestión y
control. El principal resultado se observa una gestión de inventarios con
deficiencias en la empresa, que según el análisis de brechas aplicado en
los factores de: planeación (50%), gestión (45%) y control (42.85%) de

20
 inventarios, muestran un cumplimiento inferior al 60% en cada caso, como
valor mínimo de referencia para mantener inventarios. La conclusión
principal es que al implementar la gestión de inventarios con análisis ABC
en la empresa se observó reducción en el costo de la mano de obra y
aumento en la productividad, con la mejora de la gestión y control de
inventarios, que se traduce finalmente, en un incremento de la ganancia y
competitividad de la empresa.

4. Marco teórico
Fundamentación teórica y científica del problema.
4.1. Inventarios
4.1.1. Definición

La Real Academia Española, define la palabra “inventario” como el

asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o
comunicad, hecho con orden y precisión; papel o documento en que
consta el inventario. (RAE, 2020)

Cruz (2017) afirma. “El inventario, por tanto, ayuda a la empresa al

aprovisionamiento de sus almacenes y bienes ayudando al proceso
comercial o productivo, y favoreciendo con todo ello la puesta a
disposición del producto al cliente” (p.4). En referencia al inventario,
se entiende que son los productos y materias prima en proceso,
suministros que utiliza la empresa y también los productos
terminados, que permiten el flujo de abastecimiento, transformación
y la venta de las mismas, y su importancia radica en la validación de
la disponibilidad de los mismos, más conocidos como stock de
mercadería, esta característica principal de los inventarios permite a
que las empresas puedan realizar los cálculos y el control de
abastecimiento de su mercadería para que se pueda vender al
cliente en el tiempo y momento adecuado.

21
Por su parte, de acuerdo a lo mencionado por Pérez y Bastos
(2016), el inventario es un recurso almacenado al que se recurre
para satisfacer una necesidad actual o futura.

Según Ballou (2016), señala que los inventarios son acumulaciones

de materias, provisiones, componentes, productos en proceso y
productos terminados que posee la empresa a lo largo del canal de
producción y de logística.

Generalmente los inventarios se hallan en los almacenes, patios,

pisos de las tiendas, equipos de transporte y en los estantes de las
tiendas, señala Ballou (2016), asimismo mantener los inventarios
disponibles puede costar al año entre 20% y 40% de su valor. Por lo
tanto, gestionar cuidadosamente los niveles de inventario tiene una
justificación económica.

Así mismo Bécares (2016), define que los inventarios son el conjunto
de materiales y suministros que una empresa posee, con el fin de
venderlos o para abastecer el proceso productivo. Para ello se
crearon los almacenes para satisfacer las necesidades de la
demanda en tiempo y forma. Las decisiones de inventario son muy
importantes, ya que deben coordinarse de acuerdo a la cantidad
óptima de inventario, con las necesidades de las diferentes áreas de
la empresa (producción, marketing y finanzas).

En el entorno empresarial se conoce a la gestión de inventario como

al proceso encargado de asegurar la cantidad de productos
adecuados en la organización, de tal manera que se pueda asegurar
la operación continua de los procesos de comercialización de
productos a los clientes; es decir, asegurar que las operaciones de
manufactura y distribución no se detengan, cumpliendo con las
promesas de entrega de productos a los clientes. Cabe señalar que
la necesidad de gestionar los inventarios se desprende del hecho de
asegurar los niveles de producto requeridos para el funcionamiento

22
de la empresa y la distribución al cliente final es un proceso
complejo, en cuanto que existe variaciones en los interés de los
clientes y variaciones en las promesas de entrega de materias
primas por parte de los proveedores, lo que genera procesos de
incertidumbre que en la eventualidad de no manejarse
adecuadamente puede producir desabastecimiento para la empresa
y para los clientes. (Cortes, 2017)

Según Gutiérrez y Vidal (2018), un sistema de inventarios es una

actividad transversal a la cadena de abastecimiento que constituye
uno de los aspectos logísticos más complejos en cualquier sector de
la economía.

Asimismo, López et al. (2016) mencionan que la gestión de

inventarios tiene una incidencia directa en el retorno de la inversión
de recursos y la disponibilidad de productos y servicios a los
clientes, siendo necesario medir la efectividad de la misma y
acciones de mejoras adecuadas a implementar. Adicionalmente, los
autores señalan que la administración de inventarios es una
actividad compleja, ya que para evaluarla no es posible tener en
cuenta, de forma aislada, indicadores y parámetros determinados,
pues solo con una integración de resultados es posible determinar el
nivel en que se encuentra la empresa.

Por su parte, es preciso indicar que de acuerdo a lo señalado por

Díaz y Pérez (2017), los niveles de inventarios es un tema muy
estudiado por la Gestión de Operaciones y la Investigación de
Operaciones para optimizar el costo de la gestión de los inventarios.
Los modelos de inventario tradicionales generalmente trataban la
optimización de inventarios para una organización individual. Pero
recientemente ha comenzado a imponerse en la gestión empresarial
el concepto de "cadena de suministro", donde la satisfacción de las
necesidades del cliente final se logra mediante los flujos de material,
de información y financiero, que se establecen desde los

23
 proveedores originales hasta el último consumidor, requiriendo esto
de un determinado nivel de cooperación e integración entre los
participantes en la cadena.

4.1.2. Principios de los inventarios

Pérez y Bastos (2016), han definido los principios básicos de los
inventarios, como las razones para mantener y utilizar dichos
inventarios en una empresa:
 Desacoplar demanda y producción: Es la función principal, el
inventario es el colchón entre la oferta y la demanda.
 Ser utilizados como medio para la planificación y el control de la
producción: La programación de la empresa es vital para atender
la demanda.
 Permitir cierta flexibilidad en la programación de la producción y
la independencia de las operaciones: La línea base debe ser la
demanda.
 Consentir el tránsito de los ítems entre las distintas etapas del
proceso: Realizar el proceso productivo, sin descuidar la atención
de la demanda a través de un stock de productos.
 Proporcionar un buen nivel de servicio al cliente: el cliente debe
tener lo que necesita, cuando lo requiere.
 Intentar mantener la producción a un ritmo regular: Las
operaciones de fabricación deben ser eficientes.

4.1.3. Funciones de los inventarios

 Permitir que las operaciones continúen sin que se produzcan
patrones por falta de productos o materias primas.
 Obtener ventajas por volumen de compra, toda vez que si la
adquisición de artículos se produce en grandes cantidades, el
coste de cada unidad suele disminuir.
 Proporcionar unas reservas de artículos para satisfacer la
demanda de los clientes y que no se queden sin el deseado.

24
  Separar los procesos de producción y distribución. Así, por
ejemplo, si la demanda de un producto es elevada sólo durante el
invierno, la empresa puede elaborarlo a lo largo de todo el año y
almacenarlo, evitando de este modo su escasez en invierno.
 Salvaguardarse de la inflación y de los cambios de precio.
 Protegerse de las roturas de inventario que pueden producirse
por productos defectuosos, el mal tiempo, fallos de suministro de
proveedores, problemas de calidad o entregas inadecuadas.

4.1.4. Clasificación de los inventarios

Según la Fundación Iberoamérica de Altos Estudios Profesionales
(FIAEP, 2016), los inventarios de acuerdo a las características
físicas de los bienes a contar pueden ser:
 Inventarios de materias primas o insumos. Son todos aquellos
bienes que aún no han sido utilizados.
 Inventarios de productos en proceso. Son bienes que están en
proceso, pero que todavía no están listas para la
comercialización.
 Inventarios de productos terminados. Son todos los productos
que están aptos para ser comercializados.
 Inventario en tránsito. Como su nombre lo indica son bienes
que son traslados de un lugar a otro, con la finalidad de sostener
las operaciones a lo largo de la cadena de suministros.
 Inventarios de materiales para soporte de las operaciones.
Son productos que no forman parte directa del proceso
productivo, pero sirven de soporte a la operatividad de la
empresa (maquinarias, repuestos, útiles de oficina, etc.).
 Inventario en consignación. Son aquellos bienes que se
entregan para ser vendidos o consumidos en el proceso de
manufactura, la propiedad es del proveedor hasta que se
concrete la venta final.

25
 Por su parte, Guerrero (2016) señalaba que la clasificación general
de los inventarios depende del tipo de demanda que tenga cada
ítem, el cual solo puede ser de dos tipos: Determinística o
probabilística, en el primer punto la demanda del ítem para un futuro
periodo es conocida con exactitud, generalmente solo se puede dar
en empresas que trabajan bajo pedido; y en el segundo punto es
probabilística cuando la demanda del bien para un futuro periodo no
se conoce con exactitud, pero se puede asignar una distribución de
probabilidad a su ocurrencia. De estas dos grandes categorías,
también se pueden sub clasificar en un determinado tipo
dependiendo de otros factores como pueden ser:
 Tipo de productos: pueden ser perecederos, sustitutos o durables
 Cantidad de productos: pueden existir para un solo producto o
para varios (multiproductos)
 Modelos que permiten o no déficit
 Modelos que involucran o no costos fijos
 Tiempos de entrega
 Tipo de revisión: puede ser de revisión continua o periódica
 Tipo de reposición: instantánea (cuando es comprado) y continua
(cuando es producido en una planta manufacturera)
 Horizonte de planeación: puede incluir un solo periodo o varios.

4.1.5. Importancia de los inventarios

Según Toro y Bastidas (2017), es importante lograr una adecuada

planificación y organización de las actividades necesarias que
permitan ofrecer el lugar y momento indicado el productos o servicio
que los clientes solicitan; por lo que las empresas deben obtener el
dinamismo y flexibilidad para adaptarse a las condiciones
cambiantes del entorno, adelantándose a las necesidades y
expectativas de los clientes, logrando así un alto nivel de
competitividad.

26
 Según Parada (2016), el manejo adecuado de los inventarios se
deriva de la importancia que tienen las existencias para la empresa
y, por lo tanto, la necesidad de administrarlas y controlarlas. Su
objetivo consiste fundamentalmente en mantener un nivel de
inventario que permita, a un mínimo de costo, un máximo de servicio
a los clientes. Los motivos básicos para crear inventarios son:
protegerse contra incertidumbres, permitir la producción y compra
bajo condiciones económicamente ventajosas, cubrir cambios
anticipados en la demanda y la oferta y mantener el tránsito entre los
puntos de producción o almacenamiento.

Según Pérez et al. (2016), es importante ser conscientes que su

implementación es uno de los temas más complejos en la logística
de toda empresa. Siendo así, uno de sus principales problemas es
su administración, puesto que siempre hay demasiado de lo que no
se vende o consume, y muchos productos agotados de lo que sí se
vende, lo cual se debe a la falta de información precisa y oportuna
sobre la demanda en el punto de consumo.

4.1.6. Nivel de Inventarios.

Según Salas et al. (2017), presenta una metodología de Gestión de

Inventarios que determina los niveles de integración y colaboración
en una cadena de suministro, de tal forma que se generen políticas y
estrategias conjuntas para mejorar el desempeño de los actores en
la cadena. En ella se definen los cinco pasos para implementar
procesos de planificación colaborativa entre los actores de la cadena
de suministro y la integración de procesos al interior de los mismos,
así como también los indicadores que permitan medir su desempeño
como resultado de una estrategia de seguimiento.

Paso 1. Definición de políticas para la integración y

colaboración.

27
Consiste en decidir con quién colaborar e integrar procesos en forma
estratégica para incrementar la creación de valor y responder a las
necesidades del cliente final con base a políticas que generen
beneficios globales en los miembros del equipo colaborativo. Esta
decisión debe basarse en la dinámica de la cadena de
abastecimiento, es decir, se debe analizar el flujo de materiales e
información entre empresas (clientes y proveedores claves) en cada
eslabón de la cadena. Las empresas líderes de cada eslabón son un
buen punto de partida para iniciar el proceso de integración y
colaboración debido a la influencia y el poder de negociación que
tienen en el mercado. Para ello es necesario tener en cuenta las
siguientes políticas de contratación:
 Conocer las expectativas del cliente para satisfacer sus
necesidades y generar valor en los productos y servicios
ofrecidos.
 Fomentar la responsabilidad medioambiental y social de cada
una de las partes que participaran en el acuerdo, para garantizar
que ambos sean respetuosos del entorno y de los recursos que
este les provee.
 Establecer mecanismos de comunicación, herramientas de
gestión y de medición de todos los temas acordados, para
garantizar el cumplimiento de las metas inicialmente pactadas.
 La empresa demandante de producto y/o servicio debe
establecer el perfil de sus proveedores y seleccionar aquellos
que cumplan con sus requerimientos legales, contractuales, de
calidad (sistema de calidad, cumplimiento de la fecha de entrega,
cumplimiento de la cantidad pactada, servicio postventa, calidad
del producto/servicio) y capacidad financiera (endeudamiento,
razón de liquidez, precio).
 Establecer en términos contractuales las pólizas de
cumplimiento, de calidad, de responsabilidad.

28
Paso 2. Planificación colaborativa. Las relaciones de colaboración
en una cadena de suministro ocurren entre dos o más compañías o
eslabones de la cadena que se desarrollan en el largo plazo, con el
propósito de planear y ejecutar acciones en conjunto que permitan
maximizar los beneficios del trabajo en equipo. Es por ello, que este
tipo de relaciones incluyen esfuerzos en la toma de decisiones para
la definición de estrategias, implementación de políticas de justo a
tiempo en el manejo de inventarios; reducción de costos de
almacenamiento y de operación, desarrollar nuevos productos,
intercambio de información y datos históricos, que permitan realizar
pronósticos de forma sincronizada para disminuir o eliminar el efecto
látigo causado por las variaciones de la demanda.

Paso 3. Integración de procesos claves y críticos. De acuerdo a

la dinámica de la cadena de suministro (eslabón o eslabones más
sólidos, empresas que lideran el sector) se deben implementar
esquemas de integración como integración hacia atrás (si se
controla a los proveedores), integración hacia adelante (si se
controla a los distribuidores) e integración horizontal (si se adquiere
o se controla la competencia). Esto podría implicar la fusión de
empresas para lograr mayores beneficios actuando en conjunto.

Paso 4. Medición del desempeño. Para implementar un proceso

de mejoramiento continuo es necesario medir el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados inicialmente, así como el
impacto que genera la aplicación de las mejores prácticas de gestión
de inventarios en los costos, la eficiencia y el nivel de servicio, en
cada uno de los actores de la cadena de suministro multinivel. En
dichos indicadores se tienen en cuenta las relaciones entre actores
de diferentes eslabones de la cadena: entre proveedores,
fabricantes, distribuidores y clientes, para conocer el desempeño de
las estrategias de colaboración e integración implementadas por las
empresas para el mejoramiento continuo de toda la cadena. Los
criterios utilizados para seleccionar los indicadores son: las

29
relaciones de cada empresa de la cadena con sus proveedores,
fabricantes, distribuidores y clientes, en función del grado de
cumplimiento de entregas, calidad de los productos y servicios,
costos y niveles de inventarios.

Paso 5. Elaboración de planes de acción. Una vez evaluado el

desempeño y el grado de cumplimiento de los objetivos planteados,
inicialmente se debe hacer un análisis de causas aplicando
metodologías conocidas como los cinco por qué, árbol de
problemas, etc., para determinar las causas básicas e inmediatas
que originaron el incumplimiento de algún objetivo propuesto. De
esta manera se procede a la elaboración de planes de acción
preventivos y/o correctivos, con sus respectivas fechas de
cumplimiento y responsables de seguimiento. Finalmente, se debe
evaluar la posibilidad de insertar nuevas empresas que tengan un
nivel alto de integración interna para ampliar la cobertura y fortalecer
la competitividad de la cadena de suministro, lo que requiere volver
nuevamente al paso 1. Lo anterior, evidencia a la metodología como
un modelo cíclico, el cual a medida que evoluciona, busca nuevas
opciones estratégicas de integración y colaboración para seguir
creciendo.

Según Espejo (2017), el nivel mínimo de inventario es aquel que

puede abastecer la demanda básica que tiene la empresa. “El nivel
de inventario es el límite inferior de cobertura permitida, ideal para
reducir las probabilidades de desabastecimiento, que se compone
del tiempo de reposición del proveedor (Tr) y la demanda promedio
(Dp) para el periodo de evaluación”. El abastecimiento del inventario
no debe ser menor a este resultado, ya que no se podría cubrir la
demanda y a la vez afectaría el índice de rotación, el cual sería más
bajo por el desabastecimiento que implicaría si se adquiriese menor
cantidad de la necesaria.

30
 En cuanto al nivel máximo de inventario este debe ser controlado no
solamente atenderá la demanda diaria sino también cumplirá con
mantener el aprovisionamiento necesario para un pronóstico de
demanda inesperada. El nivel de inventario máximo “…es una alerta
que nos sugiere no mantener una mayor cantidad a lo que hemos
estimado vender…”. Es decir, este límite nos indica que ya no
debemos adquirir mayor cantidad de productos, puesto que sería
innecesario debido a que generaría un excedente de compra para
determinado periodo de abastecimiento.

Tasa de cobertura
Según Meana (2017), la tasa de cobertura está relacionada con la
cantidad de días que cubre la mercadería. Esta se obtiene de dividir
el nivel de stock sobre el consumo promedio de un determinado
periodo. La tasa de cobertura indica “el número de días que permite
cubrir las existencias”. Es decir, la cobertura cubre por un
determinado periodo las ventas requeridas y esta puede variar de
acuerdo a la variación de la demanda

4.2. Gestión Financiera

4.2.1. Definición

Según Effio (2018), se entiende por gestión financiera a la aplicación

de técnicas, métodos y procedimientos, con la finalidad de medir y
mejorar la rentabilidad y proyectos de una empresa. En ese sentido
se debe prever los recursos financieros e invertir estos recursos en
forma eficiente para el desarrollo óptimo de la empresa y la
implementación de un buen sistema de control interno, que permita
lograr los objetivos trazados por la empresa. En ese sentido la
gestión financiera, nos indica cómo deben obtenerse y usarse los
recursos financieros. Para tomar decisiones, en todos los casos, se
necesita tener un buen juicio combinado con la apreciación lógica.

31
 Según Rivera (2016), La Gestión Financiera deberá estar en
correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a
partir del proceso de planeación estratégica de la organización.
Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo
que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con
ello la misión y los objetivos estratégicos.

4.2.2. Importancia de la Gestión Financiera

La importancia de la gestión financiera radica en el sentido del

control de todas las operaciones, en la toma de decisiones, en la
consecución de nuevas fuentes de financiación, en mantener la
efectividad y eficiencia operacional, en la confiabilidad de la
información financiera y el cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables; permitiendo así la supervivencia y éxito de empresa.
(Haro y Rosario, 2016)

Según Haro y Rosario (2016), el objetivo principal del gerente

financiero de una empresa debe ser maximizar el valor de las
acciones ordinarias de la corporación. El gerente financiero, junto
con otros gerentes de alto nivel, tiene la obligación de tomar
decisiones provechosas para los dueños de la empresa, es decir, los
accionistas ordinarios. La mejor forma de servir a sus intereses es
maximizar el valor de las acciones que poseen dichos accionistas.
Otro aspecto que debe considerar la gerencia es el riesgo que debe
asumir la empresa en sus asuntos de negocios.

El riesgo comercial: Es el riesgo impuesto por el entorno comercial

y económico en el que opera la empresa.

El riesgo financiero: Es el riesgo de que la empresa no sea capaz

de cumplir con las obligaciones financieras requeridas (intereses,
pagos de arrendamiento, dividendos de acciones preferentes). Una

32
 empresa bien dirigida debe procurar mantener un nivel apropiado
entre el riesgo comercial y el financiero.

4.2.3. Gestión del Circulante

Según Haro y Rosario (2016), la gestión del circulante trata del
estudio y análisis de las políticas que a diario se producen en la
empresa (comprar, vender, pagar, cobrar…) y diseña los
procedimientos y modelos que permiten a la empresa un desarrollo
normal de su actividad, sin que se produzcan tensiones de liquidez
ni ruptura de stock. La gestión del circulante o gestión corriente está
estrechamente relacionada con el ciclo corto de la empresa o ciclo
de explotación o ciclo productivo y comprende la administración del
activo y pasivo circulante o corriente (en terminología contable) de la
empresa. Con la adquisición de los elementos que conforman el
activo fijo o no corriente (en terminología contable) la empresa no
puede hacer frente a una demanda insatisfecha, hay que ponerlos
en marcha necesitando para ello unos recursos adicionales, los
cuales proceden del mercado financiero (emisión de acciones,
emisiones de obligaciones, préstamos…), de subvenciones o de la
propia gestión de la empresa en el caso de que ésta esté en
funcionamiento. La Gestión del circulante empresarial consiste en el
análisis de toda la problemática de las decisiones financieras a corto
plazo, que podemos concretar en el estudio de la gestión del activo
corriente y su financiación.

4.2.4. Políticas de la Gestión financiera

Son las decisiones financieras a corto plazo, también llamadas de
curculante o corrientes, son aquellas cuyo efecto temporal directo
quedan contextualizada por el denominado periodo medio de
maduración de la empresa, aunque tradicionalmente se asimila esta
gestión en el contexto de la actividad correspondiente a un año.

4.2.5. Estados financieros

33
 El Comité de Normas Internacionales de Contabilidad (International
Accounting Standards Committee), pretende que las entidades
reporten una información financiera transparente y comparable, que
esté a disposición de los distintos agentes económicos interesados.

Según Perea et al (2016), la presentación de estados financieros en

ambiente NIIF está orientada a suministrar información financiera
con propósito general, es decir, información vinculada a la situación
financiera (activos, pasivos y patrimonio), rendimiento financiero
(ingresos y gastos), flujos de efectivo e información adicional; que
sea útil a los actuales y potenciales inversores, prestamistas y
acreedores, en sus procesos de toma de decisión.

El estado ideal es que los importes de las partidas reconocidos en

los estados financieros elaborados conforme a NIIF, sean el
producto de la aplicación de métodos de valoración objetivos, que
controlen los sesgos, criterios y conveniencias de los preparadores
de los estados financieros, que representen fielmente la realidad de
la entidad, que sean confiables, comprensibles y comparables por
distintos usuarios a nivel internacional. No obstante, criterios
valorativos como el valor razonable y variables como el deterioro de
valor de los activos, por citar algunos ejemplos, son fuentes claves
de incertidumbre y subjetividad que están presentes en estados
financieros preparados de acuerdo a las NIIF.

Indudablemente, el análisis e interpretación que los usuarios

interesados realiza acerca de la información financiera de una
entidad, estará supeditada, en gran medida, a las decisiones
tomadas por la gerencia al momento de confeccionar su información
a reportar.

4.2.6. Razones financieras involucradas con los Inventarios

34
 Según Sierra (2017), los inventarios son una de las partidas del
activo circulante que tienen un gran impacto en los Estados
Financieros de las organizaciones, al grado de que algunos
directores de empresa dicen "que los inventarios son la tumba donde
han quedado enterradas muchas empresas". Por esta razón forman
parte de un buen número de operaciones financieras. Las
operaciones financieras de una organización se miden por índices
de efectividad que se denominan razones financieras.

Razones Financieras
Según Effio (2018), el uso de razones financieras nos puede brindar
una perspectiva amplia de la situación financiera de una empresa,
pues puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el
apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver
con su actividad. Así también, las razones financieras son útiles
pues pueden ser comparadas con las de la competencia y llevan el
análisis y reflexión del funcionamiento de las empresas frente a sus
rivales.

4.2.7. Nivel de los Inventarios en la Gestión Financiera

Según Apaza (2016), un adecuado nivel de inventario, reside en el
objetivo primordial de toda empresa; que es obtener utilidad, debido
a que las ventas, es el motor de la empresa, sin embargo, si la
función del inventario no se realiza con efectividad, las ventas no
tendrán material suficiente para poder trabajar. Dada la importancia
de los inventarios en el éxito económico de las empresas, para
administrar los inventarios deben ser formuladas conjuntamente por
las áreas de ventas, producción y finanzas, mediante el
establecimiento de niveles máximos de inventarios que produzcan
tasas de rotación aceptable y constante, así también la gestión
financiera será más relevante y eficiente, íntimamente relacionada
con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los
activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de
dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la

35
 maximización del beneficio y la maximización de la riqueza, para
lograr estos objetivos, una de las herramientas más utilizadas para
que la gestión financiera sea realmente eficaz es el control de
inventarios; mantener la efectividad y eficiencia operacional, en la
confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las
leyes y regulaciones aplicables.

4.2.8. Gestión de los restaurantes.

Según Gallego (2016), realizó los aspectos que deben ser
considerados dentro de la gestión de la cocina, pues que en la
mayoría de casos no se tiene en consideración la totalidad de
tangibles e intangibles que se manejan en las empresas que realizan
actividades de restaurantes.

Según González et al. (2016), el aprovisionamiento en el restaurante

se hace a criterio de expertos y se tienen en cuenta los productos de
mayor salida y los períodos en el año en que con mayor frecuencia
se produce este fenómeno, sin realizar un análisis fundamentado del
comportamiento de la demanda. Esta situación provoca altos costos,
encontrándose en correspondencia con lo planteado por López, et al
(2016) acerca de que los problemas fundamentales en el bajo nivel
de gestión logística y de redes de valor, están asociados a aspectos
de formación del personal y de gestión más que a problemas de
infraestructura.

De acuerdo a lo señalado por González et al. (2016), el

aprovisionamiento en el restaurante se hace a criterio de expertos y
se tienen en cuenta los productos de mayor salida y los períodos en
el año en que con mayor frecuencia se produce este fenómeno, sin
realizar un análisis fundamentado del comportamiento de la
demanda.

Esta situación provoca altos costos, encontrándose en

correspondencia con lo planteado por López, et al (2013) acerca de

36
que los problemas fundamentales en el bajo nivel de gestión
logística y de redes de valor, están asociados a aspectos de
formación del personal y de gestión más que a problemas de
infraestructura. Dentro de los problemas que afectan directamente el
indicador de costo se encuentran las constantes pérdidas de los
productos dentro del almacén por concepto de merma.

Uno de los procesos que ha adquirido cada vez mayor relevancia en

las organizaciones es el de atención a clientes. Para el caso de las
empresas del sector gastronómico, como son los restaurantes, se
trata de un proceso clave; toda vez que según Johnston et al.
(2016), los atributos que más valoran los clientes de un restaurante,
son: el precio, el tiempo de atención, la localización, el ambiente y la
calidad de la comida. En el mercado de los restaurantes, al igual que
en otros mercados, la alternativa de modificar los precios para
ajustar la oferta a la demanda, como una forma de racionar la
demanda, tiende a ser más costosa que hacerlo mediante colas de
espera. En este sentido se hace mención a un racionamiento
eficiente cuando es preferible hacer esperar a nuevos clientes a
variar el costo del menú de acuerdo a la demanda (De Graba, 2016;
Folmer y Leen, 2017). En los restaurantes, el tiempo de espera se
encarga de ajustar el exceso de demanda hasta equilibrarlo con la
oferta del servicio, racionando a los consumidores en vez de
aumentar los precios.

De acuerdo a lo señalado por Blasco et al. (2017), las

organizaciones de servicios, que sean capaces de desarrollar
estrategias destinadas a crear relaciones de éxito con sus clientes,
también serán capaces de generar una fuente de ventaja
competitiva.

Sin embargo, un gran porcentaje de las relaciones suelen fracasar a

pesar de que su creación parece ser apropiada. Dada esta
inconsistencia, resulta interesante profundizar en los antecedentes

37
asociados al éxito de la relación entre proveedor y cliente. El éxito en
una relación comercial debe basarse en comprender cómo compran
los clientes y qué servicios necesitan y esperan obtener. Partiendo
de esta premisa, la búsqueda y el mantenimiento de una relación
exitosa requiere una inversión en tiempo y esfuerzo, pero resulta
esencial para aumentar la lealtad, la cuota de mercado y los
beneficios de la empresa (Williams, 2017).

De acuerdo a lo señalado por Cabrera (2018), un cliente leal, repite

su visita al restaurante asiduamente, recomienda el negocio a otras
personas, y puede tolerar una falla ocasional en la atención sin
desertar, todo esto gracias a la relación generada. Por lo tanto, una
variable indispensable a trabajar por parte de la gerencia de un
restaurante, consistirá en analizar como brindarle mayor valor al
cliente para que éste, frente a la fuerte oferta del mercado, siga
eligiendo volver a dicho negocio. En ese sentido, la clave para
generar una alta lealtad entre los clientes es proporcionarles un valor
elevado, ya que si están altamente satisfechos estarán mucho
menos dispuestos a cambiar.

Una satisfacción elevada o un deleite crean un vínculo emocional

con la marca, no sólo una preferencia racional. Junto a éste trabajo
en la "creación de valor" de la propuesta, puede resultar exitoso
trabajar en la implementación de un plan de fidelización, así como el
análisis de instrumentos de fidelización que sean de más sencilla
aplicación de acuerdo a las características del negocio y target de
clientes.

En este camino, es fundamental tomar en cuenta lo señalado por

Cooper et al. (2016), donde nos habla de la necesidad de conocer a
nuestros clientes. Ya que sus necesidades irán cambiando, se
interesarán por nuevos platos, vinos, experiencias, etc., es por ello
que el personal del restaurante debe estar atento a poder satisfacer
sus demandas. Por otro lado, en el ciclo de vida de un restaurante la

38
 base de clientes también se irá modificando. El tipo de clientes que
atrajo en la etapa de lanzamiento, seguramente no será la misma
con el paso del tiempo, también irá evolucionando. Y los
administradores del restaurante deben tener siempre la mirada
puesta en el cliente, para que los cambios que ocurran en la clientela
base sirvan para tener en cuenta los cambios a efectuar en el menú,
ambientación, o estilo.

5. Marco conceptual
Definición de términos propios para la investigación.

5.1. Cantidad Económica de pedido

La existencia de los stocks es satisfacer la demanda en tiempo y forma,
para lo cual es necesario que el departamento de compras de una
empresa determine con precisión la cantidad de materiales que se
requiere para satisfacer dichas necesidades, y cuándo se debe solicitar o
emitir la orden de pedido al proveedor. López et al. (2016)
 Lote a lote. Según este método, en cada pedido emitido, se debe
solicitar la cantidad necesaria, determinada con exactitud, que no debe
exceder ni tampoco faltar. El lote solicitado puede variar a lo largo del
tiempo, en función de los requerimientos o la demanda de los
consumidores, y este aspecto debe recogerse en el Plan Maestro de
Producción (PMP), necesario para implantar este modelo en la
práctica. Además, cabe destacar que este método no utiliza stocks de
materiales, ya que éstos se solicitan cuando son necesarios, aspecto
de especial relevancia para los artículos que aportan más valor a la
empresa.
 Cantidad fija a pedir. En este caso se determina un volumen fijo de
existencias a pedir, que se mantendrá invariable a lo largo del tiempo.
Este aspecto tiene como consecuencia que no se minimizan los costes
de la gestión de stocks. Existen dos variantes de este modelo que son
el sistema Min-Max, y el conocido como Cantidad Económica de
Pedido.

39
  Pedir las necesidades para un periodo “n”. Es el método
complementario al anterior, esto es, en lugar de solicitar una cantidad
fija de artículos, los responsables de compras, solicitan elevados
volúmenes de existencias, para abastecer las necesidades de un
periodo de tiempo determinado.

5.2. Cálculo del stock de seguridad y punto de pedido.

 Demanda aleatoria y plazo de entrega conocido.
Para calcular el stock de seguridad y el punto de pedido cuando no se
conoce la demanda, se debe realizar una estimación de la misma,
tomando como referencia los datos de años pasados, con la finalidad
de determinar la distribución estadística que sigue, que puede ser, con
una distribución Normal de Gauss, Poisson o Binomial. Además, a la
hora de realizar la estimación, es necesario tener en cuenta posibles
cambios que se pueden dar en el contexto futuro que rodea a la
empresa (cambio en los gustos de los consumidores, reducción del
consumo, así como las decisiones adoptadas por empresas
competidoras.

 Demanda conocida y plazo de entrega aleatorio

En este caso, lo primero que se debe realizar es una estimación del
plazo de aprovisionamiento, tomando como referencia los datos de
periodos pasados. Para realizar esta estimación, se pueden aplicar
diferentes criterios, a saber:
a. Criterio optimista
Al realizar la estimación, se toma como plazo de aprovisionamiento
aquel de menor duración entre los datos pasados que se conocen. Se
supondrá que este periodo elegido no variará a lo largo del tiempo, y
permanecerá constante. El punto de pedido se obtendrá multiplicando
el consumo diario por el plazo de aprovisionamiento fijado.
Es necesario apuntar que la aplicación de este método o criterio queda
reducida, únicamente a los materiales cuyo coste de mantenimiento es

40
elevado, y el coste de ruptura reducido, ya que es muy probable que se
produzcan situaciones de retraso por parte del proveedor, que
desembocan en costes de ruptura del artículo.
b. Criterio pesimista
Consideramos el plazo de aprovisionamiento de mayor duración (al
contrario que en el caso anterior). El proceso de cálculo del punto de
pedido es igual que en el caso anterior, teniendo en cuenta que en este
caso, el plazo de aprovisionamiento fijado ha sido el de mayor
duración. Este método es de aplicación en artículos de relevante
importancia para la empresa, y cuyo coste de ruptura es significativo.
c. Criterio de la media aritmética
En este caso, la determinación del plazo de aprovisionamiento se
realiza a través de una media aritmética de los diferentes periodos
pasados de los que se tiene conocimiento. El cálculo del punto de
pedido es idéntico al de las dos situaciones anteriores.

d. Criterio del margen de seguridad

Se define el plazo de aprovisionamiento a partir de dos sumandos; por
un lado, el plazo de entrega (PE) y, por otro, un posible retraso en la
entrega (R), también denominado como margen de seguridad.
Considerando X al número de salidas que, por término medio, se
originarán durante el periodo de aprovisionamiento, el punto de pedido
(PP) o nivel de existencias en el que se debe emitir el pedido vendrá
definido como sigue: PP = X (PE + R)

e. Criterio de fijación del grado de seguridad

Cuando se conocen las diferentes duraciones que ha seguido el plazo
de aprovisionamiento, y se conoce la distribución de esas duraciones,
es posible estimar la duración del plazo de aprovisionamiento bajo una
probabilidad determinada. Si conocemos la demanda, el punto de
pedido se obtiene multiplicando la demanda diaria por la duración del
plazo de aprovisionamiento estimada anteriormente. Para calcular el
stock de seguridad, se multiplica la demanda media, X, por el margen
de seguridad, R, que como se explicó anteriormente, considera el plazo

41
 de entrega más un posible retraso en el mismo. Por tanto,
estadísticamente se puede suponer que el plazo de aprovisionamiento
puede distribuirse según la Normal de Gauss, o una distribución
Binomial.

5.3. Estacionalidad. “Es la repetición de determinadas variaciones en

alguna variable cada cierto período, normalmente igual o menor a un
año”. (BBVA, 2016).

5.4. Planificación. “La idea de planificar está ligada a la de prever,

organizar, preparar y ordenar unas determinadas acciones que
queremos realizar para conseguir algo”. (Alberich, et al., 2016)

5.5. Stock. “Es una acumulación de material y/o de producto final

almacenado para su posterior venta al cliente”. (Meana, 2017).

5.6. Materia Prima. Se conoce como materia prima a aquellos elementos

obtenidos directamente de la naturaleza y que se utilizarán como
material para elaborar un producto. Es el bien o la sustancia básica que
la industria transforma en su proceso productivo. La materia prima
puede provenir de la agricultura, la explotación forestal, la ganadería, la
minería o de la propia industria en un grado inferior de elaboración.
(RAE, 2020).

5.7. Productos Perecibles. Son aquellos que comienzan una

descomposición de forma sencilla. Agentes como la temperatura, la
humedad o la presión son determinantes para que el alimento
comience su deterioro. (Gutiérrez, 2017)

5.8. Proveedores. Son aquellas empresas que abastecen a otras con

bienes o servicios necesarios para el correcto funcionamiento del
negocio. Los proveedores son considerados stakeholders de una
empresa, o sea, grupos de interés relacionadas a la empresa. La

42
 importancia de esto radica en que son factores que se deben tomar en
cuenta a la hora de planear objetivos estratégicos. (Guevara, 2017)

5.9. Sistema de Control de Inventario. Serie de políticas y controles que

monitorean los niveles de inventario y determinan los niveles que se
deben mantener, el momento en que las existencias se deben reponer
y el tamaño que deben tener los pedidos. Un sistema de inventario
provee las políticas operativas para mantener y controlar los bienes
que se van almacenar. El sistema de inventario es responsable de
ordenar y recibir los bienes; de coordinar la colocación de los pedidos y
hacerle seguimiento al mismo.(Guevara, 2017)

5.10. Cadena de suministro. “Cubre la totalidad de las operaciones que

realiza una empresa. Desde la adquisición de los recursos necesarios
para su funcionamiento, hasta la entrega final de bienes y servicios que
produce”. (Tundidor, 2018)

5.11. PDCA. También llamado como círculo de Deming, son 4 etapas del
PDCA (Planificación – realización, control y acción) el cual tiene el
propósito de mejorar la calidad percatada por los clientes, minimizar los
errores internos y optimizar los costos por la mala gestión la calidad.
(Gillet, 2016).

5.12. Existencias. “Son los bienes poseídos por una empresa

susceptibles de ser almacenados para su venta en el curso ordinario
de la explotación, o bien para su transformación o incorporación al ciclo
productivo”. (López, 2016).

5.13. Aprovisionamiento de materiales. “Dentro de esta actividad se

incluye la realización de los pedidos, el transporte y el almacenaje de
las materias primas y otros aprovisionamientos necesarios para iniciar
el proceso de producción”. (López, 2016).

43
5.14. Materias primas. “Las materias primas (MP) son elementos que se
incorporan al proceso productivo. Se caracterizan porque no han
sufrido ningún proceso de transformación previo”. (Solórzano, 2018).

5.15. Retail. “Retail es todo espacio que podamos considerar un punto de

venta, y lo es tanto en entornos comerciales orientados a
consumidores, como a empresas y profesionales”. (Llorca, 2018).

5.16. Pronóstico de demanda. “Se basa en la proyección de las ventas

futuras con el fin de generar presupuestos de costos y estimados de
ventas, entre otros”. (ESAN, 2016).

5.17. Sistema de Costos. Son conjuntos de métodos, normas y

procedimientos, que rigen la planificación, determinación y análisis del
costo, así como el proceso de registro de los gastos de una o varias
actividades productivas en una empresa.(Ortega, 2017)

5.18. Ratios financieros. Los ratios son razones, es decir, la relación

entre dos o más números, son conjuntos de índices, resultados de
relacionar dos cuentas del estado de situación financiera o del estado
de resultados. Estos ratios nos proveen información que permite tomar
decisiones acertadas a quienes están interesados en la empresa.
(Aching, 2016)

 Razones de liquidez: Miden la capacidad de pago que tiene la

empresa en el corto plazo, en cuanto al dinero en efectivo de que
dispone, para cancelar las deudas.
 Liquidez corriente: Muestra la habilidad que tiene la Gerencia
para poder cumplir sus obligaciones a corto plazo.
 Prueba ácida o Liquidez severa: Establece con mayor propiedad
la cobertura de las obligaciones de la empresa a corto plazo. Es
una medida más apropiada para medir la liquidez porque descarta
a las existencias y a los gastos por adelantado en razón que son
desembolsos ya realizados.

44
  Liquidez absoluta: Se considera sólo caja y bancos y los valores
negociables, este índice nos indica el período durante el cual la
empresa puede operar con sus activos disponibles sin recurrir a
sus flujos de ventas.
 Capital de trabajo: Nos muestra el exceso de Activo Corriente que
posee la empresa, para afrontar sus obligaciones corrientes.
 Razones de Gestión: Miden la efectividad y eficiencia de la
gestión, en la administración del capital de trabajo; expresan los
efectos de decisiones y políticas seguidas por la empresa, con
respecto a la utilización de sus fondos. Evidencian cómo se manejó
la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado,
inventarios y ventas totales. Es decir, miden la capacidad que tiene
la gerencia para generar fondos internos, al administrar en forma
adecuada los recursos invertidos en estos activos.
 Rotación de existencias: Muestra el número de veces en que las
existencias son convertidas a una partida de activo líquido. Este
índice es una medida de eficiencia en la política de ventas y
compras de existencias de una empresa.
 Promedio de créditos otorgados: Muestra el número de días
promedio de las ventas al crédito que aparecen en el balance
general de la empresa, con el rubro de cuentas por cobrar.
 Rotación de cuentas por cobrar: Muestra las veces que genera
liquidez la empresa.
 Promedio de pagos: Muestra el tiempo que demora hacer efectivo
los pagos a proveedores.
 Rotación de cuentas por pagar: Muestra el número de veces que
las cuentas por pagar rotan en el periodo respecto a las compras.

5.19. Rotación de inventarios. Pondera el tiempo que demora la

inversión en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el
número de veces que esta inversión va al mercado, en un año y
cuántas veces se repone. Existen varios tipos de inventarios. Una
empresa que transforma materia prima, tendrá tres tipos de inventarios:
45
 el de materia prima, el de productos en proceso y el de productos
terminados. Si la empresa se dedica al comercio, existirá un sólo tipo
de inventario, denominado contablemente, como mercancías o
mercaderías. (Aching, 2016)

5.20. Periodo de la inmovilización de inventarios o rotación anual:

Este periodo viene a ser el número de veces que permanecen
inmovilizados o rotan los inventarios durante el año. Para lograr esta
conversión de días a número de veces que la inversión mantenida en
productos terminados va al mercado, se divide entre 360 días que tiene
un año. (Aching, 2016)

5.21. Rotación del activo fijo: Muestra la utilización del activo fijo y
presenta un grado de actividad o rendimiento de estos activos. Mide la
eficiencia de los activos fijos con respecto a las operaciones de la
empresa. (Aching, 2016)

6. Hipótesis
6.1. Hipótesis General
Existe asociación entre el nivel de inventarios y la gestión financiera del
restaurante el Paisa, Trujillo 2020.

6.2. Hipótesis Específicas

 Existe asociación entre la evaluación interna de inventarios y la gestión

financiera del restaurante el Paisa, Trujillo 2020.
 Existe asociación entre la valorización de insumos y la gestión
financiera del restaurante el Paisa, Trujillo 2020.
 Existe asociación entre el personal encargado de inventarios y la
gestión financiera del restaurante el Paisa, Trujillo 2020.

46
7. Variables
7.1. Operacionalización de variables

Tabla 1. Operacionalización de variables

Definición Definición Escala de

Variable Dimensiones Indicador Instrumento
Conceptual Operacional Medición

Fuente: Elaboración propia de los autores

47
8. Materiales y métodos
8.1. Material
8.1.1. Población

8.1.2. Marco muestral

8.1.3. Unidad de análisis

8.1.4. Muestra

8.2. Métodos
8.2.1. Diseño de contrastación
Enunciar el tipo de diseño a utilizar explicando en forma gráfica y
escrita el procedimiento para contrastar la hipótesis
8.2.2. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Señalar las técnicas y los instrumentos que se van a utilizar, sus
características, validez y confiabilidad
Ejemplo: Entrevista /Guías de entrevistas. Encuesta / Cuestionarios,
Test. Observación / Guía de observación. Investigación
Bibliográfica / Fichas bibliográficas. Internet, otros.
8.2.3. Procesamiento y análisis de datos
Indicar y explicar el programa o formas como se procesarán los
datos y el tipo de prueba estadística que se va a utilizar para
contrastar la hipótesis.

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10. Anexos

Nota: Incluir los formatos firmados por el/la asesor(a).

51
52