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La stratégie d’internationalisation du groupe ACCOR :

le choix des BRIC

IEP de Toulouse

Mémoire de recherche présenté par Mlle Florence Ory

Directeur de Mémoire : Mr Alexandre Minda Maître de conférence de sciences Economiques


Institut d’Etudes Politiques de Toulouse

Année 2011
La stratégie d’internationalisation du groupe ACCOR :
le choix des BRIC

IEP de Toulouse

Mémoire de recherche présenté par Mlle Florence Ory

Directeur de Mémoire : Mr Alexandre Minda Maître de conférence de sciences Economiques


Institut d’Etudes Politiques de Toulouse

Année 2011
Remerciements
Je remercie tout particulièrement Mr Alexandre Minda pour sa disponibilité dans
l’encadrement de ce mémoire et plus généralement pour son implication dans le parcours
Affaires Internationales et Stratégies d’Entreprise à l’Institut d’Etudes Politiques de Toulouse.
Avertissement

L’IEP de Toulouse n’entend donner aucune approbation, ni improbation dans les mémoires
de recherche. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.
Abréviations
AMF Autorité des Marchés Financiers
BRIC Brésil Russie Inde Chine
IDE Investissement direct à l’étranger
IHG Intercontinental Hotel Group
OCDE Organisation de coopération et de
développement économique
OMC Organisation Mondiale du Commerce
OMT Organisation mondiale du tourisme
PED Pays en développement
PME Petites et Moyennes Entreprises françaises
PIB Produit Intérieur Brut
PME Petites et Moyennes entreprises
Sommaire
Introduction…………………………………………………………………………………………………….1

Première partie : La construction d’une stratégie internationale intégrant les BRIC…….8

Chapitre 1 : Un marché hôtelier international dominé par les BRIC……………………………...…9


Section 1 : Les BRIC : une zone de fortes opportunités..........................................................................9
Section 2 : La refonte des objectifs de ACCOR : d’un marché privilégié à la conquête des
BRIC……………………………………………………………………………………………………………..16

Chapitre 2 : La mise en œuvre d’une stratégie de multinationalisation............................................21

Section 1 : ACCOR ou la difficile internationalisation d’une entreprise de service…………….21


Section 2 : Une application du modèle OLI à l’internationalisation de l’industrie hôtelière….25

Deuxième partie : Les enjeux de la détermination d’une modalité d’entrée dans les
BRIC.....................................................................................................................................................................28

Chapitre 1 : L’identification des différentes stratégies d’entrée possibles pour le groupe


ACCOR…………………………………………………………………………………………………………28

Section 1 : Les modalités d’entrée propres à l’industrie hôtelière internationale………………..28


Section 2 : L’identification des facteurs déterminant les modes d’entrée d’ACCOR dans les
BRIC……………………………………………………………………………………………………………..32

Chapitre 2 : Les points forts de la stratégie de ACCOR dans les BRIC…………………………...37

Section 1 : Le choix d’une stratégie de partenariat…………………………………………………….37


Section 2 : L’importance de la stratégie de hub and spoke…………………………………………...40
Section 3 : L’Asset right : un mode de détention unique des hôtels...................................................41

Troisième partie : La construction d’un modèle de développement made in ACCOR…..44

Chapitre 1 : Stratégie de l’immatériel et avantages compétitifs……………………………………..44

Section 1 : Une culture d’entreprise au service de l’internationalisation………………………….45


Section 2 : Une combinaison d’actifs immatériels pertinente………………………………………..48

Chapitre 2 : Une nécessaire adaptation aux spécificités des BRIC………………………………....52

Section 1 : Un enjeu majeur : la gestion de l’interculturel……………………………………………52


Section 2 : Standardisation ou adaptation à la diversité………………………………………………56

Conclusion……………………………………………………………………………………………………..60
Annexes................................................................................................................................................................62
Bibliographie………………………………………………………………………………………………….72
Table des matières…………………………………………………………………………………………...76
Introduction

L’année 2010 confirme la stratégie de développement dans les pays émergents menée par le
groupe ACCOR. En effet, l’inauguration du premier hôtel Sofitel en octobre 2010 en Arabie
Saoudite, l’ouverture programmée à échéance 2013 de quarante établissements en Chine, le
relancement de la dynamique d’ouverture au Vietnam avec la construction de cinq hôtels
Pullman illustrent l’importance des économies émergentes. ACCOR n’est pourtant pas le seul
hôtelier à considérer les économies émergentes comme des relais de croissance. Dans le
même temps, Intercontinental Hotels Group (IHG) conclue un partenariat avec le groupe
Amrapali afin de conquérir des parts de marché en Inde où il s’apprête à lancer la marque
Holiday Inn Express. Hilton renforce sa position en Russie avec l’ouverture de trois nouveaux
hôtels et en Inde où il s’apprête à implanter la marque Waldorf Astoria. Peu à peu les
stratégies des groupes hôteliers internationaux se recentrent sur ces nouveaux pays Brésil
Russie Inde Chine communément désignés par le terme BRIC et qui présentent de fortes
opportunités de croissance. La tenue de la huitième conférence internationale hôtelière du 20
au 22 Octobre 2010 ayant pour thème « global emerging markets : Asia Pacific, Middle East,
North Africa, Latin America » souligne l’attrait croissant des hôteliers pour ces nouveaux
acteurs de la scène internationale.

Le groupe ACCOR, multinationale française leader dans son secteur en Europe et n°5
mondial en 20111, constitue un objet d’étude complexe permettant de mieux envisager et
comprendre le processus d’internationalisation de l’industrie hôtelière dans les pays
émergents. Son fort degré d’internationalisation ainsi que sa tradition d’ouverture
internationale le singularisent des principaux acteurs encore concentrés sur leurs marchés
domestiques et cherchant à développer leurs activités sur des marchés frontaliers présentant
des caractéristiques communes avec le marché d’origine. D’autre part, ce groupe occupant
une place de challenger défiant les chaînes hôtelières Nord Américaine prédominantes
mondialement, l’analyse de sa stratégie présente un réel intérêt.

1
MKG Hospitality « 16ème classement hôtelier mondial des groupes hôteliers et de leurs enseignes » 2011

- - 1
ACCOR se définit tout d’abord comme une chaîne hôtelière intégrée au sens de F. Vellas2.
Les chaînes hôtelières intégrées ont ainsi pour but de développer et de commercialiser des
produits hôteliers cohérents et homogènes en exerçant un contrôle direct ou indirect sur les
hôtels portant son enseigne. Cette entreprise française est issue de la fusion, en 1983, entre
Novotel SIEH3 créée par Paul Dubrule et Gérard Pélisson en 1967, et la société Jacques Borel
International (JBI)4. Le groupe ACCOR, aujourd’hui dirigé par Denis Hennequin, possède
4229 hôtels ainsi que 507306 chambres dans plus de 90 pays5. Il réalise, au 31 décembre
2010, un chiffre d’affaires total de 5948M€6. En 2010, le groupe ACCOR est devenu un pure
player hôtelier s’étant séparé de son activité de service depuis l’Assemblée du 29 juin 2010.
Le développement de ACCOR est le fruit de ses orientations stratégiques. Il met en œuvre
une diversification géographique et sectorielle par le biais de la création ou du rachat de
sociétés. De plus ce groupe se développe autour de la mise en place sophistiquée de différents
modes de financement et d’exploitation tout en restant un groupe très intégré comparé aux
grandes chaînes américaines. Aujourd’hui, ce groupe a adopté une stratégie
d’internationalisation centrée sur la conquête des BRIC. Cette multinationale présente une
excellente illustration d’une tendance commune à l’ensemble de l’industrie hôtelière
internationale.

Comprendre la stratégie internationale du groupe ACCOR, c’est tout d’abord développer une
connaissance de l’industrie hôtelière dans son ensemble et de ses problématiques actuelles.
Par conséquent, il convient de préciser la notion d’industrie hôtelière internationale au centre
de notre étude. Cette dernière est une composante majeure de l’industrie des services et
constitue plus spécifiquement un sous – secteur de l’industrie touristique internationale. La
notion d’industrie hôtelière est particulièrement ambigüe et ce pour diverses raisons.
Premièrement, la définition même du terme « hôtel » pose problème. Nous retiendrons par
conséquent la définition proposée par l’Organisation Mondiale du Commerce7. Ainsi, cette
organisation définit un hôtel comme « un établissement collectif touristique » incluant :
hôtel, appartement-hôtel, motel, club résidentiel, et des établissements similaires proposant

2
F. Vellas “Economie et politique du tourisme international” 2007 Paris Economica. Cet auteur distingue
également les chaînes volontaires qui ont principalement pour but de regrouper les hôteliers indépendants pour
faire face à la concurrence des chaînes intégrées et pour promouvoir la demande de la clientèle étrangère et
nationale en la fidélisant.
3
Société d'Investissement et d'Exploitation Hôteliers
4
Document annexe : historique du groupe ACCOR
5
Rapport annuel d’activité 2010 du groupe ACCOR
6
Document annexe : présentation du groupe
7
Organisation mondiale du commerce ou OMC

2
des services hôteliers au-delà du simple nettoyage de chambre. D’autre part, l’industrie
hôtelière est composée de plusieurs éléments souvent difficiles à analyser. Trois types de
compagnies hôtelières peuvent alors être identifiées : les franchiseurs, celles dont l’activité
principale est le management, les compagnies impliquées dans la construction – le
développement- la propriété d’hôtels. Le secteur hôtelier, composé à l’origine d’une
multiplicité de PME familiales et indépendantes, s’est professionnalisé et structuré autour de
grandes chaînes hôtelières internationales définies comme « one that owns or has
involvement in at least two hotel properties operating in at least two countries »8. Nous
pouvons dater ce bouleversement majeur de 1990 bien qu’il débuta quelques années plus tôt
avec le développement du marché de l’automobile et l’augmentation des voyages de longues
distances. Certains hôtels indépendants ont tenté de résister à la concurrence des chaînes
hôtelières en exploitant un marché de niche : le luxe. Les chaînes hôtelières nord Américaines
ont dominé la scène mondiale mais sont concurrencées depuis les années 1980 par des
groupes hôteliers Européens ou Asiatiques comme ACCOR, Forte, Le Meridien.
L’internationalisation de l’industrie hôtelière n’est pourtant pas récente et s’est déroulée sur
deux périodes. Tout d’abord, le développement au cours des années 1950 – 1970 de la
circulation aérienne et routière, l’apparition de nouvelles destinations touristiques et
l’expansion du tourisme en général, eurent pour conséquence une internationalisation
progressive du secteur hôtelier. Les chaînes hôtelières américaines furent d’ailleurs les
premières à rechercher l’internationalisation. Dans un second temps, nous avons pu observer
l’augmentation du nombre de groupes hôteliers internationaux et de leurs capacités d’accueil
sur les marchés étrangers. Au début des années 1980, les marchés domestiques relativement
restreints n’offrirent pas assez de débouchés. La forte concentration de l’offre hôtelière dans
certaines régions du monde comme les Etats-Unis ou la Méditerranée a poussé les groupes
hôteliers à trouver de nouvelles destinations afin de s’élargir .C’est pourquoi la fin du
vingtième siècle et le début du vingt et unième ont été marqués par des changements dans la
distribution spatiale de l’offre hôtelière et d’une augmentation des capacités de logements
dans les anciens pays socialistes ( communistes), l’Asie, l’Afrique et le Pacifique.
Aujourd’hui, l’augmentation croissante du degré de compétition internationale, l’accélération
de l’innovation technologique, la multiplication des accords de libre échange, l’existence de
marchés financiers internationaux ont contribué au développement des firmes hôtelières à

8
Colin Johnson« Locational strategies of international hotel corporations in eastern central Europe » Fribourg
2002

3
l’international. La globalisation offre de nouvelles opportunités donnant accès à de nouveaux
marchés géographiques.

Les BRIC s’imposent aujourd’hui comme des acteurs majeurs de l’économie mondiale sur
lesquels il est impossible de faire l’impasse. Le secteur d’activité du tourisme international est
fortement dominé par ces économies émergentes et ce en tant que nouvelles destinations et
nouvelles clientèles. Peu à peu, les stratégies des groupes hôteliers internationaux se
recentrent sur ces nouveaux pays présentant de fortes opportunités de croissance. Le groupe
ACCOR ne déroge pas à la règle. Etudier l’internationalisation de ce dernier dans cet
ensemble de pays nous permettra de réconcilier autour d’une même analyse la complexité de
deux thèmes : les pays émergents et la stratégie d’entreprise. De nombreux groupes hôteliers
ont cherché à engager un développement de leur activité à l’international mais peu sont
parvenus à atteindre un tel résultat. Le groupe ACCOR, caractérisé par une tradition
d’ouverture internationale et un fort degré d’internationalisation, fait ici figure de pionnier.
Par conséquent, il s’agira d’identifier et définir la stratégie d’internationalisation du groupe
ACCOR dans les BRIC. Nous mettrons en exergue les spécificités du groupe ACCOR dans la
conduite de sa stratégie par rapport aux autres groupes hôteliers internationaux. Nous nous
demanderons : quels sont les enjeux stratégiques de la montée en puissance des BRIC pour
ACCOR ? Notre travail s’articulera autour de trois axes principaux de recherche. Nous
chercherons à définir les avantages compétitifs mis en avant par le groupe lors de son
internationalisation ainsi que les raisons déterminant le mode d’entrée du groupe dans les
BRIC. Nous nous poserons également la question des opportunités et défis que peuvent
représenter les BRIC pour la stratégie de ce groupe hôtelier.

La recherche sur l’internationalisation de l’industrie hôtelière n’en est pourtant qu’à ses
prémices. La réalisation d’une revue de la littérature existante sur le sujet nous a permis
d’identifier l’existence d’un intérêt académique réel pour la recherche sur le thème de
l’internationalisation de l’industrie hôtelière et d’un débat majeur sur l’internationalisation des
firmes de service. Alors que les services et le tourisme représentent une part importante de
l’activité économique des pays développés, l’internationalisation de l’industrie hôtelière reste
un sujet relativement peu investi. Les activités de service n’ont pas encore atteint un stade de
multinationalisation aussi intense que les activités manufacturières. La recherche sur le
développement international de ces activités se situe encore à un stade préliminaire dans
lequel les conceptions diffèrent sans bénéficier de validation empirique. Bien que les écrits

4
fondateurs de l’analyse stratégique considèrent la diversification internationale comme une
stratégie de croissance ayant un impact majeur sur les performances des firmes, la preuve de
l’existence d’une relation entre diversification et performance fait toujours débat. De plus, peu
d’études ont été réalisées permettant l’application d’un modèle ou paradigme à l’industrie
hôtelière internationale. Contractor et al (2003) affirment qu’il n’y a eu que peu de recherches
sur la croissance et l’internationalisation des firmes appartenant au secteur des services : les
travaux de Dunning - MacQueen (1982) et Kundu (1994) sont deux exceptions. Les
recherches concernant l’internationalisation des compagnies hôtelières se sont principalement
concentrées sur le choix d’un mode d’entrée stratégique oubliant bien d’autres aspects
essentiels. De nouvelles perspectives de recherches se sont développées ces dernières années
qui reflètent les développements contemporains des chaînes hôtelières. Nous pouvons citer les
travaux de Altinay et Altinay ainsi que les recherches menées par Dev et al sur l’importance
de certains facteurs tels que la capacité de la firme à transférer son expertise au marché local,
la capacité du partenaire local potentiel à absorber le savoir-faire transmis, le sérieux de
l’investissement des partenaires sur le marché local, l’accès au capital dans le choix d’une
modalité d’entrée sur des marchés internationaux.

Entreprendre ce mémoire de recherche a nécessité une réelle investigation afin de restituer le


plus fidèlement possible les enjeux stratégiques de cet hôtelier. Si des contacts avec des
cadres du groupe ACCOR ou des cabinets de consulting spécialisés sur les questions de
l’internationalisation de l’industrie hôtelière ont été activement recherchés, toutefois ces
derniers n’ont pas abouti sur la réalisation concrète d’un entretien. En revanche,
l’établissement d’un contact par e-mail avec Mme Marie-Claude Bizet, déléguée générale de
la fondation d’entreprise ACCOR, m’a permis d’avancer dans mes recherches et d’obtenir
des informations globales quant à l’action et la présence de la fondation ACCOR dans les
pays émergents. Par conséquent, les sources d’informations indirectes ont été privilégiées.
L’information disponible pour le public est largement disponible et détaillée ce qui permet la
compréhension de la stratégie du groupe. La standardisation au niveau international des
normes comptables et des règles de publication donne aujourd’hui aux chercheurs une source
d’informations fiables et constantes. L’étude des rapports annuels et des documents de
référence sur la période 2000 - 2010 a mis en lumière les enjeux stratégiques de la montée en
puissance des BRIC pour le groupe ACCOR et a permis de donner une vue beaucoup plus
empirique aux travaux de recherches. Ce travail a également permis d’étayer mon analyse de

5
faits précis permettant ainsi une meilleure compréhension, je l’espère, du lecteur. Le rapport
annuel d’activité9 est un document établi chaque année à l'attention des actionnaires d'une
entreprise à l'occasion de leur Assemblée Générale. Le document de référence quant à lui
contient une information détaillée sur l’activité, les perspectives de la société et est soumis au
contrôle de l’autorité des marchés financiers (AMF). Sa publication est optionnelle. De
même, l’analyse des diverses communications de l’entreprise au travers de communiqués de
presse, brochures institutionnelles, livre d’entreprise10 a permis une compréhension des
enjeux stratégiques de l’entreprise. Le choix de la période 2000 – 2010 pour la réalisation de
cette étude s’explique par la nécessité d’une période d’observation de longue durée
permettant de noter les modifications de la stratégie. L’année 2000 marque d’ailleurs
l’apparition dans les rapports d’activité annuels du groupe ACCOR du début de la réflexion
sur les pays émergents. Enfin, la réalisation de graphiques et de tableaux ont permis de
croiser et regrouper les données collectées afin de présenter un ensemble plus dynamique et
facile à interpréter. D’autre part, ces graphiques et tableaux ont permis l’application des
principaux modèles théoriques d’analyse stratégique au secteur hôtelier international et plus
spécifiquement au groupe ACCOR. Si ce mémoire a pour objet la stratégie du groupe
ACCOR, toutefois nous nous efforcerons de faire des liens avec d’autres groupes hôteliers
afin de dégager des éléments de comparaison

Les entreprises cherchent à assurer leur pérennité et à maintenir un avantage concurrentiel à


travers plusieurs stratégies qui s’adaptent au contexte économique dans lequel elles opèrent.
Ces entreprises ont rarement recours à une seule et même stratégie. Selon Jean Baptiste
Treboul, les entreprises de tourisme « utilisent une palette stratégique en fonction de leurs
objectifs et des contraintes du marché »11. L’internationalisation constitue aujourd’hui une
stratégie rationnelle utilisée par les groupes hôteliers en réaction à l’environnement compétitif
dans lequel ils évoluent. Le groupe ACCOR a atteint un degré important de diversification
géographique et à ce titre l’étude de sa stratégie d’internationalisation nous apparaît
pertinente. Premièrement, nous essaierons de déterminer quelles sont les motivations et
intentions stratégiques à l’origine du développement international de ACCOR dans les BRIC.

9
Seules les sociétés cotées comme ACCOR sont tenues, en France, de publier ce document dans les quatre mois
qui suivent la clôture d'un exercice.

10
On peut ainsi citer des livres édités par l’entreprise elle-même : ACCOR, L’aventure du possible 1967-
2007 2007, Paris, Cherche Midi
11
Tréboul ( J.B), Les stratégies des entreprises de tourisme, 1998, Paris, Presses Universitaires de France

6
Dans un second temps, nous identifierons les enjeux sous-tendant le choix d’un mode d’entrée
de l’entreprise sur ces nouveaux marchés. Nous appuierons notre recherche sur des modèles
théoriques spécialement applicables à l’industrie hôtelière internationale et nous ferons
apparaître les points forts permettant à ACCOR une approche de ces marchés. Enfin, il s’agira
de comprendre dans quelle mesure le groupe ACCOR a su élaborer son propre modèle de
développement caractérisé par un engagement durable sur ces marchés lui assurant pérennité.

7
Partie 1 : La construction d’une stratégie internationale intégrant
les BRIC

Les BRIC constituent aujourd’hui un formidable relais de croissance pour les groupes
hôteliers évoluant sur un marché marqué par un fort degré de globalisation et d’intensité
concurrentielle. Le groupe ACCOR a donc engagé une stratégie d’internationalisation lui
permettant de profiter du potentiel offert par ces nouveaux marchés. En effet, « plus que la
diversification, l’internationalisation est une option stratégique attractive pour les entreprises
touristiques. » 12L’internationalisation correspond à l’action de s’internationaliser c'est-à-dire
de généraliser l’action de l’entreprise à l’ensemble ou à une partie des nations. Ce terme reste
toutefois confus et de nombreuses définitions existent. L’internationalisation, réel processus
stratégique est l’une des voies principales de développement de l’entreprise et un fait majeur
de la dynamique de l’économie mondiale13. Elle correspond à une révolution irréversible du
comportement des différents acteurs face à la survie économique et sociale. Il conviendra par
conséquent dans cette partie de déterminer les motivations stratégiques de
l’internationalisation d’ACCOR. Dans quelle mesure la construction d’une stratégie
internationale englobant les BRIC s’est-elle avérée nécessaire ? Quelles sont les diverses
opportunités offertes par les BRIC ?

12
Callot Philippe « De l’internationalisation des entreprises de l’hôtellerie et de la restauration » Espaces 144
Mars – Avril 1997
13
Lemaire ( Jean-Paul), Petit (Gérard), Stratégie d’internationalisation : Développement international de
l’entreprise , 2003, Paris, Dunod

8
Chapitre 1 : Un marché hôtelier international dominé par les BRIC
Les BRIC s’imposent aujourd’hui comme des acteurs majeurs de l’économie mondiale sur
lesquels il est impossible de faire l’impasse. Le secteur d’activité du tourisme international est
fortement dominé par ces économies émergentes et ce en tant que nouvelles destinations mais
aussi nouvelles clientèles. Le marché hôtelier quant à lui s’est internationalisé voire globalisé
en raison de l’accélération de l’innovation technologique, de la multiplication des accords de
libre échange, de l’existence de marchés financiers internationaux…

Section 1- Les BRIC : une zone de fortes opportunités

Il conviendra dans cette section de définir précisément le concept des BRIC afin de délimiter
au mieux notre objet d’étude. En effet, plusieurs économistes dont le premier fût Jim O’Neil
ainsi que de nombreuses agences de notation ont proposé différentes définitions contribuant
ainsi au remaniement de ce concept. Bien que proposant des définitions différentes, tous ces
travaux soulignent l’attractivité économique de ces pays ainsi que leurs forts potentiels de
croissance. En nous appuyant sur ces différents travaux, nous considèrerons comme faisant
parti des BRIC les pays suivants : Brésil-Russie-Inde-Chine, reprenant ainsi l’ensemble de
pays donné par Jim O’Neil. Nous nous demanderons : en quoi cet ensemble de pays se révèle-
t-il attractif pour l’industrie hôtelière internationale ?

A- La définition originelle des BRIC proposée par Jim O’Neil

Constatant le formidable potentiel de développement de quatre grands pays émergents, le


Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine, Jim O’Neil économiste de la banque Goldman Sachs créa
l’acronyme BRIC dans une étude publiée en 2003 sous le titre « Dreaming with BRICs : the
path to 2050 ». A l’époque Goldman Sachs prévoyait que le PIB autrement dit la richesse
produite par ces BRIC doublerait en 2042 celle des sept pays les plus avancés et formant le
G7. Ainsi Jim O’Neil14 soutient : « La Chine a le potentiel pour dépasser les Etats-Unis (…).
L’Inde a la capacité de rivaliser avec les Etats-Unis et bien que ce ne soit pas tout à fait le cas
pour le Brésil et la Russie, l’économie de ces deux pays pourrait être 10 fois plus importante
que celle de n’importe lequel des acteurs du G7(…). » Ces prédictions furent réalisées sur la

14
Jim O Neil « Les BRIC nouvelles grandes puissances dans le futur ? » revue internationale et stratégique
2008/4 (n°72)

9
base de deux variables : la taille des populations actives et leur productivité. Les BRICs
symbolisent depuis le début du 21ème siècle l’émergence ainsi que le bouleversement de la
géographie récente dominée par l’Occident. Si Jim O’Neil a identifié cet ensemble de pays il
n’a toutefois pas proposé de définition précise de cette entité.
La répartition des investissements directs à l’étranger est révélatrice de l’attractivité des pays
émergents plus spécifiquement des BRIC à l’échelle mondiale. Les IDE définis comme « un
investissement qui implique une relation à long terme, reflétant ainsi un intérêt durable d’une
entité résidente d’un pays d’origine ( l’investisseur direct) sur une entité résidente
(l’entreprise investie) d’un autre pays »15 sont donc des indicateurs fiables nous permettant de
mesurer l’attractivité de ce groupe de pays. L’élément le plus marquant ces deux dernières
décennies est la part de plus en plus importante prise par les IDE à destination des pays en
développement (PED) et émergents. Les changements dans la structure des IDE et
l’augmentation du poids des IDE dans les pays émergents ou en voie de développement sont
perceptibles et mis en lumière dans le rapport 2009 de l’United Nations conference on trade
and development16. Les Etats Unis demeurent la principale zone d’accueil d’investissements
directs à l’étranger suivi par la France, la Chine, le Royaume Uni et la Russie. L’entrée de la
Russie et le retour de la Chine dans le classement des cinq premiers pays destinataires d’IDE
symbolisent le changement de structure17.

B- Les BRIC : un ensemble hétérogène

Les BRIC constituent aujourd’hui un ensemble hétérogène qu’il convient de mieux définir.
Tout d’abord, plusieurs critères interviennent dans la définition de cet ensemble de pays et
plusieurs économistes ou agences de notations proposent leurs propres définitions de ce
concept à géométrie variable. Les organismes financiers et les fournisseurs d’accès comme
MSCI (Morgan Stanley Capital), Standard&Poor ‘s, Moody’s et Fitch, définissent les marchés
émergents sur la base des critères suivants : capitalisation boursière, PIB par habitant,
environnement macro – économique, taille du marché et des entreprises, degré de liquidité de
l’économie, niveau de corruption. Aujourd’hui, la thèse défendue est que l’ouverture des
marchés, la stabilité macro – économique, la « bonne gouvernance », l’éducation, les
investissements directs à l’étranger, la création d’entreprises sont des facteurs clés dans le

15
Mucchielli ( Jean Louis), Multinationales et Mondialisation , 1998, Paris, Editions du Seuil
16
Document 4 en annexe « Les changements dans la structure des IDE réalisé par Mlle Florence Ory sur la base
des travaux de l’UNCTAD.
17
UNCTAD« World Investment Report 2009 »

10
processus d’émergence. Au cours de ces dernières années, les BRIC ont considérablement
ouvert leurs économies et resserrés leurs liens avec les réseaux d’échanges mondiaux. Ils se
sont intégrés aux marchés mondiaux de consommation intermédiaire, de biens finaux et de
services comme l’illustre l’augmentation de leur poids relatif dans les échanges mondiaux.
Ce groupe de pays apparaît également comme un ensemble hétérogène. Chacun de ces pays
est caractérisé par l’importance des défis qu’il doit relever. A titre d’exemple, le Brésil est un
pays dont l’économie est basée sur l’agriculture, premier producteur de carburant écologique.
Au contraire, l’Inde s’est spécialisée dans la production de biens manufacturés remplaçant en
cela la Chine passée au stade supérieur des services dans le monde. De plus, ce concept a
souvent été remis en cause. De nombreuses critiques ont été formulées concernant
l’appartenance du Brésil et de la Russie à ce groupe de pays. Par exemple, la mauvaise
gouvernance des entreprises et le retour des tensions de la guerre froide sont deux raisons
souvent avancées pour disqualifier la Russie. Le Brésil se voit également reproché
l’interruption de l’endiguement de l’inflation ou encore la faiblesse de son commerce
extérieur. Jim O’Neil18 souligne les faiblesses de l’économie Brésilienne et identifie trois
grands domaines comme ayant besoins de fortes améliorations. « Par rapport aux autres
BRIC, le degré d’ouverture au commerce international du Brésil est relativement faible et
davantage d’IDE et de stimulation des échanges commerciaux sont nécessaires. En outre alors
que de récentes découvertes d’un nouveau gisement pétrolier représentent un boom
économique, la croissance su pays est trop dépendante des matières premières(…). Enfin, et
peut être plus important encore, le rôle du gouvernement doit diminuer. » . Enfin, nous
pouvons remarquer que le développement de nouveaux pays à pousser certains économistes à
former de nouveaux acronymes et ainsi à élargir le groupe des BRIC. Par exemple,
l’acronyme BRICM prend en considération le développement du Mexique, ou encore
BRICET intègre la Turquie et l’Europe de l’Est au précédent groupe
Nous comprendrons, pour les besoins de notre recherche, l’acronyme BRIC au sens strict du
terme : Brésil, Russie, Inde et Chine. Notre travail portera sur cet ensemble de pays bien que
certaines critiques aient été formulées et d’autres pays émergents se soient imposés ces
dernières années.

18
Jim O’Neil « Les BRIC nouvelles grandes puissances dans le futur ? »

11
C- Les BRIC : zone à fort potentiel pour l’industrie hôtelière internationale.

Les principaux groupes hôteliers mondiaux concentrent désormais leurs développements sur
les zones émergentes. En quoi les économies émergentes constituent-elles de réels relais de
croissance pour l’industrie hôtelière internationale ? Tout d’abord, ces nouveaux marchés
s’imposent en tant que nouvelles destinations du tourisme international et nous observons un
réel changement dans la structure des flux touristiques. D’après le baromètre du tourisme
mondial publié par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), les arrivées de touristes
internationaux auraient augmenté de 7% au cours du premier semestre 2010. Cette croissance
est fortement tirée par les régions de l’Asie Pacifique ( + 10%) et de l’Afrique ( +7%). La
reprise a été plus lente en Europe ( +3%) et en dans les Amériques ( +3%). Le tableau ci-
dessous fait ainsi apparaître un changement majeur dans la structure des flux touristiques sur
la décennie 2000-2010. En effet, l’Europe et les Amériques voient leurs arrivées de touristes
internationaux diminuer contrairement aux régions d’Asie Pacifique, d’Afrique et du Moyen
Orient.

Titre : Arrivées de touristes internationaux par sous régions


Année (en millions) Part (en %)
2000 2005 2008 2000 2005 2008
Monde 639 808 922 100 100 100
Europe 388,2 443,9 488,5 57,5 54,9 53
Asie et 111,4 158,2 184,1 18,2 18,5 20
Pacifique
Amériques 128,2 133,1 147,1 18,6 18,5 16
Afrique 28,2 38,7 46,9 5,4 4,5 5,1
Moyen 25,2 38,4 55,1 3,7 4,8 6,0
orient
Source : Organisation mondiale du tourisme ; d’après les données de l’OMT Octobre 2006 et 2009. ( unités :
millions et %)

12
D’autre part, l’émergence des classes moyennes laissant la place à une nouvelle clientèle ainsi
que la structure du marché hôtelier sur ces marchés en font des zones à fort potentiel pour
l’industrie hôtelière internationale. Initialement concentrés sur leurs marchés domestiques, les
groupes hôteliers ont cherché à conquérir ces nouvelles régions. La Chine apparaît ainsi
comme un véritable terrain de lutte d’influence. Selon la société Xerfi19, le fort potentiel de
croissance observé dans les BRIC est directement lié à l’existence de deux variables : la
croissance du tourisme international dans ces régions et la faible part de marché détenue par
l’hôtellerie de chaîne sur ces marchés.
Les leaders hôteliers de l’année 201020 ont ainsi cherché à intensifier leur présence dans les
BRIC. IHG possède un réseau d’une centaine d’hôtels en Chine dans les régions côtières et
prévoit de renforcer sa présence sur ce marché en se développant dans les terres. Ce groupe
s’implante également en Inde avec la création de 31 nouvelles propriétés d’une capacité
totale de 7600 chambres et en Russie où le plus grand hôtel Holiday Inn devrait voir le jour
en 2014.21 La chaîne hôtelière Wyndham Hotel Group, actuellement numéro 2 mondial22,
triple son réseau hôtelier et lance la marque « Wyndham Hotel and resorts » en Chine23. En
outre, le rôle économique des BRIC se traduit par des parcs hôteliers de plus en plus étoffés.
La Chine abrite ainsi le deuxième parc hôtelier mondial, la Russie et le Brésil enregistrent un
grand nombre d’ouvertures annuelles que ce soit sur le segment du haut de gamme ou
économique. Le graphique ci-dessous illustre l’accroissement de la capacité hôtelière au
niveau mondial et souligne l’importance des pays émergents dans la croissance de l’offre
hôtelière globale.

19
Xerfi “World hotel groups”
20
Document annexe classement 2010 des groupes hôteliers mondiaux – MKG hospitality
21
Site corporate IHG
22
MKG hospitality, « 16ème classement hôtelier mondial des groupes hôteliers et de leurs enseignes »,
Communiqué de presse le 18 juin 2010
23
Site corporate Wyndham Hotel Group

13
Titre : offre hôtelière globale par continent

Source : base de données MKG hospitality Mai 2010

L’identification des caractéristiques propres à chaque marché hôtelier sur l’ensemble de pays
BRIC Brésil Russie Inde Chine permettra de déterminer le potentiel possible pour le
développement des chaînes hôtelières dans ces régions. Le Brésil est le troisième pays par sa
taille et sa population en Amérique et s’impose comme la onzième économie mondiale.
L’expansion de l’économie brésilienne réussit au tourisme d’affaires et le potentiel de
développement est important pour l’hôtellerie. La Chine, quant à elle, devrait s’imposer
comme la première destination touristique mondiale à l’horizon 202024. De plus, ce marché
est dominé par des hôteliers indépendants et l’économie chinoise est en plein essor combinant
forte croissance économique et entrée à l’OMC. Depuis son entrée dans l’OMC en 2001, la
Chine poursuit des politiques favorables aux IDE. Les jeux Olympiques de Pékin en 2008
ainsi que l’exposition universelle en 2010 ont contribué à l’expansion rapide du parc hôtelier
Chinois. D’ici à 2020, l’OMT prévoie que la Chine deviendra la première destination
touristique comptant 130 millions d’arrivées. Le développement rapide du marché touristique
chinois a permis le développement de l’industrie hôtelière. En effet, l’industrie hôtelière

24
Prévisions OMT 2010

14
chinoise est passée de 137 hôtels comprenant 15539 chambres en 1978 ( Pine et Philips 2005)
à 5200 hôtels ayant une capacité totale de 700000 chambres ( CNTA 2008). L’organisation
mondiale du tourisme estime que la Russie pourrait faire partie des 10 pays les plus visités au
monde à l’horizon 2020 et accueillir jusqu’à 40 millions de touristes par an, sous réserve d’un
développement approprié des infrastructures. L’effondrement de la Russie Soviétique en 1991
a marqué le début d’un processus de changement dans le système de propriété de l’industrie
hôtelière. Avec l’effondrement de la Russie Soviétique, nous sommes passés d’un marché
hôtelier complètement cloisonné et géré détenu par l’état à un marché laissant la place à de
grandes opportunités pour l’industrie hôtelière internationale. Aujourd’hui, la demande en
logement hôtelier reste cependant supérieure à l’offre disponible et le réseau trois étoiles sous
développé. Le marché hôtelier en Inde est caractérisé par un fort décalage entre l’offre et la
demande. En effet, la forte augmentation du nombre de voyageurs touristiques et d’affaires
constitue un réel défi pour les autorités indiennes car la demande des chambres d’hôtels de
qualité surpasse l’offre. Selon le ministère du tourisme indien environ 700000 chambres sont
nécessaires dans les prochaines trois années pour faire face à la demande. Les conséquences
de ce manque de capacité sont directement visibles : le taux d’occupation dans les principales
chaînes d’hôtels atteint environ 80%25. Les grandes chaînes hôtelières s’établissent
principalement par le biais d’accords de partenariat, permettant d’être présents sur le marché
indien. Par exemple, Hyatt Regency avec AHL, ou Sheraton ITC avec ITCH. De plus en plus
de chaînes d’hôtels internationales, telles que Best Western, Comfort Inns, Holiday Inn,
choisissent de s’implanter en Inde par le biais de franchises. Le groupe ACCOR est présent en
Inde par l’intermédiaire de deux joint ventures : avec interglobe pour le développement du
réseau Ibis et avec le groupe EMAAR properties pour le développement d’hôtels formule 1.

Cependant, il convient de nuancer ce fort attrait de l’industrie hôtelière internationale pour les
BRIC. En effet, le marché hôtelier reste fortement concentré avec 80% de l’offre mondiale en
chambre située dans les vingts pays les plus riches26. Les Etats-Unis constituent ainsi le
marché le plus large détenant à lui seul 25% de la capacité hôtelière mondiale. De plus, la
stratégie des principaux groupes hôteliers internationaux reste centrée sur les marchés
domestiques.27

25
Ubifrance “Note de synthèse: le marché du tourisme en Inde” 2010
26
Xerfi world hotel group market analysis – corporate strategies july 2010
27
Document annexe : les leaders hôteliers mondiaux restent centrés sur leurs marchés domestiques

15
Section 2 : La refonte des objectifs de ACCOR : d’un marché privilégié à
la conquête des BRIC

Si comme on l’a vu précédemment les BRIC présentent de nombreuses opportunités pour les
groupes hôteliers, toutefois tous les groupes hôteliers ne se sont pas lancés dans cette
aventure. ACCOR se distingue de ses concurrents par son fort degré d’internationalisation et
sa capacité à cibler ces nouvelles régions économiques émergentes. Bien qu’encore concentré
sur son marché domestique id est l’Europe, cette multinationale française a cherché à intégrer
les BRIC à sa stratégie d’entreprise. Cette section posera la question de l’intégration des
BRIC à la stratégie d’internationalisation du groupe. Dans quelle mesure pouvons-nous
affirmer que les BRIC sont devenus un axe de développement stratégique pour le groupe ?
Comment l’intégration des BRIC à la stratégie d’internationalisation a-t-elle été réalisée ?

A- Un développement en cercles concentriques

Les stratégies d’internationalisation des firmes se réalisent en général de façon concentrique


c'est-à-dire par tâches géographiques et par diffusion progressive d’activités en dehors du
territoire national. Au début du processus d’internationalisation, les unités implantées à
l’étranger restent très concentrées autour du territoire national, puis le processus se diffuse au-
delà des pays de proximité pour prendre une ampleur plus internationale. Ainsi,
l’internationalisation du groupe ACCOR s’est d’abord réalisée en Europe et cette zone
constitue encore aujourd’hui un marché privilégié. L’extension géographique s’est longtemps
limitée à l’Europe pour des raisons de proximité, de contrôle des marchés, du fait de la quasi-
absence de concurrence et d’une clientèle ciblée proche de la clientèle française. Virginie Luc
souligne le caractère naturel et presque évident de ce développement sur les marchés
européen : « Dès 1969 avec l’ouverture du troisième Novotel, Gérard Pélisson et Paul
Dubrule songent à se développer au-delà des frontières françaises. Tout naturellement les

16
deux hommes se tournent vers l’Europe »28. Le groupe entreprend ainsi une première
diversification géographique dès 1972 avec l’apparition de quelques hôtels en Belgique et en
Suisse. La période 1976 – 1979 voit la confirmation de cette stratégie d’internationalisation
avec le début des activités en Afrique, au Moyen Orient et en Amérique du Sud. L’Afrique
francophone en raison des liens commerciaux entretenus avec la France fût de même parti de
la première étape de l’internationalisation du groupe (mis en évidence par le rapport DAFSA
« ACCOR »).
D’autre part, l’étude des rapports annuels et de l’histoire du groupe ACCOR a mis en
évidence l’ouverture d’esprit internationale des fondateurs ainsi qu’une évolution de la
stratégie du groupe au fur et mesure des internationalisations. Si à ses débuts
l’internationalisation relevait plus du bricolage, aujourd’hui elle est considérée comme un
pilier faisant parti des objectifs stratégique. Les débuts de l’internationalisation du groupe sont
ainsi relatés dans la « bible de l’entreprise »29: « Sans vraiment de stratégie et avec les moyens
du bord, ils partent forts de leur audace, explorer et déchiffrer de nouveaux territoires (…)
faute de moyens ce sont essentiellement des copains d’école bénévoles qui font office de
développeurs au gré de leurs réseaux de connaissances ». De même, Paul Dubrule dans
l’ouvrage de Virginie Luc revient sur cette première phase de l’internationalisation du
groupe : « Nos premiers pas internationaux étaient plus proches du bricolage que de la
stratégie bien mûrie. Nos partenaires le plus souvent des amis travaillaient gratuitement.
Chacun s’improvisait entrepreneur armé seulement de son enthousiasme. Nous effectuions
nos choix au fil des hasards sans aucune étude rationnelle ni programme établi. Enfin nous ne
disposions pas d’une connaissance suffisante des pays d’accueil. Nous aurions du prendre
conseil auprès de partenaires autochtones et mieux nous imprégner de chaque culture. »30
Le groupe ACCOR s’est ainsi progressivement construit en dehors du territoire national
jusqu’à devenir leader européen et cinquième groupe hôtelier mondial. Aujourd’hui, cette
multinationale est présente dans plus de 90 pays et sur l’ensemble des cinq continents.

28
Luc Virginie, Impossible n’est pas français : l’histoire inconnue d’ACCOR, leader mondial de l’hôtellerie,
1998, Paris, A.Michel
29
p 31 « ACCOR l’aventure du possible 1967 – 2007 » Cherche Midi
30
Impossible n’est pas français L’histoire inconnue d’ACCOR, leader mondial de l’hôtellerie. Virginie Luc
Albin Michel

17
B- La formulation d’une nouvelle vision stratégique

Le groupe ACCOR a cherché à prendre en compte dans sa stratégie d’internationalisation


l’émergence des BRIC. Si l’Europe a de tout temps constitué le marché privilégié de ce
groupe, toutefois les BRIC sont aujourd’hui les vrais relais de la croissance. Ces derniers
apparaissent dans les objectifs stratégiques fixés et clairement énoncés par le groupe31.
L’étude des rapports annuels du groupe sur la période 2000 – 2010 montre comment les BRIC
sont passés de territoires quasi – inconnus à la promesse d’un véritable Eldorado. Le rapport
annuel d’activité 2000 du groupe fait apparaître la priorité donnée au marché européen. Ainsi
le groupe réalise 90% de ses investissements en Europe et dans les grandes métropoles32. De
même, son activité se concentre à plus de 50%33 en France et en Europe id est sur son marché
d’origine. En 2003, une nouvelle orientation stratégique est choisie et pour la première fois, il
est fait référence claire à l’opportunité que peuvent représenter les BRIC dans le rapport
annuel d’activité du groupe : « Le tourisme mondial devrait connaître d’ici à 2020 la plus
forte hausse de son histoire avec l’émergence de marchés tels que la Chine, l’Inde ou la
Russie. Ces nouveaux marchés constituent pour ACCOR un potentiel de développement
considérable »34. La projection stratégique du groupe pour l’échéance 2015 implique des
changements significatifs et définit les BRIC comme priorité stratégique. Trois objectifs ont
été fixés pour 2015 par la direction du groupe35: conforter la place de premier opérateur
hôtelier mondial, renforcer la position de leader de la franchise en Europe, accélérer le rythme
de développement dans les pays émergents afin de devenir l’un des trois leaders mondiaux de
l’hôtellerie. L’analyse de la présence de ACCOR dans le monde et des projet d’ouverture à
l’échéance 2015 confirme la priorité donnée par ce groupe aux BRIC.36

31
On retrouve cet objectif sur le site corporate du groupe, le rapport annuel d’activité et les documents servant de
support à la communication du groupe (communiqués de presse, brochure institutionnelle…)
32
Rapport annuel d’activité du groupe année 2000
33
Rapport annuel d’activité du groupe année 2000
34
Message des co-présidents Mr Dubrule et Mr Pelisson rapport annuel d’activité du groupe 2003
35
Rapport annuel d’activité ACCOR 2010
36
Document Annexe « Panorama de la présence d’ACCOR dans les BRIC »

18
C- L’analyse SWOT appliquée au groupe ACCOR

L’analyse SWOT ou strengths-weaknesses-opportunities-threats, outil d’analyse stratégique,


combine l’étude des forces et faiblesses d’une organisation avec celle des opportunités et
menaces de son environnement afin d’aider à la définition d’une stratégie de développement.
L’objectif de l’analyse est de prendre en compte à la fois des facteurs internes et externes, en
maximisant les potentiels des forces et des opportunités en minimisant les effets des faiblesses
et menaces. Cette analyse appliquée au groupe ACCOR identifie les BRIC comme de
nouvelles opportunités permettant de mieux tirer profit des ressources.

Titre : Analyse SWOT du groupe ACCOR


Strenghths Weaknesses
-

Leader européen de l’hôtellerie classé - Une activité cyclique et dépendante


dans le top 10 Mondial de la conjoncture économique et
- -

Une présence sur tous les continents sociale.


Des Modes de gestion variés dans le
domaine de l’hôtellerie
-

Un fort positionnement sur le


segment économique
Opportunities Threats
- Un fort potentiel de développement - Une concentration du secteur avec la
de l’hôtellerie dans les pays montée en puissance des grands
émergents et plus spécifiquement : le groupes hôteliers
Brésil, l’Inde, la Chine - Une forte tension géopolitique dans
- Le redémarrage du tourisme des certaines régions du monde
affaires
- Le dynamisme de l’hôtellerie
économique
- Une stratégie de pure player de
l’hôtellerie.
Source : réalisée par Mlle Florence Ory sur la base des rapports d’activités du groupe, de l’étude Xerfi 2009
« world hotel groups », étude DAFSA

19
Cette importance accordée aux pays émergents est également confirmée par les propos tenus
par Mr Denis Hennequin, directeur général du groupe, dans le rapport annuel d’activité
2010 : « Nous densifierons notre réseau à l’international en nous concentrant sur les pays
émergents à très forte croissance. Je pense à la Chine, à l’Inde, ou encore au Brésil, où la
demande liée à l’émergence d’une puissante classe moyenne est très dynamique. »

20
Chapitre 2 : La mise en œuvre d’une stratégie de multinationalisation

On l’a vu, les BRIC constituent de nouveaux relais de croissance pour la multinationale
ACCOR. Cette dernière recherche à travers la mise en place de cette stratégie de
multinationalisation à profiter de nouvelles opportunités, de meilleures conditions d’offre et
de demande. Notre ambition sera par conséquent de fournir des fondations théoriques
nécessaires à la compréhension de l’internationalisation du groupe hôtelier ACCOR. Dans
quelle mesure les modèles théoriques économiques nous permettent – ils d’appréhender
l’internationalisation des chaînes hôtelières ? Cette partie présentera ainsi une évaluation
critique de littérature économique sur l’internationalisation des firmes.

Section 1 : ACCOR ou la difficile internationalisation d’une entreprise de


service

A- L’hôtellerie : un développement international complexe


L’activité hôtelière du groupe ACCOR est comprise par l’analyse économique comme une
activité de service par conséquent difficilement internationalisable en raison de ses
caractéristiques intrinsèques. En effet, les activités de service n’ont pas encore atteint un stade
de multinationalisation aussi intense que les activités manufacturières. La recherche sur le
développement international de ces activités se situe encore à un stade préliminaire. Les
services peuvent être ainsi définis comme « une activité qui procure une valeur d’usage sans
se traduire par la création d’un nouveau bien matériel »37.Quatre caractéristiques permettent
de définir un service : l’intangibilité, l’hétérogénéité, la périssabilité, la simultanéïté de la
production et de la consommation. Lovelock (note) va plus loin et identifie huit
caractéristiques propres au service qu’il est important de prendre en compte affirme –t-il avant
d’évaluer le potentiel de globalisation :
- une plus grande participation du consommateur dans le processus de production
- la participation des personnes au produit final
- de plus grandes difficultés à maintenir le contrôle de qualité
- de plus grandes difficultés pour le consommateur à évaluer le produit final
- l’importance du facteur temps
- la structure et la nature de la chaîne de distribution

37
J.Brémond A.Gélédan « Dictionnaire des sciences économiques et sociales » 2002, Paris, Editions Belin

21
- l’absence d’inventaires
Les réflexions sur l’internationalisation des services ont commencé dans les années 1970 par
mettre en avant les spécificités des services et en particulier l’interaction client/ fournisseur et
la simultanéité production/ consommation. Ces travaux concluaient par conséquent à un
caractère largement local des activités de services. Aujourd’hui, la réflexion sur
l’internationalisation des services a évolué et les services représentent une part importante du
commerce international.

B- Quels sont les avantages recherchés lors de l’internationalisation ?

Pour quelles raisons les multinationales de l’industrie hôtelière internationale cherchent-elles


activement à internationaliser leurs activités ? Plusieurs auteurs ont cherché à répondre à cette
question voyant dans l’internationalisation une source de performance pour l’entreprise mais
pas seulement.
Premièrement, bien que certains auteurs aient affirmé l’existence d’un lien entre
internationalisation et performance d’une firme, ceci n’est pas si évident. Près d’une centaine
de travaux ont été consacrés à l’étude de la relation entre internationalisation et performance
sans pour autant parvenir à un résultat unique. La relation internationalisation-performance
fait toujours débat. Face à cette situation, Contractor, Kundu et Hsu proposent, dans « A three
stage theory of international expansion : the link between multinationality and performance in
the service sector” publié dans la revue journal of International Business, une thèse selon
laquelle l’impact de l’internationalisation sur la performance est de nature curvilinéaire. Cet
impact est ainsi négatif aux faibles degrés d’internationalisation, positif aux degrés
d’internationalisation modérés et négatifs aux forts degrés.
D’autres avantages provenant de l’adoption d’une stratégie de diversification ont également
été identifiés tels que :
- Suivre les consommateurs : les multinationales se développent sur des marchés
internationaux afin de proposer à leurs clientèles leurs services et de développer leur
fidélisation
- Obtention d’une exposition sur les marchés :
- Exploitation des ressources
- Une protection économique : en se développant sur les marchés internationaux les
firmes hôtelières cherchent à se protéger des risques. Ainsi, les profits générés sur un

22
marché particulier peuvent servir à se prémunir contre les pertes générées sur un autre
marché
- Recherche d’une maximisation du profit.
Cependant, nous devons rappeler que le lien entre internationalisation d’activités de service et
performance a souvent été contesté en raison de la plus grande sensibilité des activités de
service aux différences culturelles. De plus, les activités de service sont parfois plus
réglementées. Enfin, la production et la consommation se réalisant en même temps, cela
impose une plus forte présence locale.

C- L’internationalisation des firmes : apports théoriques


La compréhension de la stratégie de développement international nécessite une approche
pluridisciplinaire associant les apports de différents champs. Quels sont les modèles
théoriques existant permettant d’appréhender la notion d’internationalisation ? Les théories du
commerce international s’inscrivant dans la lignée des théories de l’avantage absolu d’Adam
Smith et de l’avantage relatif de Ricardo peuvent être mobilisées. Elles soulignent
l’importance des avantages respectifs dont disposent les différents espaces économiques. Les
nouvelles théories du commerce international remettant en cause la spécialisation
internationale et l’immobilité des facteurs expliquent également la décision
d’internationalisation. Néanmoins, dans le cadre de cette étude, nous nous appuierons plus
particulièrement sur les nouvelles théories de la multinationalisation. La théorie économique
et des organisations a fourni plusieurs modèles explicatifs de l’internationalisation des
entreprises. Ceux – ci ont permis notamment de mieux identifier les principaux facteurs qui
conduisent les entreprises à s’engager dans une stratégie de développement international.
Parmi ces modèles beaucoup expliquent le processus d’internationalisation par le biais de
facteurs internes à l’entreprise. C’est le cas tout d’abord de la théorie des avantages
spécifiques ou monopolistiques de Hymer. Ce dernier énonce le paradoxe suivant : comment
une firme qui s’implante à l’étranger et subit de ce fait des coûts de délocalisation de sa
production peut rester compétitive face aux entreprises locales qui produisent sur leur propre
marché et ont une meilleure connaissance de l’environnement ? Pour Hymer, une firme
s’implante à l’étranger pour exploiter des avantages spécifiques de différents ordres :
technologiques, ressources en capitaux, économie d’échelle. De même, la théorie éclectique
ou le paradigme OLI raisonne à partir de facteurs propres à l’entreprise afin d’en expliquer
son internationalisation. Ce modèle propose une explication des choix de déploiement
international des firmes. Ce choix est ainsi fonction de la présence ou non des avantages

23
spécifiques de la firme (ownership), avantages spécifiques des pays ( localisation), avantages
de l’internalisation ( internalisation). Le modèle d’Uppsala ou également
l’internationalisation par étapes ( modèle développé par Johanson et Vahlne) explique
l’internationalisation de la firme à partir de deux concepts. Premièrement, ce modèle repose
sur la distance psychologique prenant en compte l’ensemble des différences culturelles et
linguistiques qui influent la prise de décision dans les transactions internationales. Enfin, le
processus d’apprentissage explique que l’expérience des marchés étrangers s’acquiert
progressivement selon un processus séquentiel. Cependant, d’autres approches se sont
développées récemment et justifient l’internationalisation des entreprises par les relations
qu’elles entretiennent les unes avec les autres. Ainsi, les contraintes du marché se trouvent au
cœur de l’internationalisation de l’entreprise. Selon la théorie de la réaction oligopolistique,
énoncée par Knickerbolker, lorsque dans un secteur présentant une structure oligopolistique,
une entreprise dîtes leader de l’oligopole s’implante à l’étranger dans le but de modifier à son
avantage la structure du marché, par réaction les autres entreprises du secteur imitent le leader
en investissant elles aussi à l’étranger. Par ailleurs un autre modèle explique
l’internationalisation par l’existence d’externalités positives. Ces externalités apparaissent dès
lors qu’une zone géographique donnée acceuille suffisamment d’entreprises du même secteur
pour que des économies d’échelles externes apparaissent.
Enfin, nous pouvons observer que certaines études spécifiques à l’internationalisation des
services ont été menées et bien que n’ayant pas donné lieu à l’établissement de modèles
économiques, elles sont susceptibles de nous fournir de précieux indicateurs. En effet, l’étude
sur les services menée en 1993 pour le compte des Nations Unies a analysé les facteurs
considérés comme important par les firmes multinationales lors d’opérations internationales.
(note). Neuf facteurs furent identifiés : la taille du marché, la distance culturelle, la politique
du gouvernement du pays d’accueil, le degré de concentration, la réaction oligopolistique, les
avantages spécifiques, la présence de l’entreprise sur le marché, the tradability of service
industry, la taille de l’entreprise et sa croissance.

24
Section 2 : Une application du modèle OLI à l’internationalisation de l’industrie
hôtelière

Les travaux de Dunning et McQueen38 ont permis de théoriser et expliquer la démarche


d’internationalisation des grands groupes hôteliers mondiaux. En effet, La théorie éclectique
constitue un modèle de référence pour expliquer les raisons de l’internationalisation des
firmes multinationales. Les travaux de John H Dunning et Mattew Mcqueen démontre la
pertinence de l’utilisation du modèle OLI dans la définition de l’internationalisation de
l’industrie hôtelière. En nous appuyant sur ces travaux, nous dégagerons les avantages
compétitifs majeurs dont disposent les groupes hôteliers lors de leur expansion géographique.
Comment les chaînes hôtelières perçoivent elles leurs avantages compétitifs face à leurs
concurrents mondiaux et aux hôteliers locaux « indigenous hotel operators » ? Le paradigme
OLI, modèle théorique majeur concernant l’internationalisation des firmes, fût créé pour
appréhender les enjeux du secteur industriel. Appliqué par la suite à plusieurs secteurs, il
constitue le socle de l’étude de Dunning et MacQueen sur l’industrie hôtelière internationale
conduite pour l’UNCTC39en 1970. Selon ce modèle, trois conditions sont nécessaires à la
réalisation de l’internationalisation de la firme : l’avantage spécifique ou Ownership, la
localisation ou Localisation, et l’internalisation Internalization. Le choix de l'investissement
direct à l'étranger sera effectué lorsque la firme réunira simultanément les trois types
d'avantages

A- L’avantage spécifique :

L’avantage spécifique se définit par la possession d’actifs par l’entreprise susceptibles d’être
exploités de manière rentable à une échelle relativement large40. Colin Johnson41 identifie
différents avantages spécifiques naturels ou structurels dont dispose les compagnies hôtelières
internationales comme la capacité de prévoir quels sont les produits ou services dont ont
besoins les visiteurs, où et comment peuvent-ils être fournis ( géographiquement et en terme
de segmentation de marché), comment le service peut – il être fourni de la façon la plus
efficace. Concernant les avantages structurels, certains groupes hôteliers peuvent tirer profit
de la taille de la compagnie et de sa capacité à obtenir des économies d’échelle. L’expérience
internationale peut également se révéler être un atout. En effet, la connaissance des marchés

38
John H Dunning, Mattew Mcqueen “ The Eclectic theory of international production : A case study of the
international Hotel industry” Managerial and decision Economics, Vol 2, N°4
39
The United Nations Centrer on Transnational Corporations
40
Onofre Martorrel Cunnil
41
Colin Johnson « Locational strategies of international hotel corporations in eastern central Europe”2002

25
internationaux et des cultures différentes confère un avantage décisif dans la compétition face
aux entreprises n’opérant que sur un seul marché. La détention d’avantages comportementaux
a été rendu nécessaire par la restructuration de l’industrie hôtelière provoquée par la
globalisation des marchés. La mise en place d’un système global de distribution et d’un
système de réservation informatisé se sont avérés être d’une importance capitale. Rapidement,
les groupes hôteliers internationaux ont acquis des avantages compétitifs face aux hôteliers
indépendants identifiés par Dunning et MacQueen42 comme :
- une plus grande expertise dans le domaine du marketing, notamment dans le
management de la marque et la connaissance des besoins des consommateurs
- une expertise plus poussée dans le domaine des ressources humaines et de la finance
- des capacités technologiques. Par exemple, la mise en place d’un système de
réservation centralisé
- Des économies d’échelle
- des opportunités concernant la création d’un réseau de propriétés.
D’autre part, ces auteurs rappellent l’importance des investissement en terme d’éducation
dans ces pays. En effet, l’éducation permet aux multinationales du secteur hôtelier de
maintenir la qualité facteur essentiel de l’image de marque.

B- Localisation :
Les avantages liés à la localisation peuvent être définis comme les facteurs rendant la
localisation attractive pour les compagnies hôtelières internationales. Il existe différentes
catégories de localisations :
- la localisation majeure ou ville majeure (« gateway cities »). Kleinwort Benson Securities a
dénombré au total 13 « gateway cities » dans le monde dont 10 aux Etats-Unis. Les trois
mégalopoles Paris, Londres, et Tokyo sont également élevées au rang de villes majeures.
- la ville primaire est caractérisée par une activité industrielle et commerciale
- la ville secondaire est caractérisée par une demande signifiante en terme d’hôtellerie
- la catégorie « ville tertiaire » regroupe villages et campagnes
De plus, d’autres facteurs peuvent se révéler attrayants pour les groupes hôteliers mondiaux.
Ils sont similaires à ceux identifiés par des firmes se développant sur d’autres secteurs de
l’activité économique et souhaitant investir sur des marchés étrangers. J.H Dunnning and M.
Mcqueen nous donnent un aperçu de ces facteurs regroupés en plusieurs catégories :

42
John h. Dunning Matthew Mcqueen “The Eclectic Theory of International Production : A case study of the
International Hotel Industry” Managerial and Decision Economics Vol 2 n°4

26
- la taille, la croissance et le niveau de développement du marché touristique dans le pays
d’accueil
- les infrastructures du pays
- la politique du gouvernement du pays d’accueil dans le domaine des investissements directs
à l’étranger
- le nombre et la spécificité des attractions touristiques
- la stabilité économique et politique du pays d’accueil
- la distance culturelle et psychologique entre le pays originaire et le pays d’accueil

C- Internalisation :

Elle permet d’éviter les coûts associés aux transactions entre sociétés indépendantes, coûts
liés à la passation des contrats et à la garantie de la qualité. Deux tendances majeures
concernant le choix du mode d’entrée des compagnies internationales hôtelières à
l’étranger existent: la fusion et acquisition ou le choix de modèles à faible intensité
capitalistique ou non equity models . Le tableau ci-dessous permet de récapituler les
caractéristiques de modèle OLI appliqué à l’internationalisation de l’industrie hôtelière et d’en
donner une vision plus concrète.
Titre : Application de la théorie OLI aux principales variables déterminant l’extension
et la structuration à l’étranger d’un échantillon de 17 grandes chaînes hôtelières

Avantage spécifique Avantage à la localisation Avantage à l’internalisation


(ownership) (location) (internalisation)
Connaissance des goûts et Taille et taux de croissance Contrôle qualité
des clients de la zone du pays d’accueil
d’origine
Capacité de coordination de
Image de marque de la Potentiel touristique la société mère
société mère
Qualité et importance de Mise à profit de l’expérience
Maîtrise des investissements l’infrastructure hôtelière internationale
en matière de formation locale

Accès à un référencement Stabilité économique sociale Minimisation des coûts de


dans un système de et politique transaction
réservation
source : « Stratégies d’internationalisation : développement international de l’entreprise « Jean – Paul Lemaire
avec la collaboration de Gérard Petit p 100

27
Partie 2 : Les enjeux de la détermination d’une modalité d’entrée
dans les BRIC
L’ouverture des économies émergentes et la création de zones de libre-échange ont permis
l’émergence de nouvelles opportunités de marché et influencé la globalisation des marchés.
Lorsque les firmes cherchent à profiter de ces opportunités et à entrer sur les marchés
étrangers, elles font appel à divers processus. L’entreprise connaissant les avantages et
inconvénients de ces diverses stratégies doit décider d’un mode d’entrée. Cette partie a pour
objectif la compréhension de la stratégie de développement de ce groupe français dans les
BRIC. Nous identifierons ainsi les difficultés et les bonnes pratiques mises en œuvre par
ACCOR. Nous nous appuierons ainsi sur des savoirs théoriques et pratiques. Existe-t-il un
mode d’entrée spécifique mis en place par l’entreprise ACCOR dans les BRIC lui permettant
de profiter du potentiel de ces régions ? A quels critères répond le choix de ce mode
d’entrée ?

Chapitre 1 : L’identification des différentes stratégies d’entrée possibles pour le


groupe ACCOR

L’entrée sur les BRIC ne s’improvise pas mais au contraire constitue un élément central de la
stratégie du groupe ACCOR et plus largement des firmes multinationales. Comment les
firmes négocient-elles impératifs stratégiques et modes d’implantation ? Il s’agira de
comprendre comment le groupe ACCOR a réussi à entrer sur ces nouveaux marchés pourtant
caractérisés par leur fort degré de complexité. Cette partie apportera des éléments de réflexion
relatifs au choix de la stratégie d’implantation tout en examinant les spécificités liées à son
contexte.

Section 1 : Les modalités d’entrée propres à l’industrie hôtelière


internationale

Une large palette de modalités s’offre aux chaînes hôtelières souhaitant entrer dans les BRIC.
Néanmoins, il est important d’élire une modalité d’entrée permettant adaptation à la
complexité de ces marchés. Les alliances stratégiques apparaissent comme le mode d’entrée le
plus adéquat et le plus fréquemment utilisé.

28
A- Quels enjeux ?

Lorsque les firmes hôtelières cherchent à profiter des opportunités et à entrer sur les marchés
étrangers, elles font appel à différents modes d’entrée. Le choix de cette modalité d’entrée sur
un marché étranger comporte de nombreux enjeux et fait intervenir un arbitrage entre
ressources, engagement, volonté de contrôle de l’organisation43. Nous pouvons dégager quatre
enjeux liés au mode d’approche à l’étranger :
- Le niveau d’engagement à consentir en fonction des ressources de l’entreprise
(financières, techniques, humaines…)
- Le niveau de contrôle exigé par les dirigeants ainsi que celui des risques supportés
dans les différents contextes abordés. Nous pouvons remarquer que le niveau de
contrôle est corrélé au niveau d’engagement dans la mesure où les dirigeants acceptent
difficilement de consentir des investissements sans bénéficier d’un niveau de contrôle,
d’influence correspondant
- Le développement des complémentarités ou la réduction des antagonismes
susceptibles d’être générés entre les structures délocalisées et le siège
- Prendre en compte l’importance des choix effectués et leurs implications futures
C’est en fonction de ces paramètres et de ces enjeux que l’entreprise choisit un mode d’entrée
spécifique.

B- Les Avantages et inconvénients

Plusieurs solutions s’offrent ainsi aux firmes hôtelières désireuses de pénétrer un nouveau
marché. Néanmoins, nous pouvons noter dès à présent que l’industrie hôtelière internationale
a démontré dès sa création une nette préférence pour les modes d’expansion non capitalistique
qui lui permettent de transférer son expertise plus facilement mais également d’exercer un
contrôle assez conséquent et de maîtriser le risque. Faouzi Bensebaa44 identifie trois modes
d’entrée pertinents pour les groupes hôteliers sur les marchés internationaux. Il décrit ainsi les
avantages et inconvénients propres à chacune de ces stratégies. Le premier mode d’entrée à
savoir l’exportation fournit peu de contrôle sur le pays hôte et ne peut être considéré comme
une option viable en matière de services. L’investissement direct, quant à lui, permet aux
firmes d’exercer un contrôle local total, une appropriation des profits et débouche sur des taux

43
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Stratégique , 2008, Paris, Pearson Education France
44
« Alliances et processus de croissance internationale des firmes : le cas de l’hôtellerie » Xième Conférence de
l’association Internationale de Management stratégique 13-14-15 juin 2001

29
de pérennité significatifs. Cependant, ce mode d’entrée se révèle coûteux notamment quand la
firme reproduit une entité complète et entraîne des risques politiques et financiers. La
constitution d’alliances, troisième mode d’entrée identifié par Bensebaa, vise à rapprocher des
firmes parfois concurrentes dotées d’actifs et de ressources complémentaires. Cet auteur note
que l’on a assisté cette dernière décennie à la multiplication des alliances stratégiques dans le
secteur de l’hôtellerie internationale et a un regain d’intérêt pour la littérature économique sur
ce sujet. Les acteurs de ce secteur se sont ainsi écartés des logiques d’affrontement pour
découvrir le pouvoir de la collaboration. Pour, Onoffre Martorell45 ces alliances dans le
secteur hôtelier permettent de répondre aux goûts du consommateur, autorisent un groupe à
conquérir de nouveaux segments de marché ou de nouveaux marchés géographiques,
ermettent une meilleure visibilité des marques sur le marché. Le tableau ci-dessous permet de
récapituler les différents modes d’entrées des firmes sur les marchés étrangers mettant en
lumière les différents avantages et inconvénients de ces stratégies.

45
Onofre Martorell Cunill The growth strategies of hotel chains: best business practices by leading companies
New York, London, The Haworth Hospitality Press,2006

30
Titre : Avantages/ Inconvénients des différents modes d’entrée appliqués à l’industrie
hôtelière internationale

Définitions Avantages Inconvénients


Exportation Action de vendre à -Pas besoin d’une -Très peu viable pour
l’étranger une partie de la présence locale l’internationalisation
production de biens ou de d’un service
services d’un ensemble
économique.
Alliances Ce sont « des associations -Réduction des risques -Difficulté pour identifier
entre plusieurs entreprises -Economie d’échelle le meilleur partenaire
indépendantes qui due à la mutualisation -Risque de difficultés
choisissent de mener à des ressources et relationnelles avec le
bien un projet ou une compétences partenaire choisi
activité spécifique en -Coopération -Risque de perte
coordonnant les technologique d’avantage concurrentiel
compétences, moyens et -Possibilité d’évincer par transfert de
ressources nécessaires » 46 d’autres concurrents technologie sauvage
-Réduction des coûts
d’entrée sur des
nouveaux marchés

Investissem C’est « un capital investit -Fort contrôle des -Mode d’entrée coûteux
ents directs dans la propriété d’actifs ressources et -L’engagement financier
réels pour implanter une compétences génère un risque élevé
filiale à l’étranger ou pour -Facilite l’intégration -Limite la capacité à
prendre le contrôle d’une et la coordination des intégrer et à coordonner
firme étrangère activités les activités
existante. »47 internationales internationales.
-Les acquisitions
permettent une
implantation rapide

Source : document réalisé par Mlle Florence ORY à partir de Jonhson et al. Stratégique et Faouzi Bensebaa
Alliances et processus de croissance internationale des firmes : le cas de l’hôtellerie

46
Bernard Garette, Pierre Dussauge « Les stratégies d’alliance » Les Editions d’organisation 1995
47
Wladimir Andreff « Les Multinationales globales »)

31
Section 2 : L’identification des facteurs déterminant les modes d’entrée
d’ACCOR dans les BRIC

On l’a vu, le choix d’un mode d’implantation est crucial pour le groupe car en découle sa
pérennité et prospérité sur les marchés. Les groupes hôteliers désireux de s’implanter dans des
marchés émergents peuvent choisir parmi une large gamme de modalités d’entrée incluant
investissements directs, alliances stratégiques etc… Néanmoins, nous observerons à travers
cette section que plusieurs facteurs tels que le risque perçu, les spécificités culturelles, les
objectifs de la firme multinationale…influencent le choix du mode d’entrée de la firme sur
ces marchés. Nous identifierons les facteurs déterminant le choix du mode d’implantation de
la firme ACCOR dans les BRIC et nous évaluerons l’influence du contexte sur le choix du
mode d’implantation. Dans quelle mesure les spécificités de ces économies émergentes
influencent-elles le choix du mode d’entrée du groupe hôtelier étudié ?

A. Quels modèles économiques ?

Le choix d’une modalité d’entrée sur de nouveaux marchés a été étudié et théorisé par
plusieurs courants de pensée en économie. Ces écoles ont ainsi identifié certains facteurs
comme responsable de la mise en place d’un mode d’entrée spécifique. Si l’école de pensée
traditionnelle considère que les variables du pays hôte suffisent à expliquer le mode d’entrée
choisi par la firme sur le marché étranger, d’autres mettent l’accent sur les caractéristiques
intrinsèques de la firme et ses objectifs stratégiques. Quels sont les facteurs déterminant le
choix d’une modalité d’entrée ? Le choix final de la stratégie d’implantation s’effectue en
fonction de trois déterminants identifiés par Ishen Ketata48 comme : les objectifs de la firme
multinationale, le risque perçu et les spécificités culturelles. L’influence du contexte est
inhérente au processus décisionnel et ne peut être reléguée au second plan de l’analyse. La
décision d’implantation est premièrement guidée par quatre grandes catégories d’objectifs
propres à la firme : l’expansion, la rentabilité, l’opportunité49 , le contrôle. De plus, la gestion
des risques joue un rôle déterminant dans le choix de la stratégie d’implantation. Deux types
de risque sont ainsi identifiés par Ishen Ketata :
- Les risques liés à l’environnement général de la firme : la complexité du marché, les

facteurs de risque traditionnels, le risque de change

48
Ishen Ketata « L’influence du contexte sur le choix de la stratégie d’implantation » Revue française de gestion
2006 n°166
49
Elle est définie par Ishen Ketata comme « l’utilisation des occasions plus profitables dans les pays étrangers,
l’accès aux méthodes et aux connaissances étrangères)

32
- Les risques liés au secteur d’activité : ces derniers reflètent les variables spécifiques au
secteur comme la concentration industrielle, les goûts du consommateur, la demande
du marché
Enfin, l’originalité de la pensée de cet auteur réside dans l’identification d’une troisième
catégorie de facteurs id est les spécificités contextuelles influençant le choix d’un mode
d’entrée sur ces nouveaux marchés. Plusieurs études empiriques ont également démontré
l’importance de la variable contextuelle dans le choix d’une stratégie d’implantation sur un
nouveau marché. En effet, l’étude menée par Price Water House Cooper et l’ARFA50 montre
que le mode d’implantation d’une entreprise reste fortement lié au contexte réglementaire et
au niveau de développement d’un pays. Ainsi, l’Inde et la Russie ont développé un tissu
industriel bien avant l’arrivée des grands groupes occidentaux fournissant des cibles
d’acquisition avec des positions bien établies sur leurs marchés. La Chine se caractérise quant
à elle par un développement économique plus récent associé à des contraintes réglementaires
souvent complexes favorisant l’implantation au travers de partenariats.

Nous nous appuierons sur le modèle syncrétique développé par Contractor et Kundu51 afin de
comprendre les raisons du choix d’un mode d’entrée spécifique sur un marché étranger.
Empruntant à diverses écoles de pensée, ce modèle démontre que le choix d’un mode d’entrée
dépend des caractéristiques intrinsèques à la firme ainsi que des variables du pays d’accueil et
a été appliqué spécifiquement à l’explication des stratégies d’entrée de l’industrie hôtelière
internationale. Ces auteurs affirment : « The choice of entry mode is shown to be determined
by both country or environmental variables, as well as firm variables.”52 Le modèle
syncrétique présenté par Contractor et Kundu nous permet d’affirmer que les variables du
pays d’accueil influencent le choix du mode d’entrée au même titre que la stratégie et les
caractéristiques intrinsèques de la firme. Le schéma, disponible en annexe de ce mémoire,
donne une représentation du modèle d’analyse élaboré par ces deux économistes. Deux
critiques peuvent néanmoins être adressées à ce modèle. En effet, cette analyse omet la
variable clé que constitue la taille du marché et ne suffit pas à expliquer la totalité des
stratégies lorsqu’il s’agit d’entrer dans un pays étranger.

50
Price Waterhouse Coopers et ARFA “Acquisitions et partenariats dans les BRIC” résultats présentés lors du
5ème printemps de l’ARFA 10 juin 2010
51
Farok J Contractor Sumit S Kundu “Modal Choice in a world of Alliances: Analyzing Organizational forms in
the International Hotel Sector” Journal of International Business Studies vol 29 n°2 1998
52
Farok J Contractor Sumit S Kundu “Modal Choice in a world of Alliances: Analyzing Organizational forms in
the International Hotel Sector” Journal of International Business Studies vol 29 n°2 1998

33
L’influence du contexte et des facteurs pays peuvent particulièrement être appréciés dans le
cas de la Russie où les groupes hôteliers internationaux ont souvent recours à un type
d’alliance spécifique afin de pénétrer le marché. En effet, Païvi Karhunen53 explique la
nécessité pour ces firmes, sur le marché russe, de recourir au consultancy contract ou contrat
de conseil qu’il définit comme « the contract that allows the property owner (usually the city
administration) to keep the control over the daily management of the hotel. The property
owner nominates the hotel management and hires foreigners to act as consultants. »

B - Des difficultés propres aux BRIC

L’internationalisation dans les BRIC n’est pas sans risques. Les avancées technologiques,
l’amélioration des infrastructures, les changements politiques dans les pays émergents ont
certes réduit les barrières à l’entrée de ces pays et diminué la perception du risque.
Cependant, certains risques liés à la nature même de ces pays demeurent. La firme
multinationale doit ainsi porter une attention toute particulière à la variable contextuelle et
pays dans son choix de mode d’entrée. Nous pouvons ainsi nous référer au principal résultat
de l’étude menée par le cabinet de conseil KPMG sur les stratégies de l’industrie hôtelière
internationale sur les marchés émergents afin de donner plus de relief à nos propos :
«Successful companies will be those who are able to anticipate specific risks endemic to
developing countries »54. Par conséquent, nous nous demanderons : quelles sont les difficultés
rencontrées par cette multinationale dans sa stratégie d’implantation dans les BRIC et quelles
peuvent être les solutions mises en œuvre pour y pallier ?
Tout d’abord, il est important de souligner que l’internationalisation des firmes accroît le
risque pays en multipliant les contextes institutionnels auxquels elles sont confrontées et en
diminuant leur capacité à apprécier correctement l’ensemble des évolutions possibles et les
risques associés pour leurs opérations. Le risque pays peut être définit comme « le surplus
d’incertitude qui affecte les opérations de l’entreprise du fait d’une connaissance imparfaite
des contextes institutionnels et de leurs évolutions »55. La première composante du risque
pays est le risque politique qui recouvre la probabilité d’occurrence d’une modification
substantielle et non anticipée du cadre institutionnel du pays : changement de régime
politique, décision d’expropriation par exemple. Le risque réglementaire est une autre

53
Païvi Karhunen « Entry mode choice in transition economies : operations of international hotel companies in
Russia » Helsinski school of Economics Business and Administration
54
Hospitality strategies in emerging markets – lessons learned » by Kapila K Anand , National industry director
Hospitality KPMG LLP
55
« Entreprises multinationales : stratégie, restructuration, gouvernance » Olivier Meier – Guillaume Schier

34
composante qui tient compte des possibilités de modifications importantes du cadre juridique
ou d’une manière spécifique de toutes les règles de droit qui encadrent le fonctionnement de
l’entreprise. Le risque économique doit également être pris en compte. Il existe également des
composantes plus subjectives du risque pays telles que les risques relatifs à une mauvaise
interprétation des règles non écrites ou les risques de sous estimation des différences
culturelles. L’excellente santé financière des pays émergents ne doit pas faire oublier les
lacunes récurrentes du cadre des affaires qui entretiennent le risque de crédit sur les
entreprises
Il convient, par conséquent, de déterminer les risques spécifiques aux pays émergents. Les
investissements réalisés sur de nombreux marchés émergents, par des compagnies pour la
majorité occidentales, posent un certain nombre de problèmes. L’étude menée par l’ARFA et
Price Waterhouse Cooper montre que le point de difficulté le plus fréquemment rencontré par
les firmes multinationales françaises dont ACCOR lors d’une transaction dans les BRIC est
la réalisation de la procédure de due diligence. Cette dernière vise à faire un état des lieux
rapide et certifié d'une société (aspects comptables, stratégiques, économiques, juridiques et
fiscaux...) avant éventuellement une opération de financement ou d'acquisition. Les deux
principales causes de difficulté citées, dans cette même étude, par les répondants comme
impactant l’exécution d’une transaction dans les BRIC sont la mauvaise qualité de
l’information et le manque de transparence dans les flux économiques de la cible. Le rôle des
autorités locales, en Chine notamment, et le poids des procédures administratives sont
également considérées comme barrières à l’implantation des entreprises dans les BRIC. Le
tableau ci-dessous répertorie l’ensemble des difficultés rencontrées par les groupes français
souhaitant s’implanter dans les BRIC.

35
Titre : Quelles sont en général les causes des difficultés rencontrées dans l’exécution
d’une transaction dans les BRIC ?

Source : « Acquisitions et partenariats dans les BRIC » Résultats de l’enquête réalisée conjointement par PWC
et ARFA 10 juin 2010.

Nous pouvons ainsi nous demander : quelles peuvent être les solutions mises en œuvre par les
groupes hôteliers souhaitant s’implanter sur ces nouveaux marchés pour faire face à ces
difficultés ? KPMG recommande aux groupes hôteliers des mesures qui de prime abord
peuvent sembler évidentes comme la vérification de l’identité avec laquelle on souhaite
établir un partenariat. Afin de réaliser une bonne procédure de due diligence, certaines
entreprises disposant déjà d’une première implantation s’organisent en s’appuyant sur leurs
cadres locaux qui ont pour mission de gérer les relations avec les autorités afin de faciliter les
processus de décision. La réalisation de transactions dans les BRIC requiert plus de ressources
externes afin de mieux appréhender les différences culturelles, de mieux traiter les
informations de moindre qualité que dans les pays occidentaux et d’élaborer un business plan
commun.

36
Chapitre 2 : Les points forts de la stratégie de ACCOR dans les BRIC

Le groupe ACCOR se distingue de ses concurrents par la mise en place d’une stratégie
particulière d’entrée sur ces nouveaux marchés. Quelles sont les caractéristiques de la
stratégie d’entrée de ACCOR dans les BRIC ? Quels sont les moyens mis en œuvre par cette
multinationale pour pénétrer ces nouveaux marchés ? Evoluant entre partenariat et asset right,
les modalités d’entrée de ACCOR dans les BRIC lui permettent d’obtenir certains avantages
compétitifs ainsi qu’une présence durable dans ces pays.

Section 1 : Le choix d’une stratégie de partenariat.

Nous l’avons vu, les alliances permettent notamment d’accélérer l’entrée sur un ou plusieurs
marchés. Elles constituent aujourd’hui le mode de croissance du groupe ACCOR dans ces
régions émergentes. Utilisées pour se développer dans les régions émergentes mais également
sur le marché national, elles permettent l’obtention rapide d’avantages compétitifs. Pourtant
utilisées de longue date par les firmes souhaitant se développer ou simplement maintenir leur
position sur un marché, les alliances dans le cas de ACCOR prennent une dimension nouvelle.
Les alliances ne touchent plus seulement des activités, des produits, des marchés
périphériques mais au contraire se retrouvent au cœur de la stratégie de ce groupe. Le terme
« alliance stratégique » sera ici compris dans son acception la plus large recouvrant les
différentes formes d’alliances existantes56. Nous adopterons la définition de ce terme donnée
par Bernard Garette et Pierre Dussauge57 et présentée dans le chapitre précédent.

A- Un modèle de développement original

C’est la politique de partenariats menée et revendiquée depuis 1998 qui constitue


l’originalité du modèle de développement de ACCOR. Le groupe a toujours privilégié des
accords de partenariats qu’il s’agisse de s’implanter dans un pays, de renforcer sa notoriété et
de fidéliser sa clientèle. Ces coopérations portent sur les domaines d’activité où existent des
potentiels de synergies ou qui s’adressent à la même clientèle caractérisée par sa mobilité :
les transports, les activités de loisirs, l’information ou les services liés aux déplacements. La
stratégie de partenariat menée par ACCOR repose sur quatre piliers : la recherche d’effets de
levier financier, la création de valeur pour le client, l’optimisation industrielle dans le cadre

56
Document annexe : les différentes formes d’alliances stratégiques – schéma Louis Hébert
57
Bernard Garette Pierre Dussauge « Les stratégies d’alliance » Les Editions d’organisation 1995

37
d’innovations produit, le développement durable. Cependant, la mise en œuvre de
partenariats est particulièrement pertinente lorsqu’il s’agit pour le groupe de se développer
sur des marchés étrangers. Nous pouvons ainsi observer la mise en place de partenariats avec
des hôteliers locaux afin de pénétrer plus facilement. En effet, cette forme de partenariat
produit un effet de levier favorable pour le développement du réseau. De même, il est plus
fiable de s’appuyer sur un acteur local qui connaît bien le pays d’implantation, la législation
applicable et les caractéristiques du marché concerné. Ainsi, en 2010, la signature d’un
partenariat avec Walter Torre, l’un des plus importants investisseurs immobiliers brésilens, a
permis au groupe ACCOR d’accélérer le développement des réseaux Ibis et Formule 1 au
Brésil. Le contrat porte sur le développement d’un réseau de 20 hôtels formule 1 et Ibis
représentant près de 5000 chambres et un investissement d’environ 200 Millions d’euros58.
Ce partenariat stratégique devrait déboucher sur la création d’une joint venture constituée à
hauteur de 80% par Walter Torre et 20% par ACCOR. Cette opération est le premier
partenariat de long terme de grande envergure avec un investisseur immobilier local au
Brésil. Il permet à Accor de s’associer de façon pérenne à un acteur majeur de l’immobilier
au Brésil et de poursuivre le déploiement de sa politique innovatrice de gestion d’actifs : se
concentrer sur l’exploitation hôtelière en investissant principalement dans l’hôtellerie
économique dans les pays émergents. C’est la même stratégie qui est utilisée quelques
années auparavant sur le marché chinois. ACCOR crée une joint venture en 2001 avec le
groupe local Zenith hotels international, entreprise basée à Hong Kong possédant un réseau
de 8 hôtels situés dans les villes clés59. Cette stratégie d’alliances est poussée à son extrême
par ACCOR puisque les marques hôtelières du groupe développent elles-mêmes des
partenariats ciblés afin d’affiner leur positionnement marketing. Les attentes des clients
diffèrent selon les marques et les marchés, c’est pourquoi certaines d’entre elles développent
leur propre réseau de partenaires. Ainsi, il a été conclu en 2011 un partenariat entre la
marque Pullman du groupe ACCOR et Nespresso, pionnier et leader mondial du café
positionné haut de gamme60. Ce partenariat s’inscrit en parfaite concordance avec l’esprit
d’innovation et la qualité des services de Pullman.

58
Site corporate accor www.accor.com
59
Site corporate accor www.accor.com
60
Rapport d’activité de ACCOR 2010

38
B- Une typologie des alliances nouées par ACCOR

En nous appuyant sur la typologie des alliances stratégiques du secteur hôtelier réalisée par
Onoffre Martorell Cunill61, nous présenterons dans cette subdivision les catégories d’alliances
auxquelles le groupe ACCOR peut avoir recours.
Premièrement, le groupe ACCOR mobilise des alliances de type One night stand. Cette
catégorie regroupe des partenariats de courte durée ou encore opportunistes. Ces accords
concernent souvent des activités de publicité ou de promotion de l’industrie hôtelière. Il s’agit
de chercher la satisfaction via un ensemble d’attentes clairement définies sans que l’on note
un engagement dans la relation. Par exemple, les hôtels du groupe ACCOR entreprennent des
promotions limitées avec d’autres firmes incluant de la publicité croisée et des coupons
communs. La deuxième catégorie affairs utilisée par le groupe ACCOR dans son
développement sur les marchés internationaux se constitue de relations caractérisées par un
certain degré de partage. Les partenaires s’auto-protègent et la durée des alliances est limitée.
C’est le cas par exemple pour les partenariats noués entre ACCOR et d’autres domaines
d’activités présentant toutefois des synergies avec l’activité d’hôtellerie de ce groupe tels que
le transport aérien, la téléphonie et internet, la restauration. Par exemple, le groupe ACCOR a
instauré un partenariat avec Air France62 visant à accroître la fidélisation de la clientèle. Ainsi,
on note la présence des marques Sofitel, MGallery, Novotel, SuiteNovotel et Mercure dans le
programme de fidélité Air France KLM. Il est également intéressant de remarquer que ces
groupes multiplient les opportunités de ventes croisées notamment sur Internet via un accès
direct au moteur de réservation. Enfin, il existe une troisième catégorie d’alliance I do. Elles
permettent des relations de long terme et anticipent clairement la continuité. Le niveau de
partage est élevé et ces relations offrent une opportunité considérable pour la synergie. On
peut ainsi citer l’alliance stratégique ou joint venture nouée au Royaume-Uni entre les firmes
ACCOR, Hilton International, Forte Hotel Group visant à développer des systèmes Internet
innovants pour la réservation hôtelière et la fourniture aux entreprises de solutions intégrées
pour leurs besoins de voyage.
Parmi ces alliances, la joint venture est la forme la plus utilisée par l’industrie hôtelière
internationale afin de pénétrer de nouveaux marchés. Une joint venture se définit comme « un
groupement par lequel au moins deux entreprises s’associent dans le but de réaliser un projet

61
Onofre Martorell Cunill The growth strategies of hotel chains: best business practices by leading companies
New York, London, The Haworth Hospitality Press,2006
62
Site corporate ACCOR www.accor.com

39
particulier tout en mettant leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources en
commun et en partageant risques et bénéfices »63.
Cependant, il est important de rappeler que les alliances stratégiques se caractérisent par un
fort taux d’échec et les synergies initialement anticipées ne sont pas si évidentes. Il existe
plusieurs inconvénients liés à la constitution d’alliances tels que : le risque de difficulté
relationnelle avec le partenaire, le risque de perte d’avantage concurrentiel par transfert
technologie, la limite de la capacité à intégrer et à coordonner les activités internationales.

Section 2 : L’importance de la stratégie de hub and spoke

La stratégie de hub and spoke est adoptée par ACCOR pour son développement dans les
pays émergents. Utilisée principalement dans le secteur des transports aériens ou terrestres,
cette stratégie a su être réinventée par l’industrie hôtelière internationale afin de conquérir les
pays émergents. Littéralement noyau et rayon, le « hub and spoke » permet de passer d’un
réseau maillé à une organisation radiale où le centre aspire les traffics pour les déplacer vers
de nouvelles destinations. Cela permet également de multiplier les destinations
géographiques et d’ajouter à leur flexibilité. Colin Johnson64 voit dans le hub and spoke un
outil de développement au service de l’industrie hôtelière internationale : « Typically, an up
market ( four or five stars) property will be developed in a gateway city. After this hub has
been established, the spokes will be filled out by mid-market and budget properties in
secondary and tertiary locations”. Onoffre Martorell Cunning insiste lui aussi sur
l’importance de cette stratégie qu’il explicite en ces termes: “gateway cities act as the central
axis while smaller , secondary destinations could be considered to represent the spokes.
Traditionnally, hotels positioned in gateway cities belong to hotel groups that use their top
range brand names to achieve a strong brand image”.
ACCOR n’est pas le seul groupe à cette méthode pour conquérir les marchés émergents. Par
exemple, le groupe Six Continents hotels se positionne dans les principales villes en Asie
grâce à sa marque reconnue Holyday Inn et utilise la marque Express uniquement dans les
villes de second rang.

63
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Stratégique , 2008, Paris, Pearson Education France
64
Colin Jonhson « Locational strategies of international hotel corporations in Eastern Central Europe »

40
Section 3 : L’asset right : un mode de détention unique des hôtels

A- Concept original ou Asset light ?

Le groupe ACCOR a créé en 2005 son propre mode de détention des hôtels : l’asset right65.
Ce dernier, unique dans le secteur hôtelier, se caractérise par un mode de détention mixte des
hôtels. En effet, le groupe ACCOR est à la fois un propriétaire, un gestionnaire et un
franchiseur. L’Asset right est ainsi défini par le groupe lui-même : « cette stratégie vise à
définir pour chaque hôtel le bon mode de détention en fonction de son segment de marché, de
sa localisation, de sa rentabilité. A la clé : des solutions immobilières adaptées et la
contractualisation d’accords de partenariats adaptés. »66. Ce modèle consiste à adapter les
modes de détention des hôtels en fonction du segment de marché et du pays d’implantation.
La stratégie de Accor consiste à choisir un mode d’exploitation des hôtels en fonction de
quatre paramètres : leur positionnement, la taille et le type de pays, les sites (grandes ou
petites villes), la rentabilité des capitaux engagés, la volatilité des résultats. Le choix du mode
de détention de l’hôtel est alors déterminé par le segment de marché, la localisation de l’hôtel.
Il existe plusieurs modes de détention et exploitation des hôtels :
-

Le contrat de gestion management : le groupe hôtelier gère pour le compte d’un


propriétaire un établissement sous enseigne ACCOR qui bénéficie des systèmes de
réservation, du savoir-faire hôtelier du groupe moyennant le paiement d’une
redevance.
-

La franchise : l’hôtel est exploité par un propriétaire indépendant qui utilise l’une des
marques de ACCOR ainsi que ses systèmes de réservation et de distribution
moyennant le paiement d’une redevance et la mise en conformité avec les normes de
la marque
-

La location variable : ACCOR loue l’immeuble à un investisseur et lui paie un loyer


variable
-

La propriété : ACCOR est propriétaire des terrains et des murs.


La mise en place de ce modèle d’asset right permet ainsi au groupe d’arbitrer entre ces
nombreux modes d’exploitation et de choisir le plus adapté à la situation, au marché.
Cependant, cet outil tel que défini par ACCOR évolue de plus en plus vers l’asset light et
rejoint en cela une tendance lourde de l’industrie hôtelière internationale. En effet, G.
Panayotis, directeur du cabinet MKG marketing spécialisé sur le secteur de l’hôtellerie,

65
Rapport annuel d’activité ACCOR 2005
66
Rapport annuel d’activité ACCOR 2005

41
déclare : « La stratégie Asset light se généralise sur les marchés matures et s’impose comme
une règle sur les marchés émergents. Elle fonctionne parfaitement avec les plans de
développement des grands groupes dans des pays comme la Chine et l’Inde »67. Georgiana
Surda68 définit l’asset light comme : « a business model focusing on minimizing in-house
resources and maximizing usage of outsourcing opportunities”. Cette stratégie a été poussée à
son extrême par les groupes hôteliers Marriott et Intercontinental. « Marriott, a big American
hotel group, started to sell its property in the late 1970s and today owns only six of the 3,400
hotels that bear its brands. InterContinental, a British-based firm that is another big believer in
being asset-light, owns only 15 hotels, manages 628 and has its brands woven into the towels
of a further 3,800 franchised operations”69. En conséquence, ACCOR possède aujourd’hui
beaucoup plus d’hôtels que la plupart de ses concurrents.

B- L’asset right au service de l’expansion

L’asset right modèle unique dans l’industrie hôtelière internationale est source de nombreux
avantages : souplesse, capacité d’adaptation, gestion des risques etc… L’entrée sur les
marchés émergents a ainsi été facilitée par cette méthode garante d’un mode d’exploitation
parfaitement adapté aux caractéristiques du pays. Ce modèle a pour principale conséquence
l’adoption d’un mode de détention des hôtels différencié selon les marchés. Ainsi, nous
pouvons noter que dans les pays matures, le groupe tend à privilégier des modes de gestion
peu capitalistiques par le biais de contrats de gestion dans le haut de gamme ou de contrats de
gestion-franchise dans le milieu de gamme. Au contraire, dans les pays émergents, le groupe
favorise les contrats de gestion pour les segments haut de gamme et selon les pays des
partenariats avec des groupes locaux. Le livre d’entreprise « L’aventure du possible 1967-
2007 »70 fait l’éloge de ce concept dont il précise les grandes lignes : « La souplesse est la
règle d’or et les situations sont donc contrastée selon les continents. En Afrique, au Moyen-
Orient et en Asie, le management prédomine alors que les filiales sont majoritaires en
hôtellerie économique et en particulier en Amérique du nord. En Europe, la situation reste
plus équilibrée même si la filiale demeure un mode de gestion courant. » L’asset right dépasse
le simple modèle de développement et est érigé en véritable axe stratégique du groupe. Les
objectifs stratégiques du groupe pour l’année 2015 figurant dans le rapport d’activité annuel

67
communiqué de presse MKG hospitality 7 juin 2011
68
Georgiana Surda « The internationalization process and the Asset Light Approach » Romanian Economic and
Business review vol 6 n°1
69
« Asset Light or Asset right? » The economist 11 Novembre 2010
70
ACCOR « L’aventure du possible 1967-2007 » Albin Michel 2007

42
2010 prévoient une montée en puissance de l’asset light. En effet, alors que ce dernier
représentait 64% des modes de gestion du parc hôtelier de ACCOR aujourd’hui, il devrait en
2015 passer à 80%. Le graphique ci-dessous illustre la répartition des modes de gestion du
parc hôtelier ACCOR en fonction des zones géographiques pour l’année 2011.

Titre : parc hôtelier par type d’exploitation et par zone géographique au 31 décembre
2010

Source : document de référence ACCOR 2010

C’est cette stratégie qui a été employée par le groupe afin d’entrer sur le marché brésilien.
« La forte implantation de l’hôtellerie ACCOR aujourd’hui au Brésil s’est faîte grâce à une
politique d’investissements et de partenariats prudente et ciblée. L’objectif est de maximiser
la rentabilité en minimisant les risques. Pour ce faire les modes d’exploitation des hôtels sont
adaptés à chaque enseigne et à chaque situation géographique : en l’occurrence au Brésil où
les risques financiers sont importants et la rentabilité plus aléatoire, les contrats de gestion et
la location sont privilégiés. »71

71
« L’adaptation de la stratégie internationale de ACCOR aux spécificités du Brésil » Université d’Automne
2003 enseignants de sciences économique et sociale et entreprises Lycée Louis Le Grand Paris

43
Partie 3 : La construction d’un modèle de développement dans les
BRIC made in ACCOR

Ce n’est pas l’environnement qui conditionne le succès d’une firme sur un marché étranger
mais sa capacité stratégique. Cette dernière résulte des ressources tangibles ou intangibles et
compétences, définies comme des activités au travers desquelles l’entreprise déploie ses
ressources nécessaires, mobilisées par l’entreprise pour sa survie, sa prospérité72. Il s’agira
par conséquent de déterminer les facteurs permettant une réelle compétitivité des chaînes
hôtelières internationales mais plus particulièrement de ACCOR sur ces marchés. Quels sont
les éléments mobilisés par ACCOR lui permettant l’obtention d’avantages comparatifs sur les
hôteliers indépendants locaux et sur ses concurrents mondiaux dans ces régions ?

Chapitre 1 : Stratégie de l’immatériel et avantages compétitifs

Quels sont les avantages dont dispose le groupe ACCOR dans les BRIC ? Au-delà de la
simple mobilisation des avantages compétitifs, c’est la mise en place d’une réelle stratégie de
l’immatériel qui a assuré au groupe ACCOR une présence durable dans les BRIC. Le groupe
ACCOR a ainsi créé une combinaison performante d’actifs immatériels au service d’une
stratégie internationale de développement. Cet hôtelier s’appuie également sur la création
d’une forte culture d’entreprise afin d’assurer son internationalisation et sa cohésion. Capital
humain, capital de marque, culture d’entreprise sont les principaux atouts dont disposent ce
groupe dans cette conquête. Néanmoins, nous ne nous livrerons pas ici à une simple
description des procédés mis en œuvre par ce groupe mais à une réelle analyse explorant le
discours des dirigeants, décryptant le contenu des supports de communication…

72
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Stratégique , 2008, Paris, Pearson Education France

44
Section 1 : Une culture d’entreprise au service de l’internationalisation

La culture d’entreprise ou culture organisationnelle est définie par Thévenet73 comme « une
manière spécifique de l’entreprise de répondre aux problèmes ». Elle caractérise l’entreprise
et la distingue des autres dans son apparence et la façon de réagir aux situations courantes.
Cette forte culture d’entreprise entretenue par les dirigeants et véhiculée au travers de livres,
sites Internet, brochures institutionnelles, assure cohésion et développement international.
Nous pourrons observer au travers de cette section une dialectique intéressante entre culture
d’entreprise ACCOR et internationalisation de ce groupe. La forte culture d’entreprise créée
par les dirigeants du groupe a pour objectif la valorisation du développement international
dans un secteur d’activité fortement assujetti à la rotation (turn-over) de la main d’œuvre.
Cependant, l’internationalisation poussée du groupe ayant pour principaux résultats la
dispersion des collaborateurs ainsi que la création d’équipes multiculturelles peut se révéler
un obstacle pour la création d’une communauté d’entreprise nécessaire à l’expansion.

A- Une définition de la culture ACCOR

Les firmes multinationales ont ainsi compris que pour perdurer, il leur faut maintenir une
forte identité. « De toute évidence ce que recherche le management via la culture c’est à
réguler les façons de faire et de penser »74 . Il conviendra par conséquent de définir la culture
organisationnelle du groupe. Eric Godelier75 affirme que la plupart des définitions de la
culture en sciences sociales insiste sur quatre caractéristiques. Tout d’abord, la culture résulte
d’un processus collectif d’accumulation au cours de l’histoire et articule en système à la fois
des objets matériels (techniques, pratiques), des éléments idéels (valeurs). Les éléments
matériels et symboliques comme les logos ou marques dans la culture des communautés sont
par conséquent d’une importance cruciale. Les valeurs, principes ont également des fonctions
normatives sur les façons de penser, de se comporter. Enfin, la culture, élément collectif,
s’inscrit dans l’inconscient des membres d’un groupe. Cette dernière reprend quatre valeurs
fortes que sont : l’innovation, l’esprit de conquête, la performance, la confiance76. Il est donné
une définition de la culture d’entreprise spécifique au groupe dans l’ouvrage « ACCOR,

73
« La culture d’entreprise » Maurice Thévenet Que sais-je ? PUF 6ème édition 2010
74
Eric Godelier « La culture d’entreprise : source de pérennité ou d’inertie ? » Revue française de gestion n°192
2009
75
Eric Godelier « La culture d’entreprise : source de pérennité ou d’inertie ? » Revue française de gestion n°192
2009
76
www.accor.com

45
l’aventure du possible » : « Aller à contre courant, rejeter les préjugés, se méfier des
consensus, sortir des sentiers battus… Autant d’expressions qui résument parfaitement la
culture ACCOR de l’origine du projet jusqu’à son développement ». La culture des membres
d’une entreprise résulte d’un ensemble d’apprentissages individuels et collectifs en grande
partie inconscients. Elle se révèle notamment dans un ensemble de routines, pratiques
comportementales et intellectuelles influencées par les caractéristiques sectorielles ou modes
de gouvernance. Dans le cas précis de ACCOR, cette dernière se reflète à travers la formation
« d’un esprit ACCOR » ou « esprit sourire » clairement revendiqué ainsi que d’une
communauté appartenant à l’entreprise « les accordiens ». « Accordien » est le nom de la tribu
des collaborateurs de Accor, qui se dénomment ainsi entre eux héritiers des Novotéliens et des
Boréliens. Nous pouvons retrouver à plusieurs reprises l’emploi de ce terme dans le livre
publié par ACCOR « ACCOR l’aventure du possible ».

B- Les outils de diffusion

Nous nous demanderons par conséquent : comment cette multinationale est-elle parvenue à
créer cette communauté (Accordien) ou état d’esprit (esprit sourire) propre à l’entreprise face
à l’obstacle considérable que constitue la dispersion des employés résultant de
l’internationalisation poussée de l’entreprise? Quels ont été les vecteurs de diffusion de cette
culture d’entreprise ? Plusieurs outils sont utilisés par cette multinationale pour la diffusion de
ce socle de valeurs communes : site Internet, brochure, école, rédaction de livres, modules de
formations…. Aucun moyen n’est épargné. Pour les besoins de cette étude, nous nous
intéresserons plus particulièrement au rôle joué par le livre « ACCOR, l’aventure du possible
40 ans d’histoire ». Puis, dans un second temps, nous examinerons la fonction de l’académie
ACCOR dans la transmission des valeurs et la création d’un sentiment d’appartenance à
l’entreprise chez les collaborateurs.
Premièrement, l’ouvrage « ACCOR, l’aventure du possible 40 ans d’histoire » démontre
l’attention portée par ce groupe à la constitution d’une mémoire collective, élément majeur de
la culture organisationnelle. A l’occasion de ses 40 ans d’existence, ce groupe a publié un
ouvrage relatant son histoire de 1947 à nos jours. Le livre fourmille d’anecdotes qui servent
à retracer les moments forts et mettent en valeur les acteurs principaux du groupe notamment
les fondateurs et les chargés de développement. Cet ouvrage réalisé par les dirigeants du
groupe revient sur la success story française de ACCOR et insiste sur l’exceptionnalité et
l’unicité de cette expérience. L’objectif de ce livre est bien entendu de renforcer le sentiment

46
d’appartenance au groupe et de créer un support auquel tous les collaborateurs peuvent se
référer. L’enjeu est de toucher un nombre maximal de collaborateurs. Ce livre étant
particulièrement facile d’accès puisque téléchargeable gratuitement sur le site d’entreprise du
groupe, il est consultable par un large public. Il ne propose aucune analyse des facteurs de
réussite du groupe et passe sous silence certaines périodes difficiles traversées par le groupe.
Au contraire, le livre érige en véritables héros managériaux les fondateurs Gérard Pélisson et
Paul Dubrule. De même l’analyse des termes et de la rhétorique employés nous permet
d’affirmer que l’objectif est seulement la création d’un socle commun d’adhésion.
De plus, l’analyse du rôle joué par l’Académie ACCOR dans la transmission des valeurs
fondatrices de la culture du groupe se révèle particulièrement intéressante. Il est intéressant
de noter que la création de l’académie en 1986 fût la première initiative de ce type en France.
Aujourd’hui, cette école est présente sur tous les continents démontrant par là son engagement
au service de la cohésion du groupe. L’académie ACCOR joue dans les BRIC un rôle majeur
dans la formation du personnel mais surtout dans la diffusion des valeurs du groupe à ces
nouveaux collaborateurs marqués par une culture différente. Ainsi, Firmin Antonio, directeur
général Brésil du groupe ACCOR affirme : « L’Académie est notre cathédrale. L’une de ses
principales missions est de faire vivre le projet d’entreprise, mais aussi et surtout de former
les hommes et les femmes du Groupe, au Brésil et dans l’ensemble de l’Amérique Latine »77.
Laurence Caron, directrice de l’académie ACCOR va également dans ce sens lorsqu’elle
affirme : « il est essentiel d'être doté de valeurs qui nourrissent notre culture d'entreprise.
L’esprit Accor est présent dans toutes nos formations et c'est ainsi que l’on reconnaît nos
collaborateurs grâce au sens du service »78.

C- Un rôle clé : la cohésion et l’internationalisation

Un des facteurs du développement rapide de ACCOR et de ses succès à l’international réside


dans la diffusion d’une culture d’entreprise forte permettant la cohésion, l’établissement de
valeurs communes. En effet, la transmission des valeurs et l’adhésion à la culture
organisationnelle est un enjeu considérable pour le groupe en raison de la dispersion à travers
le monde des milliers de collaborateurs. Lorsqu’elle crée cette forte culture, la direction du
groupe a pour objectif principal l’adhésion des employés à un socle commun de valeurs
dépassant les frontières. Le rapport annuel ACCOR 2010 fait ainsi état de la nécessité de

77
« L’adaptation de la stratégie internationale de ACCOR aux spécificités du Brésil » « Les entreprises dans la
mondialisation » Université d’automne 2003 Enseignants de sciences économiques et sociales 23-24 Octobre
2003
78
www.lesechos.com

47
maintenir cette forte culture : « (les valeurs du groupe sont) les fils rouges de tous les actes
quotidiens des équipes et de leurs relations avec toutes les parties prenantes de l’entreprise.
Dans toutes les marques, tous les métiers et tous les pays. C’est une nécessité alors que le
développement se poursuit ». Le deuxième objectif de la création de cette culture d’entreprise
est de servir l’internationalisation du groupe, de créer cette volonté d’international chez les
employés. Le champ lexical du voyage est ainsi très développé dans les supports de
communication élaborés par ACCOR. Nous retrouvons, très régulièrement, des termes tels
que « pionnier », « conquête », « territoires »… qui illustrent cette envie d’engagement à
l’international du groupe. Les dirigeants et fondateurs du groupe, Mr Pélisson et Mr Dubrule
sont décrits comme des aventuriers. Le passage ci-dessous extrait de l’ouvrage « ACCOR
l’aventure du possible », où l’esprit pionnier des dirigeants est exalté, confirme ces propos :
« Nous ne sommes pourtant qu’en 1969 et déjà, ces derniers (Paul Dubrule et Gérard
Pélisson) sont persuadés que novotel a tout pour devenir une future grande chaîne
européenne. Sans vraiment de stratégie, ils partent, forts de leur audace, explorer et déchiffrer
de nouveaux territoires. »

Section 2- Une combinaison d’actifs immatériels pertinente

La mobilisation ainsi que la mise en place d’une stratégie relative au capital immatériel a
permis à ce groupe d’obtenir un avantage décisif sur ses concurrents internationaux et ses
concurrents locaux. Dans quelle mesure le capital immatériel constitue-t-il un point clé de la
stratégie du groupe ?

A- Un facteur de réussite

Le capital immatériel se définit par la réunion des trois catégories de capitaux suivantes. Tout
d’abord, le capital humain se définit comme l’ensemble des capacités productives qu’un
individu acquiert par l’accumulation des connaissances générales ou spécifiques, de savoir
faire. Cette notion exprime l’idée que c’est un stock immatériel imputé à une personne
pouvant être accumulé. Puis, le capital structurel externe considéré comme la capacité de
générer de la valeur par une dynamique relationnelle avec les parties prenantes soutenue par
le capital client. Enfin, le capital structurel interne entre dans la composition du capital
immatériel.
Nous pouvons retrouver les quatre piliers du capital immatériel dans la stratégie du groupe.
La fidélité de la clientèle, premier pilier, est obtenue via la mise en place d’un programme de

48
fidélisation nommé AJ Club79. La valorisation du capital humain ou la formation de
collaborateurs qualifiés s’effectue par le biais de l’Académie ACCOR. La force de la marque
et la qualité du service sont deux points essentiels sur lesquels le groupe se concentre tout
particulièrement. Les actifs immatériels sont les racines de la pérennité des acteurs du secteur
hôtelier et les leviers de sa croissance durable. Comme le soulignent les experts du secteur
chez Deloitte, cabinet de conseil, même si ne pas se positionner sur certains actifs immatériels
n'est pas discriminant positivement aujourd'hui, ce sera un facteur discriminant défavorable
sur le long terme. Les actifs immatériels sont reconnus par la plupart des hôteliers de façon
intuitive mais font l’objet pour le groupe ACCOR d’une réelle stratégie au service du
développement international de la firme. L’utilisation des actifs immatériels comme levier
stratégique est d’ailleurs reconnue par les professionnels du secteur hôtelier qui considèrent
le capital immatériel comme la part prépondérante de leur valeur sur le long terme. Cette
stratégie de l’immatériel peut constituer un avantage concurrentiel discriminant susceptible de
contribuer aux gains de parts de marché. Ce capital immatériel peut surtout être au mis au
service d’enjeux stratégiques spécifiques comme le développement international en utilisant
des leviers tels que le capital de marque et le capital humain.

B- Les marques et le capital humain : deux actifs reconnus et valorisés

Deux actifs immatériels majeurs ont été identifiés et particulièrement valorisés par ce groupe
lors de son développement sur des marchés internationaux : la marque et le capital humain. La
marque de produit comme de service reste un ensemble de perceptions rationnelles et
émotionnelles inscrites dans l’esprit du consommateur qui remplit un ensemble de fonctions
essentielles à la consommation et lui confère de la valeur pour le consommateur comme pour
l’entreprise80. Cependant, Marie-Ange Andrieux81 souligne que dans le secteur hôtelier, le
poids relatif de la marque par rapport aux autres actifs immatériels varie selon les segments de
marché : la marque est prépondérante sur le segment économique, elle reste importante dans
le moyen de gamme mais doit souvent être associée au savoir-faire du franchiseur du réseau.
Pour le luxe, le capital humain devient un facteur essentiel de valorisation d'une stratégie
d'offre sur mesure de très haut niveau qualitatif. « Le capital humain est unanimement
identifié par les investisseurs comme un déterminant de la valeur du secteur, quel que soit le

79
www.accor.com
80
Christèle Camélis « L’influence de l’expérience sur l’image de la marque de services » Vie et Sciences
Economiques 2009 n°182
81
Tribune Sciences Po de l'Immatériel, sous la direction de Marie-Ange Andrieux le 13 Juillet 2010

49
segment de marché considéré. Il représente d'ailleurs 50% en moyenne de la structure des
coûts d'un hôtel »82. Nous nous demanderons par conséquent comment le groupe ACCOR
utilise-t-il les actifs immatériels que constituent le capital humain et la marque pour se
développer à l’international ?
Tout d’abord, ce groupe crée une réelle stratégie de marque lui permettant de répondre à la
diversité des marchés ainsi que d’obtenir un avantage concurrentiel non négligeable. Elles ont
également pour objectifs de stimuler la prise de conscience du consommateur, d’encourager
l’achat, et la fidélité au produit. Onofre Martorell Cunill83 distingue dans son analyse trois
raisons expliquant l’importance des marques pour l’industrie hôtelière internationale :
- La constitution d’un large portefeuille de marques permet à l’entreprise d’adopter une
stratégie de diversification du risque
- La prolifération des marques dans le secteur hôtelier sert les besoins des groupes
hôteliers. Les marques permettent le maintien de la croissance de l’entreprise sur un
marché déjà saturé
- Créer une marque est moins coûteux que d’investir dans la rénovation d’un hôtel
Les marques ont joué un rôle majeur dans la stratégie d’expansion internationale des groupes
hôteliers car elles ont permis l’accès à un puissant service marketing, un système de
réservation efficace (TARS pour ACCOR), un fort réseau de vente, une augmentation du
pouvoir d’achat. Un portefeuille de marques complet lui permet de cibler les marchés
émergents. En effet, ACCOR est le seul acteur présent sur tous les segments de marché : du
luxe avec des marques telles que Pullman au très économiques avec Ibis par exemple. Le
tableau ci-dessous nous donne un aperçu du large portefeuille de marques détenu par
ACCOR.

82
Tribune Sciences Po de l'Immatériel, sous la direction de Marie-Ange Andrieux le 13 Juillet 2010
83
Onofre Martorell Cunill The growth strategies of hotel chains: best business practices by leading companies
New York, London, The Haworth Hospitality Press,2006

50
Titre : Le portefeuille de marques du groupe ACCOR

Source : rapport d’activité du groupe ACCOR 2010

Cette présence sur tous les segments de marché permet ainsi au groupe de répondre à la
diversité des marchés régionaux. « ACCOR dispose donc d’un formidable atout pour asseoir
la puissance et l’attractivité de ses marques et ainsi conquérir de nouveaux marchés et
clients. »84 Le groupe accélère ainsi son développement dans les BRIC via une offre
économique avec Ibis, Etap Hotel et un ancrage affirmé sur le segment du luxe avec Sofitel.
De plus, la valorisation du capital humain est une autre clé de la stratégie de l’immatériel de
ACCOR. Un personnel compétent et fidèle est un actif stratégique que peu de groupes ont
réussi à acquérir dans un secteur de fort turnover, alors qu'un risque de manque de jeunes
actifs a été identifié dans les prochaines années. Le groupe ACCOR investit réellement pour
attirer les employés et les former. La Hilton University et l’Académie ACCOR sont à ce titre
deux exemples concrets de l’importance accordée par les multinationales au capital humain.

84
Rapport d’activité annuel 2010 ACCOR

51
Chapitre 2 : Une nécessaire adaptation aux spécificités des BRIC

Nous l’avons vu, le groupe ACCOR est maître d’une importante stratégie destinée à maintenir
sa présence et son engagement durable dans les BRIC. Cette multinationale compte ainsi sur
la mise en place d’une stratégie d’implantation, la mobilisation de ses avantages compétitifs
pour assurer son développement dans ces régions. Néanmoins, les BRIC présentent de
nombreuses spécificités et posent différents problèmes nécessitant capacité de réaction et
d’adaptation pour les firmes y faisant face. L’étude menée par Price waterhouse Cooper et
l’ARFA85 fait état des nombreux problèmes posés par les BRIC : « Les difficultés
d’intégration dans les BRIC sont supérieures à celles rencontrées dans les pays occidentaux
mais de manière globale, le retour sur investissement est conforme voire supérieur aux
attentes. » En effet, la phase d’intégration est particulièrement difficile dans ces nouveaux
marchés du fait de leur complexité et du peu d’expérience des multinationales françaises dans
le domaine. L’étude révèle que les entreprises souhaitant s’engager durablement sur ces
marchés doivent relever trois défis : la compréhension réciproque des différences culturelles,
la préservation de la clientèle, le maintien des personnes clés.
Nous nous demanderons dans cette partie : quels sont les principaux enjeux pour le groupe
ACCOR lors de son développement dans les BRIC ? Dans quelle mesure ce groupe peut-il
s’adapter aux spécificités contextuelles ?

Section 1 : Un enjeu majeur : la gestion de l’interculturel

Face à l’internationalisation croissante du groupe, un nouveau défi s’impose : quelles sont les
stratégies et les solutions de management adaptées pour un environnement multiculturel et des
équipes composées de cultures différentes ? La problématique des ressources humaines est un
enjeu majeur pour la multinationale engagée dans des pays émergents et sur une activité
particulièrement intensive en main d’œuvre. Nous nous demanderons donc dans cette partie :
quelles sont les politiques et pratiques de gestion des ressources humaines mises en place par
ACCOR et contribuant à l’avantage concurrentiel du groupe ? Dans quelle mesure ACCOR a-
t-il pu adapter sa gestion des ressources humaines pour relever les défis rencontrés sur ces
marchés émergents ?

85
« Acquisitions et partenariats dans les BRIC » résultats présentés lors du 5ème printemps de l’ARFA

52
A- Le problème multiculturel ?

Le Groupe, présent dans plus de 90 pays, bénéficie d’une diversité humaine naturelle due à la
diversité de l’implantation de ses hôtels. La diversité culturelle constitue par conséquent une
caractéristique importante, une composante intrinsèque de cette entreprise. Cette diversité
doit-elle être considérée comme un avantage ou un obstacle pour le groupe ? Les écrits sur le
management des différences culturelles ont longtemps considéré le facteur culturel comme un
problème et non comme un avantage. La diversité culturelle est souvent considérée dans la
littérature académique comme une source de dysfonctionnements au sein d’une organisation
pouvant nuire à sa performance. Les travaux de Shenkar et Zeira , Bivens et Lowell montrent
que les groupes multiculturels sont plus exposés aux conflits, Jenh et al avec Riordan et Shore
expliquent que dans ces types d’équipes, il ya moins de coopération que de cohésion. Les
équipes multiculturelles parce qu’elles sont composées d’individus issus de cultures
différentes auront plus de mal à court terme à gérer les conflits et à atteindre une productivité
optimale dans l’entreprise. Ce n’est que très récemment avec les travaux de Sylvie Chevrier
que la diversité culturelle a pu être considérée comme un avantage pour l’entreprise à
condition d’être bien géré. Le groupe ACCOR a choisi de revendiquer cette diversité
culturelle qui lui est propre et de développer un mode de management qui lui permet de tirer
profit de ce qui aurait pu constituer un obstacle majeur à son développement.

B- L’adoption d’un management interculturel

Le premier défi de la gestion internationale des ressources humaines rencontré par le groupe
sur ces marchés émergents est de gérer la complexité interculturelle. L’émergence des équipes
multiculturelles dans les organisations change l’environnement du travail traditionnel et
impose de nouveaux défis aux dirigeants et aux managers des entreprises. Elle induit une
intensification de la diversité dans les équipes provenant d’ethnie, de nationalité, de genre,
d’âge, d’éducation, de religion ou de capacités techniques et fonctionnelles différents. Ces
changements demandent de nouveaux modes de management d’équipes. Si le personnel doit
apprendre à travailler et à s’intégrer dans des équipes formées de plusieurs cultures, les
managers, de leur côté, doivent apprendre à gérer l’aspect multiculturel de l’entreprise et à
coordonner le travail entre les personnes de cultures diverses. En effet, du fait de la politique
d’internationalisation menée par le groupe, ce dernier rencontre des difficultés propres à la

53
mise en place d’équipes multiculturelles. Le témoignage de Tristan Beau de Loménie
directeur du Novotel Suvarnabhuni Airport concernant son expérience en Thaïlande nous
donne une vision des problématiques auxquelles le groupe est confronté dans son
développement à l’international86 : « En 2000, la création du Novotel Peace Beijing à Pékin
fût l’un des plus beaux défis de ma carrière. Je devais convertir un établissement régi depuis
40 ans par le modèle communiste en hôtel moderne. Des cadres aux équipes de ménage nous
avons absorbé tout le personnel et leur avons inculqué des notions dont ils n’avaient jamais
entendu parler : la qualité, le rendement, le profit. Heureusement, nous avons pu travailler
main dans la main avec le gouvernement chinois ».
L’entreprise a mis en place un management interculturel afin de s’adapter aux mieux aux
spécificités de ces marchés émergents. Pierre Dupriez87 considère le management
interculturel « comme une forme de management capable de reconnaître l’existence de
cultures différentes, d’intégrer les valeurs sur lesquelles reposent ces cultures dans l’exercice
des différentes fonctions d’entreprise et de combiner la prise en compte des spécificités
culturelles avec les impératifs stratégiques globaux ». Ainsi la notion de management
interculturel, comme le souligne S.Chevrier88 s’articule autour de trois concepts : la diversité
des cultures, l’interaction id est la rencontre des cultures, le contexte organisationnel. Intégrer
la diversité culturelle est un défi majeur pour le groupe ACCOR présent dans plus de quatre-
vingts dix pays. En effet, ignorer la diversité culturelle peut conduire à des erreurs de gestion :
de l’échec des fusions-acquisitions par méconnaissances des différences culturelles jusqu’à la
perte d’une clientèle traditionnelle qui n’a pas accepté la présentation standardisée d’un
produit pourtant échangé.

C- Des outils de management de l’interculturalité spécifique

Il conviendra d’identifier les différents outils mis en place par le groupe afin de gérer cette
interculturalité et de faire de la diversité non pas un obstacle au développement mais bien au
contraire une source de richesse, un avantage concurrentiel. Quels sont les moyens de gestion
de la diversité propres au groupe ACCOR ? Le groupe utilise une large palette d’outils allant
de la création d’une forte culture d’entreprise à la mise en place d’outils opérationnels de
communication interne (journal interne, intranet..) Nous choisirons pour les besoins de notre
étude d’analyser deux des outils principaux de gestion de la diversité culturelle du groupe: la

86
ACCOR « ACCOR l’aventure du possible » Cherche Midi 1967-2007
87
Pierre Dupriez « La globalisation, du modèle économique au modèle culturel » Pensée plurielle 2001 n°3
88
Sylvie Chevrier « Le Management interculturel » Presses Universitaires Françaises

54
charte internationale de la diversité et les modules de formations particuliers dispensés par
l’Académie ACCOR.
Tout d’abord, la signature de la charte internationale de la diversité en 2004 par le groupe
ainsi que l’élaboration de sa propre charte attestent de l’intérêt porté par cette entreprise à la
notion de diversité et permettent par la même un management efficace. ACCOR est une des
premières entreprises françaises à signer cette charte. Les entreprises signataires de cette
charte reconnaissent l’existence de discriminations et s’engagent à y remédier par des actions
concrètes. Elle vise à encourager les entreprises à agir de manière concrète contre les
discriminations en reflétant au travers de leurs effectifs les différences visibles et invisibles de
la société89. En s’engageant à signer et respecter la charte internationale de la diversité, le
groupe ACCOR reconnaît également que la diversité constitue un atout majeur en terme de
cohésion des équipes, d’attrait et de fidélisation des clients, de capacité d’adaptation au
changement et d’innovation. Depuis diverses actions ont été engagés par le groupe afin de
respecter les objectifs fixés par cette charte. Par exemple, afin de garantir l’implication au
plus haut niveau de l’entreprise, les sujets de diversité et de non discrimination ont été mis à
l’ordre du jour de nombreuses réunions que ce soit au sein des instances dirigeantes ou dans le
dialogue avec les partenaires sociaux. D’autres actions auprès des salariés sont en cours de
développement en terme de formation principalement : un atelier dédié à la prévention des
discriminations et aux enjeux de la diversité destiné au réseau ressources humaines, une
formation spécifique à la non discrimination et à la diversité dans le recrutement est
également envisagée pour l'ensemble des recruteurs du Groupe… En 2010, le groupe va plus
loin et décide de rédiger sa propre charte de la diversité signée ensuite par Denis Hennequin,
président directeur général du groupe. En signant sa propre charte, cette entreprise prend sept
engagements90 parmi lesquels certains ont directement trait au management interculturel.
Nous pouvons noter ainsi parmi ces objectifs :
- -

donner à chacun sa chance de réussir en prenant en compte ses compétences


lutter contre toute forme de discrimination liée à l’origine ethnique, sociale ou
culturelle, au sexe, à l’âge, aux caractéristiques physiques, au handicap, aux
convictions religieuses, aux langues, à la situation familiale, aux activités syndicales, à
l’orientation sexuelle… ;
- -

élaborer un diagnostic diversité dans chaque pays où le Groupe est présent


proposer à chaque manager une formation sur le thème de la diversité

89
www.charte-diversite.com
90
Document de référence ACCOR 2010

55
Par ailleurs, l’académie ACCOR , fondée en 1985, est le ciment de la culture du groupe.
ACCOR est le premier groupe français à créer une école d’entreprise et a développé un réseau
de 17 académies dans le monde. L’académie ACCOR est ainsi décrite dans le rapport annuel
2010 comme « le ciment de la culture d’entreprise, lieu d’apprentissage et d’échange de
bonnes pratiques ». Cette académie par la création de modules de formation spécifiques à la
problématique de la diversité culturelle constitue un rouage important du management de la
diversité du groupe ACCOR. Des sessions de e-learning sont ainsi spécialement dédiés aux
cadres de l’entreprise confronté à l’interculturalité91. Ces modules ont un caractère obligatoire
et permettent une sensibilisation de tous les salariés à cette question.

Section 2 : Standardisation ou adaptation à la diversité ?

Nous nous demanderons dans cette section : dans quelle mesure ACCOR a –t-il réussi à
s’intégrer dans ces nouveaux marchés caractérisés par leur complexité ? Quels ont été les
efforts consentis par ce groupe hôtelier pour s’intégrer ? Le principal problème auquel sont
souvent confrontées les entreprises souhaitant conquérir de nouveaux marchés est résumé par
le dilemme global – local. Ce dernier désigne l’arbitrage entre la standardisation
internationale des offres ou leur adaptation aux spécificités locales92. Lors de la phase
d’intégration sur les nouveaux marchés, le groupe a du repenser son offre ainsi que son mode
de management afin de présenter un ensemble cohérent lui permettant d’engager une présence
durable dans ces régions. Entre complète standardisation et totale adaptation, cette
multinationale a su arbitrer et trouver un équilibre parfois difficile. Le choix d’une troisième
voie dans ces pays a permis au groupe de profiter des opportunités dans ces nouvelles régions.

A- Repenser l’offre de service

En se développant dans les BRIC, cette multinationale a du repenser son offre de service pour
l’adapter. En effet, le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine présentent des différences
considérables avec les marchés historiques du groupe ACCOR que sont la France et les pays
européens. Le modèle CAGE93 développé par Ghemawat permet d’identifier les différences
existantes entre les marchés. Cet auteur a récemment proposé un cadre d’analyse synthétique
permettant l’analyse ainsi que la distinction de quatre formes de distances susceptibles
d’influencer le développement international des entreprises : culturelle, administrative,

91
Rapport annuel d’activité du groupe ACCOR 2010
92
Définition du dilemme global/local donné par Johnson et al « Stratégique »
93
CAGE : Cultural, Administrative, Geographic, Economic

56
géographique, économique. Il est cependant difficile d’apprécier ces différences culturelles.
En effet, comme le montre l’enquête réalisée par Price Waterhouse Cooper et l’ARFA, la
compréhension des différences culturelles est le principal défi d’intégration post-acquisition.
Ce modèle a pour principal enseignement que les différences existantes entre des marchés
éloignés en terme géographique obligent à adapter les produits aux attentes locales. Ainsi,
l’internationalisation place tôt ou tard les entreprises devant la nécessité de repenser leur offre
de services soit pour l’adapter au marché local, soit pour lui permettre d’éviter cette nécessité
ou pour croître sur d’autres marchés apparemment plus prometteurs. En se développant à
l’international, les firmes de services sont rapidement confrontées à plusieurs grandes
options :
- adapter leurs prestations pour les rendre assimilables et acceptables dans un contexte
différent du contexte national habituel
- standardiser leurs prestations pour créer des économies d’échelle ou du moins endiguer la
croissance des coûts de l’expansion internationale
- rester sur une proposition de service spécialisée sur le métier d’origine
- saisir les opportunités qui apparaissent sur les marchés internationaux et se diversifier en
proposant de nouveaux services.
Si la standardisation du service est souvent décrite comme une voie privilégiée pour se
développer à l’échelle internationale, ce n’est cependant pas la voie choisie par ACCOR.
Le groupe ACCOR adopte une stratégie à mi-chemin entre l’adaptation et la standardisation
complète afin de tenir compte au mieux des spécificités des BRIC. « Le concept Novotel doit
il dans chaque pays s’adapter non seulement aux normes imposées comme celles de la
sécurité mais encore aux particularités culturelles ? Finalement les deux patrons s’entendent
sur une troisième voie. Tout en admettant quelques modifications selon les pays comme la
construction su traditionnel bar à bières dans les Novotels anglais ils s’efforceront de
convaincre les populations de l’agrément et de l’efficacité de leur propre concept. »94
Du fait que certaines zones géographiques exigent des adaptations significatives des services,
les stratégies peuvent parfois se traduire par de véritables diversifications. C’est le cas par
exemple au Brésil avec la création par le groupe ACCOR de la chaîne hôtelière Parthénon
face aux échecs rencontrés sur ce marché par le concept Novotel. L’entrée de l’activité
hôtelière du groupe ACCOR au Brésil a conduit à la création d’un nouveau concept hôtelier :

94
« Impossible n’est pas français L’histoire inconnue d’ACCOR, leader mondial de l’hôtellerie » Virginie Luc
Albin Michel

57
les résidences hôtelières Parthénon au début des années 1980. La combinaison de la crise
financière et immobilière au Brésil à cette époque offrait une opportunité pour le groupe.
L’idée était de faire de l’hôtellerie dans un immeuble d’habitation, ce qui permettait d’élargir
l’éventail des investisseurs aux particuliers. Alors qu’en Europe, les résidences hôtelières
fonctionnent pour des longs séjours, il est possible au Brésil, de louer un appartement pour la
nuit. Le groupe s’est ainsi lancé dans une complète restructuration de son offre afin de
s’adapter aux conditions locales et de pouvoir bénéficier des opportunités offertes par le
marché. ACCOR a également cherché à adapter ses hôtels aux coutumes locales : adaptation
de l’architecture des hôtels, des menus proposés à la clientèle (coexistence de plats locaux et
internationaux). Pour autant, le groupe n’est pas engagé dans une voie d’adaptation totale de
son offre et des éléments communs à l’ensemble des hôtels détenus par le groupe demeurent.
Par exemple, on retrouvera dans les hôtels du groupe en Asie, le logo du groupe et de la
marque signes de leur appartenance à l’entité, une qualité du service égale à celle offerte en
Europe.

B- Repenser le management international

L’internationalisation croissante du groupe pose également le problème de l’adaptation du


modèle organisationnel de l’entreprise. En effet, les entreprises performantes ont su créer des
procédures organisationnelles compatibles avec la diversité de leur environnement. Dans
quelle mesure le modèle organisationnel adopté par ACCOR lui permet-il de répondre
efficacement aux problématiques liées à l’internationalisation du groupe ? L’adoption d’une
structure organisationnelle géocentrique par ce groupe lui permet de répondre au mieux aux
nouveaux enjeux suscités par son internationalisation.
Tout d’abord, nous reviendrons sur la définition de la structure organisationnelle géocentrique
afin de montrer en quoi cette structure permet de surmonter le plus efficacement les obstacles
liés à la multinationalisation des firmes. Perlmutter a cherché à analyser les relations qui lient
le siège des firmes multinationales à leurs filiales étrangères. L’objectif était d’identifier le
comportement de la direction envers ses filiales en particulier sur les questions d’adaptabilité
et d’intégration. Il crée donc le modèle EPRG qui distingue quatre configurations
organisationnelles selon le type de relations entre filiales et siège : ethnocentrisme,
polycentrisme, régiocentrisme, géocentrisme. Le modèle géocentrique dans lequel la firme est
« orientée vers le marché mondial et le traite comme un tout »95 a été adopté par le groupe

95
(« Multinationales et Mondialisation » Jean-Louis Muchielli Editions du seuil Mai 1998

58
ACCOR ainsi que la majorité des entreprises du CAC40. Ce modèle correspond à la volonté
d’intégrer plusieurs régions du monde dans un système global de prise de décision. I Huault96
distingue les différentes caractéristiques de ce modèle : une grande interdépendance régionale,
un fort pouvoir du siège régional et une collaboration entre les filiales en matière de prise de
décision, la détermination d’indicateurs régionaux pour l’évaluation des performances, la
faible importance de la communication entre les filiales et le siège social, les cadres régionaux
promus aux postes clés régionaux. La démarche géocentrique propose de coordonner et
intégrer les filiales situées dans les différentes région du monde dans un système global de
décision. La diffusion de cette culture organisationnelle globale respecte les spécificités
locales. Dans cette logique les standards d’évaluation sont à la fois locaux et globaux. La
mobilité géographique du personnel apparaît comme un levier de développement des
organisations. Les acteurs en mobilité internationale sont sélectionnés en fonction de leurs
compétences et peuvent provenir d’un pays tiers. Selon Marie Laure Grillat97, ce modèle
assure des niveaux de coordination et d’intégration suffisants tout en préservant une forme
d’adaptabilité et d’autonomie locale. Ce nouveau modèle contribue à l’internationalisation des
équipes, aux brassages culturels et à la reconnaissance des cadres locaux. Dans ce type
d'organisation, la nationalité n'est plus un critère déterminant en matière de recrutement et
d'affectation des cadres aux postes de direction. Les responsabilités sont accordées au regard
de l'expérience et de la compétence, sans prise en compte de l'origine culturelle des
postulants. L'expatriation, dans cette perspective, ne se l'ait plus en sens unique, de la maison
mère vers les filiales, mais aussi entre filiales, et des filiales vers la maison mère le cas
échéant. Aujourd’hui les directeurs de ACCOR hospitality en Asie et notamment en Chine et
Corée du Sud sont majoritairement des locaux98.

96
« Le management international » 1998
97
« La gestion des Ressources humaines dans les firmes multinationales françaises : les défis liés à la conquête
du marché mondial » Revue Française de Gestion n°212 2011
98
Brochure institutionnelle ACCOR 2010

59
Conclusion

Le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine communément désignés par l’appellation BRIC forgée
par Jim O’Neil représentent à l’heure actuelle de formidables opportunités de croissance pour
l’ensemble des multinationales. Conjuguant forts taux de croissance, développement
économique, émergence d’une classe moyenne, ils attirent les IDE. C’est dans ce contexte et
percevant les potentialités de croissance liées à ces nouveaux acteurs que les principaux
groupes hôteliers internationaux se sont lancés à l’assaut des BRIC. Les BRIC apparaissent
d’autant plus incontournables dans le secteur de l’hôtellerie internationale que cette dernière
se caractérise aujourd’hui par une saturation et un certain épuisement des marchés
domestiques. A titre d’exemple, les projets en cours en Chine des groupes Intercontinental
hotels ou encore Marriott témoignent de l’attrait pour ces émergents.
Notre ambition à travers cette étude était la compréhension de la stratégie du groupe hôtelier
français ACCOR dans cet ensemble de pays. Par son fort degré d’internationalisation ainsi
que ses choix stratégiques, cette multinationale a su se différencier de ses concurrents
mondiaux et s’ assurer la cinquième place au classement mondial dans un univers pourtant
dominé par des groupes américains. Nous avons ainsi identifié les principaux enjeux
stratégiques liés à la montée en puissance des BRIC pour cette multinationale. Dans quelle
mesure le groupe ACCOR a-t-il su créer un modèle de développement spécifique lui
permettant de tirer profit de ces zones de fortes opportunités ? En nous appuyant
principalement sur l’analyse des rapports annuels d’activités du groupe et des documents de
référence sur la période 2000-2010, nous avons déterminé les enjeux d’une telle stratégie
d’internationalisation. Cette étude a également nécessité un effort important de recherches
puisque l’obtention d’entretiens avec des cadres dirigeants ou chargés de développement fût
particulièrement difficile. Les modèles d’analyse empruntés à la stratégie d’entreprise et aux
sciences économiques ont permis une meilleure compréhension des enjeux, problématiques.
Par ailleurs, la complexité de ce sujet nous a incité à recourir à une analyse pluridisciplinaire.
Nous nous sommes par conséquent appuyés sur des notions issues du management
interculturel, de l’économie du développement, du marketing international… Ce mémoire
donne un aperçu de l’état de la recherche dans le secteur particulier de l’hôtellerie
internationale et nous laisse entrevoir l’immensité des pistes non encore explorées. Très tôt
l’entreprise ACCOR a compris l’importance de ces émergents et a mis en place une réelle

60
stratégie d’internationalisation. Le modèle mis en place par ce groupe dans les BRIC est le
fruit d’une réflexion stratégique poussée permettant de surmonter les défis. Autrefois oubliés,
les BRIC font aujourd’hui figure d’axe privilégié de développement du groupe. Choix d’une
modalité d’entrée, adaptation des produits… ce groupe a su développer une stratégie qui lui
est propre. Cette étude a permis d’évaluer le cheminement stratégique et de comprendre les
problématiques d’un groupe recherchant l’internationalisation. De plus, les BRIC sont
désormais des acteurs incontournables dans le monde actuel marqué par la mondialisation. En
effet, ils représentent un formidable potentiel de croissance pour les multinationales
souhaitant poursuivre leur développement ou maintenir leur rythme de croissance. Par
conséquent, étudier la stratégie de ACCOR dans cet ensemble de pays nous a conduit à
préciser la notion de BRIC assez ambigüe et à en proposer une définition.
Enfin, souhaitant entreprendre une carrière professionnelle tournée vers l’international ou
spécialisée dans le conseil en entreprise, la réalisation d’un mémoire de fin d’études mêlant
stratégie d’entreprise et international me tenait particulièrement à cœur. Cette étude m’a
permis de saisir la complexité des démarches d’internationalisation des multinationales au
sein d’un secteur spécifique : l’hôtellerie.

61
Annexes

• Document 1 : Présentation du groupe ACCOR


• Document 2 : L’historique de ACCOR – Les dates clés de l’internationalisation du
groupe
• Document 3 : Analyse PESTEL du secteur hôtelier international
• Document 3 : Les changements dans la structure des IDE
• Document 4 : Le classement des groupes hôteliers mondiaux
• Document 4 : Les leaders hôteliers mondiaux restent centrés sur leurs marchés
domestiques
• Document 5 : Panorama de la présence du groupe ACCOR dans les BRIC
• Document 5 : Le Modèle syncrétique de Contractor et Kundu

62
• Présentation du groupe ACCOR
Chiffres au 31 décembre 2010 - document élaboré par Mlle Florence Ory d’après le rapport
annuel 2010 d’activité du groupe ACCOR

ACCOR est le premier opérateur hôtelier mondial leader en Europe et présent dans 90 pays
avec 4229 hôtels.

Chiffre d’affaires 5948M euros


Marge brute d’exploitation 30,5%
Résultat d’exploitation 446M euros
Nombre de Collaborateurs 145000
Nombre d’hôtels 4229
Nombre de chambres 507306

Parc hôtelier par zones géographiques en % du nombre de chambres

Source : document de référence 2010 ACCOR

63
L’historique de ACCOR : les dates clés de l’internationalisation du groupe

Novotel SIEH

1967 : création de la chaîne d’hôtels Novotel avec le premier Novotel à Lille l’aéroport et
création de la SIEH société d’investissement et d’exploitation hôtellière par Paul Dubrule et
Gérard Pélisson

1972 – 1975 : Début de la diversification géographique et sectorielle. Novotel ouvre dès 1972
en Belgique et en Suisse. Le groupe se développe tout d’abord sur des marchés limitrophes.

1976 – 1979 : Confirmation de la stratégie d’internationalisation : début des activités du


groupe en Afrique, au Moyen Orient et en Amérique du Sud. En 1976, on note le lancement
de l’activité au Brésil. Sur cette période, le groupe ouvre un réseau de 50 hôtels sur le
continent africain.

1980 : Début du développement en Asie et plus particulièrement en Chine. En 1984, le


premier Novotel est implanté en Chine.

Jacques Borel International

1957-1970 : création de la chaîne de restaurants. Dès 1971 commence l’internationalisation de


cette entreprise (Espagne-Allemagne-Italie)

ACCOR

1983 : Année de création du groupe ACCOR après une offre publique d’échange réussie par
Novotel sur Jacques Borel International

1990 : Achat de la chaîne Motel 6 aux Etats-Unis

1993 : Création de Asia Pacific Corp suite à la fusion des activités de ACCOR avec Quality
Pacific Corp

64
1997 : Nouvelle structure de direction. Paul Dubrule et Gérard Pélisson deviennent co-
présidents du conseil de surveillance et JM Espalioux est nommé président du directoire

1998 : Développement de la politique de partenariats. Mise en place de partenariats avec Air


France, SNCF, Danone…

2005 : Mise en place de la politique d’Asset right (nouvelle politique de gestion des actifs
immobiliers et hôteliers)

2006 : Changement du mode de gouvernance : adoption du régime de la société anonyme en


conseil d’administration à la place de la société anonyme à directoire et conseil de
surveillance

2009 : Gilles Pélisson directeur général est nommé président du conseil d’Admnistration.

2010 : Les activités hôtellerie et services sont scindées en deux entités juridiquement
distinctes. Entamé en 2009, ce processus s’achève par l’entrée en bourse du pôle services
rebaptisé Edenred. Denis Hennequin est nommé directeur général.

65
• Analyse PESTEL du marché hôtelier international
L’analyse PESTEL Politique – Economique – Sociale – Technologique – Ecologique – Légal
du marché hôtelier international sert à établir le diagnostic externe de l’entreprise. Cette
analyse identifie les facteurs ayant une influence directe sur l’organisation. Ce modèle fait
apparaître des perspectives favorables pour les acteurs du secteur hôtelier international. Le
schéma ci-dessous constitue un exemple de l’analyse PESTEL appliquée au marché hôtelier
international.

Source : Xerfi « World Hotel groups » 2010

66
• Les changements dans la structure des IDE

Document réalisé par Mlle Florence Ory à partir du rapport de l’UNCTAD (United Nation
Conference on Trade and Development) sur les investissements directs à l’étranger en 2009.

The FDI landscape has shifted in favour of developing and transition economies (
percentage share of inward FDI received by developed, developing and transition
economies)

Average 1999 – 2001 Percentage share of inwards IDE

1999 - 2001 Developing Developed South East Europe


Economies economies and CIS
Percentage share of 21 78 1
inwards FDI

Developing
Economies

Developed
economies

South East
Europe and
CIS

Average 2007 – 2009 Percentage share of inwards IDE

Developing Developed South East Europe


economies economies and CIS
Percentage share of 31 63 6
inwards of FDI

Developing
economies

Developed
economies

South East
Europe and
CIS

67
• Classement mondial des groupes hôteliers 2011 réalisé par MKG
Hospitality
Le classement publié par MKG hospitality, chaque année, sert de référence dans le secteur
hôtelier. MKG hospitality dispose de la plus grande base de données hôtelière au monde hors
USA. Il est le leader du conseil en Europe dans le secteur de l’hôtellerie

68
• Panorama de la présence de ACCOR dans les BRIC

Document réalisé par Mlle Florence Ory d’après le document de référence 2010 et le site corporate
www.accor.com

En raison de l’accélération de leur croissance économique et de leur potentiel touristique, les


pays émergents sont devenus des cibles privilégiées pour ACCOR. L’Asie est
particulièrement au cœur de la stratégie de développement du groupe.

Etat des lieux de la présence de ACCOR dans les BRIC

La Chine : 86 hôtels soit 21940 chambres : 21 Sofitel – 6 Pullman – 1 MGallery, 8 Novotel,


10 Mercure, 38 Ibis, 2 hôtels sans marque

L’Inde : 6 hôtels soit 3 Novotel, 1 Mercure, 2 Ibis

Le Brésil : 143 hôtels soit 22483 chambres dont 4 Sofitel, 1 MGallery, 12 Novotel, 67
Mercure, 48 Ibis, 10 hôtels formule 1

La Russie : 7 hôtels soit 1528 chambres dont 3 Novotel et 4 Ibis

Source : document de référence 2010

69
• Les leaders hôteliers toujours concentrés sur leurs marchés
domestiques

Source Xerfi rapport World hotel groups Alberto Balboni

70
• Le modèle syncrétique de Contractor et Kundu

Adapté par Mlle Florence Ory

Country
specific
variables: risk,
cultural
distance, level
of
development,

Modal choice
for each
property

Firm strategy Firm structural


and control factors : size,
factors : international
economy of experience,
scale, control extent of
quality, foreign
training, business

71
Bibliographie
Ouvrages

- Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Stratégique , 2008, Paris,


Pearson Education France

- Jean-Louis Amedon, Jean-Marie Cardebat, Les nouveaux défis de


l’internationalisation : quel développement international pour les entreprises après la
crise ?,2010, Bruxelles, De Boeck

- Tréboul ( J.B), Les stratégies des entreprises de tourisme, 1998, Paris, Presses
Universitaires de France

- Mucchielli ( Jean Louis), Multinationales et Mondialisation , 1998, Paris, Editions du


Seuil

- Lemaire ( Jean-Paul), Petit (Gérard), Stratégie d’internationalisation : Développement


international de l’entreprise , 2003, Paris, Dunod

- Farok J Contractor, Lorange P, Cooperative strategies in International business : joint


ventures and technology partnerships between firms, 2002, Amsterdam, Boston,
Pergamon

- Meier ( Olivier), Schier ( Guillaume), Entreprises Multinationales: stratégie –


restructuration – gouvernance, 2005, Paris, Dunod

- Garette ( Bernard), Dussauge (Pierre), « Les stratégies d’alliance », Les Editions


d’organisation, 1995

- Onofre Martorell Cunill The growth strategies of hotel chains: best business practices
by leading companies New York, London, The Haworth Hospitality Press,2006

- Frank M Go and Ray Pine, Globalization strategy in the hotel industry, 1995, London,
New-York, Routledge

- Luc Virginie, Impossible n’est pas français : l’histoire inconnue d’ACCOR, leader
mondial de l’hôtellerie, 1998, Paris, A.Michel

- Maurice Thévenet, La culture d’entreprise, 2010, Paris, Presses Universitaires


Françaises

- Sylvie Chevrier, Le Management interculturel, 2010, Paris, Presses Universitaires


Françaises

- ACCOR, L’aventure du possible 1967-2007 2007, Paris, Cherche Midi

- Colin Johnson« Locational strategies of international hotel corporations in eastern


central Europe » 2002

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- François Vellas “Economie et politique du tourisme international”, 2007, Paris,
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Travaux académiques
-

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some new findings from a field study », Management international review, 1995
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Vukasin Susic « The Development and Territorial allocation of hotel chains in the
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Gevork Papiryan, « Note on the global hotel industry”, Richard ivey school of
Business The university of Western Ontario, 2008
-

Pierre Dupriez « La globalisation, du modèle économique au modèle culturel »


Pensée plurielle 2001 n°3
-

Callot Philippe « De l’internationalisation des entreprises de l’hôtellerie et de la


restauration » Espaces n°144 Mars – Avril 1997
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Sam C Okoroufo, Anthony Koh, Xuemei Jin, “Hotels in China: a comparison of


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John H Dunning, Mattew Mcqueen “ The Eclectic theory of international production :


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Vol 2, N°4
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Farok J Contractor, Sumit K Kundu “Modal choice in a world of alliances: Analyzing


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business studies vol 29 n°2,1998
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Jim O’Neil “ Les BRIC nouvelles grandes puissances dans le future?” Revue
internationale et stratégique, n°72, 2008
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Zhang Zhenjia « Impact de la globalisation sur l’environnement d’opération interne de


l’hotellerie » Canadian Social science,vol 1, n°3, 2005
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Louis Hébert, « Stratégies Internationales et développement d’un leadership


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-

Giorgiana Surda “The internationalization process and the Asset light Approach”
Romanian Economic and Business review vol 6, n°1.

73
-
Marie-Laure Grillat “La gestion des Ressources humaines dans les firmes
multinationales françaises: les défis liés à la conquête du marché mondial » Revue
française de gestion, n°212, 2011
-

Ishen Ketata « L’influence du contexte sur le choix de la stratégie d’implantation »


Revue française de gestion 2006 n°166

Etudes
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Direction du tourisme DSPES Bureau de la stratégie Hélène Denizet, « Panorama du


secteur hôtelier », Aout 2005
-

MKG hospitality, « 15ème classement hôtelier mondial des groupes hôteliers et de


leurs enseignes », Communiqué de presse le 18 juin 2009
-

DAFSA “ ACCOR” 1990


-

Alberto Balboni “World Hotel Groups: Market analysis – corporate strategies – 2015
outlook” Xerfi 2010
-

Price Waterhouse Coopers et ARFA , « Acquisitions et Partenariats dans les BRIC »,


5ème printemps de l’ARFA 10 juin 2010
-

UNCTAD « World Investment report 2009 »

Conférences
-

Enseignants de sciences économique et sociale et entreprises Lycée Louis Le Grand


Paris « L’adaptation de la stratégie internationale de ACCOR aux spécificités du
Brésil » Université d’Automne 2003
-

Léo Pierre Yves et Philippe Jean « Services aux entreprises , stratégies d’offre
internationale : adaptation ou standardisation ? » GREFI Université Paul Cézanne,
Aix Marseille 3 XVI International RESER Conference Lisbon septembre 28 – 30
2006
-

Ray Pine, Hanquin Ziu Zhang, Pingshu Pi « Conceptualization of hotel Chain


development in China : stimulation , evaluation and formation” Fourth international
conference Tourism in South East Asia & Indo China: Development, Marketing and
sustainability
-

Bensebaa Faouzi, « Alliances et processus de croissance internationale des firmes : le


cas de l’hôtellerie », Xème conférence de l’association de Management stratégique
13-14-15 Juin 2001

74
Articles de presse généraliste
-
« Asset Light or Asset Right ? »The Economist 11 novembre 2010
-

Marmet Jérôme « Les grands hôteliers partent à la conquête du monde » Le journal


des finances 26-04-2008
-

www.lesechos.com
-

www.hotel.online.com
-

www.lemonde.fr

Documents d’entreprise

Les Documents de référence du groupe ACCOR sur la période 2000-2010


Les Rapports Annuels du groupe ACCOR sur la période 2000-2010
La brochure institutionnelle du groupe ACCOR 2010
Les communiqués de presse du groupe ACCOR 2009 – 2010
ACCOR, L’aventure du possible 1967-2007 2007, Paris, Cherche Midi

Sitographie :

http://veilletourisme.ca/
www.charte-diversite.com
http://www.mkg-hospitality.com
http://www.unwto.org/index.php
www.htrends.com
Le site corporate ACCOR www.accor.com
Le site corporate IHG www.intercontinental.com
Le site corporate Hilton www.hilton.com
Le site corporate Choice www.choicehotels.com
Le site corporate Marriott international www.marriott.fr
Le site corporate Wyndham hotel group www.wyndham.com
Le site corporate Best Western www.bestwestern.com
Le site corporate Starwoods hotel and resorts www.starwoodhotels.com
Le site corporate Carlson hospitality www.carlsonwagonlitsvoyages.com
Le site corporate Hyatt www.hyatt.com

75
Table des matières
Introduction……………………………………………………………………………....................................1

Première Partie : La construction d’une stratégie internationale intégrant les BRIC…....8

Chapitre 1 : Un marché international dominé par les BRIC…………………………………………..9

Section 1 : Les BRIC : une zone de fortes opportunités……………………………………………….9


A- La définition originelle des BRIC proposée par Jim O’Neil……………………………………………..9
B- Les BRIC : un ensemble hétérogène…………………………………………………………………….10
C- Les BRIC : zone à fort potentiel pour l’industrie hôtelière internationale……………………………...12
Section 2 : La refonte des objectifs de ACCOR : d’un marché privilégié à la conquête des
BRIC……………………………………………………………………………………………………………..16
A- Un développement en cercles concentriques……………………………………………………………16
B- La formulation d’une nouvelle vision stratégique………………………………………………………18
C- L’analyse SWOT appliquée au groupe ACCOR………………………………………………………..19

Chapitre 2 : La mise en œuvre d’une stratégie de multinationalisation……………………………21

Section 1 : ACCOR ou la difficile internationalisation d’une entreprise de service…………….21


A- L’hôtellerie : un développement international complexe……………………………………………….21
B- Quels sont les avantages recherchés par l’internationalisation ?..............................................................22
C- L’internationalisation des firmes : apports théoriques………………………………………………......23
Section 2 : Une application du modèle OLI à l’internationalisation de l’industrie hôtelière….25
A- L’avantage spécifique…………………………………………………………………………………...25
B- La localisation…………………………………………………………………………………………...26
C- L’internalisation…………………………………………………………………………………………27

Deuxième partie : Les enjeux de la détermination d’une modalité d’entrée dans les
BRIC…………………………………………………………………………………………………………….28

Chapitre 1 : L’identification des différentes stratégies d’entrée possibles pour le groupe


ACCOR………………………………………………………………………………………………………....28

Section 1 : Les modalités d’entrée propres à l’industrie hôtelière internationale………………..28


A- Quels enjeux ?...........................................................................................................................................29
B- Avantages et Inconvénients……………………………………………………………………………..29
Section 2 : L’identification des facteurs déterminant les modes d’entrée d’ACCOR dans les
BRIC……………………………………………………………………………………………………………..32
A- Quels modèles économiques ?..................................................................................................................32
B- Des difficultés propres aux BRIC……………………………………………………………………….34

Chapitre 2 : Les points forts de la stratégie de ACCOR dans les BRIC…………………………...37

Section 1 : Le choix d’une stratégie de partenariat…………………………………………………….37


A- Un modèle de développement original………………………………………………………………….37
B- Une typologie des alliances nouées par ACCOR……………………………………………………….39
Section 2 : L’importance de la stratégie de hub and spoke…………………………………………..40
Section 3 : L’Asset right : un mode de détention unique des hôtels………………………………..41
A- Concept original ou Asset Light ?............................................................................................................41
B- L’asset right au service de l’expansion………………………………………………………………….42

76
Troisième partie : La construction d’un modèle de développement made in ACCOR…..44

Chapitre 1 : Stratégie de l’immatériel et avantages compétitifs……………………………………..44

Section 1 : Une culture d’entreprise au service de l’internationalisation…………………….........45


A- Une définition de la culture ACCOR……………………………………………………………………45
B- Les outils de diffusion…………………………………………………………………………………...46
C- Un rôle clé : la cohésion et l’internationalisation……………………………………………………….47
Section 2 : Une combinaison d’actifs immatériels pertinente………………………………………..48
A- Un facteur de réussite……………………………………………………………………………………48
B- Les marques et le capital humain : deux actifs reconnus et valorisés…………………………………...49

Chapitre 2 : Une nécessaire adaptation aux spécificités des BRIC…………………………………52

Section 1 : Un enjeu majeur : la gestion de l’interculturel……………………………………………52


A- Le problème multiculturel ?......................................................................................................................53
B- L’adoption d’un management interculturel……………………………………………………………..53
C- Des outils de management de l’interculturalité spécifiques…………………………………………….54
Section 2 : Standardisation ou adaptation à la diversité………………………………………………56
A- Repenser l’offre de services……………………………………………………………………………..56
B- Repenser le management international………………………………………………………………….58

Conclusion……………………………………………………………………………………………………..60

Annexes…………………………………………………………………………………………………………62

Bibliographie………………………………………………………………………………………………….72

77
Résumé du mémoire

Notre ambition à travers cette étude était la compréhension de la stratégie de ACCOR,


premier groupe hôtelier français et européen ainsi que cinquième groupe mondial, au Brésil –
Inde – Russie – Chine. Cet ensemble de pays communément regroupé sous l’acronyme BRIC
présente de réelles perspectives de croissance pour les groupes hôteliers mondiaux
particulièrement dans un contexte de saturation des marchés domestiques. Néanmoins, les
BRIC, loin d’être facile d’accès, nécessitent efforts d’adaptation et forte implication des
entreprises. En nous appuyant sur l’analyse des rapports annuels d’activité de ACCOR sur la
période 2000 – 2010 et l’application de modèles théoriques à cette multinationale hôtelière,
nous avons identifié les enjeux d’une telle stratégie d’internationalisation. Les spécifités de ce
groupe, id est son fort degré d’internationalisation et sa nationalité française dans un univers
dominé par les groupes américains, en ont fait un sujet d’étude complexe. Il résulte de notre
recherche que le groupe ACCOR a su créer une stratégie lui assurant un développement
international et une pénétration de ces nouveaux marchés BRIC. Par la détermination d’une
modalité d’entrée adaptée aux contraintes de ces eldorados et la construction d’un réel modèle
de développement impliquant la mobilisation de ses avantages compétitifs, cette
multinationale a su tirer profit de ces zones d’opportunités.

Mots clés : Multinationale – Stratégie d’entreprise – ACCOR – BRIC – hôtellerie


internationale

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