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IAE de Nice
Master Management et Administration des Entreprises
Cours de Transformation des Organisations – V. Hauch

Etude du cas VISTAPART

Travail à réaliser : après lecture du cas, répondez aux questions suivantes

1) Après la réorganisation, que peut-on dire des différents mécanismes de


spécialisation et coordination ? (7 points)

2) Selon vous, en quoi cette réorganisation a-t-elle fait évoluer la culture de


l'entreprise ? (5 points)

3) Quels sont les risques liés à la transformation de cette entreprise ?


(4 points)

4) Selon vous, comment accompagner ce type de transformation pour qu'elle


réussisse ? (4 points)
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1999

Vistapart est une entreprise française fondée en 1989 qui développe des équipements
électroniques, optiques et des solutions informatiques premium pour malvoyants : téléphones,
GPS, lecteurs et machines à lire… Son siège social se situe en région parisienne et emploie
800 salariés. Si l'entreprise a été parmi les leaders sur son segment jusque dans les années
2000, elle a ensuite progressivement perdu des parts de marché face à une compétition
toujours plus intense. L'entreprise a perdu sa réactivité, s'est coupée peu à peu de son marché
et a produit moins d'innovations attractives pour les clients.

2005

Pierre Niels, arrivé à la tête de l'entreprise en 2008, a tout d'abord procédé à une
restructuration et réduit les coûts et les effectifs. A cette époque, Vistapart avait continué à
utiliser la structure fonctionnelle. Le directeur général supervisait l'ensemble, puis les cadres
intermédiaires de chaque département fonctionnel supervisaient d'autres employés de
différents départements ayant eux-mêmes des responsabilités et des subordonnés différents.
Chaque projet de développement produit était divisé en plusieurs étapes et les tâches
distribuées au départ. Chaque participant était juste chargé d'une opération spécifique. Seul le
directeur général parrainait et ajustait le processus du projet. En somme, l'organisation
présentait tous les points forts et les faiblesses des organisations hiérarchiques traditionnelles,
y compris le processus formel, la culture conservatrice, la loyauté des employés et les
comportements permettant d'éviter les conflits. Rapidement, le dirigeant s'est aperçu que la
stratégie de réduction des coûts ne donnait pas les moyens à Vistapart de se développer et de
regagner des parts de marché. Niels a alors décidé de réformer en profondeur les bases mêmes
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de l'organisation et du fonctionnement de l'entreprise. Pour lui, Vistapart était devenue trop


lente, trop rigide, enfermée dans ses départements, ses procédures, ses hiérarchies et ses
traditions.

2009

Pour le dirigeant, il fallait libérer la créativité dans l'entreprise et cela passait par une nouvelle
culture : une organisation déstructurée, décentralisée, une hiérarchie réduite et une forte
autonomie accordée aux managers. L'environnement physique de travail, l'organisation, la
structure, la culture de l'entreprise, tout était à réinventer. Entre 2011 et 2012, Vistapart a subi
des changements organisationnels importants, qui ont notamment introduit une structure
organisationnelle axée sur les projets, un bureau ouvert avec des postes de travail mobiles et
un nouveau système d'information.

Pour faciliter la communication, les bureaux ont été organisés en open space, les
transmissions orales directes et les plateformes de travail collaboratif ont été préférés aux
mails et aux procédures formelles. La transparence et le partage de connaissances ont été
encouragés, l'information devant être accessible à tous (information financière, stratégique,
projets en cours, développement de nouveaux produits mais aussi salaires et expériences des
uns et des autres, quel que soit le niveau hiérarchique).

Plus radicalement, Pierre Niels a supprimé les départements fonctionnels traditionnels. Il n'y
avait plus de fonction attribuée, ni de postes fixes. Les postes d'encadrement intermédiaire, les
titres et les privilèges étaient abolis. Parallèlement à la suppression des fonctions, il n'y avait
plus de bureaux attribués. Chacun possédait un ordinateur et un téléphone portable, ainsi
qu'un placard sur roulette où ranger ses documents. Les employés pouvaient quand ils le
souhaitaient travailler chez eux. Plus question d'horaires de présence dès lors que les
personnes pouvaient être jointes et que les projets étaient menés à bien. Avec la suppression
des spécifications de poste, Vistapart en a aussi fini avec la logique de spécialisation : les
employés devaient pouvoir assurer une multitude de missions, car se concentrer sur une seule
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activité, selon Niels, n'encourageait pas l'innovation. Chaque salarié devait donc participer à
plusieurs projets. Les ingénieurs devaient s'engager dans le marketing, faire du contrôle de
gestion ou gérer la planification de la production. Cette polyvalence ne devait pas être vécue
comme une contrainte : pour Niels, l'organisation s'adaptait à la variété des employés et leur
donnait la chance d'accroître leurs compétences. L'entreprise fonctionnait donc comme une
combinaison de groupes de projets transversaux dans lesquels la hiérarchie était réduite au
maximum. Toute personne qui avait une bonne idée était libre de constituer une équipe et
d'agir en tant que chef de projet. Cependant, chaque projet entrait ensuite en concurrence avec
tous les autres projets qui pouvaient démarrer à tout moment. À la manière darwinienne, un
employé devait attirer suffisamment de ressources et de soutien pour son projet, sinon il
périssait.

2013
2015 (Prototype)

Parfois, il y eut jusqu'à 100 projets en cours, qui se formaient et se dissolvaient au fur et à
mesure de leur progression. Les individus contribuaient invariablement à plus d'un projet à la
fois. Le système de bureau mobile de Vistapart était la clé pour libérer la façon dont les gens
pensaient et travaillaient. Les employés emportaient leur "bureau" avec eux partout au siège
de Vistapart. Ils utilisaient le poste de travail disponible le plus proche, en faisant rouler leurs
placard mobile sur le plancher en bois dur, partout où ils devaient se trouver dans le bâtiment

Malgré la radicalité des changements imposés à l'entreprise et les résistances de certains, la


réorganisation de Vistapart a contribué à redresser ses résultats. Le temps de mise sur le
marché des nouveaux produits a été réduit de moitié. De nouvelles innovations ont été lancées
avec succès et l'entreprise a renoué avec la rentabilité et la croissance des parts de marché. La
culture même de l'entreprise a évolué.