PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

Chamamos de capacidade à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser

produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo. Por unidade produtiva
entendemos tanto uma fábrica, como um departamento, um armazém, uma loja, um posto
de atendimento médico, uma simples máquina ou posto de trabalho, etc. Assim, por
exemplo, se num determinado departamento de montagem de uma empresa tivermos 5
empregados, cada qual trabalhando 8 horas diárias, realizando a montagem de um
componente à razão de 20 montagens por hora e por empregado, a capacidade do
departamento, expressa em número de montagens do componente por dia, será:

5 empregados x 8 horas/dia x 20 montagens/hora empregado = 800 montagens/dia

Algumas vezes a unidade produtiva trabalha com a capacidade total. Por exemplo, uma loja
pode estar dimensionada para atender a 200 clientes em média por dia mas,
presentemente, estar atendendo a apenas 120. Neste caso, dizemos que o uso da
capacidade é de 120/120 x 100 = 60% ou, ainda, que “certa unidade está operando com
110% de sua capacidade”. Isto só tem sentido se a referência básica de capacidade, ou
seja, as condições nas quais ela foi definida, estiver sendo violada. No nosso exemplo da
loja, digamos que a capacidade de atendimento de 200 clientes por dia foi definida levando-
se em conta 8 horas diárias de trabalho, com 10 atendentes e supondo-se um certo tempo
médio de atendimento por cliente. Se essa quantidade de horas, atendentes e tempo médio
de atendimento foi a referência básica para o cálculo dos 200 clientes por dia, e alguém
alegar que a loja está trabalhando com 110% de sua capacidade, saberemos imediatamente
que essa referência básica foi alterada: ou se aumentou o numero de atendentes, ou o
numero diário de horas de atendimento ou, finalmente, por algum motivo, alterou-se para
menos o tempo médio de atendimento de cada cliente. Sem violar as referências básicas da
definição da capacidade, não é possível ter uma capacidade maior que 100%.
Se quisermos aumentar a capacidade de uma unidade produtiva, deveremos alterar pelo
menos um dos fatores determinantes dessa capacidade. Alguns deles não impõem grandes
dificuldades para isso, enquanto que outros dependem de mudanças mais custosas ou que
tomam tempo ou ambas as coisas simultaneamente. Voltando ao caso da loja, pode ser fácil
contratar um funcionário a mais ou trabalham em horas extras, mas seguramente será mais
complicado aumentar a área construída da loja. Alguns dos fatores mais importantes
influentes na capacidade são os seguintes:
1. INSTALAÇÔES
O tamanho da unidade produtiva é sempre importante. Sempre que possível, ao
projetar a unidade, tenta-se deixar um espaço vago para expansões futuras, de forma
a adiar a mudança de local para novas instalações. Um bom arranjo pode resolver
um problema imediato de capacidade.
Quando a empresa encontra-se face às opções de contar com uma grande unidade
versus algumas unidades menores, alguns comentários são úteis. Em primeiro lugar,
as unidades maiores em geral custam proporcionalmente menor do que as unidades
menores. Será provavelmente mais barato construir uma unidade grande do que duas
ou três unidades menores, com a mesma capacidade total. Em sendo lugar, unidades
maiores apresentam, até certo ponto, o que se chama de economias de escala.

1
2. COMPOSIÇAO DE PRODUTOS OU SERVIÇOS
Em geral, a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente
padronizados) dão oportunidade para padronização de métodos e materiais,
reduzindo tempos de operação e aumentado a capacidade. Produtos diferentes
podem exigir constantes preparações das maquinas quando se passa de um produto
a outro. Tais preparações deixam as máquinas paradas por algum tempo e assim
reduzem a capacidade.

3. O PROJETO DO PROCESSO
Os processos de produção, em teoria, variam desde aqueles totalmente manuais até
os totalmente automatizados. É claro que na prática existem graus de manualização
ou de automação que se situam nua dimensão contínua, sendo às vezes difícil
distinguir o grau em que um processo é mais fortemente manual que outro, por
exemplo. Desta maneira, a distinção entre dois processos é mais fácil se eles
estiverem situados em lados distintos dessa dimensão. Para facilitar, suponhamos
que os processos possam ser classificados em manuais, semi-automáticos e
automáticos. Dentro dessa ótica simples, carta tipo de processo leva a uma
quantidade ótima de produção e conseqüentemente a uma capacidade ótima,
aumentando do processo manual para o automático, conforme a figura abaixo.

INSTALAÇÃO PEQUENA

INSTALAÇÃO MÉDIA

INSTALAÇÃO GRANDE

4. FATORES HUMANOS
Dada uma certa quantidade e composição de recursos técnicos, o quadro e a
habilidade dos funcionários pode, aumentar a capacidade, o corpo de funcionários é
que costuma chamar de “capital humano” da organização e que pode ser melhorado
através de treinamento, aumento da habilidade e experiência.

5. FATORES OPERACIONAIS
Os fatores operacionais, ou seja, aqueles ligados mais de perto á rotina de trabalho
dos setores produtivos da empresa, podem ser organizados de fora a conduzir a
capacidades maiores ou menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o

2
 aproveitamento da capacidade existente em potencial. Um exemplo de tais fatores
operacionais encontra-se nas capacidades dos próprios equipamentos. Havendo
diferenças sensíveis na capacidade de processamento de um equipamento para
outro, observar-se-á que os equipamentos ou setores mais lentos acabarão pr
determinar a velocidade dos demais. Outros fatores relevantes são os ligados a
problemas na importação de máquinas e de insumos, à qualidade desses insumos ou
dos produtos acabados, às necessidades de inspeção de qualidade tanto sobre as
matérias-primas como sobre os produtos da companhia, à adequação dos programas
de manutenção de máquinas, e equipamentos e instalações, e assim por diante.

6. FATORES EXTERNOS
Algumas vezes a capacidade pode ser afetada por fatores que nascem fora das
fronteiras da própria empresa, mas que nem por isso deixam de exercer sua
influência, às vezes até de forma mais marcante que os fatores internos. Um bom
exemplo são os padrões de qualidade e desempenho exigidos dos produtos por parte
dos clientes.

ARRANJO FÍSICO E FLUXO

O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos
recursos de transformação,. Colocado de forma simples, definir o arranjo físico é decidir
onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O
arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque
determina sua “forma” e aparência.

PROCEDIMENTOS DE ARRANJO FÍSICO

Há algumas razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes na
maioria dos tipos de produção:
- Mudança de arranjo físico é freqüentemente uma atividade difícil e de longa duração
por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos.
- O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento
suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção.
- Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo longos ou confusos,
estoque de materiais, filas de clientes, formando0-se ao longo da operação,
inconveniências para os clientes, tempos de processamento longos, operações
inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos.

De fato, há uma dupla pressão para a decisão sobre o arranjo físico. A mudança de
arranjo físico pode sr de execução difícil e cara e, portanto, os gerentes de produção
podem relutar em faze-la com freqüência. Ao mesmo tempo, eles não podem errar
em sua decisão a conseqüência de qualquer mau julgamento na definição do arranjo
físico terá feitos de longo prazo consideráveis na operação.
Projetar o arranjo físico de uma operação produtiva, assim como qualquer atividade
de projeto, deve iniciar-se com os objetivos estratégicos da produção. Entretanto, isso
é apenas o ponto de partida do que é um processo de múltiplos estágios que leva ao
arranjo físico final de uma operação.

3
 SELECIONANDO O TIPO DE PROCESSO
O conceito do tipo do processo é, muitas vezes, confundido com o arranjo físico.
Arranjo físico é um tipo mais restrito, mas é a manifestação física de um tipo de
processo. É a característica de volume-variedade que dita o tipo do processo, há,
entretanto, freqüentemente, alguma superposição entre tipos de processo que podem
ser utilizados para determinada posição do binômio volume-variedade. Em casos em
que mais do que um tipo de processo é possível, a importância relativa dos objetivos
de desempenho da operação pode influenciar na decisão. Em geral, quanto mais
importante for o objetivo custo para a operação, mais provável será que ela adote um
tipo de processo próximo ao extremo alto volume - baixa variedade do espectro de
tipos de processo.

SELECIONANDO O ARANJO FÍSICO BÁSICO

Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de arranjo físico deve ser
definido. O tipo básico de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos
produtivos da operação.
A maioria dos arranjos físicos, na prática, deriva de apenas quatro tipos básicos de
arranjo:
- arranjo físico posicional;
- arranjo físico por processo;
- arranjo físico celular;
- arranjo físico por produto.

A relação entre tipos de processo e tipos básicos de arranjo físico não é totalmente
determinística. Um tipo de processo não necessariamente implica tipo básico de
arranjo físico em particular. Cada tipo de processo pode adotar diferentes tipos
básicos de arranjo físico.

TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICO

ARRANJO FÍSICO POSICIONAL

Arranjo físico posicional (também conhecido como arranjo físico de posição fixa) é, de
certa forma, uma contradição em termos, já que os recursos transformados n]ao se
movem entre os recursos transformadores. Em vez de materiais, informações ou
clientes fluírem por uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário,
enquanto equipamento, maquinário,instalações e pessoas movem-se na medida do
necessário. A razão par4a isso pode ser que ou o produto ou o sujeito do serviço seja
muito grande para ser movido de forma conveniente, ou podem ser (ou estar em um
estado) muito delicados para serem movidos, ou ainda podem objetar-se a ser
movidos, por exemplo:
- Construção de uma rodovia – o produto é muito grande para ser movido.
- Cirurgia de coração – pacientes estão em um estado muito delicado para serem
movidos.
- Restaurante de alta classe – clientes objetariam em mover-se para onde a comida e
preparada.
- Estaleiro – produto muito grande para mover-se.

4
- Manutenção de computador de grande porte – produto muito grande e provavelmente
também muito delicado para ser movido e o cliente poderia negar-se a traze-lo para
manutenção.

ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO

O arranjo físico por processo é assim chamado porque as necessidades e
conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na operação
dominam a decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por processo, processos
similares (ou processos com necessidades similares são localizados juntos um do
outro. A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los juntos, ou
que dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso
significa que, quando produtos, informações ou cliente fluírem pela operação, eles
percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com suas necessidades.
Diferentes produtos ou clientes terão diferente necessidades e, portanto, percorrerão
diferentes roteiros na operação. Por essa razão, o padrão de fluxo na operação
poderá ser bastante complexo.
Exemplos de arranjo físico por processo incluem:
- Hospital – alguns processos (raios x e laboratórios) são necessários a um grande
número de pacientes; alguns processos (alas gerais) podem atingir altos níveis de
utilização de recursos (leitos e equipe de atendimento).
- Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões – alguns processos (tratamento
térmico) necessitam de instalações especiais (para exaustão de fumaça, por
exemplo); alguns processos (machining centers) requerem suporte comum de
preparadores/operadores de máquina; alguns processos (esmerilhadeira) atingem
altos níveis de utilização, pois todas as peças que requerem operações de
esmerilhamento passam por uma única seção.
- Supermercado – alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados,
oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados. Alguns
setores, como o da comida congelada, necessitam de tecnologia similar de
armazenagem, em gabinetes refrigeradores. Outros, como as áreas que dispõem de
vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois dessa forma podem tornar-se mais
atraentes aos olhos do cliente.

ARRANJO CELULAR
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na
operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para
movimentar-se para uma parte especifica da operação (ou célula) na qual todos os
recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de
processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo
físico por processo ou por produto.
Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem
prosseguir para outra célula. De fato, o arranjo físico celular e uma tentativa de trazer
alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por
processo.
Exemplos de arranjo celular:
- Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador – a manufatura e
a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem necessitar de

5
 alguma área dedicada à produção de peças para clientes em particular que tenham
requisitos especiais como, por exemplo, níveis mais altos de qualidade.
- Área para produtos específicos em supermercados – alguns clientes usam o
supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte etc.
par consumo, por exemplo, em seu horário de almoço; estes, em geral, são
localizados juntos, de forma que o cliente que está apenas comprando seu almoço
não necessite procura-los pelo supermercado todo.
- Maternidade em um hospital – clientes que necessitam de atendimento em
maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto; eles
têm probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do hospital ao
mesmo tempo em que requerem cuidados específicos de maternidade.

ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO

O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores

inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está sendo
transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro
predefinido no qual a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência na
qual os processos foram arranjados fisicamente. Esse é o motivo pelo qual, _às
vezes, esse tipo de arranjo físico é chamado de arranjo fixo em “fluxo” ou em “linha”.
O fluxo de produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível no arranjo
físico por produto, o que faz dele um arranjo relativamente fácil de controlar. De fato,
em algumas operações de processamento de clientes, um arranjo físico por produto é
adotado ao menos em parte para ajudar a controlar o fluxo de clientes ao longo da
operação. Predominantemente, entretanto, é a uniformidade dos requisitos que leva a
operação a escolher um arranjo físico por produto.
Exemplos de arranho físico por produto incluem:
- Montagem de automóveis – quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a
mesma seqüência de processos.
- Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a mesma seqüência
de atividades burocráticas (preenchimento das cadernetas de vacinação) médicas e
de aconselhamento (possível resguardo necessário, por exemplo).
- Restaurantes self-service – geralmente, a seqüência de serviços requeridos pelo
cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas_ é comum para todos os
clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter controle sobre o fluxo de
clientes.

Os tipos básicos de arranjo físico têm características diferentes de custos fixos e

variáveis que parecem determinar qual usar (a). Na prática, a incerteza sobre os
custos fixos e variáveis exatos de cada tipo de arranjo físico significa que raramente
a decisão pode basear-se exclusivamente na consideração de custo (b).

6
 POSICIONAL

(a) POSICIONAL
(b) PROCESSO
PROCESSO
CUSTOS CUSTOS CELULAR
CELULAR
PRODUTO
PRODUTO

? ? ?
?
VOLUME

Use produto
Use celular
Use celular, processo ou produto
Use processo ou celular
Use processo
Use posicional ou processo
Use posicional

PLANEJAMENTO AGREGADO

O planejamento agregado representa uma das mais importantes decisões a médio

prazo, formando a ponte de ligação entre o planejamento da capacidade e a
programação e controle da produção e operações. Por ora, vamos introduzir o
problema do planejamento agregado tomando o exemplo da Olaria Barroforte,
estabelecida em Serro Bravo (SP), que acaba de concluir as previsões da demanda,
mês a mês, para o próximo ano (conforme figura abaixo). Embora fabrique diversos
produtos, o faturamento da empresa gira quase que totalmente em torno da produção
e vendas de tijolos, motivo pelo qual a previsão da demanda considera apenas esse
produto.

Mês Janeiro fevereiro março abril

Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500

maio junho julho agosto setembro

1.600 1.400 1.700 1.800 2.000

outubro novembro dezembro

2.300 1.800 1.600

7
 A Olaria Barroforte tem atualmente 16 funcionários e uma capacidade mensal de
produção de 1.600 milheiros de tijolos, operando em regime de produção regular, ou
seja, sem utilizar horas extras ou subcontratações (as subcontratações consistem em
cobrir a própria demanda encomendando o produto ou parte dele a outros
fabricantes).
A demanda acumulada de Janeiro a Dezembro soma 19.200 milheiros, que e
exatamente a capacidade anual de produção regular da Olaria (12 x 1.600). o que se
constata facilmente, no entanto, é que a capacidade produtiva regular de 1.600
milheiros mensais é às vezes maior ou igual a demanda mensal (casos dos meses
de Dezembro a Junho) e às vezes inferior àquela, nos meses de Julho a Novembro.
Esta situação é mostrada na figura abaixo, onde alinha reta paralela ao eixo dos
meses representa a capacidade constante de produção de 1.600 milheiros.
Assumindo que a demanda seja certa, ou seja, que a previsão poderá se verificar
perfeitamente, a Olaria está com o problema de “casar” a produção com a demanda.
Em outras palavras, deve montar algum tipo de estratégia para que a demanda seja
sempre atendida.

2.300

2.200

2.100

1.900

1.800

1.700

1.600

1.500

1.400

1.300

1.200

1.100

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Para montar essa estratégia de atendimento da demanda, a Olaria Barroforte poderá lançar
mão de diversas opções tais como contratar ou demitir funcionários, usar horas extras, sub-
contratar parte da produção, acumular estoques nos messes de baixa demanda e utiliza-los
para cobrir o excesso de demanda nos meses de alta, etc. Poderá, também, combinar a um
só tempo várias dessas alternativas. Evidentemente, cada particular estratégia terá um custo
associado, e a Barroforte tentará resolver o problema ao mínimo custo possível.
Esse emparelhamento entre produção e demanda, através do uso de várias alternativas, ao
mesmo tempo procurando minimizar os custos, é exatamente o objetivo do Planejamento

8
Agregado cujo conceito é o “processo de balanceamento da produção com a demanda,
projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Esse balanceamento pode
ser feito atuando-se sobre os recursos produtivos”.

PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO

Para muitas empresas, uma das forças fundamentais para a definição da estratégia de
manufatura reside na continua revisão e introdução de novos produtos. Essa introdução ou
revisão é importante porque assim é possível aumentar, ou pelo menos manter, os níveis da
demanda dos produtos, diferenciando a empresa de sua concorrência.
É bom que se diga que a área de Administração da Produção e Operações geralmente não
´pe a responsável única pela introdução de novos produtos, mas afeta e é afetada por esse
movimento ela deve se preparar para os novos produtos, criando ou revendo os métodos de
trabalho onde for necessário,definindo as especificações de novos equipamentos e
participando do processo de seleção e escolha, definindo seqüências de novas operações,
treinando os funcionários para as novas situações, etc. fica claro que, se as modificações
forem muito drásticas, ultrapassando de muito a competência técnica e/ou administrativa da
área, a Administração da Produção e Operações pode mesmo desaconselhar um dado
projeto para um novo produto. A ligação entre o cliente (no sentido de que as necessidades
foram devidamente detectadas), a área de marketing e a de produção é fundamental para o
sucesso do novo produto.
O projeto de um novo bem ou serviço começa com a geração de uma idéia, que envolve
uma necessidade do cliente e uma forma de resolve-la, e vai em frente através de várias
fases de teste e desenvolvimento. Finalmente, chega-se ao ponto de se ter especificações
detalhadas para a produção, que começa a introduzir o produto no mercado.
Aparentemente, o projeto de um produto ou serviço é um atarefa única para novos itens e
depois nenhuma alteração é necessária. Em geral, porém, o ambiente em que as empresas
operam é dinâmico: existem pressões constantes párea mudanças de projeto, vindas do
mercado (clientes e competidores), da legislação ou de dentro da própria empresa. Desta
maneira, o projeto original está freqüentemente sujeito a constantes alterações ao longo do
tempo.

FUNDAMENTOS DA CONFIABILIDADE DE SISTEMAS

A confiabilidade de um sistema, composto por um agrupamento de componentes,

dependerá das confiabilidades desses componentes e da forma como estão relacionados
(montados). O cálculo da confiabilidade de sistemas segue as regras de calculo de
probabilidades.

Vejamos alguns casos básicos importantes:

a) Dois componentes, montados em série

Os dois componentes devem
funcionar ao mesmo tempo.

R = R¹ x R² 9
 C1 C2

R1 R2

Reparar que, como as confiabilidades individuais são menores do que 1, a configuração em

série simples leva a um sistema com confiabilidade menor do que as confiabilidades dos
componentes originais.

b) Generalização para n componentes em série

Dados n componentes em série, é fácil deduzir que a confiabilidade R do sistema será:
R + R1 x R2 x R3 x....x Rn-1 x Rn

Este esquema diminui a confiabilidade do sistema. Apenas para exemplificar, se tivermos 12

componentes em série, cada qual com confiabilidade de 0,90 a confiabilidade do sistema
será:
R = (0,9)¹² = 0,28
É fácil de ver, portanto, que se o sistema for montado exclusivamente com componentes em
série, a confiabilidade comportar-se-á como uma progressão geométrica de razão menor
que 1; a cada novo componente acrescentado, a confiabilidade do sistema anterior será
multiplicada pela confiabilidade do novo elemento.

c) Dois componentes, montados em paralelo

R1

C1

C2

R2

R = R1 + R2 – R1 x R2

A montagem em paralelo, como se pode ver facilmente, aumenta a confiabilidade do

sistema em relação à confiabilidade de qualquer um dos componentes originais.

d) Generalização para n componentes em paralelo

Dados n componentes em paralelo, a confiabilidade do sistema será:

10
 R = 1 – (1 – R!) ... (1-Rn-1) (1-Rn)

Exemplos 1:
1. Dado o sistema abaixo, calcular a sua confiabilidade.
R 1 = 0,9

C1 R3 = 0,95 R4 = 0,9
C3 C4

C2

R2 = 0,85

Solução
O sistema apresentado consta de dois componentes ligados em paralelo (que chamaremos
de subconjunto A) e outros dois ligados em série (que chamaremos de subconjunto B).
Esses dois subconjuntos podem ser tratados separadamente, determinando-se de inicio a
sua confiabilidade.
Para o subconjunto A, temos:

RA = R1 + R2 – R1 x R2 = 0,9 + 0,85 – (0,9 x 0,85) = 0,985

Para o subconjunto B, temos:

Rb = R3 x R4 = (0,95 x 0,9) = 0,855

Os dois subconjuntos A e B combinam-se agora para formar o sistema original, como

mostrado abaixo:

RA = 0,985 RB = 0,855

A B

Trata-se portanto de um sistema formado por dos subconjuntos em série. Sua confiabilidade
é:
R = RA x RB = (0,985) (0,855) = 0,842

Existe uma forma de se aumentar a confiabilidade de um componente, através do que se

chama de redundância desse componente. Dado um componente A, a redundância
consiste em acoplar a ele um outro componente B, com a mesma função (embora não
necessariamente a mesma confiabilidade), de forma que, se A falhar, B é imediatamente
acionado, como representado abaixo:

11
 Rb

Ra

A chance do sistema formado por A e B funcionar é igual Pa chance de A funcionar, somada

à chance de dois eventos concomitantes: que A deixe de funcionar e que B funcione.
Designando por Rab à chance de que o sistema formado por A e B funcione, temos:

Rab = Ra + (1 – Ra) Rb

Onde (1 = Ra)Rb representa a chance de que ocorram ao mesmo tempo os eventos de que
A deixe de funcionar e B funcione.
Exemplo 2:
Determinar a confiabilidade do sistema abaixo.
Rb = 0,92

Ra = 0,95

C Rc = 0,92
Solução:
Temos inicialmente que calcular a confiabilidade do subsistema AB formado por A e sua
redundância B:

Rab = Ra + (1 = Ra)Rb = 0,95 + (1 - 0,95)0,92 = 0,996

Considerando agora que o subsistema AB e o componente C estão em paralelo, segue-se a

confiabilidade R do sistema total:

12
R = Rc + Rab - Rc x Rab = 0,92 + 0,996 - (0,92 x 0,996)

PLANEJAENTO E CONTROLE – MRP

O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Materials requierements
planing (planejamento das necessidades de materiais) (agora chamado de MRP I). O MRP I
permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo é necessário e em
que momento., para fazer isso, utiliza os pedidos em carteira, assim como previsões de
pedidos que a empresa acha queira receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes
os componentes necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam
providenciados a tempo.
O MRP pé um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de quantidades e tempo
similares a esses, mas em escala e grau de complexidade muito maiores. Até os anos 60,
as empresas sempre tiveram que executar esses cálculos manualmente, de modo a garantir
que teriam disponíveis os materiais certos nos momentos necessários. Entretanto, com o
advento dos computadores e a ampliação de seu uso nas empresas a partir dos anos ,
surgiu a oportunidade de se executarem esses cálculos detalhados e demorados, com o
auxílio de um computador, de forma rápida e relativamente fácil.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de
materiais expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Essa versão
ampliada do MRP é conhecida atualmente com Planejamento dos Recursos de Manufatura
(Manufacturing Resources Planning), ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem
as implicações da futura demanda nas áreas financeira e de engenharia da empresa, assim
como analisem as implicações quanto à necessidade de materiais.

PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO

O programa mestre de produção (MPS – Master Production Schedule) é a fase mais

importante do planejamento e controle de uma empresa. Constitui-se na principal entrada
para o planejamento das necessidades de materiais.
Na manufatura, o MPS contém uma declaração da quantidade e do momento em que os
produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda operação em termos
do que é montado, manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização de
mão-de-obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital.

LISTA DE MATERIAIS
O programa- mestre dirige o restante do processo MRP. Tendo estabelecido esse nível de
programação, o MRP executa os cálculos para determinar a quantidade e o momento das
necessidades de montagens, sub-montagens e materiais, de modo a atender ao programa.
Para

CÁLCULO DO MRP
O MRP calcula as quantidades de materiais necessários. Toma o programa-mestre de
produção ( o programa de produção para cada produto final) e “explode” esse programa por

13
meio da lista de materiais de nível único, verificando quantas sub-montagens e
componentes são necessários. Antes de descer para o próximo nível da estrutura do
produto, o MRP verifica quantos materiais necessários já estão disponíveis em estoque. Ele
gera, então, as “ordens de trabalho” ou requisições para as necessidades liquidas dos itens
que serão feitos na fábrica. Essas necessidades liquidas formam o programa que será
explodido pela lista de materiais de nível único para o próximo nível abaixo na estrutura.

Vejamos um exemplo simples:

Mesa redonda

A (2) B(3) C(5)

D(2) E(5) D(2) E(4)

Quantos itens seriam necessários para atender à uma demanda de 300 mesas.

O JIT (JUST IN TIME)

O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global
e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim
como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos,utilizando
o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente
do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado
por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e
trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação.
Idealmente, o JIT requer alto desempenho em todos os objetivos de desempeno da
produção.
- A qualidade deve ser alta, porque distúrbios na produção devidos a erros de
qualidade irão reduzir o fluxo de materiais, reduzir a confiabilidade interna de
fornecimentos, além de gerar o aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a
taxa de produção.
- A velocidade, em termos de rápido fluxo de materiais, é essencial caso se pretenda
atender à demanda dos clientes diretamente com a produção, em vez de pelos
estoques.
- A confiabilidade é um pré-requisito para um fluxo rápido ou, olhando por outro lado, é
muito difícil atingir o fluxo rápido, se o fornecimento de componentes ou os
equipamentos não são confiáveis.
- A flexibilidade é especialmente importante para que se consiga produzir em lotes
pequenos, atingindo-se fluxo rápido e lead times curtos. Estamos referindo-nos, aqui,
principalmente ás flexibilidades de mix e de volume.

14
- Como resultado da excelência dos objetivos de desempenho anteriores, o custo é
reduzido.

Em última análise, o custo meta é somente a soma das matérias-primas e das

atividades que agregam valor.

PERT/CPM
Um projeto pode ser visualizado como um conjunto de operações conduzidas numa
certa seqüência para atingir dados objetivos.
No diagrama de rede cada atividade possui um inicio e um fim, que são pontos no
tempo. Esses pontos no tempo são conhecidos como eventos. As atividades são
representadas por setas e os eventos – ponto inicial ou final -por círculos (chamados
também de nós). A seta aponta para o circulo que representa o evento final, para dar
a idéia de progressão no tempo. As atividades são representadas por números ou
letras e os círculos são numerados, em ordem crescente, da esquerda para a direita.
Chama-se de duração de um caminho à soma das durações de todas as atividades
que o compõem. Em um diagrama de rede, o caminho com a maior duração é
chamado de caminho crítico e governa o tempo de término do projeto: o tempo de
término de um projeto é igual à duração de seu caminho crítico. Qualquer atraso
neste caminho, automaticamente determinara um atraso no projeto. As atividades do
caminho crítico são chamadas de atividades críticas. Nenhuma dessas atividades
pode se atrasar, sem que o projeto também se atrase. A folga de cada unidade é a
diferença entre a duração do caminho crítico e a do próprio caminho.

CONVENÇÕES PARA A CONSTRUÇAO DE DIAGRAMAS DE REDE

1. Cada atividade é representada por uma única seta, cujo comprimento não precisa
guardar relação com a duração da atividade.
2. A direção da seta indica as progressões no tempo, como se vê na figura abaixo;

X
5 6

3. Se uma atividade começa num evento (nó), ela só pode se iniciar depois que
todas as atividades terminando naquele evento tenham sido completadas.

1
J
M
K
2 4 5

L
3

15
4 As atividades são identificadas, principalmente por programas de computador, por
seus nós inicial e final, devidamente numerados da esquerda para a direita. Desta
forma, é impróprio que duas atividades tenham os mesmos nós inicial e final.
A representação abaixo,que está incorreta para efeitos práticos, mostra que a
atividade C só pode começar depois que tanto A quanto B tenham sido concluídas. A
representação é inconveniente pois tanto A quanto B têm os mesmos nós inicial e
final.

A
C

1 2 3
B

Corrige-se tal situação criando uma atividade fantasma, com duração zero e sem
influência real no diagrama de rede. A atividade fantasma serve apenas para auxiliar
na individualização das atividades.
Veja-se abaixo como a criação da atividade fantasma C” resolve o problema:

A
C
1 2 4
B
C’

ESTIMATIVAS DE TEMPO NO PERT/CPM

Estimativa otimista (a): é uma estimativa do tempo mínimo que uma atividade pode
tomar. É obtida supondo-se condições totalmente favoráveis na execução da
atividade.
Estimativa mais provável (m): é uma estimativa do tempo normal que uma atividade
deve tomar. É o resultado que ocorreria mais freqüentemente se a atividade fosse
feita um grande número de vezes.
Estimativa pessimista (b): é uma estimativa do tempo máximo que uma atividade
pode durar. Só ocorre em condições totalmente adversas. A possibilidade de eventos
drásticos e catastróficos não é considerada, a manos que eles sejam um risco
claramente associado ao projeto.

16
 DURAÇÃO ESPERADA DE UMA ATIVIDADE

Assumida a distribuição, a duração esperada de uma atividade qualquer i pode ser

calculada aproximadamente por:

Ti = 1 (a + 4m + b)
6

DETERMINAÇAO DO CAMINHO CRÍTICO

DATA MAIS CEDO DE INICIO (DCI): é a data mais próxima em que uma atividade
pode começas. Assumido que todas as atividades predecessoras começam tão cedo
quanto possível.
DATA MAIS CEDO DE TÉRMINO (DCT): é a data mais próxima em que a atividade
pode terminar.
DATA MAIS TARDE DE INICIO (DTI): é a data mais atrasada em que uma atividade
pode começas, sem que atrase o projeto.
DATA MAIS TARDE DE TÉRMINO (DTT): é a última data em que a atividade pode
terminar, sem que atrase o projeto.

CÁLCULO DE DCI E DCT

DCI e DCT são calculadas com o auxilio das duas regras seguintes:
1. A data mais cedo de término de uma atividade pode ser calculada como:
DCT = DCI + t (t = duração da atividade)

2. Regra de cálculo de DCI

A data mais reco de inicio de uma atividade que deixa um determinado nó é igual à
maior das datas mais cedo de término dentre todas as atividades que chegam ao nó.

CÁLCULO DE DTI e DTT

Vales as seguintes regras:
1. A Data Mais Tarde de Início de uma atividade pode ser calculada como:

DTI = DTT – t (t = duração da atividade)

2. Regra de cálculo de DTT]

A Data mais Tarde de Término de uma atividade que entre em um nó é igual à
menor das DTI das atividades que deixam o nó.

VEJAMOS:

17
ATIVIDADE PREDECESSORES DURAÇAO DURAÇAO DURAÇÃO
IMEDIATOS OTIMISTA MAIS PROVÁVEL PESSIMISTA

J - 4 6 10
K - 8 12 14
L J 3 4 5
M K 5 5 5
N L,M 2 7 9

O primeiro passo consiste em montar o diagrama de rede observando as características

apresentadas anteriormente.

2 L
J
N
1 4 5
M
K 3

As durações esperadas podem ser calculadas com a seguinte equação:

Ti = 1/6 X (a + 4m + b)

Para a atividade J, por exemplo, temos:

Tj =1/6 . (4 + 4 . 6 + 10) = 6,3 dias

Portanto, a duração esperada da atividade J é igual a 6,3 dias.

Vejamos outra situação:

ATIVIDADE PREDECESSORES DURAÇAO DURAÇÃO DURAÇÃO

IMEDIATOS MAIS PROVÁVEL OTIMISTA PESSIMISTA

A - 17 24 25
B - 6 8 12
C - 4 5 10
D A 1 4 5
E B 3 5 10
F C 5 5 5
G D 5 6 8
H E 15 20 24

18
 I F,G,H 10 15 18
J I 10 10 10

A rede ficaria assim:

D
2 5
A
G
E
B
1 4 6
C
H I J
F
3 7 8 9

DURAÇAO (EM SEMANAS)

ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROVÁVEL PESSIMISTA

A 17 24 25
B 6 8 12
C 4 5 10
D 1 4 5
E 3 8 10
F 5 5 5
G 5 6 8
H 15 20 24
I 10 15 18
J 10 10 10

Utilizando a fórmula ( ti = 1/6 . (a + 4.m + b) para todos os itens teremos:

ATIVIDADE DURAÇÃO
ESPERADA

A 23
B 8,3
C 5,7
D 3,7
E 7,5

19
 F 5
G 6,2
H 19,8
I 14,7
J 10

CÁLCULOS DAS DCT, DCT.

Vamos assumir que as datas mais cedo de atividades sem predecessores é zero. Assim, as
atividades A, B e C têm DCI igual a zero; suas datas mais cedo de término serão:

DCT a = 0 + 23 = 23
DCT b = 0 + 8,3 = 8,3
DCT c = 0 + 5,7 = 5,7

Como A é a ultima atividade que chega ao nó 2 (início da atividade D), a Data Mais Cedo de
Término de A (DCT) torna-se a Data mais Cedo de Início de (DCI) D

DCI d = DCTa = 23; portanto;

DCT d = 23 + 3,7 = 26,7

E assim sucessivamente, até o último nó.

Nossa tabela ficaria assim:

ATIVIDADE DCI DCT

A 0 23
B 0 8,3
C 0 5,7
D 23 26,7
E 8,3 15,8
F 5,7 10,7
G 26,7 32,9
H 15,8 35,6
I 35,6 50,3
J 50,3 60,3

CÁLCULOS DAS DATAS MAIS TARDE DE INÍCIO (DTI) E DATA MAIS TARDE DE
TÉRMINO (DTT)
Valem as seguintes regras:
A data mais tarde de início (DTI) de uma atividade pode ser calculada como:
DTI = DTT – t

Para se calcular DTI e DTT começamos pelo último nó:

20
DTTj = DCTj = 60,3 semanas
DTIj = 60,3 - 10 = 50,3

Para que a atividade J possa começar no máximo em 50,3 semanas, a atividade

imediatamente anterior (I) não pode terminar além daquela data; logo, DTTi = 50,3 semanas
e também

DTT i = 50,3 – 14,7 = 35,6

E assim, sucessivamente até chegar ao primeiro nó.

ATIVIDADE DURAÇÃO DTI DCI FOLGA DTT DCT FOLGA

A 23 2,7 0 2,7 25,7 23 2,7
B 8,3 0 0 0 8,3 8,3 0
C 5,7 24,9 0 24,9 30,6 5,7 24,9
D 3,7 25,7 23 27 29,4 26,7 2,7
E 7,5 8,3 8,3 0 15,8 15,8 0
F 5 30,6 5,7 24,9 35,6 10,7 24,9
G 6,2 29,4 26,7 2,7 35,6 32,9 2,7
H 19,8 15,8 15,8 0 35,6 35,6 0
I 14,7 35,6 35,6 0 50,3 50,3 0
J 10 50,3 50,3 0 60,3 60,3 0

O caminho crítico será então formado pela seqüência das atividades B – E – H 0 I 0 J. A

duração esperada do projeto é data pela soma das durações esperadas das atividades que
compõem o caminho crítico: 8,3 + 7,5 + 19,8 + 14,7 + 10 = 60,3 semanas ou seja, o valor da
DCT da última atividade, que é J).

21
22