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Ministère de l’Education République Du Mali

************** Un Peuple – Un But – Une Foi


ACADEMIE D’ENSEIGNEMENT
**************
DOUENTZA
***************
Institut de Formation professionnelle
(IFP) DE BANKASS

MODULE 30 : GESTION D’UNE ENTREPRISE


AGRICOLE

SUPPORT DE COURS

PAR :
Danhoun Alain DENA
Agroéconomiste_IFP_BANKASS
Contact : 76721178
Email: danhounalain@gmail.com
CHAPITRE I : CARACTERISTIQUE D’UNE ENTREPRISE AGRICOLE

Objet d’apprentissage : Caractériser une entreprise agricole

I. Définitions :
 La gestion :
La gestion vient du mon latin gestio : action de gérer, exécution, issu du verbe gerere : exécuter,
accomplir ; au départ pour le compte d’autrui, d’où le gérant d’affaires qui est un mandataire.
Cette référence à la notion d’exécution et l’expression « Compte de gestion » s’applique à priori à
l’activité courante et à un horizon décisionnel relativement court,. Cependant, le mot a pris un
sens plus ambitieux en devenant carrément le synonyme des termes d’administration, de
management, de gouvernement, de direction.

 Une entreprise :
L’entreprise est traditionnellement définie comme étant « une organisation économique, de forme
juridique déterminée, réunissant des moyens humains, matériels, immatériels et financiers, pour
produire des biens et/ou des services destinés à être vendus sur un marché pour réaliser un profit
».

 Entreprise agricole
L’article 20 de la LOA définit l’entreprise Agricole comme une exploitation Agricole gérée à
titre individuel ou en société et employant exclusivement une main d’œuvre salariée
conformément à la législation du travail en vigueur.

II. Caractérisation d’une entreprise agricole :


Exploitation agricole
Selon l’article 11 de la LOA, l’exploitation Agricole est une unité de production dans laquelle
l’exploitant et ses associés mettent en œuvre un système d’exploitation Agricole.

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Selon le RGA (Recensement Général de l’Agriculture), c’est une unité économique de production
agricole comprenant tous les animaux qui s’y trouvent et toutes les terres entièrement utilisées ou
en partie et qui, soumise à une direction unique, est exploitée par un ménage ou plusieurs
ménages associés, indépendamment du titre de possession, du statut juridique, de la taille et de
l’emplacement.

Elle est composée d’un nombre entier de ménages, donc d’un ménage unique ou de plusieurs
ménages associés pour la culture des terres ou pour l’élevage du bétail. Le chef du ménage ou
l’un des chefs de ménages associés assume la responsabilité de chef d’exploitation en prenant les
décisions les plus importantes de gestion de l’exploitation.

Est considérée comme exploitation agricole moderne (entreprise agricole), celle qui répond aux
conditions suivantes :
 avoir une durée suffisante pour permettre à une exploitation de faire des investissements
(infrastructures et équipements) et clôturer un cycle de production ;
 l’espace de production doit être délimité (haies vives, haies mortes, murs, piquets, poteaux,
bornes, fils de fer, tranchées, etc.) ;
 un rendement nettement supérieur à celui des exploitations traditionnelles ;
 le niveau de production de l’exploitation doit atteindre une valeur minimale qui est fixée par
produit ;
 la production principale est prioritairement destinée à la vente ;
 la tenue d’une comptabilité écrite.
 Avoir un numéro d’identification fourni par l’autorité compétente ;

III. Types d’entreprises autorisés par l’OHADA


(L’Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique)

Définition du statut juridique


Le droit positif malien offre les cadres juridiques suivants:

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•Modalité N°1: Les Sociétés Commerciales de Droit Privé;
L’article 4 de l’acte Uniforme de l’OHADA portant sur le Droit des sociétés commerciales et du
groupement d’intérêt économique, stipule que la société est créée par deux ou plusieurs
personnes qui conviennent par un contrat d’affecter a une activité des biens en numéraire ou en
nature en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourra résulter.
La société commerciale doit être créée dans l’intérêt commun des associées.
Par ailleurs, la forme, la durée qui ne doit excéder 99 ans, la raison sociale ou la dénomination
sociale, l’objet social, et le montant du capital social, sont déterminés par les statuts des sociétés
et conformément a la loi.
L’Acte Uniforme de l’OHADA prévoit les formes sociales de sociétés commerciales suivantes:
 Société à responsabilité limitée: (SARL)
Au sein de la SARL, les associés ne sont responsables des dettes sociales que jusqu’à
concurrence de leurs apports.
Il faut au moins deux associés pour créer la SARL.
Le capital social de la SARL doit être de 1.000.000 FCFA, qui doivent être libérés intégralement
au moment de la constitution la SARL.
 Société anonyme: S.A
La société anonyme (S.A.) est une société de capitaux dont le capital est divisé en actions. Les
associés de la SA, les actionnaires, ne supportent leurs pertes qu’à concurrence de leurs apports.
Le capital minimum est de 10.000.000 F CFA si la société ne fait pas d’appel public à l’épargne
et 100.000.000 F CFA si elle le fait.
 •-La Société en Nom Collectif (SNC);
 •-La Société en Commandite Simple (SCS);
 La société unipersonnelle à responsabilité limitée (SURL)
C’est une SARL constituée par un seul associé. Elle est soumise aux mêmes règles que celles
régissant la SARL, à cette différence presque toutes les décisions sont prises par l’associé unique.

 Groupement d’intérêt économique (GIE)


Le GIE est un groupement qui permet à plusieurs entreprises préexistantes de se regrouper pour
faciliter ou développer leur activité économique, tout en conservant leur indépendance.

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Il se distingue des autres types de sociétés par le fait que, bien que le GIE soit une personne
morale, au lieu d’avoir pour objectif de poursuivre une activité professionnelle nouvelle, il se
propose de faciliter l’exercice de l’activité de ses membres
Généralement le GIE est la structure juridique la plus commune choisie par les femmes
•Modalité N°2: Les Coopératives
Les sociétés coopératives sont des sociétés de personne de type particulier fondées sur les
principes d’union, de solidarité, et d’entraide, mutuelle, dont les membres se sont volontairement
regroupé pour atteindre un but de développement économique et social commun par constituant
d’une entreprise qu’ils gèrent décorativement a leurs avantages et ou à leurs risque commun et
fonctionnement de laquelle ils s’engagent à participer activement.
•Modalité N°3: Les Associations
La forme associative est la convention par laquelle plusieurs personnes mettent en commun leurs
connaissances ou activités dans un but autre que de partage de bénéfices. L’association ne
s’occupe pas d’une activité à caractères lucratif, elle est beaucoup plus une organisation
d’entraide à caractère social.

La classification Selon la loi en termes de propriétés :


 Les entreprises privées qui appartiennent à des particuliers ; il peut s’agir :

- D’entreprises individuelles : propriété d’un seul individu, l’exploitant et qui constitue de ce


fait un des éléments de son patrimoine au même titre que sa maison ou sa voiture. Sous cette
forme juridique, l’entrepreneur est responsable financièrement sur la totalité de ces biens.

-D’entreprises sociétaires (ou <Sociétés>) : Contrairement à l’entreprise individuelle, la société


est la réunion de deux ou plusieurs personnes (appelées« associés ») qui vont mettre en commun
des moyens financiers et ou matériels pour poursuivre ensemble le même objectif et se partager
ensuite les bénéfices. Il en existe des formes très variées. Les deux formes les plus courantes en
matière commerciale, sont la Société A Responsabilité Limitée (SARL) et la Société Anonyme
(SA). Dès lors qu’il y a « association » entre deux ou plusieurs personnes (« associés » dans les

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SARL, « actionnaires » dans les SA), il convient d’en fixer les règles de fonctionnement. Ces
règles sont contenues dans un contrat, qui matérialise les accords intervenus entre les associés :
l’objet pour lequel ils s’associent, les capitaux que chacun apportera, la façon dont sera organisé
le pouvoir au sein de l’entreprise etc. Ce contrat est appelé plus couramment « statuts ». Ces
statuts reprendront en outre un certain nombre de clauses légales fixées par le Législateur,
notamment le capital minimum à apporter dès le départ par les associés, l’organisation des
assemblées, etc.
Dans les deux formes ci-dessus, la responsabilité financière de chaque associé est limitée à leurs
seuls apports en capital. Il y a donc séparation entre leur patrimoine personnel et celui de la
société. Les associés ou les actionnaires ne sont donc pas directement propriétaires de la société à
laquelle ils adhèrent, mais de titres de propriété partielle de cette société (parts sociales dans les
SARL, actions dans les SA) qui leur sont attribués à proportion de leurs apports en capital. Ces
parts et ces actions, donnent vocation à percevoir une partie des bénéfices réalisés par la société
(dividendes).

 Les entreprises publiques : appartiennent en totalité à l’Etat. Exemples : ORTM, Office


National des postes (ONP)…

 Les entreprises parapubliques appelées aussi entreprises d'économie mixte sont des sociétés
anonymes de capitaux privés et publics. Exemples : Compagnie Malienne pour le Développement
des Textiles (CMDT), Office du Niger…

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CHAPITRE II : CREATION ET GESTION D’UNE ENTREPRISE
AGRICOLE AU MALI :
A. Etapes de la création d’une entreprise agricole au mali

Pour créer et mettre en œuvre une entreprise au Mali, il est indiqué de respecter une procédure
étalée en six (6) étapes:

Etape1: L’identification de l’idée d’entreprise


•C’est le choix qu’il faut opérer quant à l’activité à mener. L’idée d’entreprise est obtenue suite à
une longue réflexion qui permettra de choisir un secteur donné et l’activité que l’on va mener. Le
choix est beaucoup plus guidé par les informations que l’on peut obtenir auprès d’institutions
d’appui conseil à la création d’entreprise, de personnes ressources, de parents, d’amis etc.
Etape 2: La définition du statut juridique ;
Voir III du chapitre I de ce cours
Etape 3 : Elaboration du plan d’affaires
Le plan d’affaires vous permet d’examiner tous les aspects de l’entreprise et d’analyser vos
chances de réussite.
Le plan d’affaires est avant tout un outil de gestion vous permettant de vérifier le véritable
potentiel de votre projet d’entreprise.
C’est l’itinéraire de votre entreprise. C’est le portrait-robot de l’entreprise. C’est le résumé de
toutes vos décisions d’affaires.
Etape 4 : Recherche de l’Agrément
L’Agrément Est un document qui prouve que l’entreprise est connue par l’Etat et qui lui donne
droit d’exercer son activité.
A L’aide de l’Acte notarial, le NIF et le RCCM que l’ANPE ou le Guichet Unique offre aux
entrepreneurs de l’Agrément ou l’autorisation.
 Acte Notarial de création de société et les Contrats légaux
Sont des documents signés par un notaire (témoins), qui décrivent les conditions, les statuts et
règlement de l’entreprise.

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 Déclaration de constitution de personne morale
L’entrepreneur doit se faire enregistré au niveau du Tribunal dans le Registre de commerce et du
Crédit Mobilier RCCM, pour avoir un numéro d’immatriculation à travers lequel il renseigne
l’information relatives à la personne morale (Nom commercial, enseigne, sigle, formes juridique,
capital social, durée de vie etc..).
 Carte d’identification fiscale
Une carte qui donnée à toute entreprise un Numéro d’Identisation Fiscale (NIF) à travers lesquels
les impôts son payer.
Il est récupéré au service des impôts.

Le grande nombre de papiers à remplir et le temps que cela peut consommer pour le nouvel
entrepreneur ont étés souvent montrés du doigt comme des freins à la création d’entreprise, alors
un nouveau décret a étés adoptés au Mali pour la création du Guichet Unique (API-Mali) au sein
de la direction nationale de l’industries pour simplifier les processus de création en un seul lieu
(au lieu de trois) a un temps très court (72 H).
Leur contacts : BP 1980 – Bamako, Tel : (223) 229 22 79 / 229 52 12
Site : http://www.cnpi-mali.org
NB : c’est le Guiche unique qui est conseillé, mais la méthode traditionnelle existe toujours.
Etape 5 : Recherche de financement
Pour financer une entreprise, Il faut compter d’abord sur ses ressources propres. Plus le
financement est personnel, plus l’indépendance est assurée et plus l’entrepreneur jouit pleinement
de sa souveraineté. Pourtant, il n’est pas facile de réunir tout ce qu’il faut comme ressource pour
financer une entreprise car le coût dépasse très souvent de beaucoup les capacités financières
individuelles.
Le recourt à un financement extérieur est presque toujours nécessaire, en tout cas dans le cas
typique du Mali.
Dans la recherche de financement, une relation doit s’établir entre l’entrepreneur et des éventuels
financeurs de son entreprise
Typologie des bailleurs de fonds:

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 ONG,
 Organismes d’aide bilatéraux ou multilatéraux (coopérations, Banque Mondiale, PNUD,
ambassades etc.)
 Gouvernement
 Institutions financières (Banques locales, SFD etc.).
 Riches commerçants
 Parents
Etape 6: La mise en place des investissements.
Une fois le financement acquis, l’entrepreneur doit procéder impérativement à la mise en place
des investissements conformément aux termes contenus dans le plan d’affaires. Il doit recruter
s’il y a lieu le personnel, acheter les matériels et équipement et les intrants nécessaires et lancer la
production.

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B. MODELE DE PLAN D’AFFAIRE :
1. Page de présentation
Voici une page titre couramment utilisée pour présenter un plan d’affaires. Il importe d’indiquer l’adresse pour vous joindre,
celle de l’entreprise ou de votre résidence.

Plan d’affaires

Nom de l’entreprise
Noms du ou des propriétaires

Adresse
Numéro de téléphone

Date de présentation du plan d’affaire

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2. Sommaire du plan d’affaires
On rédige habituellement cette section après avoir rempli les
autres parties du plan d’affaires.

Le sommaire est important, puisque les lecteurs peuvent consulter une seule page et
comprendre l’idée générale de votre plan d’affaires. Plus votre synthèse sera claire et
concise, plus vous susciterez l’intérêt de vos lecteurs. Il est important d’y faire le résumé
de votre projet en appuyant sur des éléments tels que l’origine du projet, les principaux
objectifs poursuivis, un engagement à temps plein ou à temps partiel, le revenu espéré,
l’horizon temporel du projet, le secteur de production, la nature du projet (achat, transfert,
démarrage), les produits et les services proposés, le marché visé, la stratégie de
commercialisation, le caractère unique du projet, l’expérience et la formation des
promoteurs, le statut de l’entreprise et la rentabilité du projet – mise de fonds,
investissement, progression du chiffre d’affaires, coût de la vie, solde résiduel.

Documents À annexer au plan d’affaires


Ƒ Tableau ou page résumant votre projet
Ƒ Rapport sommaire des prévisions sur cinq ans indiquant la rentabilité de votre projet (voir
annexe I) :
• Principaux résultats financiers
• Coût du projet
• Financement du projet sur cinq ans

D’entrée de jeu, le plan d’affaires doit présenter chaque promoteur du projet en se


concentrant sur sa formation, ses expériences de travail, ses compétences pertinentes pour
l’entreprise et ses motivations. S’il y a plusieurs promoteurs, vous devrez démontrer en
quoi ils seront complémentaires dans l’entreprise. Cette section pose des questions
auxquelles chacun des promoteurs peut répondre pour mieux se présenter.

Tableau 1 : Expériences et caractéristiques du promoteur

Actionnaires / propriétaires*

Prénom et Nom : Date de naissance : _______________________

Téléphone : _____________________________ Adresse : _________________________________

% de propriété : _________________________ Rôle dans l’entreprise : ______________________

Emploi actuel : Diplômes obtenus :

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* À remplir pour chaque personne souhaitant s’engager dans l’entreprise
Documents À annexer au plan d’affaires
Ƒ Tableau 1 présentant les expériences et caractéristiques du promoteur
Ƒ Curriculum vitae (CV) de chaque promoteur
Ƒ Copie de votre dernier diplôme obtenu ou des diplômes que vous jugez les plus pertinents
3.1. La formation et les compétences des promoteurs

Pour chaque secteur d’activité, le démarrage d’une entreprise requiert un ensemble de


connaissances et de compétences. Le plan d’affaires est l’occasion de présenter les connaissances
que vous possédez dans le secteur choisi et d’indiquer les raisons qui font de vous un bon
candidat pour la mise en œuvre de votre projet.

Vous devez également vous questionner sur les formations existantes dans le secteur de
production qui vous intéresse. Quelles sont les compétences que vous souhaitez acquérir ou
perfectionner et quelle formation vous permettrait de le faire? Cette information démontrera à
vos interlocuteurs votre capacité de rétroaction et d’amélioration.

Réfléchissez également aux compétences entrepreneuriales qui pourraient aider au démarrage


d’une entreprise. Vous pouvez évaluer vos qualités d’entrepreneur à l’aide de l’Autoévaluation
de l’entrepreneur disponible sur le site Web de la Banque de développement du Canada (BDC).

Réfléchissez aux formations que vous pourriez suivre avant et après le démarrage de votre
entreprise. Les activités de formation peuvent prendre plusieurs formes : cours, stage, voyage
exploratoire, mentorat technique ou d’affaires, groupe d’entrepreneurs, conseillers experts, etc.

3.2. Le choix de la profession

Votre interlocuteur cherchera également à comprendre vos motivations à démarrer une


entreprise agricole. Les questions auxquelles vous devez réfléchir peuvent se décliner ainsi :
 Quelles sont les motivations qui vous ont amené à choisir l’agriculture?
 Pourquoi voulez-vous mettre sur pied votre entreprise?
 Qu’est-ce qui explique votre choix quant au type de production?

3.3. Les objectifs personnels


La définition de vos objectifs personnels est capitale afin de bien circonscrire votre projet
d’entreprise. Vos objectifs personnels auront en effet une influence sur les décisions liées à votre

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projet d’entreprise. Vous devez élaborer votre projet de manière que votre future entreprise
travaille pour vous et non l’inverse. Avec le temps, vos objectifs personnels devront être redéfinis
en fonction de l’évolution de vos besoins.
Pour définir vos objectifs personnels, vous devez réfléchir aux moyens à prendre pour vous
améliorer ou vous sentir « accompli », par exemple la création d’une entreprise prospère, la
protection de l’environnement, l’entretien de bonnes relations, le maintien d’une bonne santé, la
valorisation par le travail, etc.
Selon les champs d’action que vous priorisez, précisez vos objectifs d’amélioration en indiquant
qui, quoi, où, comment et pourquoi. Exprimez également vos objectifs familiaux et vos objectifs
financiers, les réalisations que vous souhaitez accomplir, etc. Par
Ailleurs, l’évaluation de votre coût de vie annuel est importante pour déterminer vos besoins
financiers.

Document À annexer au plan d’affaires

 Le budget personnel permettant d’évaluer votre coût de vie annuel (annexe II)

3.4. Les objectifs professionnels


Quel est l’idéal professionnel que vous voulez réaliser – par exemple maîtriser la gestion d’une
entreprise, être reconnu comme une référence dans un secteur de production ou développer
plusieurs entreprises? Que représente pour vous un entrepreneur performant et accompli? Quel
genre d’entrepreneur souhaitez-vous être devenu dans cinq ans?

4. Présentation du projet
Après avoir présenté vos expériences et les objectifs que vous souhaitez atteindre, il devient
opportun d’exposer votre projet d’entreprise et les moyens que vous utiliserez pour le concrétiser.

4.1. L’origine et la description du projet

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Votre interlocuteur cherchera à comprendre la base de votre projet. Vous devez donc lui exposer
brièvement la provenance de l’idée à l’origine de votre entreprise. S’il y a des personnes avec qui
vous en avez discuté, mentionnez-le.
Enfin, décrivez :
 En quoi consiste votre projet;
 Où il sera localisé;
 l’environnement physique et d’affaires, qui doivent être cohérents avec votre projet
d’entreprise;
 Le nombre des emplois qui seront créés par votre entreprise.

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4.2. La mission et la Vision de l’entreprise
La mission de l’entreprise doit être exprimée en une ou deux phrases : ce qui justifie son
existence, ce qu’elle fait et comment elle le fait. Cette définition permettra d’orienter les actions
futures de l’entreprise.
La mission se résume en deux ou trois phrases dans lesquelles vous prendrez soin de préciser ses
produits, son marché cible et ce qui la différencie de la concurrence. Cela doit permettre aux
clients de savoir immédiatement à quoi s’attendre lorsqu’ils feront affaire avec vous.
Exemples :
 Produire des produits biologiques de qualité en assurant des conditions de travail
avantageuses pour les employés;
 Offrir des produits de qualité en assurant que l’élevage est réalisé dans des conditions
optimales d’habitat, d’alimentation et d’abattage;
 Produire un large éventail de produits maraîcher pour une clientèle de proximité avec le
souci d’une agriculture durable.

La vision de l’entreprise présente une projection de sa mission dans l’avenir, elle traduit ses
aspirations, ses cibles et ce qu’elle veut devenir à travers sa démarche :
 Devenir un éleveur reconnu pour la qualité de ses produits et ses techniques novatrices de
santé animale;
 Devenir un producteur reconnu localement pour ses produits maraîchers frais.
4.3. Les objectifs de l’entreprise
Le plan d’affaires sert aussi à projeter votre idée d’entreprise après ses étapes de démarrage.
Quels objectifs voulez-vous atteindre à la première, deuxième, troisième et à la cinquième année
d’activité? Déterminez les cibles concernant le chiffre d’affaires brut, les marges bénéficiaires,
les circuits de commercialisation à développer, les occasions d’expansion ou de diversification
des activités, la mise en place d’une nouvelle culture ou d’une activité agrotouristique, les
retombées souhaitées dans la communauté, etc.
Ces objectifs doivent être cohérents avec vos objectifs personnels et professionnels. En tant que
futur gestionnaire d’entre- prise, vous devez penser au réalisme de vos objectifs en considérant le

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temps que vous pouvez accorder à votre famille et à votre entreprise. Souhaitez-vous travailler
sur la ferme à temps plein ou à temps partiel? Aurez-vous un travail à l’extérieur de la ferme?
Quand prévoyez-vous travailler exclusivement dans votre entreprise?

Réfléchissez également à la répartition de votre temps. Évaluez l’utilisation de vos heures pour
vos loisirs, votre famille ou votre travail à l’extérieur de la ferme. Quel est le nombre d’heures
restant pour l’entreprise? Vous pourrez ainsi entrevoir si vous avez besoin d’une aide extérieure.
Outil complémentaire
 Tableau récapitulatif des objectifs personnels et professionnels, sur une période d’un an, de
trois ans et de cinq ans

4.4. Les activités de production


Vous devez exposer clairement dans votre plan d’affaires ce que va produire votre entreprise et
l’ampleur de cette production. Quel sera le nombre d’unités de production au moment du
démarrage – vaches, brebis, chèvres, hectares, entailles, plants, ruches, etc.? Et au cours des
années subséquentes au démarrage? Est-ce que votre production sera diversifiée?
Décrivez votre régie et vos pratiques d’élevage ou de culture – par exemple biologique,
conventionnelle, intensive ou extensive, etc. Quels indicateurs utiliserez-vous pour mesurer vos
rendements et évaluer votre performance?
Quels sont les rendements escomptés?
Sous forme de tableaux, décrivez vos animaux reproducteurs ou votre plan de culture et estimez
les rendements pour les premières années d’activité.
Tableau 2 : Animaux reproducteurs et rendements anticipés

Animaux reproducteurs An 3 et années


An 1 An 2
et rendements anticipés suivantes…
Total Total
Production Unité Prix
Description Nombre production Vente Nombre production Vente
par tête vendue par unité
(quantité) (quantité)
Ex. : Vaches 85 Hl/vache
Vaches de boucherie 1 Veau

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Total de l’année - -
FCF FCF

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Tableau 3 : Plan de culture et rendements anticipés

An 3 et années
Plan de culture et rendements anticipés An 1 An 2
suivantes…
Total Total
Unité Prix
Description Production Nombre production Vente Nombre production Vente
vendue par unité
(quantité) (quantité)
Ex. : Maïs T/ha

Total de l’année - -
FCF FCF

Les rendements estimés de vos cultures dépendront grandement de la qualité du sol sur lequel
vous exercerez vos activités de production. À cette fin, exposez dans votre plan d’affaires :
 Les détails de l’analyse de sol et de la structure du sol – compaction, contrôle de l’érosion,
matière organique.
 Est-ce que la gestion des eaux est adéquate à la production – irrigation, drainage, contrôle
de la nappe phréatique, qualité de l’eau, approvisionnement en eau?

Documents À annexer au plan d’affaires


 Tableaux des plans de culture ou d’élevage (tableaux 2 et 3)
 Résultats de l’analyse du sol
 Recommandations agronomiques liées aux perspectives de rendement, au chaulage ou à la
fertilisation, etc.

4.5. La description des actifs fonciers, des bâtiments et de la


machinerie
Vous devez indiquer dans votre plan d’affaires les actifs de production auxquels vous avez
accès pour réaliser vos activités de production. Le but de cette section est de faire l’inventaire
des actifs de productions et de prévoir si la condition dans laquelle vous y avez accès répond à
vos besoins de production.
On détaille généralement les actifs de
production en trois types :
 Le fonds de terre;
 Les bâtiments et équipements fixes;
 La machinerie et les équipements mobiles.
Enfin, s’il y a lieu, vous présenterez dans votre plan d’affaires les unités de production auxquelles
vous avez accès pour commencer vos activités.

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LE FONDS DE TERRE
Tableau 4 : Inventaire du fonds de terre en
votre possession

Fonds Superficie Possédé/ Cultivable Pâturage Boisé/ Drainé Valeur Valeur


de terre (ha) Loué (oui/non) naturel érablière (oui/non) marchande marchande
(oui/non) (oui/non) par ha F
C
-
FCF
-
FCF
-
FCF
Total -
FCF
Les questions à vous poser :
 Réfléchissez à la superficie nécessaire pour atteindre vos objectifs de production. Est-
ce que vous devrez faire des travaux de drainage?
 Le fonds de terre peut-il supporter une augmentation de la production?
 Est-il possible de louer ou d’acheter des terres aux alentours de votre site de
production? Si oui, lesquelles?

LES bâtiments ET équipements FIXES

Tableau 5 : Inventaire des bâtiments et équipements fixes en votre possession

Bâtiments et équipements fixes Dimensions L x L x H Capacité (unités de production) Valeur marchande FCFA
-
FCF
-
FCF
-
FCF
Total -
FCF
Les questions à vous poser :
 Est-ce que vous avez un plan de vos bâtiments?
 Y-a-t-il suffisamment d’espace pour le remisage de la machinerie et de l’équipement?
 Est-ce que vous souhaitez moderniser des bâtiments déjà existants?
 Les bâtiments peuvent-ils supporter une augmentation de la production (en nombre d’unités de
production)?

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LA MACHINERIE ET LES équipements mobiles

Tableau 6 : Inventaire de la machinerie et des équipements en votre possession

Machinerie et équipements Année Marque Modèle Valeur marchande


FCFA -CFA
-
FCFA
-
FCFA
Total -
FCFA

Les questions à vous poser :


 Est-ce qu’il est possible de partager de la machinerie ou des équipements mobiles avec d’autres
producteurs?
 Est-ce que la réalisation de travaux à forfait est possible afin de rentabiliser davantage vos
équipements?
 Est-ce qu’une modernisation des équipements sera nécessaire?
 La machinerie et les équipements mobiles pourront-ils absorber une augmentation de la
production, si nécessaire?

LES UNITÉS DE PRODUCTION

Tableau 7 : Inventaire des animaux en votre possession

Animaux Nombre Prix unitaire Valeur


FCFA
- FCFA
Femelles reproductrices
Mâles reproducteurs - FCFA

Jeunes femelles reproductrices - FCFA

Jeunes mâles reproducteurs - FCFA

- FCFA

Autres - FCFA

Total des animaux - FCFA

Tableau 8 : Inventaire des plants en votre possession

Plants Nombre Prix unitaire Valeur


FCFA
- FCFA
Ex. : Plants de framboisiers
Ex. : Arbres argousiers - FCFA

Autres - FCFA

- FCFA

- FCFA

- FCFA

Total des plants - FCFA

Documents À annexer au plan d’affaires

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 Tableau présentant l’inventaire des fonds de terre déjà en votre possession (tableau 4)
 Tableau présentant l’inventaire des bâtiments et équipements fixes déjà en votre possession
(tableau 5)
 Tableau présentant l’inventaire de la machinerie et des équipements mobiles déjà en votre
possession (tableau 6).
 Tableaux présentant l’inventaire des animaux ou des plants déjà en votre possession (tableaux 7
et 8).

4.6. Les outils de Gestion et de régie de production


Quels sont les outils de gestion que vous utiliserez pour suivre vos activités de production?
Pensons à la comptabilité informatisée, à un tableau de bord, à un registre des troupeaux, à des
programmes alimentaires, à l’insémination artificielle, à l’analyse des fourrages et du sol, à la
lutte intégrée, à un cahier des charges, au dossier des champs, etc.
Comment allez-vous gérer les enjeux liés au bien-être animal, à la conservation de
l’environnement, à la cohabitation avec les voisins?

4.7. Les rôles et responsabilités des promoteurs


En fonction des compétences et des champs d’intérêt de chacun, vous devez définir les
principaux rôles et les principales responsabilités de chaque propriétaire de l’entreprise. En quoi
êtes-vous des personnes complémentaires pour le déroulement des activités de l’entreprise?
Il existe des tests psychométriques (p. Ex. Atman, Herrmann, etc.) Permettant de mieux connaître
votre complémentarité. Ces tests peuvent vous aider à définir vos rôles et responsabilités selon
vos forces et vos faiblesses respectives.

4.8. Le statut juridique de l’entreprise


Quelle forme juridique avez-vous choisie pour votre entreprise, et pourquoi? Qui détiendra des
parts? Comment sera versée la rémunération aux propriétaires et aux employés? Qui assumera
les dettes? De nombreux facteurs doivent être considérés dans le choix du statut de l’entreprise,
par exemple le chiffre d’affaires, les risques liés au projet, l’engagement des membres dans
l’entreprise, etc. Notez qu’un changement de statut peut engendrer des coûts relativement élevés;
il est donc important de bien s’informer auprès d’un fiscaliste.

4.9. Les contraintes réglementaires


Il faut vous assurer que l’entreprise respecte les lois et règlements en vigueur – p. Ex. :
réglementation municipale et environnementale, normes et règlements au chapitre de l’hygiène et
de la salubrité, législation sur le bien-être animal, etc. Est-ce que les emplacements que vous
utiliserez, la production que vous assurerez ou les activités complémentaires ou non agricoles que
vous exercerez comportent des contraintes sur le plan réglementaire? Quels permis sont
nécessaires à la réalisation de ces activités? Avez-vous pensé à la disposition des carcasses, des
pesticides, du fumier?

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4.10. Les ressources externes
Les nombreux aspects que revêt une entreprise nécessitent le recours à de l’expertise ou à des
conseillers spécialisés. Plusieurs services sont à votre disposition, soit les conseillers en
relève et établissement du MAPAQ, les conseillers en gestion, les comptables et fiscalistes,
les agronomes, les techniciens, les ingénieurs, les notaires, etc.
Dans votre démarche, réfléchissez aux professionnels que vous devriez rencontrer, pour quelles
raisons et à quel moment.

Votre interlocuteur voudra connaître votre perception et vos connaissances à propos du secteur et
du marché dans lesquels vous souhaitez lancer vos activités. Si vous devez faire la mise en
marché de vos produits, cette section mérite une attention particulière pour la conception de
votre projet.
Si vous avez choisi une production dont la mise en marché est organisée par un regroupement de
producteurs (veaux d’embouche, porcs) ou sous gestion de l’offre (lait, volailles, œufs), cette section
peut être développée de manière succincte. Néanmoins, tenez- vous bien informé de l’évolution de
votre secteur de production ainsi que des normes et règlements qui le régissent.

5. Analyse de marché

5.1. Le portrait du secteur


Quel est le portrait de votre secteur? Détaillez le nombre d’entreprises que ce secteur regroupe et
la taille moyenne de celles-ci ainsi que les principales régions géographiques où elles sont
établies. Tentez de comprendre les grandes tendances de votre secteur – croissance, maturité ou
déclin du secteur, développement des produits ou des services, etc.

Comparativement à d’autres secteurs agricoles, comment croyez-vous que votre propre


secteur évoluera au cours des prochaines années?

5.2. Le marché Visé et la clientèle cible


Quels marchés visez-vous à court, à moyen et à long terme?
Quelles sont les tendances de consommation du produit que vous désirez mettre en marché? Quel
est le profil de votre clientèle potentielle et ses motivations d’achat? Quels sont vos clients
potentiels – particuliers, transformateurs, restaurateurs, détaillants, grossistes, coopérative? Quelle
quantité de votre production peut être absorbée par le segment de marché que vous visez?
Avant de lancer vos activités de production, il est suggéré de réaliser une étude de marché afin de
bien mettre en valeur votre produit.

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Outil complémentaire
Établissez la liste de vos clients potentiels et déterminez les éventuelles ententes de
commercialisation à conclure.
5.3. La concurrence
Dressez une liste des entreprises qui livrent des produits et services similaires aux vôtres. Décrivez
leurs occasions d’affaires et les menaces qui planent sur leur marché. Répétez l’exercice pour
votre entreprise. Est-ce que certains produits pourraient se substituer aux vôtres? Quels sont les
atouts internes de votre entreprise, qui pourraient vous procurer un avantage concurrentiel?

Outil complémentaire
Dressez un tableau des forces et faiblesses internes de votre entreprise ainsi que des occasions
d’affaires et des menaces potentielles.

6. Stratégie de marketing

6.1. Les produits et les services


Sous quelle forme sera proposé votre produit ou votre service? Faites-en une
description détaillée en précisant ses caractéristiques. Indiquez le créneau de marché du
produit ou du service que vous entendez offrir – de niche, biologique, à valeur ajoutée,
de masse, etc.

6.2. La politique de prix


Quel sera le prix de vente de votre produit? Est-ce que vous déterminerez votre prix de
vente selon la compétition ou d’après votre coût de revient? Est-ce que vos prix seront les
mêmes pour tous vos clients? Quelle quantité de produits sera-t-il possible de vendre?
Le calcul de votre coût de revient doit inclure les coûts directs et indirects – par exemple
le loyer, l’amortissement, les honoraires professionnels, les frais de déplacement, la
publicité, la main-d’œuvre de remplacement.
Le calcul du coût de revient peut être complexe. Il est recommandé de consulter un
professionnel ou de recevoir une formation sur le sujet.

6.3. La
commercialisatio
n
En organisant vous-même la mise en marché de vos produits, vous devez montrer à votre
interlocuteur comment vous allez vous y prendre. Comment allez-vous commercialiser vos
récoltes et les mener jusqu’à votre client? Est-ce qu’il est nécessaire de les conditionner, de
les entreposer ou de planifier leur transport par camion réfrigéré? Décrivez la façon dont
vous commercialiserez chaque produit récolté.
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Si vous choisissez de commercialiser vos produits sur les marchés de proximité afin de
limiter le nombre d’intermédiaires, voici quelques références utiles pour vous guider et
vous informer sur ce mode de commercialisation.

6.4. La stratégie de
promotion
Déterminez la façon dont vous ferez la promotion de vos produits. Décrivez les moyens de
communication pour joindre votre clientèle – médias sociaux, site Web, journaux, radio,
dépliants, cartes professionnelles, organismes locaux ou régionaux de promotion, etc.
Avez-vous déterminé le montant que vous accorderez à la promotion?
Par ailleurs, vos clients pourraient avoir des questions à poser sur les produits que vous leur
fournirez et sur le délai de livraison. Avez-vous prévu des moyens pour répondre aux
demandes de la clientèle? Gérer les plaintes? Fidéliser les clients?

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7. Gestation organisationnelle et ressources humaines
Cette section détaille vos besoins en matière de main-d’œuvre et la dynamique selon laquelle vous
souhaitez gérer votre personnel. Ici également, il est possible que cette section ne soit pas nécessaire à
la rédaction de votre plan d’affaires.

7.1. La main-d’œuvre
Qui fait quoi?
Dans un premier temps, précisez le statut de chacun des membres du personnel de l’entreprise –propriétaire,
salarié et membre ou non de la famille – et ses rôles et responsabilités dans votre entreprise. Déterminez
qui sera responsable des postes stratégiques de votre entreprise.
Selon le stade de développement de votre entreprise, est-ce que vous avez besoin d’embaucher une ou
plusieurs personnes? Est-ce que cette main-d’œuvre exercera un emploi à temps plein ou à temps partiel?
Saisonnier ou annuel?
Avant de procéder au recrutement, pensez aux postes que vous offrez. Détaillez les types d’emplois qui
seraient à pourvoir et les compétences nécessaires pour occuper chacun d’entre eux.
Avez-vous pensé à la disponibilité de cette main-d’œuvre? Les centres d’emploi agricoles peuvent vous
aider à recruter les membres de votre équipe.

7.2.la Gestion des ressources humaines


Quelles sont les conditions de travail que vous offrirez à vos employés – rémunération, avantages sociaux,
horaires, etc.? Comment allez-vous administrer, mobiliser et perfectionner le personnel engagé dans
l’activité de votre entreprise? Vous devez également penser à la gestion de la paie, au droit du travail, aux
contrats de travail, à la santé et à la sécurité au travail, etc.
Certaines de vos tâches pourraient devoir répondre à certaines normes. Avez-vous pensé aux formations
disponibles pour perfectionner les compétences des membres de votre équipe et stimuler leur engagement?

7.3. Les moyens de communication


Si vous avez des employés, comment allez-vous organiser des rencontres pour la planification
hebdomadaire? Des tâches quotidiennes? Des vacances? Décrivez les outils de gestion que vous utiliserez.
Comment pensez-vous gérer les imprévus? Le fonctionnement de l’entreprise peut en effet être
compromis par la maladie, les accidents, les événements familiaux, etc.

À quoi sert la planification financière?


 Déterminer les coûts de votre projet;
 Déterminer les sources de financement;
 Faire des prévisions concernant la rentabilité de votre entreprise.
Plusieurs tableaux de cette section sont interreliés. La qualité de leur préparation démontrera à votre
interlocuteur que vous avez bien réfléchi votre projet.
8. Planification financière

8.1. Les frais de démarrage


Préparer le lancement des activités de votre entreprise vous fera engager plusieurs dépenses en
honoraires professionnels. Prenez soin de ne pas inscrire ici des dépenses d’investissement, car celles-
ci doivent être incluses dans la section suivante.

Tableau 9 : évaluation des frais de démarrage

Poste de dépenses Montant


Frais d’immatriculation et d’incorporation
Permis/licence
Frais d’ouverture de dossier (p. Ex. : institution financière, services publics, etc.)
Installation du réseau téléphonique et d’internet
Assurances (avant démarrage)
Honoraires professionnels
Promotion (cartes professionnelles, affiches, etc.)
Frais de déplacement
Fournitures de bureau (p. Ex. : impression des premiers chèques, papeterie)
Autres

Total -
FCF

Document À annexer au plan d’affaires


Ƒ Tableau sur l’évaluation des frais de démarrage (tableau 9)

8.2. Le scénario d’investissement


Quels seront les investissements à réaliser pour atteindre vos objectifs
d’ici cinq ans?
Vous devrez penser aux achats des unités de production au cours des prochaines années
(animaux/plants), aux actifs, à la machinerie et aux équipements. Les investissements se présentent
généralement à l’aide d’un tableau sur un horizon de trois, quatre ou cinq ans (annexe III).
Document À annexer au plan d’affaires
Ƒ Tableau présentant le plan des investissements (annexe III).
8.3. Le plan de financement
Votre financement peut provenir de plusieurs sources : apport personnel, aide financière et emprunts. Pour
déterminer votre besoin de financement, vous devrez faire des prévisions budgétaires et de trésorerie en
plus de calculer la capacité de remboursement maximale de votre entreprise.

APPORT PERSONNEL
Le bilan personnel permet de déterminer les fonds que les propriétaires peuvent investir ou mettre en
garantie. Il importe également de considérer les dettes personnelles et les placements. Vous pouvez aussi
faire état des fonds ou des caution- nements que vous pouvez obtenir de la part de votre famille.
Tableau 10 : Bilan personnel pour évaluer l’apport personnel au projet

Bilan personnel
Nom :
Date :
ACTIF Montant PASSIF Montant
Encaisse et liquidités (dépôts, caisse, banque) Marges de crédit personnelles
Argent à recevoir (paie, impôt, assurance) Cartes de crédit (solde)
Obligations, certificats de dépôt, dépôts à terme Compagnies de finance
Actions Prêt auto
Valeur de rachat de l’assurance vie Hypothèque
REER, fonds de pension Autres emprunts
Automobile
Ameublement
Immeuble

TOTAL DE L’ACTIF (A) TOTAL DU PASSIF (B)


VALEUR NETTE OU AVOIR (C) = A - B

Document À annexer au plan d’affaires


 Tableau présentant le bilan personnel (tableau 10)

AIDE FINANCIÈRE
Êtes-vous admissible à une aide financière?
Il existe différents programmes d’aide financière pour soutenir la création et le développement
d’entreprises. Soyez attentifs aux critères d’admissibilité et aux conditions à respecter, puisque ceux-ci
varient selon les programmes.
Indiquez l’aide financière dans vos prévisions budgétaires (annexe IV). Cette aide peut s’avérer
importante dans l’analyse du dossier de financement. En revanche, il faudra penser à mentionner dans
votre plan d’affaires ce que vous ferez si vous n’obtenez pas le soutien financier demandé
EMPRUNTS
Quelle somme devez-vous emprunter? Qui seront vos créanciers? Quels seront le taux d’intérêt et la
durée du prêt? Différents modèles de calcul de prêt sont disponibles sur Internet.
Le calcul décomposant le versement du paiement en intérêt et en capital est complexe. Un conseiller
en financement pourra vous aider. Il vous expliquera également les modalités de financement et ce
qu’il est possible de négocier.
Tableau 11 : Emprunts à moyen et long terme
Emprunts à moyen et long terme Paiements
Montant Taux d’intérêt Durée AN 1 AN 2 AN 3 Années
d’emprunt suivantes…
(année)
Capital Intérêt Capital Intérêt Capital Intérêt
Emprunt n° 1
Emprunt n° 2
Emprunt n° 3

Total

Document À annexer au plan d’affaires


 Tableau présentant les emprunts à moyen et long terme (tableau 11)

8.4. Les prévisions budgétaires


Les prévisions doivent détailler les produits et les charges de l’entreprise sur un horizon de trois à cinq
ans. Pour les productions dont l’implantation est plus longues (bleuets, pommes ou sapins de Noël), les
prévisions peuvent s’étaler sur une plus longue période, jusqu’à atteindre le plein potentiel de
production.
Quoi savoir concernant le rendement lors d’un démarrage?
 Le rendement d’une première année d’activité est souvent plus faible que celui de référence.
 Il y a un pourcentage de pertes dans les produits ainsi que des invendus.
 Pensez à faire un scénario positif et un autre négatif de votre projection.
 La théorie comptable catégorise généralement les dépenses d’entreprises en deux :
 Les charges variables qui changent selon la quantité produite.
 Les charges fixes qui ne varient que peu, ou pas, selon le niveau de production.
Faites plus d’un scénario de vos prévisions budgétaires, un positif et un négatif.
Vous trouverez à l’annexe IV un modèle de tableau qui détaille ce que vous pouvez inclure dans vos
prévisions budgétaires.

Document À annexer au plan d’affaires


Ƒ Inclure le tableau des prévisions budgétaires (annexe IV)

— 23
8.5. L’évaluation de la capacité de remboursement maximale et du solde
résiduel
Lorsque vos activités de production sont commencées, vous devez évaluer si votre entreprise sera en
mesure de faire ses paiements. À combien s’élèvent les salaires que se versent les propriétaires?
La capacité de remboursement (CDR) vous permet de savoir si l’entreprise génère suffisamment de
revenus pour faire ses paiements. Elle se calcule de la façon suivante :
1. On calcule la marge avant intérêts moyen et long terme (MLT), les salaires et l’amortissement :
Ƒ Des revenus bruts, on déduit les dépenses – à l’exclusion des intérêts à moyen et long
terme, des salaires des employés et de l’amortissement.
2. LA CDR maximale se calcule en soustrayant de cette marge le salaire des employés, le coût de
la vie et les impôts. Enfin, pour établir le solde résiduel, on déduit de la CDR les paiements sur les
prêts, en capital et intérêt. Le solde résiduel
Vous indique les liquidités dont vous disposez. Le résultat doit être positif, sinon il vous manquera
de l’argent à la fin de l’année financière.

Tableau 12 : capacité de remboursement maximale sur cinq ans

Résultats économiques An 1 An 2 An 3 An 4 An 5
(A) Revenus totaux
Dépenses (à l’exclusion des postes liés aux intérêts MLT,
(B)
salaires et amortissement)
(A)-(B) = C = Marge avant intérêts MLT, salaires et amortissement - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

À soustraire de (C) : Salaires des employés


Coût de la vie
Impôts
= Capacité de remboursement maximale (CDR) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

À soustraire de (CDR) : Paiement capital


Paiement intérêt
= Solde résiduel maximal - - - - -
FCFA FCFA FCFA FCFA FCFA

Document À annexer au plan d’affaires


Ƒ Insérer le tableau de la CDR (tableau 12)

8.6. Le budget de trésorerie et l’évaluation du besoin de fonds de


roulement
Un budget de trésorerie détaille les entrées et les sorties de fonds prévues mensuellement. Il vise à
déterminer la somme maximale de marge de crédit nécessaire annuellement en fonction du cycle de
production.

Document À annexer au plan d’affaires


Ƒ Tableau du budget de trésorerie mensualisé (annexe V)

— 24
8.7. Le bilan projeté
Cette section vise à préparer un bilan annuel pour les trois, quatre ou cinq prochaines années. Le
bilan est une photo de la situation financière de l’entreprise à une date donnée. En comparant les
bilans de deux années financières, vous pouvez constater si l’équité (capitaux propres) de l’entreprise
augmente.

Document À annexer au plan d’affaires


Ƒ Tableau du bilan projeté (annexe VI)

9. Échéancier
Cette section présente l’échéancier des étapes réalisées et de celles à venir pour le démarrage de l’entreprise. Par
exemple, à quel moment souhaitez-vous terminer la rédaction du plan d’affaires, enregistrer votre entreprise, acquérir
des actifs, recruter des employés, présenter les demandes de permis, d’aide financière et de prêts?

Tableau 13 : échéancier de la réalisation des


étapes

Date Réalisation

— 25
Annexes
Annexe i : le rapport sommaire du plan d’affaires de l’entreprise

Tableau des principaux résultats financiers sur cinq ans

Nom de l’entreprise AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Revenus
Dépenses
Bénéfices nets
Capacité de remboursement (CDR) max.
Annuités
Solde résiduel maximal
Solde résiduel optimal

Coût du projet sur cinq ans

Coût du projet Départ AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5


Frais de démarrage
Animaux
Plants
Quota
Équipements et machinerie
Bâtiments
Terre
Autres
Total - - - - - -
FCFA FCFA FCFA FCFA FCFA FCFA
Financement sur cinq ans

Sources de financement Départ AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5


Mise de fonds
Aide financière
Emprunts à moyen et long terme
Don

Total - - - - - -
FCFA FCFA FCFA FCFA FCFA FCFA
ANNEXE II : les besoins financiers
personnels
Avant démarrage AN 1 AN 2 AN 3 AN 4 AN 5
Revenus
Salaire extérieur
Allocations familiales
Assurance emploi
Autres revenus
Total des revenus (A) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

Dépenses
Loyer
Électricité/gaz
Épicerie/restaurant
Garderie
Pension alimentaire
Téléphone/Internet/Câble
Essence personnelle
Entretien et réparation véhicule
Immatriculation
Entretien et réparation maison
Vêtements
Loisirs
Santé (p.ex. : médicaments)
Assurance habitation
Assurance auto
Assurance vie et invalidité
Taxes municipales et scolaires
REER/REEE/placements
Impôts
Autres
Total des dépenses - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

Emprunts
Paiement prêt personnel
Paiement prêt étudiant
Paiement prêt auto
Paiement hypothèque
Total des emprunts - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

Total des dépenses (y inclus les emprunts) (B) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

Coût de vie à combler par la ferme (B) – (A) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

— 28 —
Annexe iii : les investissements dans les cinq prochaines
années
Investissement pour l’achat d’animaux dans les cinq prochaines années

Animaux Prix An 1 An 2 Autres années…


unitaire
Nombre Total Nombre Total Nombre Total
Femelles reproductrices - FCFA - FCFA - FCFA

Mâles reproducteurs - FCFA - FCFA - FCFA

Jeunes femelles reproductrices - FCFA - FCFA - FCFA

Jeunes mâles reproducteurs - FCFA - FCFA - FCFA

- FCFA - FCFA - FCFA

Autres - FCFA - FCFA - FCFA

Total des animaux - FCFA - FCFA - FCFA

*Il est conseillé de prévoir les investissements sur une période de cinq ans.

Investissement pour l’achat de plants dans les cinq prochaines années

Plants Prix An 1 An 2 Autres années…


unitaire
Nombre Total Nombre Total Nombre Total
Ex. : framboisiers - FCFA - FCFA - FCFA

Ex. : Arbres - FCFA - FCFA - FCFA

- FCFA - FCFA - FCFA

- FCFA - FCFA - FCFA

Autres - FCFA - FCFA - FCFA

Total des plants - FCFA - FCFA - FCFA

*Il est conseillé de prévoir les investissements sur une période de cinq ans.

Investissement pour quota dans les cinq prochaines années

Quota An 1 An 2 An 3 An 4 An 5

Total - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

*Il est conseillé de prévoir les investissements sur une période de cinq ans.

Investissement en machinerie et équipements mobiles dans les cinq prochaines années

Machinerie et équipements mobiles An 1 An 2 An 3 An 4 An 5

Total - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

*Il est conseillé de prévoir les investissements sur une période de cinq ans.

— 29
Investissement en bâtiments et équipements fixes dans les cinq prochaines années

Bâtiments et équipements fixes An 1 An 2 An 3 An 4 An 5

Total - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

*Il est conseillé de prévoir les investissements sur une période de cinq ans.

Investissement en fonds de terre dans les cinq prochaines années

Pâturage Boisé/
Fonds Superficie Drainée Cultivable Années
naturel érablière An 1 An 2
de terre (ha) (oui/non) (oui/non) suivantes…
(oui/non) (oui/non)

Total - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

*Il est conseillé de prévoir les investissements sur une période de cinq ans.
Annexe iv : les prévisions budgétaires
Revenus An 1 An 2 An 3 Années suivantes…
Revenu agricole
Vente de bétail et de produits animaux
Vente de récoltes et de produits végétaux
Autres revenus agricoles
Paiement de prestation d’assurance (ASREC)
Prestation d’assurance (ASRA)
Agri-investissement
Subventions (non liées aux investissements)
Autres
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des revenus agricoles
Revenus connexes
Revenu provenant de la transformation des produits agricoles
Revenu provenant d’autres activités (p. Ex. : déneigement)
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des revenus connexes
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des revenus (A)
Dépenses An 1 An 2 An 3 Années suivantes…
Charges variables
Engrais et pesticides
Autres dépenses de production végétale (semences, etc.)
Achat de bétail (vente dans l’année)
Achat d’aliments pour bétail
Autres dépenses d’élevage (vétérinaire, médicaments, etc.)
Autres dépenses de transformation (intrants alimentaires, emballage, etc.)
Dépenses en machinerie et camions (carburant, réparations, permis, etc.)
Dépenses d’automobile (carburant, réparations, permis, etc.)
Travaux à forfait, camionnage, location de machines
Intérêt sur la marge de crédit
Salaires et avantages sociaux des employés
Autres (cotisation à l’asra et l’asrec)
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des charges variables
Charges fixes
Loyer (terre, bâtiments, pâturages, etc.)
Taxes municipale et scolaire
Réparation de bâtiments, de corrals, de clôtures
Petits outils et fournitures diverses
Assurance (bâtiments, cultures, bétail)
Comptabilité, droits juridiques, abonnements, UPA, etc.
Services (téléphone, électricité, etc.)
Amortissements
Intérêts des emprunts à moyen et à long terme
Autres
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des charges fixes
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des dépenses (B)
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Bénéfices d’exploitation (A) – (B)

*Il est conseillé de prévoir les investissements sur une période de cinq ans.
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé Revenus Total an 1* Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois suivants…
Revenu agricole
Vente de bétail et de produits animaux
Vente de récoltes et de produits végétaux
Autres revenus agricoles
Paiement de prestation d’assurance (ASREC)
Prestation d’assurance (ASRA)
Agri-investissement
Subventions (non liées aux investissements)
Autres
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des revenus agricoles
Revenus connexes
Revenu provenant de la transformation des produits agricoles
Revenu provenant d’autres activités (p. Ex. : déneigement)
Autres montants (don, apport personnel, subventions liées aux investissements)
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des revenus connexes
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des revenus (A)
Dépenses Total an 1 Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois suivants…
Charges variables
Engrais et pesticides
Autres dépenses de production végétale (semences, etc.)
Achat de bétail (vente dans l’année)
Achat d’aliments pour bétail
Autres dépenses d’élevage (vétérinaire, médicaments, etc.)
Autres dépenses de transformation (intrants alimentaires, emballage, etc.)
Dépenses en machinerie et camions (carburant, réparations, permis, etc.)
Dépenses d’automobile (carburant, réparations, permis, etc.)
Travaux à forfait, camionnage, location de machines
Intérêts sur la marge de crédit
Salaires et avantages sociaux des employés
Autres (cotisation à l’asra et l’asrec)
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des charges variables
Charges fixes
Loyer (terre, bâtiments, pâturages, etc.)
Taxes municipale et scolaire
Répara tion de bâtiments, de corrals, de clôtures
Petits outils et fournitures diverses
Assurance (bâtiments, cultures, bétail)
Comptabilité, droits juridiques, abonnements, UPA, etc.
Services (téléphone, électricité, etc.)
Capital versé sur emprunt
Intérêts sur les emprunts à moyen et à long terme
Autres
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des charges fixes
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Total des dépenses (B)
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Solde de la période (C) = (A) – (B)
- FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA
Besoin en crédit à court terme = (C)

— 32 —
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé ACTIF Au départ An 1 An 2 An 3 Années suivantes…
Actifs à court terme
Argent comptant
Titre négociable
Compte à recevoir
Animaux de production
Stock (grains, fruits et légumes, fourrage)
Biens d’approvisionnement
Autres
Total de l’actif à court terme (A) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

Actifs à long terme


Animaux de reproduction
Plants de production
Machinerie et équipement
Quota
Bâtiments et améliorations
Terre
Autres
Total des actifs à long terme (B) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

Total de l’actif (C) = (A) +(B) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

PASSIF Au départ An 1 An 2 An 3 Année suivante…


Passif à court terme
Comptes à payer
Prêts d’exploitation
Cartes de crédit
Dette à terme exigible moins d’un an
Taxes
Loyer en espèces
Intérêts courus
Autres
Total des passifs à court terme (D) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

Passif à moyen et long terme


Solde des prêts à moyen terme
Solde des prêts à long terme
Autres
Total du passif à moyen et long terme (E) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

Total du passif (F) = (D)+(E) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

VALEUR NETTE = (C) – (F) - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA - FCFA

*Il est conseillé de prévoir les investissements sur une période de cinq ans.
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualiséIII : PROCESSUS DE
CHAPITRE PRISE DE DECISION EN GESTION
D’ENTREPRISE AGRICOLE
I. L’entrepreneur :
1. Définition :

Il n’existe pas de définition unanime d’un entrepreneur. Pour certains, l’entrepreneur est un « simple »
créateur d’entreprise ; pour d’autres, c’est avant tout un homme ou une femme motivé(e), utilisant ses
compétences et son potentiel afin d’identifier les opportunités qu’il ou elle transforme en entreprise
opérationnelle et rentable.

C’est une personne qui sait déceler les chances qui s’offrent en affaires, trouver les ressources nécessaires
pour les mettre à profit et prendre les décisions propres à assurer le succès de l’action qu’il va entreprendre.

2. Les caractéristiques d’un entrepreneur qui réussit

Un entrepreneur doit être avoir les qualité suivantes :

 L’amour du métier
 La détermination
 La persévérance
 La bonne santé
 L’aptitude à communiquer
 L’esprit d’initiative
 La confiance en soi
 L'Indépendance
 La grande capacité de travail, l’allant
 La créativité
 L’ouverture d’esprit
 La capacité de planification
 L’aptitude à prendre des risques
 La détermination à surmonter les
 obstacles / résistance aux chocs

Ces qualités aident l'entrepreneur à prendre des décisions. Un entrepreneur n'a pas nécessairement toutes les
qualités citées. Beaucoup de ces qualités sont en nous sans que nous ne sachions même que nous les
possédons.

Mais elles peuvent aussi s'acquérir par la formation.


Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé
II. Indentifications des étapes de prise de la décision en gestion d’entreprise
1. Définition :
La gestion est la science des décisions stratégiques et techniques au sein d’une entreprise.
C’est l’ensemble de pratique de procédures mise en œuvre dans les entreprises pour assurer leur bon
fonctionnement.

Décider consiste à choisir une solution en comparant plusieurs possibilités.


Pour gérer une entreprise, les managers font en permanence des choix. Sans prise de décision l’entreprise ne
peut pas fonctionner.
Igor Ansoff à proposer un classement des décisions en trois catégories stratégiques, tactiques et
opérationnelles.
 Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale de l’entreprise. Elles concernent les
orientations générales, elles ont une implication sur long terme et comportent un risque important.
PAR Exemple : lancement d’un nouveau produit, Abandon d’une activité, la fusion avec une autres
entreprise.
 Les décisions tactiques : sont prise par le personnel de l’encadrement de l’entreprise, elles ont une
implication sur le moyen terme, et des conséquences important pour l’entreprise. Elles comportent un
risque moyen. Exemple : lancement d’une campagne publicitaire, acquissions des matériels de
production, recrutement d’un haut cadre.
 Les décisions opérationnelle ont une portée limite et comporte un risque mineur. Elles sont prises par
les personnes d’encadrement ou les employées.

Pour prendre une décision il faut disposer de toutes les informations concernant chacune des alternatives et
connaitre les conséquences de chacune de celles –ci POURAIT Engendrer par rapport aux objectifs de
l’entreprise.

Nous avons retenu Huit étapes à mener pour prendre une décision :
 L’identification d’un problème : est détecté l’existence d’une différence entre l’état réel de la
situation et l’état souhaité. cette divergence ou ce problème exige une prise de décision sur
l’administration qui l’oblige à agir.
 L’identification des critères : en vue de la prise de décision signales les règles ou les méthodes qui
seront important pour résoudre le problème
 L’assignation d’une pondération aux critères : il s’agit de priorisé les critères sélectionné aux
étapes précédentes.
 Le développement d’Alternatives : cela consiste à être capable d’obtenir et de présenter toutes les
alternatives envisageables pour résoudre correctement le problème.
 Analyse des alternatives : observe la faisabilité de chacune des alternatives en cohérence avec les
critères choisit depuis le début (étapes 2) 
 Le choix d’une Alternatives : le meilleur parmi celles qui ont été présenté en suivant la procédure
établit.
 La mise en place de l’alternative : Application du choix
 Evaluation de l’efficacité de la décision : Evalue le résultat, et vérifié si le problème a été corrigé.
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé
2. Les activités de production en liaison avec le marché
Les fonctions de la gestion au sein d’une entreprise Retiennent que la bonne gestion remplisse quatre (04)
fonctions majeures :
 La fonction de planification ;
 La fonction d’organisation ;
 La fonction de direction ;
 La fonction de contrôle.
La fonction de Planification s’exerce à travers la définition des objectifs de production qui répond aux
questions essentielles suivantes :
 Quoi produire ?
 Quelle quantité produire ?
 Pendant combien de temps produire ?
La question quelle quantité produire, nous ramène forcement à réfléchir sur :
- Nos moyens et nos capacités
- La possibilité de l’écoulement du produit (vente) sur le marché, qui nous permet d’étudier le marché
(les besoins, le type, les consommateurs, les concurrents, etc.)
C’est après cette réflexion que l’entreprise peut décider de produire une telle quantité dans un intervalle de
temps.
3. Quelques outils en matière de gestion
a. Un chronogramme des activités de production
Un chronogramme d’activités est un plan d’activités qui indique les informations sur les activités à faire en
précisant leur période d’exécution.

Un Exemple de la présentation d’un chronogramme annuel des activités de production

Activités Périodes
Jan Fév. Mars Avr. Mai Juin Juillet Aout Sept Oct. Nov. Déc.
Constructions X
D’un nouveau
poulailler
Mise en place d’un lot X
de 500 sujets de
pondeuse

Achat des aliments X X X X


volaille

Suivi médical X X X X X X X X X X

……. X
……. X X
Ect. X X
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé
b. Le Budgets d’une entreprise Agricole :

Les différents types de budget :


Le budget :
Le budget est un document établi sous forme de tableau qui prévoit les dépenses et les recettes de l’entreprise
en tenant compte des activités à réaliser.
On distingue trois grands types de budget :
• Le budget de fonctionnement : Pour le fonctionnement d’une entreprise ;
• Le budget d’investissement : Pour les investissements ;
• Le budget de trésorerie : Pour le plan de trésorerie, etc.…
Souvent l’entreprise face à une modification ou une introduction de nouvelles activités peut faire un budget,
appelé budget partiel.

 Les éléments constitutifs des différents types de Budget


• Le budget de fonctionnement :
Il prévoit les dépenses et les recettes pour les activités de production et de vente d’une entreprise pendant une
période donnée (semestre, une année).

Exemple de budget de fonctionnement d’une unité de production avicole du 01/01/00 au 31/12/00


Dépenses Recettes (produits)
(charges)
Aliment volaille 300.000 Vente des œufs 800.000
Produit vétérinaire 200.000 Ventes poulets de
Petits matériels reforme 200.000
Consommables 10.000 Vente fiente 15.000
Services 25.000 Cotisations 50.000
Salaires 150.000
Transports 130.000
Impôts et taxes 0
Divers 25.000
S/ Total 840.000 S/ Total 1.065.000
Résultat 225.000
Prévisionnel
Total 1.065.000 Total 1.065.000
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé
• Le budget d’investissement

Il prévoit les dépenses et les recettes des activités d’investissement.

Exemple : Représentation du budget d’investissement d’un Verger de la coopérative des planteurs de Demeso.

Dépenses (charges) Recettes(Produits)


Achat de terrain 100.000 Cotisations 100.000
Achat de plants Subventions 2.000.000
Fruitiers 800.000
Prêt BNDA 600.000
Clôture 200.000
Vente de produits 0
Forage et pompe 1.500.000

Matériels 100.000
Total 2.700.000 Total 2.700.000
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé

Le Budget de trésorerie ou plan de trésorerie :


Le plan de trésorerie est un tableau qui fait ressortir toutes les sorties d’argent à effectuer (décaissement) et les
entrées d’argent (encaissement). Le plan de trésorerie est mensuel, trimestriel ou annuel.
Il est difficile de prévoir les décaissements pour année entière, c’est pourquoi il est recommandé au
gestionnaire de faire le plan de trésorerie pour des périodes courtes (un mois ou trois mois).

Exemple : Plan de trésorerie d’un groupement d’aviculteurs de janvier à Mars.


Prévision du décaissement Janvier Février Mars Total
Aliment Pondeuse 60 000 50 000 40 000 150 000
Produits vétérinaire 7 500 0 2 500 100 000
Salaires 12 500 12 500 12 500 37 500
Transports 10 000 12 000 8 000 30 000
Divers 1000 1000 500 2 500
Total du décaissement 91 000 75 500 63 500 230 000
Prévisions des Janvier Février Mars Total
encaissements
Ventes des œufs 150 000 135 000 120 000 405 000
Divers 0 0 6 000 6000
Total des encaissements 150 000 135 000 126 000 411 000
Solde 59 000 59 000 62 500 181 000
Report à nouveau trésorerie 5 000 64 000 123 500 192 500
initiale
Situation de trésorerie 64 000 64 000 186 000 373 000

Remarque :
La trésorerie initiale ou report à nouveau représente le solde de liquidité (banque, caisse) de la période
précédente.
Les 5.000 sur la ligne report à nouveau en janvier correspondent au solde de liquidité au 31 Décembre.
La trésorerie finale ou situation de trésorerie est le cumul des soldes de liquidité d’une période donnée.
La caractéristique essentielle des entreprises pastorales réside dans la saisonnalité des productions. Par
conséquent les disponibilités de trésorerie peuvent être importantes pendant les saisons de grandes
productions. En ce moment l’entreprise pourrait avoir la possibilité de procéder à des immobilisations (achats
de stock d’intrants) ou constituer des réserves en banque.
Par contre, les disponibilités de trésorerie peuvent chuter pendant les saisons de faibles productions. En ce
moment, l’entreprise pourrait être amenée à faire des emprunts à court terme pour faire face aux frais
d’exploitation.
En conclusion, il est important lors de l’établissement du plan de trésorerie, de tenir compte des variations de
recettes liées aux fluctuations, saisonnières.
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé
4. La gestion des Ressources Humaines :(Estimation juste des besoins en personnel)

I. Définition : Gestion du Personnel :


Elle est aussi appelé gestion des ressources Humaines GRH.
Elle s’intéresse au problème de recrutement, de rémunération, de formation et d’organisation du travail des
différentes structures.
Gérer les ressources humaines revient à effectuer des choix stratégiques (définir des options engageant l’unité
à long terme au niveau des directions générales et du personnel) et des choix tactiques (il s’agit de la prise de
décisions quotidiennes au niveau des responsabilités décentralisées et en conformité avec les choix
stratégiques).
Mais comment avoir des hommes et des femmes capables de travailler avec l’entreprise ? Dans l’entreprise ?
Et pour l’entreprise ?

II. Planification des ressources humaines


Pour la majorité des entreprises, la planification des ressources humaines représente une fonction complexe en
raison de la nature de leurs activités. Cependant cet exercice peut devenir une tâche à haute valeur ajoutée si
elle est réalisée de façon efficace.
 Définition
La planification des ressources humaines est une activité essentielle dans la vie d’une organisation. Elle
regroupe l’ensemble des activités permettant aux dirigeants de l’entreprise, en collaboration étroite et
harmonieuse avec tous les niveaux hiérarchiques, d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins
en effectifs humains qui répondront à la fois aux objectifs de l’entreprise et aux objectifs particulier des
employés à travers des stratégies à court, moyen et long termes.
 Objectifs de la planification des ressources humaines
Dans une entreprise, la gestion des ressources humaine vise quatre grands objectifs :
 maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur développement continu ;
 s’assurer d’avoir la capacité de production nécessaire pour soutenir les objectifs organisationnels ;
 coordonner les activités des ressources humaines avec les objectifs organisationnels ;
 accroitre la productivité de l’organisation.
 Etapes de la planification des ressources humaines

1-Réflexion stratégique : 2-Prévision des besoins


en RH
- analyse de l’environnement
- élaboration des objectifs
2-3-1- La réflexion stratégique 4-Analyse de l’écart
organisationnels
5- Planifications des
actions en RH
3-Prévision de la
disponibilité des RH
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé
III. La législation relative à la GRH
C’est des règlements ou des normes qu’il faut respectent dans le cadre de la gestion de ressources humaines
Considérations juridiques
Pour les politiques nécessaires en vertu de la législation, le contenu peut en grande partie s’appuyer sur les
exigences de la législation.

Norme de gestion RH correspondante:


Normes
Les politiques de gestion RH sont conformes à la législation du travail, aux lois concernant la santé et la
sécurité au travail, de même qu’aux autres lois connexes qui s’appliquent dans la province ou le territoire
où l’organisation déploie ses activités.
Il n’est pas possible d’examiner toute la législation qui peut s’appliquer. Vous devez donc connaître la
législation en vigueur dans votre province ou territoire et dans votre domaine d’activité, et pour le moins tenir
compte de la législation suivante :

 Normes du travail ou normes d’emploi


 Protection des renseignements personnels
 Santé et sécurité au travail
 Droits de la personne
 Rémunération du personnel
 Conditions de travail
 Confidentialité
 Conflits d’intérêts
 Congé de maladie, ou pour invalidité de courte ou de longue durée
 Congé de maternité, congé parental et congé d’adoption
 Congé non payé
 Congé pour raisons familiales
 Consommation d’alcool et de drogues
 Discrimination et harcèlement, milieu de travail respectueux
 Présence
 Recrutement
 Temps supplémentaire
 Utilisation du matériel de l’organisation
 Violence au travail

Les organisations doivent aussi connaître la législation qui s’applique périodiquement au milieu de travail, par
exemple les dispositions concernant le congé à donner au personnel pour lui permettre d’aller voter le jour des
élections, ou la législation en vigueur relativement aux syndicats.

D’autres considérations juridiques peuvent être propres à votre milieu de travail. Réfléchissez aux questions
suivantes :
Annexe V : le budget de trésorerie
 mensualisé
Quelles implications juridiques découlent de l’élaboration d’une politique? Souvenez-vous que même
si une politique n’est pas expressément exigée pour gérer une situation, si vous en élaborez une et que vous
ne la suivez pas, vous exposez votre organisation à des risques.
 Y a-t-il des conventions collectives dont il faut tenir compte ?

IV. Elaboration d’un plan de mise en marché des produits de l’entreprise Agricole  :

1. La Notion de Marketing

Introduction :

Rien ne sert de produire si l’on ne se préoccupe pas du sort du produit. En effet, si le produit n’est pas placé,
l’entreprise ne pourra pas compter sur le revenu qui lui est tant utile. C’est dire donc que la vente de produit
est comme le nerf de la guerre. Ceux qui achètent (clients) sont exigeants. Ils désirent le plus souvent la
qualité et un prix qui leur est favorable.
Pour optimiser les profits de l’entreprise, la pratique du marketing consiste à construire son offre compte tenu
:
• de la demande (marché)
• du jeu des autres partenaires (concurrents, fournisseurs, etc.….
• des moyens dont on dispose dans un cadre politique donné

Définitions des concepts :


« Marketing » est un mot anglais qui signifie faire le marché. Ainsi selon l’American Marketing Association,
le marketing se définit à la fois comme un art et une science qui permet de créer les meilleurs conditions
d’échange entre l’offre et la demande.
• La notion de produit
Un produit est une réponse à un besoin solvable.
Un produit est une entité susceptible de satisfaire un besoin ou un désir. Le produit peut prendre la forme d’un
objet, d’un service, d’une activité, d’un être humain, d’une organisation ou d’une idée.
 Le Marche
- Un marché est le lieu de rencontre d’une offre et de la demande correspondante.
- C’est un groupe d’acheteurs et de vendeurs d’un produit ou service particulier.
Les acheteurs, comme groupe représentent la demande du produit, tandis que les vendeurs comme un groupe
représentent l’offre.
Il y a divers types de marches:
• - Le Marché concurrentiel,
• - la concurrence monopolistique,
• - Le monopole,
• - Le duo pole,
• - L’oligopole
• - Le monopsone
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé
Actions et finalités par étape de processus marketing
ETAPE ACTIONS FINALITE
. L’analyse Disponibilité d’informations
diagnostic Définition d’objectifs sur :
- Spécifiques - Le produit à offrir ;
- Mesurables - La situation du
- Atteignables marché ;
- réalistes - Les concurrents
- Inscrit dans le temps éventuels ;
- Les forces et
contraintes de
l’environnement
2. La fixation des Prise de décision quant à la mise en Disponibilité d’objectif de
objectifs de marche en rapport avec : marketing
marketing - La nature ou la qualité du - Spécifiques
produit/produit : - Mesurables
- Le prix à fixer (prix) ; - Atteignable
- L’endroit où les structure de - Réaliste
distribution (place) ; - Inscrits dans le temps
- Le type de promotion du  
produit (promotion)
3. La stratégie de Planifier les activités de marketing en Obtenir une bonne
marketing fonction des ressources disponibles combinaison du type de
produit, du prix de la
distribution et type de
promotion Mix-marketing et
4P

4. Le plan d’action Planifier les activités de marketing en Echéancier de mise en œuvre


fonction des ressources disponibles des activités de marketing

5. Le contrôle et Mesure de l’efficience et de Evaluation du déroulement des


l’évaluation l’efficacité du plan d’action activités de marketing et des
résultats attendus
 
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé
2. Les étapes du processus de marketing :
a. L’analyse diagnostic

Elle porte sur Qu’est ce qu’il faut analyser ? Comment peut-on avoir
quoi ? ces informations ?

1-Le produit - Quantité sur le marché Observation ;


offert - Nature et composition Entretiens ;
- Quantité ; Questionnaire ;
- Utilité ; Recherche  documentaire
- Façon de présenter ;
- Accessibilité au consommateur ;
- Lieu de vente ;
- Mode d’utilisation  
2. Le prix Critère de fixation des prix Observation
demandé Prix sur le marché Enquêtes
Coût de production Calculs
Règlements en vigueur
Marge et profit
Evolution des prix
 
Critère de fixation des prix
Prix sur le marché
Coût de production
Règlements en vigueur
Marge et profit
Evolution des prix
3. Le réseau de Liste exhaustive des intermédiaires entre Entretiens
distribution producteurs et consommateurs (semi- Enquêtes
utilisé grossiste, détaillants)
Comptoirs de vente existants
4. le canal de Moyen de communication utilisé pour Observations
communication informer, inciter et persuader le Enquêtes
utilisé consommateur  

5.Les Les acheteurs du produit Observations


consommateurs Leur nombre Enquêtes
du produit et leur Leur profession et fonction Entretiens
Leurs habitudes d’achat et attente  
Leur niveau de connaissance du produit
Leur opinion du produit

6. L’état de la Quels sont les concurrents ? Observations


concurrence Quels sont leurs produits ? Enquêtes
Quelles sont leurs politiques de prix ? entretiens
Leur système de distribution
Leur réseau de communication
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé

b. La fixation des objectifs de marketing :

• A partir des résultats de l’analyse diagnostic, il est possible et d’ailleurs très réel de fixer des objectifs
de marketing qui doivent être spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et inscrit dans le temps
(SMART).

c. La stratégie de marketing :

• La stratégie de markéting influence quatre (4) types de politiques :


• Le produit (qualité, quantité, conditionnement) ;
• Le prix (en rapport avec le pouvoir d’achat des consommateurs) ;
• La promotion (connaissance approfondie du produit par les consommateurs à travers la publicité).
• La place (distribution, en gros, au détail, une place au marché, etc.)

d. Le plan d’actions

• C’est l’instrument d’exécution de la stratégie. Il répond aux questions suivantes :


• Qu’est-ce que nous offrons ? Quoi ?
• A qui nous l’offrons ? Qui ?
• Quand nous l’offrons ? Quand ?
• Comment nous l’offrons ? Comment ?
• Avec qui nous l’offrons ? Avec qui ?

e. Le contrôle et l’évaluation

• Le programme de marketing doit être contrôlé et évalué. Le contrôle est l’appréciation de la qualité de
l’exécution, chose que le gestionnaire doit faire régulièrement à travers des exercices d’observation.
• L’évaluation est la vérification de l’efficacité et l’efficience de la stratégie adoptée.
• L’appréciation de l’efficacité est la comparaison des résultats obtenus avec les résultats attendus de
manière à pouvoir s’assurer que les objectifs de départ ont été atteints.
• L’appréciation de l’efficience est la vérification si toutes les activités se sont déroulées normalement
selon les prévisions du plan d’action
Annexe V : le budget de trésorerie
mensualisé
Référence Bibliographique :
- La loi d’orientation agricole du Mali ;
- An Entrepreneur’s Guide to Starting a New Agricultural Enterprise: Managing Risk de
l’Université de Delaware’s Cooperative Extension. 2005. Dover, Delawar
- Pr. Belco TAMBOURA, Cours Gestion des Entreprises Agricoles et Agro-alimentaire, LAE-2010 ;
- SIDY MOHAMED SAMAKE, Cours de Gestion ;
- DELTA-C (cours de conception de plan d’entreprise de M. TEMBELY) ;
- STÉFANIE CANTIN, Direction De La Main D’œuvre Et De La Relève (Guide de rédaction d’un plan
d’affaires pour le démarrage d’une entreprise agricole)
- Institut National Agronomiques Paris _ GRIGNON, UER » Economie et Gestion», 54 pages.