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ÉCOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION PUBLIQUE

Identification dlun processus et de


développement des compétences à travers les profils
de compétences et les outils dlévaluations existants

Par
ALAOUI MAMOUN KHAOULA

Rapport de stage présenté à l'ENAP,


en vue de l'obtention de la Maîtrise en administration publique
option pour analystes
Ressources humaines

RESSOURCES NATURELLES CANADA


Centre de la technologie de l'énergie de CTEC-Varennes

Varennes
Janvier 2008
Remerciement

En préambule à ce rapport de stage, je souhaite adresser ici tous mes remerciements aux
personnes qui m'ont apporté leur aide et qui ont ainsi contribué à l'élaboration de ce rapport
de stage.

Mes remerciements vont tout d'abord à Monsieur Gilles Jean directeur général du CETEC
Varennes, qui a été à l'origine de ce mandat de m'avoir confié ce beau projet et aussi d'avoir
toujours pris en considération et encouragé mes diverses initiatives.

Mes sincères remerciements à Madame Isabelle Paradis pour sa disponibilité, le suivi attentif
de ce travail, ses conseils, ses directions et éclaircissements, pendant toute cette période de
stage ainsi que pour l'autonomie et la confiance qu'elle m'a accordé.

Je voudrais également remercier Monsieur Bélanger, qui a accepté d'être rn on professeur


encadrant, pour l'aide et le temps qu'il a bien voulut rne consacrer pour la réalisation de ce
mandat.

l\!lerci à tout le personnel du centre qui a rendu rnon expérience de stage très agréable.

Sincères rernerciements à tous mes professeurs de I'ENAP de rn'avoir outillé à la vre


professionnelle.

Je tiens aussi à remercier le corps administratif de l'ENAP et plus particulièrernent Madame


Gélineau et Madame Quertier pour tous les efforts alloués dans la recherche de stage et dans la
prise de contact avec les entreprises .

.J'adresse rnes plus sincères rernerciements à tous n1es proches et armes qur m'ont toujours
soutenue et encouragée au cours de mon stage.

Pour rna très tendre rnarnan que j'airne tant et qur a toujours cru en mm. anrsr que pour le
reste de ma farnille au Maroc.

Pour finir, je rernercie mon cher époux, Abd ou, mes tendres enfants, Leila, Loubna, Larbi et
Lina, pour leur écoute quotidienne, leur attention, leur amour et leur soutien. Sans eux, je ne
serai rien. Je leur dois beaucoup.

11
TABLE DES MATIÈRES

Introduction..... . ............... .. .......... .. ... .............................................. 1-2

Chapitre 1- Présentation de l'organisation et des descripteurs de la


problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3

1 -1 Présentation de l'organisation .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .. .... .. .. .. .. .... .. .. .. .. .. . 4


1-1-1- Mission du centre...... ...... ...... .... ................. ...................... 4
1-1-2- Mandat .. . ... . .. .. . . .. .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. . ... .. . ... .. . .. . .. . .. . . .. .. . .. . .. . .. . . 4
1-1-3- Clientèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1-1-4- Partenaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1-1-5- Secteurs d'activités . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. 5
1-1-6- Champs d'interventions...... .... .... . ............ ...... ..... . ... ....... .. 5
1-2 Problématique à l'étude . .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. . .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. 6

Chapitre 2- Cadre conceptuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. 7


2-1 La compétence vs la réputation d'employeur de choix............... .... .. ... 7
2-2 Aperçu des définitions de la compétence.......................... . .......... .. 7
2-3 Distinction entre avoir des compétences et être compétent... . . . . .. . . . . . . . . 12
2-4 La gestion axée sur les compétences (GAG) .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. .. .. .. 13
2-5 Les compétences individuelles ou collectives................ ............ ........ 15
2-6 Les composantes de la gestion par les compétences........ . ...... ...... .. ... 17
2-6-1 La formation... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . . . 17
a1- Le Plan global de formation............ .. .. .. .. ...... ...... .. .... 20
a 2- Le plan spécifique de formation................................. 20
a 3- L'évaluation de la formation...... .. ... .... .... .... .. ............. 21
2-6-2- Le développement des RH........................ ............ .......... 23
2-6-3-Le développement organisationnel... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. 23
2-6-4-L'organisation apprenante............................................... . . 24
2-6-5-La gestion par connaissance (Knowledge management) . . . . . . . 24
2-7 Les Effets attendus de la démarche compétence.................. .. ....... .... . 25
2-8 Les conditions de réussite de la démarche compétence.... ...... ...... .... .. 26
2-9 Le Profil de compétence.......................................... ... ................... 28
2-9-1- Définition......................... .. .. .. .. .. . .. . .. . .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. . 28
2-9-2- Les objectifs de l'élaboration d'un profil de compétence......... 30

111
2-9-3- Les types de profils de compétence .. .. ... ....... . ... ....... .. ... .. . 30
2-9-4- Les méthodes d'élaboration d'un profil de compétence ........ . .. 31
2-9-5- Les critères de sélection des compétences dans un profil ... .. . 31
2-9-6- Les champs d'utilisation des profils de compétence ..... ......... . 32
2-10 Contribution de notre recherche ... ..... ...... . .... .. ... ... ...................... . . 32

Chapitre 3- Méthodologie de recherche ..... . ..... .... .. ........ .... .... ..... ...... . 35
3-1 Choix de la méthode .............. ....... ............. .... . .......... ... .. ..... . ....... .. 35
3-2- Population à l'étude .. .. .. ......... ..... ........................ ... ...... . ......... .. .. . 36
3-3- l'analyse documentaire................... .. ............ ............... ........ .. ....... 36
3-3-1- Définition de l'analyse documentaire ou de contenu..... . ....... .. 36
3-3-2- Les avantages de la recherche documentaire........ ..... ......... 37
a1- Les avantages selon notre expérience et observations. .. 37
a2- Les avantages selon la littérature ............. .... . ..... .. .... ... . 38
3-3-3- Les limites de la recherche documentaire.... ........ 39
a 1- Les limites selon notre expérience et observations . . . . . . .. 39
a-2- Les limites selon la littérature...... .... .... . ....... ...... ........ 40

Chapitre 4- Présentation des résultats et discussions.. .. ...... . ...... ........ . 41


4-1 Les profils de compétences. . . . . . . . .. . . .. ... . .. ... ... ... ... ... .. . ... ... .. .. . . . . . . . . . . 41
4-2 Les dictionnaires de compétence .............. . .... .. ..... . ..... . .. . .. .... ....... .. . 46
4-3 La formation.. .. ............ .. ... . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . .. . . . 52
4-4 L'évaluation .... ..... ... ................. .......... .. .......................... .. .... ..... . 55

Chapitre 5- Recommandations..... . ... .... .. ... .. . ... ... .......... .......... .. ...... 58
Plan d 'action.. . ... .. ... .... .. . ... ... ... ... .. . ...... ..... ....... ... ..... .. .. ... ... ... ... .. ... ... . 61

_j
Conclusion ..... ........ .. .... . .... ..... . . 64

Bibliographie ... 65-71

Annexes ... ... .. . ...... .... .. .... .... . ............ .... .... .. .... . ..... .. .... . ..... . 72

lV
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1 : Les composantes de la compétence............................... 10

Tableau 2 : Effets attendus de la démarche compétence................ .... 26

Tableau 3 : Les types de profils de compétence............................... 30

Tableau 4 : Les caractéristiques de la recherche qualitative et


quantitative............................................................... 36

Tableau 5 : Proposition de compétences génériques pour le CTEC-


Varennes.................................................................. 44-45

Tableau 6 : Tableau comparatif des dictionnaires de


compétences............................................ .... ............. 51

Figure 1 : La compétence une résultante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 11

Figure 2 : Les vecteurs favorisant l'émergence des compétences


collectives................................................................. 16

v
«Une vision sans action est seulement un rêve. L'action

sans vision fait juste passer le temps. Une vision et de

l'action peuvent changer le rnonde.»

J. Barker

Vl
Avant propos

Le présent rapport est le fruit d'un stage de fin d'études. Ce stage constitue une
activité obligatoire pour l'obtention de la maîtrise ressources humaines en
administration publique à I'ENAP. En effet, les stages constituent généralement
le premier affront de l'étudiant au domaine professionnel. Ces stages lui
permettent de confronter ses connaissances universitaires à la réalité de
l'organisation et acquérir ainsi les compétences tant requises pour ses emplois
futurs.

Le stage se déroule du 21 septembre 2007 au 18 janvier 2008 à Ressources


Naturelles Canada, centre de la technologie de l'énergie de CTEC-Varennes.
L'objectif spécifique de ce mandat est d'identifier un processus de
développement des compétences qui inclurait la recherche de profil de
compétences existants, d'outils d'évaluation ou de développement de
compétences. La finalité du mandat était de présenter l'éventail de ces outils
existants au comité de gestion.

Les résultats de notre recherche permettront, nous l'espérons aux gestionnaires


de poser les premiers jalons de la démarche compétence au sein de Ressources
naturelles canada CTEC-Varennes.

Vll
Introduction

La mondialisation, les changements technologiques, structurels, économiques,


socioculturels, le vieillissement de la population, la concurrence ainsi que les
exigences de plus en plus accrues d'efficacité et d'efficience génèrent un nouvel
environnement pour toutes les organisations qu'elles soient publiques ou privées.
Pour survivre à ces changements et maintenir leur compétitivité, ces dernières se
doivent de s'accommoder à ces nouvelles réalités et aux exigences qu'elles
imposent. Les organisations sont donc confrontées à un nouveau paysage
comportant ses propres normes sociales et règles de gestion. À cet égard, ces
changements sont à l'origine d'un certain nombre d'enjeux qui obligent les
gestionnaires ainsi que les membres de la direction à adapter leur approche à
cette nouvelle réalité. Ceci se traduit entre autres par de nouvelles exigences des
profils de compétences des employés en poste dans une organisation ainsi que
sur ceux qui souhaitent y adhérer.

En réponse à ces changements et afin de clarifier l'ambigüité de la notion de


compétence, plusieurs chercheurs se sont intéressés de près à ce sujet. En effet,
la notion de compétence s'est avérée féconde en publications de recherches,
d'ouvrages, de séminaires et de discussions. Mais, aucune définition commune
n'a pu ressortir afin d'élucider cette notion. Cependant, il y a un commun accord
de définir la compétence selon trois types de savoir : savoir, savoir faire et savoir
être.

Notre activité de stage va nous permettre d'apporter un certain éclairage


concernant la notion de compétence et son exercice au sein des organisations.

Le présent rapport comporte une présentation de l'organisation, afin de permettre


une meilleure compréhension de son contexte. Puis par la suite, afin d'analyser
la problématique de notre mandat, les points suivants sont présentés :

1
notre cadre conceptuel afin d'élucider la notion de compétence, de ses
composantes et ceci à travers !'analyse des écrits des différents
auteurs qui se sont intéressés à ce sujet. Puis par la suite une
formulation de notre problématique;
la méthodologie de recherche employée pour notre analyse, en
présentant ses avantages et ses limites;
présentation des résultats et des discussions;
présentation des recommandations.

Ce rapport constitue une étape importante de l'implantation d'une gestion axée


sur les compétences au centre CTEC-Varennes.

2
Chapitre 1- Présentation de rorganisation et
description. de la problématique

Nous allons dans cette partie faire une brève présentation du centre CTEC-
Varennes, définir la problématique qui est à la base de notre mandat et
développer par la suite notre question de recherche.

1-1- Présentation de l'organisation 1

Ressources naturelles Canada est un acteur important de l'innovation et de


l'expertise dans des sciences de la terre, de la foresterie, de l'énergie, et des
minéraux et métaux afin de garantir le développement responsable et durable
des ressources naturelles de notre pays.

Le centre de la technologie de l'énergie de CANMET (CTEC-Varennes)


représente l'un des piliers dans les domaines de la recherche et du
développement à Ressources naturelles Canada. Il a été fondé en 1992 sous le
nom « Laboratoires de recherche en diversification énergétique de CTEC-
Varennes (LRDEC) ». Il compte parmi les trois centres de recherche et
d'innovation en énergie de la direction CTEC de Ressources naturelles Canada.
Le centre CANMET est doté d'un personnel qualifié et d'installations de
recherches modernes. Le CTEC élabore et réalise des programmes de
recherche basés sur le savoir et la technologie, et il vise la production et
l'utilisation durable des ressources énergétiques du Canada. Le centre CTEC -
Varennes entreprend divers projets d'envergure internationale pour le compte de
l'Agence canadienne de développement international ce qui lui permet à la fois
de faire transférer le savoir-faire canadien, et aussi d'apprendre de ses
partenaires.

1
Les différentes parties de la présentation du centre CANMET (CTEC Varennes) ont été tirées en grande
partie des sites Internet suivants de Ressources Naturelles Canada :

3
1-1-1- Mission du centre

Le CTEC-Varennes a comme mission d'amener des secteurs ciblés de


l'économie canadienne à diminuer leurs émissions de gaz à effet de serre, à
utiliser l'énergie de manière plus durable et à améliorer leur capacité
d'innovation. Pour ce faire, le centre conçoit et déploie des solutions
technologiques et des connaissances afin de produire et utiliser l'énergie de
façon durable et efficace, tout en stimulant la santé économique canadienne.

1-1-2- Mandat

Le mandat du CTEC-Varennes consiste à développer et à mettre en valeur des


techniques et des procédés liés à l'efficacité énergétique, aux énergies de
remplacement et aux énergies renouvelables. Le centre vise la production et
l'utilisation durable des ressources énergétiques du Canada.

1-1-3- Clientèle

Le CTEC-Varennes répond aux besoins d'un large éventail de clients,


notamment les industries énergétiques et manufacturières, les firmes
d'ingénieurs-conseils et les services publics.

Le centre dessert aussi les utilisateurs des technologies et les manufacturiers qui
les commercialisent. Ses clients se retrouvent dans la plupart des secteurs
industriels, notamment dans des secteurs des pâtes et papiers, du textile, de la
transformation du bois, des produits chimiques, du chauffage et de la ventilation,
de la réfrigération, du bâtiment et des énergies alternatives.

1-1-4- Partenaires

Les partenaires du CTEC comprennent des organismes et des ministères


fédéraux, provinciaux, territoriaux et municipaux, des entreprises, des
universités, des services publics, des associations et une vaste gamme de
sociétés privées de partout au Canada.

4
1-1-5- Secteurs d'activités

Les activités du centre visent les milieux industriels, des bâtiments et des
énergies renouvelables.

Dans le domaine industriel, le centre développe et met en œuvre des méthodes


d'intégration des procédés qui permettent la réduction de la consommation
d'énergie et d'eau et la diminution des émissions d'effluents. Les travaux dans le
secteur des bâtiments concernent davantage les bâtiments intelligents 2 · Les
champs d'application ciblés sont une meilleure opération des systèmes
électromécaniques des bâtiments commerciaux, institutionnels et
gouvernementaux. Le CTEC-Varennes développe aussi des technologies de
réfrigération et assure leur transfert afin d'accroître l'efficacité énergétique des
systèmes et réduire l'impact environnemental des réfrigérants. Les champs
d'application ciblés sont principalement les a,rénas et les supermarchés.
Dans le domaine de l'énergie renouvelable, les travaux du CTEC-Varennes
portent sur le développement et le déploiement d'outils d'évaluation du potentiel
et des coûts des différentes options.

1-1-6- Champs d'interventions

Les activités de recherche et de développement (R-D), les solutions développées


par le CTEC-Varennes aident les secteurs visés à participer au développement
durable selon trois degrés d'intervention :

1) Environnement: Réduire les émissions de gaz à effet de serre (GES)


associées à la production et à l'utilisation de l'énergie, et ainsi contribuer à la
lutte contre les changements climatiques.

2
Bâtiment intelligent, selon le contexte des travaux du CTEC-Varennes . bâtiment qui, grâce à un logiciel
performant et à un système informatique de collecte de données, peut étudier l'information qu'il reçoit et réagir de
façon à reproduire le raisonnement humain. Le bâtiment intelligent apprend des situations antérieures.

5
2) Économique : Contribue à la rentabilité et la compétitivité des organisations
par des procédés énergétiques plus économiques, et une utilisation plus durable
de l'énergie.
3) Social : Génère des connaissances afin de faciliter la prise de décision en
matière d'énergie. Contribue à favoriser l'insertion des étudiants universitaires
finissants afin de développer leur expertise scientifique et technique en énergie.

De plus, le CTEC-Varennes a aussi le pouvoir d'intervenir dans la prise de


décisions concernant les politiques, le développement de programmes et de
réglementation au sein de Ressources naturelles Canada.

1-2- Problématique à l'étude

Selon nos observations et constats, la problématique qui est soulevée au CTEC-


Varennes est de pouvoir se tailler la réputation d'employeur de choix en
augmentant la cohérence entre certains aspects de la gestion des ressources
humaines tels : la gestion de carrière, la mobilisation des ressources humaines,
rétention, la formation, l'évaluation ceci à travers un système intégré de gestion
des compétences.

Afin d'apporter des éléments de solutions à la problématique à l'étude, nous


avons élaboré la question de recherche suivante :

Quels sont les outils disponibles dans la littérature spécialisée en gestion des
ressources humaines et dans les organisations, en vue d'aider le centre CTEC-
Varennes à mettre en place un système intégré de gestion des compétences?

6
Chapitre 2- Cadre conceptuel

Nous allons dans cette partie cerner notre cadre conceptuel, en définissant les
concepts qui sont en lien avec la notion de la compétence et ses différentes
composantes. Par la suite, nous donnerons un aperçu de la contribution de notre
recherche.

2-1- La compétence vs la réputation d'employeur de choix

La notion de compétence est intimement liée à la réputation de l'entreprise. En


effet d'après Bell et al. (2002) (cités dans Nha Nguyen et al. 2004), l'interaction
entre les clients de l'entreprise et ses employés a un impact direct sur la bonne
perception de l'organisation.

Nha Nguyen et al. (2004) révèlent que « la réputation de l'entreprise peut


constituer un pouvoir d'attraction auprès des investisseurs et des employés
potentiels, et elle lui permet d'établir de meilleures relations avec la collectivité
qu'elle sert et avec les pouvoirs publics. Dans cette perspective, la réputation
contribue sans doute à la réalisation des objectifs de l'entreprise »

Et c'est dans ce sens que la notion de compétence peut prendre toute sa valeur
et importance. En effet, la compétence est un élément de la stratégie de
renforcement de la réputation de l'entreprise. Elle permet de conserver la
confiance du client.

2-2- Aperçu des définitions de la compétence

L'approche compétence est développée dans de nombreuses études. Elle se


situe dans la lignée des travaux de Le Bote rf de 1990 à 2007, expert et
consultant international en management et en développement des compétences.
Le Bote rf ( 1997) à travers les éléments de sa définition montre le caractère

7
particulier de la compétence. Pour l'auteur, être compétent c'est savoir combiner
et mobiliser un certain nombre de ressources en situation professionnelle. Les
ressources sont soit des ressources personnelles (connaissances, savoir-faire,
ressources physiologiques, etc.), soit des ressources de l'environnement
(réseaux relationnels, réseaux informationnels, outils de proximité, etc.). C'est la
combinaison et la mobilisation de ces ressources dans l'action qui génère la
compétence. Le Boterf (1994, p.20) insiste sur l'importance de la mobilisation
des ressources dans une situation «la compétence ne réside pas dans les
ressources (connaissances, capacités .. .) à mobiliser, mais dans la mobilisation
même de ces ressources. La compétence est de l'ordre du savoir mobilisée ».
On note donc que la compétence et la situation au travail sont indissociables.
Cette dernière représente son terrain rée! de pratique et de concrétisation. !!
existe toujours un contexte d'usage de la compétence pour sa pratique et sa
mise en évidence.

Sur ce thème, Zarifian (1999, pp. 70-79), propose une approche intéressante de
la compétence en trois dimensions :
1- La compétence est la prise d'initiative et de responsabilité de l'individu sur
des situations professionnelles auxquelles il est confronté;
2- La compétence est une intelligence pratique des situations qui s'appuie
sur des connaissances acquises et les transforme, avec d'autant plus de
force que la diversité des situations augmente;
3- La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d'acteurs autour des
mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de
coresponsabilité.

Cette définition de la compétence apporte des éléments nouveaux par rapport à


ceux relevés par Le Boterf. En effet, l'auteur fait ressortir l'importance du partage
des enjeux, de la communication et du projet.

8
Selon Lecoeur (2005), «la compétence se définit comme une pratique
(comportement ou action) observable et mesurable, reproductible au fil du temps,
issue de la mise en œuvre perlinente et volontaire d'un ensemble de savoirs, de
savoir-faire et d'aptitudes professionnelles permettant d'atteindre un résultat
défini dans un contexte donné. Ainsi, elle va bien au-delà de la notion de savoir-
faire puisqu'elle met en avant la pratique sur le terrain. Il n'y a de compétence
qu'en situation professionnelle».

Pour De Ketele (2006), la compétence est un ensemble ordonné de capacités


(activités) qui s'exerce sur des contenus dans une catégorie donnée de
situations pour résoudre des problèmes posés par celles-ci, mais il faut d'abord
préciser la famille de situations dans laquelle doit s'exercer la compétence. Il
s'agit donc de mobiliser des ressources pertinentes permettant ensuite
d'identifier, d'activer et de combiner adéquatement des savoirs, des savoir-faire
et des savoir-être dans la perspective d'aboutir à un produit.

Selon le dictionnaire des ressources humaines, le terme compétent : se dit d'une


personne capable de mobiliser les savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires
à l'accomplissement d'une activité ou à la maîtrise d'un poste.

Pour St-Onge et al. (2004, p.238), « La compétence comprend le savoir, le


savoir-faire et le savoir-être qui sont mis œuvre dans l'action et qui font la
différence entre un rendement au-delà des attentes ».

Nous résumerons les principales caractéristiques du savoir dans le tableau


suivant:

9
Tableau 1 : Les composantes de la compétence

Savoir Savoir faire Savoir être


Les connaissances Pratique du métier, La maîtrise d'attitudes
générales ou spécialisées habiletés. comportementales
(scientifiques, techniques L'apprentissage en action sociales et professionnelles
ou fonctionnelles) acquises - Influencé par les -Relations
par: connaissances et les interpersonnelles
expériences (s'acquiert -Très important pour les
Expérience professionnelle ; dans et par le travail) postes de gestion
-Fait appel aux habiletés -Impact direct sur l'atteinte
Démarche personnelle manuelles, sociales ou des résultats attendus
(Lecture, échange, cognitives
formation reçue, etc.) -Peut se développer lors
de la formation
..
Source : synthèse des écnts de Le Boterf , St Onge et al, Zanf1an et autres .

Le Bote rf ( 1994) propose, lui aussi de définir la compétence selon ces trois types
de savoir. Cependant, il fait un découpage du savoir en savoirs théoriques
(savoir que) qui visent à comprendre un phénomène, un processus, une
organisation, savoirs procéduraux (savoir comment procéder) qui décrivent des
procédures, des méthodes, des modes opératoires.

Il répartit le savoir faire en savoir-faire procéduraux (savoir procéder), savoir-faire


expérientiels (savoir y faire) qui est en lien avec l'action et l'expérience pratique,
savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l'information) qui correspond à des
opérations intellectuelles et les savoir-faire sociaux et relationnels. Pour le savoir
être, il est en lien avec les savoir-faire sociaux et avec la façon de se comporter
et de coopérer avec autrui.

Cette définition de la compétence comme une addition de savoirs, savoir-faire et


savoir être a été enrichie par Le Boterf (2000, p.48) qui propose une définition de
la compétence basée sur la trilogie du « savoir-agir, vouloir-agir, pouvoir-agir».
Ces savoirs renvoient à la combinaison de ressources pertinentes par l'individu
(savoir agir), à la prise en compte de sa motivation et son implication (vouloir
agir) ainsi qu'à l'existence d'un contexte permettant la mise en œuvre des

10
compétences (pouvoir agir). Il propose aussi des moyens de développement du
savoir:
• Le savoir agir est renforcé par la formation, l'entraÎnement, et le passage
en situations professionnalisantes;
• Le vouloir agir est encouragé par des enjeux clairs et partagés, une image
de soi positive et un contexte de reconnaissance et de confiance;
• Le pouvoir agir est facilité par un contexte qui fournit les moyens, la
reconnaissance d'une marge de liberté et d'initiative et l'élargissement des
réseaux relationnels d'informations.

Figure 1 : La compétence une résultante (tiré du Le Boterf, 1997, p.169)

(LeHotcrf,
Adapté par

11
En parcourant ces définitions autour de la compétence, on se rend compte que la
démarche compétence s'articule autour de l'individu, de la situation et de
!'organisation. Cependant, !a situation occupe une place centrale qui donne tout
son sens à la compétence, elle constitue un élément clé dans la mesure où une
compétence nécessite une situation pour être observable.

À la lumière de la synthèse de la littérature analysée, nous proposons d'adopter


aux fins de ce travail la définition suivante : /a compétence est la capacité d'une
personne confrontée à une situation avec ses différents aléas et difficultés, de
combiner et de mobiliser de façon optimale un ensemble de ressources
personnelles ainsi que celles de son environnement afin d'agir efficacement pour
atteindre ou dépasser les résultats attendus.

En deuxième analyse selon nous il n'est pas important d'adopter une définition
idéale, ce qui importe le plus, c'est que les entreprises adoptent une définition qui
réponde le mieux à leurs réalités et besoins afin qu'elles s'assurent de sa bonne
diffusion de manière adéquate selon les perspectives de la haute direction.

Cependant, il est important d'ôter la confusion entre avoir des compétences et


être compétent. Erreur souvent commise par les gestionnaires dans les
organisations.

2-3- Distinction entre avoir des compétences et être compétent

Les employés doivent non seulement posséder un éventail de compétences pour


relever les défis complexes de l'entreprise d'aujourd'hui, mais aussi les mettre en
pratique. «Le professionnel se trouve dans la situation de définir son identité non
seulement par rapport à un champ de compétences, mais également par ce qu'il
est capable de réaliser.» (Le Bote rf, 1997, p.24 ). Un professionnel compétent se
caractérise par des actions qui vont au-delà des tâches prescrites. Le Boterf
(2001) fait la distinction suivante entre « être compétent » et « avoir de la
compétence » : Avoir des compétences consiste à posséder des ressources

12
personnelles ou externes afin d'agir avec compétence. Par contre, être
compétent consiste à combiner l'ensemble des ressources pertinentes afin
d'accomplir efficacement sa mission au sein de !'organisation.

Selon St-Onge et al. (2004 ), on reconnaît à la personne compétente une certaine


expertise , des connaissances , un savoir-faire et des comportements appropriés à
une fonction.

Dans ce même ordre d'idées, Bellier (2000, p. 126), propose trois critères afin de
reconnaître une compétence :
1. son rapport à l'action (la compétence se développe, s'actualise dans la
réalisation, la production);
2. son rapport au contexte (on est compétent dans une situation donnée-
allusion au problème du transfert encore mal cerné) ;
3. sa nature qui est la combinaison, l'intégration de différentes ressources
(savoirs, savoir-faire, compréhension de la situation etc.)

Nous tirons donc le constat suivant que la compétence d'un individu n'est donc
observable , reconnue et mesurable qu'en situation de travail. L'entreprise reste
son unique lieu d'évaluation, de validation et de développement.

Après cette distinction dans la terminologie de la compétence, nous abordons la


nouvelle pratique de gestion de la compétence.

2-4 La gestion axée sur les compétences (GAC)

La gestion axée sur les compétences véhicule une nouvelle conception de la


gestion, elle contribue à la conduite de changement et participe au processus
d'apprentissage organisationnel. Ce mode de gestion a conjointement pour
objectifs d'améliorer la performance organisationnelle et de valoriser les
ressources humaines. Elle se positionne comme un accompagnateur et levier

13
essentiel au développement de l'entreprise. En effet, elle permet de réduire
l'écart existant entre les besoins en employés qualifiés de l'entreprise et ceux
existants. L'entreprise d'aujourd'hui ne pourrait assurer sa survie sans une
gestion efficace de ses compétences.

Selon St-Onge et al. (2004 ), la gestion par compétences consiste à agir sur le
savoir, le savoir-faire et le savoir-être de manière que les ressources humaines
soient en mesure d'améliorer leurs rendements et de s'adapter à l'environnement
externe

D'après l'agence de la fonction publique, la GAC représente l'application d'un


ensemble de compétences à la gestion des ressources humaines afin d'atteindre
l'excellence au chapitre du rendement et des résultats qui comptent le plus pour
les stratégies de l'organisation. Elle exige la détermination des liens entre le
rendement et les résultats ainsi que l'élaboration de stratégies d'exportation des
techniques dans tous les secteurs de l'effectif. Elle prévoit également la
transmission aux employés d'une méthode systématique d'élargissement et
d'utilisation de leurs pleines capacités.

Dans les organisations publiques fédérales, cette pratique devient des plus
courantes. Tous les outils de gestion se sont basés sur l'élément compétence
afin de définir les nouvelles orientations de gestion. Au CTEC-Varennes, il existe
une réelle volonté de la part du directeur général du centre pour aboutir à une
gestion axée sur la compétence. Les premiers jalons de cette nouvelle pratique
se retrouvent dans notre mandat d'élaboration de profils des compétences
génériques et dans l'instauration des moyens d'évaluation et de formations
adéquats. Ce vent de changement touche aussi beaucoup d'autres ministères, il
y a ceux qui sont un peu plus en avance que d'autres, mais le chemin est pris
par tous.

14
Cependant, la gestion des compétences ne suit pas dans toutes les
organisations un même processus qui revêt un contenu identique. Dans certains
cas, elle couvre uniquement un seul volet de la gestion des ressources humaines
telle la dotation. Dans d'autres, elle sera plus large et s'étalera sur plusieurs
volets tels, la formation, l'évaluation, la relève, etc. Mais, il faudrait reconnaître
que les organisations d'aujourd'hui qu'elles soient publiques ou privées seront
obligées d'élargir le champ d'exercice de la gestion axée sur la compétence afin
de pouvoir se maintenir dans toutes les turbulences qui les entourent.

Pour une meilleure gestion de la compétence, il faudrait aussi tenir compte de sa


dimension collective.

2-5 Les compétences individuelles ou collectives

Comme nous l'avons présenté au début de notre rapport, la notion de


compétences individuelles implique la triade, savoir, savoir-faire et savoir-être, de
l'individu dans une situation de travail donnée. Cependant, les compétences
individuelles ne deviennent collectives que quand elles sont partagées avec
d'autres personnes, elles nécessitent que l'organisation favorise un climat de
travail en équipe, à travers des valeurs d'échange et de coopération entre les
membres du groupe. Il est important de noter que la somme des compétences
individuelles n'engendre pas forcément une compétence collective. Cette
dernière se construit dans l'action collective, elle est une résultante de la
coopération et de la synergie existante entre les compétences individuelles au
sein de l'équipe de travail.

Dans cet ordre d'idées Le Boterf (1994), mentionne que la compétence des
équipes n'est pas réduite à la somme des compétences individuelles qui la
composent. Elle est tributaire de la qualité des interactions qui se forment entre
les compétences des individus. Elle se forge dans l'expérience, l'épreuve du réel
et l'entraînement collectif.

15
Le Bote rf (1994 ), propose de repérer la compétence collective selon les
composantes suivantes :
- Une image opérative commune : exemple les membres d'une équipe font !a
même représentation d'un problème opérationnel;
- Un code et un langage communs : s'entende sur un code commun partagé ou
« dialecte » particulier qui appartient à l'équipe elle-même;
- Un savoir-coopérer;
- Un savoir apprendre de l'expérience, en tirant collectivement des leçons de
l'expérience (l'apprentissage par et dans l'action).

Le Bote rf ( 1994 ), résume le contenu de la compétence collective en un savoir


élaborer des représentations partagées, un savoir communiquer, un savoir
coopérer et un savoir apprendre collectivement de l'expérience.

On pourrait donc déduire que la compétence collective émerge à partir de la


synergie des compétences individuelles qui existent au sein de l'organisation.
Cette dernière a un impact direct sur cette compétence. La figure suivante
représente les vecteurs favorisant l'émergence des compétences collectives au
sein de l'organisation.

Figure 2: Les vecteurs favorisant l'émergence des compétences


collectives 3

L e s vectet..Jrs fav-e;..ris,ar,t: ! " é m e r g e n c e . etes c<:>mpét:ences c o l l e c t i v e s

16
Il faudrait donc tenir compte de l'ensemble de ces vecteurs pour une meilleure
émergence de la compétence collective. De même, prêter une attention
particulière à chacune des composantes de la compétence.

2-6 Les composantes de la gestion par compétences

Selon st On ge et al. (2004 ), la gestion par compétences consiste à agir sur le


savoir, le savoir-faire et le savoir-être de manière que les ressources humaines
soient en mesure d'améliorer leurs rendements et de s'adapter à l'environnement
externe.

Les principales composantes de la gestion de la compétence sont : la formation,


le développement des RH, le perfectionnement, le développement
organisationnel, l'organisation apprenante, la gestion par connaissance
(Knowledge management).

2-6-1- La formation

La formation inclut toutes les activités d'apprentissage ayant pour objet


l'amélioration des compétences des employés. La formation vise à corriger des
lacunes constatées dans la réalisation du travail. D'après St-Onge et al. (2004,
p.252), «la formation peut également avoir pour objet d'appuyer le
développement humain de l'employé. Se basant sur la logique sociale de la
formation, les employeurs peuvent encourager les membres du personnel à
suivre des cours sur le développement général de la personne. Cette formation,
liée aux objectifs sociaux de l'entreprise, dépasse la formule traditionnelle de
l'adaptation à la tâche. Même si elle ne répond pas à une situation spécifique
pour l'entreprise à plus long terme en améliorant le bien-être des ressources
humaines>>.

17
Selon Bouteiller (1997) la formation est un outil de socialisation et un des
vecteurs-clé du changement organisationnel dans une perspective stratégique,
dans une approche centrée sur le client et dans une volonté de partenariat et
d'innovation. Pour Lakhdar Sekiou et al. (2002, p.336), «La formation est un
ensemble d'action, de moyens, de techniques et de supports planifiés à J'aide
desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leur
comportement, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs capacités, mentales,
nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de J'organisation et des objectifs
personnels ou sociaux pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de
façon adéquate les tâches actuelles et futures ».

Dans ce même sens, le concept compétence ne pourrait être abordé sans pour
autant l'associer à la formation. En effet, la formation représente le moyen
d'adaptation et de développement des compétences dans des contextes en
évolution permanente. Selon Zarifian (1998, p.81 ), « la formation devient un
instrument intégré au nouveau modèle de gestion par la compétence. La mise en
œuvre d'une logique de compétence doit obligatoirement s'accompagner d'une
véritable politique de formation. Généralement, Je processus de formation est
déclenché après J'évaluation de la compétence. Cette dernière permet de mettre
les balises du parcours de J'employé et sensibilise le gestionnaire sur la
nécessité d'intervention par la mise en œuvre d'actions entre autres de la
formation afin de réduire les écarts constatés à l'issue de l'évaluation ».

Cependant, la formation ne peut à elle seule remédier à la correction d'une


compétence, l'employé doit avoir à sa disposition d'autres ressources telles, le
coaching, le mentorat, l'accompagnement individualisé et autres afin d'obtenir de
meilleurs résultats. De plus, il faut outiller les employés de moyens nécessaires
afin de transformer la volonté en actions concrètes. Il faudrait s'assurer d'offrir
aux employés une certaine liberté dans le choix de la formation. La
personnalisation de la formation et son adaptation aux caractéristiques de
chaque apprenant sont une condition de réussite de la démarche compétence.

18
La formation doit se faire de façon continue, vu les exigences de plus en plus
accrues d'adaptabilité et de flexibilité des employés. Il faudrait donc
continuellement se former pour rester compétitif. Cette formation peut se faire
dans un contexte académique, professionnel, personnel, formation continue ...
etc.

L'emprise de la compétence sur formation se manifeste aussi dans la législation.


En effet, la loi du 1% instituée en 1995, favorisant le développement de la
formation de la main-d'œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle se nomme
maintenant la loi favorisant le développement et la reconnaissance des
compétences de la main-d'œuvre ou la loi sur les compétences. L'article premier
de cette loi a été élargi pour englober l'amélioration des compétences de la main-
d'œuvre et l'amélioration de la qualification. On constate donc que la
compétence marque son empreinte dans la législation et devient donc un
élément incontournable pour les organisations. Cette influence touche aussi les
organismes de formation, ces derniers ont adopté une multitude d'initiatives afin
de mettre à la disposition des organisations diverses modalités et plans de
formations destinées à s'accommoder aux exigences du milieu des
organisations. On constate aussi une montée importante de la formation à
distance afin de répondre aux exigences de disponibilités, de coûts, de temps et
autres.

Cependant, il faudrait noter que cette loi ne s'applique pas pour les organisations
fédérales, ces dernières obéissent à la politique en matière d'apprentissage, de
formation et de perfectionnement, « l'objectif de cette politique est de contribuer
à la constitution d'un effectif compétent, bien formé et professionnel, de renforcer
le leadership organisationnel et d'adopter des pratiques de fine pointe en matière
de gestion afin de favoriser l'innovation et l'amélioration continue de la
performance ».

19
Mais quelle que soit la loi ou politique régissant la formation, il faudrait qu'elle soit
gérée de façon organisée afin d'aboutir aux résultats escomptés. Il faudrait
entreprendre des actions concrètes, comme l'élaboration d'un plan global de
formation qui trace les grandes lignes à suivre et qui intègre les orientations que
l'entreprise privilégie et du plan spécifique de formation qui individualise le
parcours de formation pour chaque employé.

a-1 Le plan global de formation

Le processus de formation se doit d'être formalisé dans un plan global de


formation. Ce plan de formation recense les besoins de formations exprimés par
le personnel en fonction des exigences du poste. St Onge et al. (2004, pp.259-
260) définissent le plan global de formation comme un ensemble d'activités
permettant de produire un document visant à consolider ou à développer les
compétences des employés par une formation en liaison avec les objectifs
stratégiques de l'employeur. Ce plan contient généralement les éléments
suivants:
- Les objectifs stratégiques de l'employeur et les éléments motivant le
plan de formation;
- Une évaluation des besoins de formation;
- L'établissement des priorités de formation;
- Un calendrier des réalisations de la formation;
- Des plans spécifiques de formation;
- Un suivi de la formation.

a-2 ~Le plan spécifique deformation

Le plan spécifique de formation établit les projets d'actions de formation


correspondant aux besoins décelés auprès de l'employé concerné. Il implique un
dialogue sur le pourquoi de la formation entre l'employé et son responsable
hiérarchique afin d'établir un cadre du parcours individuel de formation. Ce plan
nécessite que l'employé prenne conscience de son besoin en formation en

20
regard avec les exigences de son poste afin d'améliorer ses compétences.
L'organisation quant à elle doit s'engager à jouer son rôle de facilitateur en
offrant à !'employé !e soutien nécessaire à son apprentissage. Selon St Onge et
al. (2004, pp. 259-260), le plan spécifique de formation traduit les choix portants
sur les activités qui visent à consolider ou à accroitre les compétences d'un
employé ou d'un groupe d'employés. Ce plan devrait contenir les informations
suivantes:
- La problématique;
- Les objectifs et contenu;
- La méthodologie d'enseignement et d'apprentissage retenue;
- La description des outils pédagogiques et de l'équipement;
- Le mode d'évaluation retenu;
- Un cadre qui établit le chemin à parcourir et les étapes à franchir pour
assurer le développement de votre plein potentiel.

Pour la fonction publique canadienne 4 , le plan d'apprentissage individuel


représente l'instrument idéal pour s'assurer que l'organisation ne vit pas aux
dépens du capital humain existant de ses employés. L'apprentissage constitue
une responsabilité qui incombe aux gestionnaires et aux employés.

a-3- L'évaluation de la .formation

L'évaluation de la formation est considérée comme le moment de vérité qui


détermine le degré d'atteinte des objectifs de la formation. Selon le modèle de
Kirkpatrik (cité par St Onge et al., 2004) l'évaluation de la compétence peut
s'effectuer sur un ou plusieurs des quatre plans suivants : les réactions,
l'acquisition de connaissances, les comportements et les résultats.
Concernant les réactions, on s'intéresse à la satisfaction de l'apprenant de son
activité de formation. Pour l'acquisition des connaissances, on se questionne si
l'apprenant a appris quelque chose de son activité de formation. Sur le plan des

4
La fonction publique : une organisation apprenante d'un océan à l'autre : Document de travail.

21
comportements, on s'interroge sur l'application de l'apprenant des acquis en
formation dans sa pratique. Quant aux résultats, il s'agit de connaître l'apport de
cette formation à l'organisation et les retombées de cet investissement.

Cependant, il serait utopique de croire que toutes les organisations sont


sensibilisées au même degré sur l'importance de l'évaluation de la formation. En
effet, certaines d'entre elles font des programmes de formation juste pour
satisfaire à la réglementation de la loi du 1 % ou de la loi sur les compétences
plutôt que pour aider les employés à renforcer leurs compétences. De plus,
même si certains gestionnaires sont sensibilisés à l'importance de l'évaluation de
la formation peu d'entre eux savent s'y prendre ou disposent de moyens
efficaces pour le faire.

Les pratiques d'évaluation de la formation dans le centre Varennes sont


actuellement restreintes, bien que les personnes responsables soient
conscientes de leur apport à l'amélioration de la formation et par le fait même, à
la performance du centre. Les gestionnaires se contentent d'utiliser des
questionnaires de satisfaction des participants sans que soit véritablement mis
en évidence ce qu'ils ont appris. De plus, il n'y a pas un suivi formel des acquis
après la formation. Cependant, actuellement les responsables du centre sont
fortement intéressés à actualiser leur pratique d'évaluation, et à travers nos
travaux de recherches, nous essayons de faire des investigations sur les
méthodes d'évaluation existantes et leur degré d'application aux employés au
centre.

L'évaluation des compétences développées par la formation est difficilement


réalisable. Cependant la construction d'un tableau de bord comportant des
indicateurs de performances pertinents, pourrait être une approche intéressante
pour le centre

22
2-6-2- Le développement des RH

Selon Bélanger (2007), le développement des ressources humaines consiste à


répondre aux besoins futurs de l'organisation. Il comprend les pratiques
ressources humaines d'évaluation de rendement et de gestion des carrières.
Concernant l'évaluation du rendement, elle a pour but d'apprécier le rendement
de l'employé et de faire le suivi de l'atteinte des objectifs qui ont été fixés
auparavant avec le superviseur. Cette activité permet d'évaluer un certain
nombre de compétence chez l'employé, comme sa capacité à travailler en
équipe, son degré d'autonomie et autres, afin d'avoir une rétroaction. Les
résultats de cette évaluation permettent d'apporter des correctifs au plan
d'apprentissage, et de définir de nouveaux objectifs à atteindre.

Pour la gestion de carrière, elle consiste en une mise au point sur les
compétences des employés et sur leurs attentes afin de déterminer leur plan
d'évolution de carrière.

2-6-3-Le développement organisationnel

5
Le développement organisationnel est définit par Gauthier , comme « la volonté
d'assurer la croissance d'une organisation de façon à ce qu'elle concrétise sa
vision ou qu'elle l'atteigne malgré les aléas. Cette volonté se traduira ensuite par
des réflexes de gestion individuels et collectifs ».

Selon Bélanger (2007), le développement organisationnel, est un processus de


changement planifié qui a comme finalité l'amélioration de l'efficacité de
l'entreprise ainsi que le bien-être des employés. Les interventions peuvent ainsi
chercher à améliorer le fonctionnement des équipes de travail

23
Le développement organisationnel est étroitement lié à la formation et à la
communication.

2-6-4-L 'organisation apprenante

Le Conseil du trésor définit « L'organisation apprenante caractérise un effort


collectif ancré dans l'action et axé sur les gens, leurs connaissances, leur savoir-
faire et leurs capacités d'innover. Elle mise sur l'amélioration continue grâce à
des idées, à des connaissances et à des perspectives nouvelles qui lui
permettent d'anticiper, d'innover et de chercher constamment de meilleurs
moyens d'accomplir sa mission. Une organisation apprenante ne peut exister
sans un engagement envers l'apprentissage continu de ses gens, de sorte que
les liens entre la formation, le perfectionnement et l'apprentissage soient
maintenus ».

Selon Dejoux (citée dans Bélanger et al., 2005) l'organisation apprenante est une
entreprise qui intègre totalement les processus d'apprentissage individuels et
organisationnels. Son but consiste à s'adapter aux changements de
l'environnement en acquérant un avantage concurrentiel externe.

L'auteur Brochier (cité dans Bélanger et al., 2005) distingue différents indicateurs
d'organisation apprenante; à savoir: la capacité d'une organisation à produire et
à entretenir des processus d'apprentissage collectif, la promotion de l'autonomie
au rang de principe d'organisation, ou la suppression de la frontière entre temps
d'apprentissage et temps de production.

2-6-5- La gestion par connaissance (Knowledge management)

Selon la fonction publique de I'Ontario 6 « la gestion des connaissances réunit


deux volets clés : l'information et les personnes. Le premier volet concerne
l'utilisation efficace d'outils et de procédés pour traiter l'information pendant son

6
http://www.cio.gov.on.ca/french/KnowledgeManagement.htm

24
"cycle de vie ». Cela consiste à créer, à saisir, à utiliser, à structurer, à partager, à
préserver et à tenir à jour l'information et les connaissances de façon stratégique.
Le deuxième volet concerne la gestion efficace de la transmission continue des
connaissances implicites au moyen de consultations, de collaboration, de
discussions, de formation, de perfectionnement, de mentorat et de planification
de la relève ».

Les connaissances se développent dans le cadre de l'interaction dynamique de


ces deux éléments, soit l'information et les personnes. Cependant, il est difficile
de gérer les connaissances, car elles sont de l'ordre du mental et donc invisibles.
Il faudrait donc établir dans l'organisation un climat favorable à l'échange et à la
transmission de l'information .

Après cette présentation des composantes de la compétence , nous allons nous


attarder sur les bénéfices attendus de la démarche compétence.

2-7 -Les Effets attendus de la démarche compétence

Afin de déterminer les effets attendus de la démarche compétence, nous


reproduirons un tableau de synthèse qui indique clairement les bénéfices tirés de
la démarche compétence autant pour l'organisation que pour l'individu.

25
RESSOURCES HUMAINES DE SA FONCTION

- Meilleure efficacité dans - Amélioration de son efficience au travail;


les processus de travail;
- Développement de sa polyvalence;
- Pus grande souplesse de fonctionnement;
- Développement de ses capacités
- Meilleure utilisation des équipements; d'initiative;

- Diminution des erreurs et pannes; - Accroissement de son autonomie;


- Réactivité accrue aux besoins du -Valorisation de ses savoirs/savoir-faire ;
Marché;
- Reconnaissance sociale/professionnelle;
- Augmentation de la productivité;
- Évolution de carrière;
- Amélioration de la qualité de service;
- Amélioration des perspectives de
=Satisfaction/fidélisation du client; rémunération;

- Nouveaux marchés ou produits. - Développement de son capital


Compétence.

*AMELIORATION DE LA *AMELIORATION DE SON


PERFORMANCE GLOBALE EMPLOYABILITE

Le tableau indique que la démarche compétence est une transaction gagnant-


gagnant entre l'employé et son organisation. Chacun tire des bénéfices, ce qui
facilite l'engagement des deux parties. Pour l'organisation, elle lui permet
d'améliorer sa performance globale afin d'assurer sa survie. Pour l'employé, elle
facilite et améliore son employabilité par une meilleure maîtrise de sa fonction.

Selon Rivard (2008), les gestionnaires tirent aussi profit de la démarche


compétence. Il indique qu'un système de gestion des compétences permet au
gestionnaire de :
• clarifier et communiquer les attentes en regard des priorités et résultats
escomptés;
• faciliter l'évaluation de son personnel;
• de faciliter l'identification et la planification des besoins et des moyens de
développement;

26
• d'avoir un portrait global des compétences de son personnel;
• de cibler plus rapidement les sources de problèmes;
• d'augmenter la flexibilité opérationnelle de son personnel;
• de faciliter l'encadrement nécessaire;
• d'augmenter l'autonomie de son personnel dans la prise en charge du
développement de ses compétences;
• de faciliter l'embauche.

Afin de d'assurer le succès de la démarche compétence, nous présentons


certains éléments que le gestionnaire doit prendre en compte pour de meilleurs
résultats.

2-8-Les conditions de réussite de la démarche compétence

À travers la synthèse des différents écrits sur les conditions de réussite de la


démarche compétence, nous avons constaté que le mouvement des entreprises
françaises MEDEF présentait des éléments forts intéressants à ce sujet. Nous
l'avons donc pris comme plate forme à laquelle nous avons rajouté certains
éléments qui nous ont paru pertinents. Il en résulte donc que les conditions de
succès nécessitent :
• une bonne compréhension et perception de l'approche compétence;
• l'implication de la direction;
• l'intégration de la démarche compétences dans la stratégie de l'entreprise;
• l'association des différents acteurs de l'entreprise à la conception et à la
mise en œuvre des outils;
• une communication régulière;
• la mise en place d'outils adaptés;
• l'appropriation de la démarche par l'encadrement;
• l'évaluation et le suivi des compétences des collaborateurs;
• la mise en place d'outils de développement des compétences;
• tenir compte de l'évolution des compétences dans l'organisation;

27
• tenir compte et anticiper les effets de la démarche sur la gestion des
ressources humaines;
• faciliter le parcours de formation des employés;
• repérer les compétences déjà présentes dans l'organisation et mettre en
place des outils de partage de ces compétences;
• aider les employés à établir leur propre bilan de compétence;
• prise en compte des effets de la démarche compétences dans les
différentes dimensions de la gestion des ressources humaines de
l'entreprise.

Après notre présentation de la compétence, de ses composantes et des divers


éléments qui s'y rattachent. Nous abordons le profil de compétence qui présente
un élément important de notre mandat auprès du centre CTEC-Varennes.

2-9 Le Profil de compétence

Si l'on devait établir un panorama des profils de compétences existants, il nous


faudrait dédier tout ce rapport de stage à cette fin. Cependant, on va se
contenter de définir ce qu'on entend dire par profil de compétence ainsi que ses
champs d'utilisation. Nous allons nous baser essentiellement sur le contenu de
la formation que nous avons suivi en février 2008 auprès de l'ordre des CRHA et
CRIA du Québec (Formateur Patrick Rivard) pour élucider cette notion.

2-9-1 - Définition

Selon la définition donnée par Rivard (2008) «Le profil de compétence est un
tableau de bord présentant la liste des compétences que l'organisation veut
gérer pour un emploi ou une fonction. Il est utile à l'employé pour établir le bilan
de compétence. Il est utile pour l'organisation pour gérer le développement des
compétences d'une personne, d'une équipe ou d'un service. Il devrait comporter

28
entre 5 et 30 compétences selon la complexité de l'emploi et la capacité de
l'organisation à gérer le profil».

Le profil de compétence consiste généralement à dresser une liste exhaustive


des principales compétences dont l'employé a besoin dans l'exercice de ses
fonctions. Il doit démontrer clairement les résultats attendus et refléter la
philosophie de gestion de l'organisation, de ses valeurs et objectifs, et se fondre
avec le contexte de l'organisation.

Par exemple, au CTEC-Varennes, on voudrait que le profil de compétence


réponde à la fois aux différentes exigences du milieu de la recherche ainsi que
celui de la gestion. Vu que le chercheur n'est plus celui confiné dans son
laboratoire pour effectuer ses recherches et à qui on demande uniquement de
détenir des compétences techniques, mais on exige davantage qu'il s'approprie
des compétences en gestion pour être à la hauteur des exigences actuelles. Ce
constat n'est pas propre uniquement à cette organisation

En effet, le gouvernement fédéral connait une grande vague de mouvance dans


ses divers ministères. Cependant, il n'existe aucune uniformisation de leurs
méthodes d'approche pour la construction du profil de compétence. Chacun y va
selon la philosophie des personnes responsables de ce projet. De plus, la ligne
d'échange et d'information entre les ministères est presque inexistante. Par
contre, j'ai constaté un effort considérable de collaboration de la part de certains
responsables. En effet, certains gestionnaires des ministères comme Agriculture
et Agroalimentaire Canada, Agence spatiale Canadienne, Environnement
Canada, Travaux publics et Service Gouvernementaux Canada pour n'en citer
que ceux-là, m'ont prêté main forte dans mes travaux d'investigation. J'ai pu
avoir accès à certains documents internes sur lesquels ils se basent dans leur
approche compétence.

29
2-9-2- Les objectifs de l'élaboration d'un profil de compétence

Selon Travaux Publics et Services Gouvernementaux Canada, !'objectif de


l'élaboration du profil de compétence est de comporter des compétences qui :
• doivent être reliées à l'exécution efficace des fonctions de l'employé et du
service dont il relève;
• doivent être des compétences fondamentales
• doivent être inclusives (c.-à-d., inclure tous les comportements efficaces
liés au travail);
• ne peuvent constituer des obstacles n'ayant aucun rapport avec le travail;
• doivent être reliés à des objectifs actuels et futurs;
• doivent pouvoir être évaluées.

2-9-3 - Les types de profils de compétence

Selon Rivard (2008), il existe trois types de profils de compétences :

Tableau 3 : Les types de profils de compétence


Génériques : Compétences généralement recherchées pour
l'ensemble des employés (ex. : relationnelles,
organisationnelles, cognitives).
Fonctionnelles : Compétences liées à un champ professionnel
recherchées pour le développement de carrières (ex. :
managériales, développement des affaires, etc.)
Spécifiques : Compétences plus particulières à un emploi, reliées à
l'utilisation d'outil, de méthodes, de systèmes ou de
connaissances spécifiques.

Pour notre mandat on va s'attarder sur les profils de compétences génériques


pour l'ensemble des employés au centre CTEC Varennes.

30
2-9-4- Les méthodes d'élaboration d'un profil de compétence

Pour fin d'élaboration d'un profil de compétence, Scott et al. (1998) retiennent
deux démarches : la démarche descendante et la démarche ascendante.

La démarche descendante suppose que le choix des compétences faisant partie


du profil de compétence se fera après une analyse stratégique des objectifs de
rendement de l'organisation et l'évaluation de leurs qualités par rapport à un
poste ou une catégorie de poste donnée. Cependant, l'inconvénient de cette
démarche est que le choix des compétences se fait séparément, de manière
distincte, de la création du profil. La démarche descendante risque de diminuer la
validité apparente du profil et, par conséquent, de réduire l'acceptation par les
employés.

Quant à la démarche ascendante, elle comporte des examens exploratoires au


moyen de listes de contrôle et des entrevues de confirmation subséquentes
permettant d'obtenir les compétences des employés eux-mêmes. Ceci permet
d'accroitre la validité de la démarche et permet aussi d'élaborer parallèlement les
questions d'évaluation qui serviront à les évaluer. Cette démarche favorise
l'implication directe des employés à l'élaboration des profils de compétences qui
décriront les comportements qui correspondent aux tâches à accomplir. Cette
implication est fort utile afin d'obtenir l'adhésion et la collaboration des employés,
ainsi que leur loyauté à l'égard du processus.

2-9-5- Les critères de sélection des compétences dans un profil

Selon Rivard (2008), l'énoncé de compétence doit être :


• mesurable et observable;
• relié directement à des responsabilités ou tâches significatives;
• une valeur ajoutée suffisante pour justifier des efforts de gestion;

31
• équilibré : niveau de détail pertinent et cohérent. Par exemple une
compétence ne doit pas se retrouver dans une autre sous une appellation
différente.

2-9-6- Les champs d'utilisation des profils de compétence

Les profils de compétences peuvent se révéler très précieux pour la multiplicité


de leurs applications dans plusieurs champs des ressources humaines telles, la
sélection et le recrutement, la formation et le développement du personnel, la
gestion des carrières et la promotion, l'évaluation des performances et les
rémunérations. En général, plus le profil est utilisé dans des domaines variés de
gestion des ressources humaines, plus son impact se fait sentir.

Cependant, les profils de compétences ne doivent pas s'appliquer


systématiquement à tous ces domaines. Il faudrait auparavant s'assurer que les
employés soient familiers avec cette notion avant de l'étendre progressivement à
d'autres champs d'applications.

L'ensemble de nos investigations et recherches concernant la compétence nous


a conduit à en faire une synthèse pour une meilleure approche de ce sujet.

2-10 Contribution générale de notre recherche

La contribution de notre recherche à la problématique est double : d'une part,


notre recherche théorique va permettre de mieux cerner la notion de la
compétence et de ses différentes composantes, ce qui facilitera sa
compréhension et son interprétation et d'autre part, les informations recueillies
vont nous permettre d'établir des liens avec les autres aspects de la gestion des
ressources humaines et d'émettre des recommandations utiles.

32
En parcourant la littérature concernant la notion de compétence nous avons pu
déduire que l'on peut la définir soit selon la notion des savoirs (savoir, savoir faire
et savoir être) qui sont détenus ou attendus d'un individu pour exercer un travail
donné, soit selon l'individu lui même comme élément central en faisant appel à
sa capacité de mobilisation de ses propres ressources et celles de l'organisation
pour aboutir ou dépasser les résultats attendus. Cependant, l'approche par le
savoir n'exclut pas celle par l'individu. Il existe une complémentarité entre elles.

La littérature et la pratique concernant la gestion par la compétence restent très


vastes. Elles sont articulées sur plusieurs concepts. La synthèse de ces concepts
nous conduit à déduire que la compétence ne peut être vue que sous une
approche systémique. Les différentes composantes de la compétence doivent
être prises en considération afin d'aboutir aux objectifs tracés.

L'organisation doit encourager l'interaction entre ses membres afin de favoriser


la synergie entre les membres d'un groupe et permettre l'émergence de la
compétence collective.

Concernant l'apprentissage, les organisations ne pourraient fonctionner


correctement sans avoir établi une vision claire de leurs objectifs et priorités. Il
est nécessaire de déterminer ce sur quoi l'organisation voudrait porter ses efforts
d'apprentissage. L'apprentissage en vue de développer des compétences doit
s'articuler sur les orientations, la culture et la stratégie de l'organisation. Il
faudrait que la gestion des compétences reflète la philosophie de gestion en
pratique.

L'acquisition de compétences nouvelles et le renforcement d'un niveau de


compétences doivent apparaître clairement aux individus. Ces derniers doivent
se sentir concernés pour s'approprier la démarche compétence et augmenter
leur motivation à fournir plus d'efforts pour un gain mutuel. La conviction d'un
intérêt commun et de gain mutuel est indispensable pour un vrai engagement de

33
la part des employés. Il réduit la résistance au changement et assure une plus
grande implication.

Il est important aussi de noter que l'ensemble des compétences que les
organisations inscrivent dans leur dictionnaire ou répertoire de compétence ne
sont pas forcément toutes pertinentes pour l'apprentissage de tous les employés.
Bien que le développement des compétences soit un vecteur de développement
et de compétitivité de l'organisation, toutes les compétences n'ont pas forcément
le même degré d'utilité. Il faudrait effectuer une affectation des compétences
selon leur importance et valeur ajoutée pour le poste.

La compétence ne peut être considérée isolément de ses différentes


composantes. Il faudrait donc lors de la démarche compétence se pencher sur
chacune d'entre elles et y apporter l'intérêt nécessaire pour en assurer le succès.
Étant donné que les compétences individuelles contribuent à la réalisation des
objectifs collectifs, il faudrait donc lors de la sélection des compétences clés se
baser sur les valeurs communes comme base de départ.

Concernant la pratique de la gestion des compétences dans les organisations


gouvernementales, nos recherches nous ont conduits à recommander une plus
grande communication entre les différents ministères. Nous avons constaté un
manque total d'échange d'information sur la gestion des compétences au sein de
chacun des ministères contactés. Une plate forme d'échange permettra un gain
de temps, d'argent ainsi qu'un partage des difficultés rencontré et des erreurs
commises.

Après avoir exposé notre cadre conceptuel, nous allons présenter la méthode de
recherche retenue dans le cadre de notre mandat.

34
Chapitre 3 - Méthodologie de recherche

Cette partie de notre rapport sera consacrée à la méthodologie de recherche


retenue afin de réaliser notre mandat. Nous allons dans une première partie
justifier le choix de cette méthode pour la réalisation de ce travail. Dans une
deuxième partie, nous allons définir l'analyse documentaire, et énumérer ses
avantages et limites

3-1 Choix de la méthode

Dans le cadre de cette recherche, notre choix s'est porté sur une méthode
quantitative en nous basant sur l'analyse documentaire de publications et
ouvrages abordant le thème des compétences. Cette méthodologie est la plus
appropriée pour l'exécution de notre mandat vu le temps limité alloué à l'activité
de recherche d'informations et aussi la grande disponibilité d'études de
recherches et d'analyses pertinentes déjà effectuées sur ce thème.

Nous allons utiliser cette méthodologie de recherche afin de réunir de


l'information sur:
• La pratique de la gestion axée sur les compétences dans les
organisations;
• les profils de compétences existants;
• Les dictionnaires ou référentiels de compétences;
• La formation et les outils d'évaluation.

35
3-2- Population à l'étude

Notre mandat consiste à réunir de l'information pour l'ensemble des postes reliés
à l'informatique et aux scientifiques à savoir :
a) soutien technique et scientifique (technicien et technologue en soutien
scientifique);
b) génie (ingénieur et gestionnaire de projets d'ingénierie);
c) sciences physique (spécialiste des sciences physiques);
d) recherche scientifique (chercheur)

3-3- l'analyse documentaire

3-3-1-Définition de /'analvse documentaire ou de contenu

Selon Sabourin (cité dans Gauthier, 2003, p.365), l'analyse de contenu «une
technique de recherche objective, systématique et quantitative du contenu
manifeste de la communication». Nous allons enrichir cette définition par les
données du tableau suivanf qui présente les caractéristiques et différences de la
recherche quantitative et celle qualitative.

Tableau 4 : Les caractéristiques de la recherche qualitative et quantitative

Recherche quantitative Recherche qualitative


Mots clés : contrôle, étendu Mots clés : compréhension, profondeur
Approche des sciences de la nature Approche ethnologique de la communication
Préoccupé par l'objectivité
Généralité lisibilité reproductibilité
Logique de la vérification Logique de la découverte
On sait précisément ce qui sera significatif
Contexte posé A priori- tout peu être significatif
Contrôle des variables »a priori » Contexte dans variable a posteriori
Peut établir relation causale et des corrélations Intérêt pour la causalité locale circulaire et
symbolique
Procédures codifiées et fixes Procédure variable
Sublimation (ou négation, selon le point de Compréhension et présentation de la
vue) De la complexité complexité
Les données sont considérées comme étant Les données sont considérées comme étant
« discrètes ». riches.

7
http: 11 www. ari e geonline .net/ educ/ arc hi ves/ cours/M ethode-q ual. doc

36
Pour fin de notre travail, nous avons opté pour la définition adoptée par le centre
Alpha plus 8 dans le document (conseil pour l'analyse documentaire) qui nous
paraît très pertinente pour notre activité de recherche « Une analyse
documentaire est le compte rendu de toutes les publications sur le thème qui
nous intéresse. Une analyse documentaire fait souvent obligatoirement partie
des demandes de subvention et des propositions de recherche, forme le chapitre
des thèses et des mémoires ou une partie d'un rapport de recherche».

Nous avons donc déduit que l'analyse documentaire nous permet d'apporter un
regard critique sur l'ensemble des informations que nous avons recueilli lors de
nos travaux de recherches sur la gestion axée sur les compétences. En effet,
notre analyse ne s'est pas limitée seulement à un recensement d'écrits et
publications, mais nous avons pu établir un cadre théorique et un résumé des
principales publications sur notre thème de recherche. Dans ce même ordre
d'idée, Taylor et Procter (2001) indiquent que l'objectif de la rédaction de
l'analyse documentaire consiste à faire partager au lecteur les connaissances et
les idées conçues sur un thème, ainsi que leurs points forts et leurs points
faibles.

3-3-2 - Les avantages de la recherche documentaire

a-1- Les avantages se lon notre expérience et observations :

Notre recherche documentaire nous a permis de :


• découvrir des données et des pistes d'analyse qui n'étaient pas
prévues dans notre plan de départ;
• une flexibilité d'interprétation des données selon leurs pertinences
pour notre sujet;

8
http://alphaplus.ca/fr/fr.asp

37
• réduire notre impatience et d'être plus méthodique dans nos
investigations;
• offre plusieurs types de documents.

a-2- Les avantages selon la littérature

Selon Bourner (1996), référé par Centre Alpha Plus dans le document conseil
pour l'analyse documentaire, il existe un gain réel dans l'utilisation de recherche
documentaire lors d'un projet de recherche. Il s'agit notamment des raisons
suivantes:
• découvrir l'existence de lacunes dans les publications;
• éviter de réinventer la roue (ce qui, pour le moins, permettra
d'économiser du temps et de vous éviter de refaire les mêmes
erreurs que les autres);
• tirer parti du point de départ constitué par les connaissances et les
idées existantes;
• s'informer sur les autres personnes œuvrant dans le même domaine
(le réseau d'un chercheur est une précieuse ressource);
• identifier les travaux fondamentaux sur votre thème de recherche;
• fournir le cadre intellectuel de votre propre travail, en vous
permettant de situer votre projet par rapport à d'autres travaux;
• prendre connaissance des idées contraires aux vôtres;
• découvrir des informations et des idées susceptibles d'être
pertinentes pour votre projet;
• cerner des méthodes de recherche susceptibles d'être pertinentes
pour votre projet.

38
3-3-3-- Les limites de la recherche documentaire

a-1- Les limites selon notre expérience et observations :

Après avoir opté pour la méthode de recherche documentaire, nous avons relevé
certaines limites :
• elle implique un effort considérable de recherche et d'analyse de la
pertinence de l'information recueillie. Ce qui nous conduit à faire un
effort considérable de discernement.
• nos recherches n'étaient pas toujours fructueuses, et elles
. t pas au ryth me sou h a1"t'e;
n 'avança1en
• lors de nos recherches nous avons été envahis par une grande
quantité d'informations ce qui à rendu difficile le repérage rapide de
l'information pertinente;
• la recherche des mots clés pour trouver la bonne information est
parfois un exercice fastidieux et long. Parfois, on explore plusieurs
pistes sans pour autant atteindre le résultat escompté;
• parfois nous devons lire et relire un document afin de bien saisir le
sens et certains documents ne sont pas pertinents pour notre
recherche;
• Pour certains sujets nous trouvons peu de références pour d'autres
beaucoup plus.
• les résultats de nos recherches ne peuvent être généralisables, car
elles dépendent de nos propres intérêts de recherche. Par exemple
dans notre cas nous nous sommes attardés sur la compétence de
point de vue gestion, donc nos résultats ne peuvent être extrapolés
de manière aussi efficace à d'autres domaines de la science comme
la sociologie, psychologie ou autre. De plus, notre analyse peut ne
pas être valable pour une autre organisation ayant une mission
différente.

39
• Ce type de recherche exige beaucoup de patience, de discipline et
de temps.

a-2- Les limites selon la littérature

Selon Coster (2004) et Morin (2007, cités dans Chiguer, 2007) la recherche
documentaire présente les limites suivantes :

• Celles reliées au type et à la qualité des documents. L'analyste étant


contraint de travailler avec le matériel disponible, doit être sensible
aux biais découlant du matériel même;
• Celles reliées aux biais de l'analyse tels que le choix des catégories,
l'intention du chercheur-intervenant, ses intérêts, sa description des
événements;
• L'analyse de contenu est adaptée à des études ayant pour objectif
d'explorer ou de décrire une situation. Le pouvoir explicatif est limité.
La généralisation des résultats est toujours limitée à l'univers des
auteurs des documents et à la période où ceux-ci furent rédigés;
• L'analyse de contenu nécessite beaucoup d'investissement en temps
et en énergie. L'analyste doit faire preuve de patience.

Notre méthodologie de recherche nous a permis de réaliser les objectifs de notre


mandat. Nous présentons dans le chapitre suivant les résultats de nos
recherches et investigations ainsi que leurs analyses.

40
Chapitre 4" Présentation des résultats et discussions

Afin d'accomplir notre mandat, on a fait un tour d'horizon des profils et des
dictionnaires de compétences, d'outils de formations et d'évaluation de la
compétence existant au canada et à l'étranger. Notre recherche d'informations a
été réalisée par le biais de moteurs de recherches sur internet, de publications et
d'ouvrages d'auteurs traitant ce sujet, ainsi que par des rencontres et/ou contacts
téléphoniques avec des personnes ressources auprès de divers ministères et
administrations publiques.

4-1 -Les profils de compétences

Le profil de compétence est un outil important qui facilite plusieurs activités en


gestion des ressources humaines, tels le recrutement, la sélection, la promotion
et la formation. Notre mandat consistait à faire une recherche à l'échelle
nationale et internationale sur les profils de compétences de fonctions
comparables à celles de certains postes au centre, afin de trouver de l'inspiration
nécessaire pour construire des profils de compétences pour des postes au
centre.

Nous avons au départ rencontré de la difficulté à trouver de l'information sur les


profils de compétences pour certaines catégories d'emploi comme celle des
chercheurs sur les sites Internet visités. Pour y remédier, nous avons élargi notre
champ de recherche par des contacts téléphoniques auprès des personnes
responsables de plusieurs ministères, nous avons pu récolter des informations
très intéressantes sur les profils de compétences existants. Certains
responsables de ministères, comme ceux d'environnement Canada à Québec,
ont été très collaborateurs. Ils n'ont pas lésiné ni sur leur temps ni sur les
informations qu'on leur a demandées. On a même réussi à établir le contact avec
la personne responsable du programme compétence qui nous a guidé dans
notre démarche à travers une série de conseils fort précieux, surtout, que dans

41
ce ministère, les profils de compétence sont comparables à ceux des employés
du centre CETC-Varennes.

Nous nous sommes aussi déplacés avec madame Isabelle Paradis au centre
d'Agriculture et Agroalimentaire Canada à St Hyacinthe pour rencontrer un
gestionnaire responsable des compétences, afin d'avoir des informations sur leur
approche de la démarche compétence. La rencontre a été fructueuse, nous
avons pu avoir accès à travers leur intranet à des exemples de profils de
compétence. Nous avons pu consulter certains profils qui ont des
caractéristiques similaires à celles de certains postes au centre tels ceux des
chercheurs qu'on avait de la difficulté à trouver lors de nos recherches sur
internet. De plus, nous avons récolté de l'information sur d'autres profils de
compétences.

Nous avons aussi pris contact avec un gestionnaire des consultants en


compétence, de l'agence du Revenu du Canada à Laval, afin d'avoir plus
d'information sur leurs pratiques en gestion de la compétence. Notre rencontre
nous a permis d'avoir un aperçu sur leurs modèles de profils de compétence.
Nous avons pu visualiser sur leur intranet un ensemble de profils de
compétence, et le gestionnaire nous a expliqué que ces profils de compétence
prenaient comme référence de base leur répertoire de compétence. Pour chaque
profil de compétence, il y a un certain nombre de compétence qui est obligatoire
et d'autres qui le sont moins. De plus, pour chaque compétence le niveau peut
varier de 1 à 5 selon le degré d'importance de la compétence par rapport au
poste. Il nous a aussi révélé que l'adoption par les employés de ces profils de
compétence a été difficile et longue. Cependant, l'agence était ferme dans sa
décision de maintenir sa démarche gestion axée sur la compétence, afin
d'atteindre les objectifs tracés depuis 1999. Il a fallu environ 5 ans avant
l'adoption par l'ensemble des employés des nouveaux profils de compétences.

42
La synthèse de toutes les informations recueillies a été une bonne base afin
d'établir une ébauche de profil de compétence des employés au centre CTEC-
varennes. Comme première étape, nous avons constitué une liste exhaustive
des compétences pouvant figurer dans les profils et dictionnaires de
compétences , puis nous les avons classé par types de compétence
(managériales, personnelles, communications ... etc.). Les résultats de ce travail
se retrouvent dans le tableau proposition de compétences génériques. Nous
projetons par la suite de construire un modèle de compétences générique,
valable pour la majorité de catégories de postes au centre , et aussi définir
certaines compétences critiques pour certaines catégories d'emploi .

...J

43
Tableau 5: Proposition de compétences génériques pour le centre CTEC- Varennes

1- Ethique et val eur 3- Ca racté ristiques personnelles


• Véhiculer à travers ses actions et son comportement les • Maîtrise de soi et de son développement
valeurs de l'organisation ainsi que celles de la fonction • Persévérance et ardeur;
publique fédérale; • Souplesse de comportement
• Utiliser des pratiques éthiques saines dans l'exercice de • Crée l'adhésion au quotidien;
sa fonction; • Être ouvert et disponible;
• Garder le principe de l'éthique comme prioritaire dans • Sens d'initiative et de responsabilités;
ses activités quotidiennes et dénoncer tout acte contraire à • Esprit critique;
l'éthique; • Résister à la pression;
• Avoir une bonne compréhension des principes d'éthique; • Agilité intellectuelle;
• Agir en fonction de l'intérêt général et atteindre un haut • Parvenir à rester positif et proactif face aux difficultés;
niveau d'efficacité professionnelle (s'engager dans un agir • Souci des résultats et de l'amélioration permanente;
moral); • Souci de la qualité de l'efficience et de la précision;
• Manifester du respect envers ses clients et partenaires • Adaptabilité;
de travail ; • Capacité à être en harmonie avec l'organisation;
• Multiculturalisme; • Implication, flexibilité;
• S'affirmer dans son contexte professionnel;
• Intégrité.
• Esprit d'initiative;
2- • Faire preuve de rigueur professionnelle et de minutie;
• Démontrer des capacités d'analyse et un esprit méthodique;
• Leadership;
• Agir avec intégrité;
• Faire preuve d'entrepreneurship ;
• Le sens de l'organisation;
• Coaching; délégation; • Composer avec la diversité;
• Anticipation et prise de décision; • Autonomie, confiance en soi ;
• Vision stratégique et tactique; • Capacité de passer outre les différences interpersonnelles;
• Piloter, coordonner ou gérer un projet; • Responsable et consciencieux;
• Assurer la cohésion des groupes de travail; susciter la • Contrôle de soi/résistance au stress;
participation; • Vitalité et résistance au stress;
• Culture internationale; • La conscience professionnelle ;
• Renforcer la dynamique et l'esprit d'équipe pour amener • Manifester de la passion à l'égard de son travail;
chacun, et l'équipe, à son meilleur niveau; • Faire preuve d'intuition;
• Capacité décisionnelle; • Manifester de la patience et de la persévérance;
• Mise en place et gestion des partenariats; • Démontrer un esprit d'analyse;
• Capacité à résoudre des problèmes et conflits; • Faire preuve d'ingéniosité et de débrouillardise;
• Orientation résultat en se concentrant sur l'essentiel; • Établir des priorités;
• Capacité de donner des rétroactions positives; • Prendre des décisions;
• Capacité à faire preuve d'autorité et d'influence. • Faire preuve de polyvalence, effectuer des tâches multiples;
• Déléguer;
• Travailler sous pression.
4 -Compétences de communication 7- Compétences interpersonnelles
• Habiletés d'écoute active et de communication; • Écoute et communication efficace;
• Compétences en communication interpersonnelle • Capacité d'une approche concertée;
(écoute, échange avec autrui, adaptation à l'autre et à la • Capacité à travailler en équipe et coopérer;
diversité des points de vue); • Capacité à bâtir des relations et à s'intégrer à des réseaux;
• Communiquer de façon claire, précise et appropriée; • Capacité d'encadrement et habileté à conduire des groupes
• Créer un climat de confiance et d'échange; de travail;
• Capacité de décoder les messages non verbaux; • Capacité à régler des conflits;
• Capacité rédactionnelle; • La compréhension des autres;
• Capacité d'interaction. • Manifester de l'entregent;
• Capacité d'adapter son mode de communication en fonction
de son auditoire.
• Intégrité, loyauté, honnêteté;
• Autonomie, estime de soi, flexibilité;
• Respect de l'autre (diversité) et de soi;
• Poursuite de l'excellence dans son travail;
• Sens du devoir, la discipline.

(Suite)
• Expertise professionnelle et compétences techniques;
• Curiosité scientifique;
• aptitude à développer des recherches et capacité à
développer une dynamique collective de recherche;
• Capacité à chercher de l'information;
• Compétences analytiques;
• Capacité de résoudre des problèmes;
• Capacité de jugement;
• Créativité;
• Capacité d'influencer les situations, les gens et les idées;
• Capacité de s'entourer de personnes positives et
compétentes;
• Motivation à s'auto former;
• Avoir une pensée stratégique;
• Savoir gérer son temps;
• Connaissance de l'environnement professionnel.

45
4-2- Les dictionnaires de compétences

À tr~vArc:
1\ .. ,......._y.._,l'-"
nnc:
11'-"......,
rlivt::~rses
..._.,y.._,
rAI"hArl"hAc: c:11r lAc:
1'-' ....... 11'-'l'JII'-''-' ..._,.....,, 1.._,'-' d"lct·lonnairt::~c:
1111 II'J'V
rio
"-A- l"nrnn6toncos
V\.JIIIt-"''-''-'-" 1 -

existants, nous avons pu rassembler de la documentation sur plusieurs modèles


en usage dans les organisations. Il en ressort que les dictionnaires de
compétences comportent généralement un découpage par catégorie de
compétence, on retrouve par exemple les compétences communications, les
compétences gestions, compétences interpersonnelles ... etc. Et, pour chacune
de ces catégories, on retrouve une liste de compétences et d'actions qui peuvent
constituer des critères de mesure de la compétence, et chaque compétence
comprend deux composantes, la définition et l'échelle.

Nous avons par la suite établi des tableaux de synthèses (voir Annexes) de ces
dictionnaires comportant une brève description des compétences qui y figurent.
Ces tableaux donnent une vue d'ensemble des compétences qui se rapprochent
des exigences des postes au centre CETC-Varennes. Comme certains
dictionnaires ne sont pas rendus publics, on ne pourrait en faire la reproduction
intégrale dans notre mémoire, on se limitera à en donner un aperçu général.

Nous avons par la suite, étudié avec Mme Isabelle paradis la pertinence de
chacun de ces dictionnaires par rapport aux profils des employés au centre, et
nous avons fixé nos choix sur quatre dictionnaires, celui d'Agriculture Canada,
d'Environnement Canada, du conseil de l'Europe et celui de l'Agence du Revenu
du Canada. Nous avons établi un tableau comparatif pour mieux visualiser les
caractéristiques de chacun de ces dictionnaires (voir tableau comparatif des
dictionnaires de compétence). Par la suite, une rencontre a été établie avec le
directeur général du centre, Gilles Jean, afin de valider notre démarche et opter
pour un choix de dictionnaire répondant au mieux aux besoins du centre. À la
suite de cette rencontre, nous avons considéré que le dictionnaire adopté par
l'agence du Revenu du Canada et qui est accessible sur leur site internet est un
outil fort intéressant vu qu'il comporte les caractéristiques suivantes :
• une définition très large et claire de la compétence;
• les compétences sont regroupées par type;
• il y a une indication pour l'utilisation du répertoire et pour différencier
les compétences;
• il nous offre la possibilité de l'adapter aux besoins du centre selon les
compétences jugées importantes.
• Il a été mis à jour récemment (octobre 2007):
- certaines compétences ont été retirées du répertoire
puisqu'elles n'étaient plus reconnues comme étant des
compétences «ciés »;
- d'autres compétences ont connu de l'amélioration afin d'offrir
une meilleure compréhension;
- il y a même eu des rajouts et modifications de compétences
dans le dictionnaire.

De plus, après notre entretien avec le gestionnaire responsable des


compétences à l'Agence du Revenu du Canada, nous avons appris que leur taux
de satisfaction envers le dictionnaire semble assez élevé, et qu'ils se considèrent
être dans la phase de maturité dans leur démarche compétence. Cependant, il
nous a révélé qu'ils sont toujours à la recherche d'amélioration de ce
dictionnaire, malgré la révision qui a été très récente en octobre 2007. Il nous a
révélé qu'une autre mise à jour de ce dictionnaire est en train de s'effectuer,
certaines compétences vont être éliminées du dictionnaire afin de l'alléger, et
d'autres compétences de type organisationnelles seront regroupées avec celles
comportementales. Toutes ces modifications du dictionnaire nous indiquent que
leurs soucis d'amélioration continue.

Le tableau suivant nous donne un aperçu du dictionnaire de l'agence du Revenu


du Canada pour la compétence gestion des conflits.

47
Gestion des conflits (GC) (r&vi~èe octobre 2noo1

la gestion des conflits· est l<l capacité 1:l'étaalir ctes relations cie
préventlon et ou îa sol ut: on des d ffE:rencts"' • n~1 tmvail.

a une insatisfaction ou une rn8sen!.ente 'Beat Ive à


. servicE: dans le cadre du tr;TlaiL la gestion de conflit
üU
nn<ut"''"' et productive. Un conflit nün entrainer un différend. ·'':Jn différend
m:anltest:JtliGI1 cl' un con;lit e! ou
relations

Gradation de l'échelle : ctegré c:e participatio:1 V'='"'uw ,;:: cau règlement 1:les conMs et à la
prévention cles diffèrencls.
Echelle 1 Con~ept sous- 1 Illustrations possibles
iacent

R-eccr',nE1Î:t i'e::dsh:.:nc-e ~:J\un cc~ntm et le po-ln~ rte \iue des


C,Oftl!)Ofi>e'JTte'nt autres. Porte ~~ conflft .et/ou 1,e cfff(érencl f';at1-er;tmr'l d\Jne perscnne
DEtSs-';f a-pprüpriée ~:vzrn;s tenter d-e le rè9i-er

(:fne:rche pzévenir ;:es- d!ffè:rencis.} en diS\~ u::ant ·es CGrtf:-i1::J Eî'v'G C E:::3
r:;-u:re:s a\:ec ur;-e ow~·erture d"e'fi,prjt pa-r hin:;c,utte -actnn~ et en prÔ''J.;)_J':t ta
cornprèt'ièl\~üon rnJJtue~:l<7. et e:n (.ernant re::! intèrèts -cornn'1iu-n-s. -c;;e
C-clq;-pr,J~ie:tTtent sscoe-~"'""·'"c è: :'[:.port•.. l'ir. Cèm,onde I"IPte:vèn~,o 1
ac tf' î.i\ers ,, -,,.r,-,,.,-;, r.X."fté--reTt-C 1ürsr:rue TCHJ1:e-::; ternatî</e&
de con7·Jjt on~ ë_.c-hoi~J ê

Dré'."Git !_e cor:fî:it et pren-d de-s n-::e;z,ure:::z; ~)-c:ur pré·/-enH· lE&:~ diffèn:::t/"1-::ls
.\?J'•l"SC une CH.Jvertu.ne cr-e:t:--c~Jrit, par l:'èco-ute ac.thie et en ÇFrÔrTJ:n:t
{ürnpr§.hens!on m':Jf;,Jer!e e.it en c:e-rnant le--s :Jntèréts COIH1HU:tlB de faç.•Jr
(:: om po::t.e:rn ent
$1)/({{;':).(!/i'!'Ç ;~f o-1.rve:r:e. re:ape-c.tu~::-us-e et op.porttnH:. En-c>outtl;;:e et tavo:t:;e-
cHff:éler;{f de (;:Jçc.:n ·:appteLti-ss:t:i:g--e ~l :_:a (,ornpréf'1er;s--it)ft de lLî ç-;es::ron ;:te <C;onfht et n~:c::r:tre
pr:::1acüf
.e--u;;.- .::;t_J:.ÇÇS ::-Ofi"HT!·-t:n: iJ--èrer Je--s CC.tnf!Jt::L S'et"f:)I"C--5- de i"èÇJii?r le·,s
,o~ffère:rf>Cl.s. -~ rs-ccur:s è; 1;:1 rné<.thstion k:nr.::;qu~ -c'e_8-t néce--S$8i:f"·e

'ie~: més--ep~er~te.s ç;
-e--~: -chftérerrcl:.:.; B-·~·ent:;_tel::;, en r::-ter>e;nt <:e:s rnes.ur-es de ;J>rèv::r-:'--on et er
éiirn;;nant les irrit;fln.t-.s S'J>Stenüqu-e:::. en rn--Leu <Te ~CG1\"8 . Se sert d!u
cCJnf!it cornm-e u-n c.;::-rtt'î:y:~e<tr üe ch!.:.1-r>:;te;rnerlt po·z:.iti.:. Dc•n';e de.s
<LlLJ.:< C'ILEres ::;--;;ur tCHJS :ee as,pe-c~s.s de ÇJe:s::J-on de:2: chffê-r-er,d~. ·i
cor:::_pr!s le ren.,...-o; c;:LJ:X :fl,er\;;c;e:s, d'intervB:r::::-on neu:rc-. ters --eue la
rn e-(~ 1·~1-tjo t1

Octobre 2007

48
Gestion des conflits (G C)

Conseils pour différencier les niveaux

Le Buweau C;e ~Jestion che~I> diftèrencts parraine ceHe or:ç?aniz;ationnei'Le. Dea, rense~gnem-e:nt~-
.,0,,0,1~·m o~nr,;noF' Sürtt CI:;:S-p:Citl:i.~Jh=s- §Uf leur 'fjl,ifdO.

Ni>1eau 1 -Est capat:leo ::e rec.:>Pr·altre un lrvecGrtenternem c:t: u:1e d1',,ergenc5 d'<:r:·n:ior'5 c:u: pourrait
JEPt'D-ir une lne:h:le:r>e·e ~-td· !es r:elation&; !:je ou perturb-er :Je de trt1vail. sce:ep7e !e::s de
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- Prêv~::ût hs:s {:ontuts en 8--f.~ for;:.dant sur ant'èr::euce et ;prerKl ete~::- tr:-e:sure:~z, pDu'· q-ue
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ce pnrt:c.pe·· ,~ 1~1 rè-s·c:Uth;r: Cë Jeour oJ~:'·i; ET •,;i: ·Jr>Jn'ct,or: c une ccH·,·,;;rèi:"''TsDr c;t
d\1:1e ']5'Jl:oq ::;u C•J"ni: ;ZJr 1é-düC0tl•)r ,;;tl enu:KJ:;:::rel': ·~d"cat1~r· d la pronw: :•n :::::- 'J"'''t'0·1 C5
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Autres conseils
De:s eo-rvfVts s.u:rvi~ennent d:e f;;;t?On c;::o-~rro:t}~ç et q:uoti!{l i-enne- entrE: !B:s ç;,-e::ns Lors c-e -.,;o~, rnteract:.on.::; ,a'/e.r::
:Jr;e <JI..tre p·e·r·>Gt''l'ë, ·:No~ p·~·-· ·:e: ètre- eor· C0n::tjJSqv·J ·:e q.Js ·.;c>\.1!, ~~N·.:er·ie:: "' ll'lf e·1ten:e ::•.y·s c-o
·c.o··lt~··,·te e G:)•1fi t :J•ë i.i! etre r:·c:•l'1n'5 t>C>3i; f •>.. _J ci ~GUC<'i•}f1 P>OV o·nenec U 'ii.' I"P)~Vfi e

~::-n-ve··· i· .~ L:n-o e ·1t~n:e c·u e confl:


y U:'le P..mture cle la er-tr-e ;,es pa-ri;e;:.:; e:1 cor;_f~Ht~ c-e -q~1i ::;.ou-:·è\:e i:e;::
e:r·~tl0.'1S <:l'dre% des .:ltu.x pers·::' l'tC .JU P•)ln: ·: •:1 tcu;eo te·ltCt:lvtô c:e ''ëS•>.::rt e C<Ylfl t ~~~ l" ère ::L:'}
de~· cer;u ·:)Dtl:'nt' e: ~' des s tL:a::on:o 'l''l~·r0ck1c: ·:;;s. Lorsqueo le-:. "'p·,~ti·~:·s et-ce··1t e 1,e •. :. ·es pe-~ütwes
'16 c.:·r'"'•I1Un:qJH: ;:i.l'o c;ff:c:i1Ci3'1'.ër·t ·:e q.J • 3 ::lei:- :~JerCl.5ê.v)l'8 st.r 1 e;,·K·;:c,.:i:t i:e ·o::r:;cn:s~::on.

Octobre 2007

49
Suite à ce choix de dictionnaire, nous nous sommes informés sur la possibilité
d'emprunt par le centre du dictionnaire, mais on n'a toujours pas de réponse,
nous ferons des investigations ultérieures à ce sujet.

Nous avons présenté lors d'une réunion avec M. Gilles Jean directeur général du
centre et les gestionnaires (directeurs) l'option d'emprunter ce dictionnaire, et
aussi la possibilité d'y apporter des modifications afin de mieux répondre aux
besoins du centre. Nous avons proposé l'option de sélectionner les compétences
jugées nécessaires à partir du tableau de compétence générique puis construire
nos propres définitions de compétences selon le modèle de l'agence du Revenu
du Canada, ou bien utiliser celles déjà existantes dans les dictionnaires d'autres
ministères. Cette initiative a été accueillie positivement à la fin de la rencontre
par l'ensemble des personnes présentes, bien qu'au départ il existait une
certaine réticence par manque d'information sur la démarche de la gestion axée
sur la compétence.

Les informations que nous avons réuni concernant les dictionnaires de


compétence, nous indiquent qu'il n'existe aucune normalisation du format et
contenu des répertoires ou dictionnaires de compétences entre les ministères,
l'échange de données ou d'informations concernant ces répertoires de
compétence n'est pas automatique. Cependant, il faut le reconnaitre les
personnes responsables contactées sont ouvertes au dialogue et à l'échange,
mais parfois il est long et difficile d'obtenir certaines informations vu la non
disponibilités des personnes ressources, et parfois même certains responsables
doivent avoir l'accord de leur supérieur hiérarchique afin de s'assurer de ne pas
nous divulguer des informations confidentielles.

50
Tableau 6 : Tableau comparatif des dictionnaires de compétences
Agriculture Canada Environnement Canada 1 Agence du revenu Canada
Compétences essentielles Compétences de bases. Les compétences organisationnelles
Obligatoires pour chacun des employés Obligatoires pour chacun des employés sont fondées sur les valeurs et les
• Faculté d'adaptation • Communication principes clés de l'organisation qui
• Travail d'équipe • Faculté d'adaptation appuient un bon rendement dans tous
• Initiative • Innovation 1 initiative les postes à travers 1' organisation.
• Communication interactive • Souci d'obtenir des résultats
• Travail d'équipe Un emploi doit en contenir 5

Compétences en collectivités Compétences fonctionnelles. Les compétences comportementales


Compétences essentielles à la réussite d'un ou réfèrent au savoir-faire et aux habiletés
Compétences comportementales de plusieurs groupes professionnels, mais non personnelles et interpersonnelles
compétences très générales recherchées pour de tous les groupes. Par exemple, diriger et nécessaires à 1' accomplissement de
tous les postes dans un groupe professionnel gérer le changement, Gestion de projets et tâches ou de rôles précis au sein de
Dictionnaire (créativité, innovation, etc.) Prise de risques. 1' organisation.
des Un emploi doit en contenir entre 5 et 8
Compétences fonctionnelles (+spécifiques)
compétences Compétences qui sont liées à des connaissances, Compétences propres au travail/poste.
ou à une zone d'expertise spécifique telle que la Compétences essentielles à la réussite pour Les compétences techniques
gestion de projet des groupes professionnels spécifiques. Par ont trait aux connaissances, au savoir-
exemple, la Vérification peut l'être pour faire et aux habiletés techniques
certains postes du groupe de gestion des pertinents à des tâches particulières au
finances. sein de l'organisation.

Un emploi doit en contenir entre 3 et 5

Contenu du dictionnaire Contenu du dictionnaire Contenu du dictionnaire


Nom de la compétence Nom de la compétence Nom de la compétence
Définition de la compétence Définition de la compétence Large définition de la compétence
Échelle d'habileté par niveau (l à 5) Échelle d'habileté par niveau (l à 5) Échelle d'habileté par niveau (1 à 5)
Conseils pour différencier les niveaux
pour certaines compétences
Conseil pour différencier certaines
compétences
4-3- Formation

La formation actuelle au sein des organisations vise à construire des


compétences chez les employés, en leur offrant un cadre leur permettant de
développer des compétences nécessaires à leur développement et leur
épanouissement. Les activités de formation sont considérées comme un levier
qui permettra aux employés d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice
de leur fonction. Mais, malgré toute la bonne volonté des organisations, on
constate qu'il existe encore beaucoup de lacunes concernant le volet formation.
Rares sont les organisations qui ont un département qui se charge du
programme de formation et de son suivi.

Cependant, certains ministères sont plus sensibilisés que d'autres sur


l'importance de la formation pour leurs employés et leur organisation, on citera
entre autres Agriculture et Agroalimentaire Canada. En effet, notre rencontre
avec un gestionnaire au centre St Hyacinthe nous a permis de découvrir un
programme de formation riche et varié. La politique d'apprentissage au sein de
ce ministère cible une autonomie de l'employé quant au choix du programme de
formation, du lieu de formation et des outils. Néanmoins, tous les employés
doivent suivre un programme d'apprentissage de base qui cerne clairement les
modules d'apprentissage obligatoires, recommandés et facultatifs adaptés aux
besoins particuliers de chacun des groupes d'employés. De plus, le gestionnaire
nous a exposé un projet ambitieux de formation « Programme de stage court de
formation » qui consiste en un jumelage entre les offres de stages émises par
une équipe « hôte » qui accueille l'employé et la demande de stage faite par
l'employé intéressé par la formation offerte. Ce processus se déroule via le site
intranet dans rubrique formation, et il existe un cadre formel de fonctionnement.
Cette façon de faire permet de meilleurs échanges des pratiques et renforce la
dynamique d'équipe ainsi que l'émergence de compétences collectives telle
référée par Le Boterf (1994).

52
Concernant l'apprentissage au sein de l'agence du Revenu du Canada, les
employés bénéficient d'un investissement important en formation et
apprentissage surtout en matière d'impôt et taxes qui connaissent des
modifications des lois qui les régissent. Certaines activités d'apprentissage sont
accréditées afin d'encourager l'adhésion des employés aux programmes de
formation. De plus, l'agence considère que l'apprentissage incombe à plusieurs
intervenants y compris l'employé lui même qui indique dans son plan
d'apprentissage annuel son besoin en matière d'apprentissage. Dans cet
organisme, il y a une grande marge d'autonomie de l'employé quant au choix du
programme de formation

La direction de Ressources naturelles Canada considère que l'apprentissage


continu est important, le plan d'apprentissage individuel est obligatoire pour tous
les employés occupant un poste d'une durée indéterminée et de durée
déterminée de plus de trois mois. Pour le centre CTEC-Varennes, il existe déjà
des programmes de formations mis à la disposition des employés, mais ils sont
limités et on doit y apporter des améliorations. La direction du centre consciente
de ce problème, voudrait établir un programme plus structuré, ayant une plus
grande richesse du contenu et aussi offrir une plus grande diversité d'outils et
lieux de formation.

Comme première étape dans le volet formation, nous avons établi une recherche
documentaire sur les pratiques gagnantes en formation. Un dossier de synthèse
sur le E-learning a été rédigé pour exposer les avantages et limites de ce type
d'apprentissage afin d'évaluer sa possibilité d'intégration dans le programme de
formation au centre. Nous avons aussi visité le site de campus direct qui est un
campus en ligne de l'école de la fonction publique destiné aux fonctionnaires
partout au Canada. Ce portail offre gratuitement une panoplie de produits de
formations (350 produits) répondant aux besoins d'apprentissage des employés.
Nous avons aussi pris contact avec des établissements comme le centre de

53
formation de I'ENAP, l'école de la fonction publique, la chaire de développement
des compétences à I'UQAM et autres, afin de connaître le contenu de la
formation qu'ils proposent et leur coût. Par la suite, nous projetons de faire une
synthèse des outils de formation existants afin de la présenter aux gestionnaires
pour approbation. Ce serait l'étape qui succédera celle de la mise en place du
dictionnaire de compétence

Nous suggérons pour le volet formation, de suivre la démarche proposée par st


On ge (2004 ), qui consiste à établir en préalable un plan global de formation qui
contient les grandes lignes à suivre et intégrant les orientations que l'entreprise
privilégie et le plan spécifique de formation qu'elle suit.

Concernant le plan global de formation, une rencontre avec les gestionnaires du


centre s'impose afin de déterminer les objectifs de la formation et les éléments
qui la motivent. Cette étape est très importante pour le succès de la formation,
elle permet de s'interroger sur le pourquoi de la formation, sur son contenu, son
échéancier... etc. Nous proposons d'élaborer un questionnaire destiné aux
employés afin de recenser leur besoin en formation et leurs priorités, pour
ensuite faire une proposition d'un plan ou parcours de formation propre à
chacun.

En plus, lors de notre démarche il serait impératif de tenir compte de la contrainte


disponibilité des employés afin de proposer un échéancier adapté. On constate,
d'après les études faites à ce sujet, que l'une de principales raisons d'échec du
programme de formation est la non disponibilité de l'employé à se consacrer
totalement à sa tâche de formation, vu sa surcharge de travail. On recommande
donc à l'organisation de réserver une plage horaire spécialement dédiée à la
formation de l'employé et où il sera détaché totalement de ses obligations de
travail. En effet, les employés qui choisissent par exemple une formation en
ligne, se retrouvent généralement interrompus lors de la formation par les appels
téléphoniques, les requêtes de leurs collègues et autres. Nous recommandons

54
aussi d'apporter des innovations dans les méthodologies d'apprentissage
classiques, le programme de stage court de formation instauré par Agriculture et
Agroalimentaire Canada, serait parfaitement applicable dans le centre. De plus,
ce programme répondra au besoin d'échange d'informations des projets en cours
entre les équipes de travail exprimé par certains employés lors d'une réunion. Ce
type de programme sera très bénéfique au centre, il permettra d'instaurer une
bonne dynamique d'équipe et renforcer l'échange au lieu de travailler chacun
dans son coin. Nous allons aussi faire des recherches sur d'autres pratiques
novatrices afin de les proposer au centre .

4-4- Évaluation

L'évaluation consiste en l'ensemble d'outils dont la finalité première est de porter


un jugement sur une situation donnée . Cependant, afin d'assurer le succès de
l'évaluation, il faudra it au départ s'entendre sur le « pourquoi » et le « comment »
de l'évaluation.

Pour répondre au pourquoi de l'évaluation , on ne pourrait considérer la


démarche compétence sans pour autant s'intéresser à l'évaluation des
compétences. En effet, l'évaluation est considérée comme un accompagnateur
obligatoire tout au long de la démarche , elle permet d'orienter les gestionnaires
sur l'état actuel des compétences , et peut mesurer le degré d'atteinte des
_,--] objectifs . Pour le centre CTEC-Varennes , l'évaluation est un moyen de connaître
au départ les compétences existantes au centre pour, par la suite, les comparer
à celles attendues. L'évaluation est aussi un moyen qui permet de cibler le type
de formation nécessaire aux objectifs de compétences visés. L'évaluation est un
moyen qui permet aux personnes responsables de la formation de cibler le type
et le contenu de l'apprentissage qu 'elles offrent aux employés .

55
Pour répondre au « comment» de l'évaluation, il est difficile de trouver un outil
d'évaluation à la fois répondant aux exigences des postes au centre, pas très
coûteux et facile d'utilisation et d'interprétation. i\ctuellement, le centre vérifie la
formation acquise à travers un questionnaire de satisfaction adressé à l'employé
après sa formation, mais aucun suivi réel n'est effectué pour savoir si les
objectifs d'apprentissage ont été atteints. Conscient de ce problème, le directeur
du centre nous a confié dans le cadre de notre mandat de stage de faire un tour
d'horizon des outils existants dans d'autres organisations et de lui en présenter
un portrait global. Pour ce faire, en plus de nos recherches sur internet, nous
avons pris contact avec certains ministères pour connaître leurs outils
d'évaluation, nous avons aussi sollicité des agences conseils ressources
humaines comme l'agence Adecco ser.1ice conseil pour connaître !es outils
d'évaluation les plus appropriés et qui ont déjà donné leur preuve dans des
organisations similaires à celle du centre CTEC-Varennes. Deux personnes
responsables de cette agence sont venues au centre afin de nous exposer
certains outils pouvant convenir aux besoins du centre, mais les informations
récoltées lors de cette rencontre ont été très limitées.

Lors de l'une nos réunions avec Madame Paradis à ce sujet, nous avons abordé
plusieurs éventualités. Soit développer à l'interne un outil d'évaluation et
l'appliquer, soit faire affaire avec des agences spécialisées qui se chargeront du
processus d'évaluation avec leurs propres outils, soit faire un mix des deux
stratégies, en faisant l'acquisition des tests et en formant une personne
responsable pour les administrer et les interpréter. Au cours de nos prochaines
rencontres avec l'équipe de gestion, nous allons leur exposer ces diverses
options et on discutera de la pertinence de chacune d'entre elles. Il est important
de noter qu'il existe sur le marché une série de batteries et de tests qui facilitent
l'évaluation de la compétence. On citera entre autres: MBTI, simulations, les
paniers de gestion, tests papiers crayons, rétroaction 360 ... et chaque consultant
utilise ses propres tests qu'il qualifie de meilleurs. Il faudrait donc faire un choix
judicieux de l'outil d'évaluation pour assurer le succès de la démarche.

56
Notre récente rencontre avec le gestionnaire responsable à l'Agence du Revenu
du Canada, nous a permis de prendre connaissance de certains outils
d'évaluation qui ont été développés à l'interne et dont le degré de fiabilité était
élevé. Il faudrait cependant noter qu'au sein de cette agence, il y a des
personnes qui sont affectées uniquement à la tâche de l'évaluation et de la
compétence.

Pour augmenter les chances de réussite de l'évaluation il est important que la


personne responsable réussisse à faire accepter aux employés que l'évaluation
des compétences n'est pas un moyen de sanction, mais plutôt un outil qui leur
permet de connaître l'état actuel des compétences dans l'organisation et aussi
d'établir des plans individuels de formation. En plus, le programme de formation
se doit d'être accompagné par des programmes de reconnaissance qui tiennent
compte de l'apprentissage. À l'Agence du Revenu du Canada, les employés
grâce à l'apprentissage acquis peuvent demander une révision à hausse de leur
statut. Par exemple, demander le passage du niveau 2 à celui du niveau 3 , sous
condition d'approbation du consultant en charge. Ceci, est un bon incitatif afin
d'encourager les employés à adhérer à la démarche compétence, vu qu'ils y
retrouvent leur propre intérêt.

Nous consacrons le dernier chapitre de notre rapport à des recommandations qui


peuvent être utiles aux gestionnaires du centre CTEC-Varennes dans leur
démarche compétences.

57
Chapitre 5 - Recommandations

À travers nos observations lors de notre période de stage au sein du centre


CTEC-Varennes, et des informations recueillies lors de nos recherches
concernant la pratique de la démarche compétence dans d'autres organisations,
nous adressons certaines remarques et suggestions aux gestionnaires du centre
pouvant les aider dans l'approche compétence.

Tout d'abord, pour se démarquer et garder une position d'employeur de choix, il


faudrait que les gestionnaires au centre CTEC-Varennes portent une attention
toute particulière au « capital compétences » existant au sein de l'organisation. Il
faudrait en faire un bon usage et l'entretenir continuellement afin d'éviter qu'un
écart se creuse et s'accentue perpétuellement entre les attentes de l'organisation
envers ses employés et ce qu'ils sont réellement en mesure de nous offrir. C'est
ce que Bouteiller (2000) appelle le syndrome du crocodile.

Nous recommandons d'encourager l'instauration de groupes de travail


autonomes, semi-autonomes et par projet dans le centre CTEC-Varennes afin de
favoriser la mise en commun des compétences individuelles et développer les
compétences collectives. Ceci va générer une valeur ajoutée et augmenter la
communication entre les membres de l'équipe.

Comme dans le centre CTEC-Varennes nous sommes dans l'étape préliminaire


de construction du dictionnaire de compétence, il serait recommandable de ne
pas trop élargir la liste des compétences génériques, afin de ne pas se retrouver
avec des compétences qui relèvent davantage de l'imaginaire que de la réalité
des emplois existants. Il faudrait aussi, faire un choix judicieux du nombre et des
types d'indicateurs. En effet, la mesure de la compétence et son développement
sera facilité si les indicateurs sont pertinents, clairs et bien choisis. Un nombre

58
élevé de critères laisse présager une somme de travail énorme et peut entrainer
de la réticence de la part des employés.

Les profils de compétences doivent être des outils qui s'intègrent parfaitement
avec les diverses fonctions des ressources humaines. Pour le centre CTEC -
Varennes, ce profil pourra être utilisé au départ pour l'évaluation et la formation
puis par la suite être d'élargi à d'autres champs d'applications

Il serait utile pour le centre CTEC-Varennes de repérer les compétences qui sont
déjà présentes dans l'organisation et mettre en place des outils de partage de
ces compétences, le programme de formation « Programme de stage court de
formation » instauré par Agriculture et agroalimentaire Canada serait adéquat
pour les employés au centre.

Concernant le volet évaluation de la formation au niveau du centre CTEC-


Varennes, les outils développés doivent être en concordance avec les
orientations stratégiques. De plus, il faudrait évaluer la compétence avant la
formation pendant et après la formation. Pour ce faire, une personne du centre
pourra se charger de cette tâche et rendre des comptes aux gestionnaires ainsi
qu'aux employés concernés des résultats obtenus. La formation des employés
doit se faire en continu afin d'assurer une bonne mise à jour des connaissances
acquises.

En raison même de sa difficulté, l'évaluation de la compétence doit être


considérée comme un enjeu particulier pour les responsables ressources
humaines au centre. Il faudrait donc mettre tous les efforts nécessaires afin d'en
assurer le succès.

Nous recommandons une meilleure communication entre les employés du centre


afin de faciliter l'implantation du mode de gestion axé sur les compétences. En

59
effet, la communication est un ingrédient indispensable au succès de la
démarche compétence, elle facilite l'adhésion des employés.

Les gestionnaires du centre CTEC-Varennes doivent aussi établir des lignes


d'échanges avec des partenaires d'autres ministères pour se tenir mutuellement
au courant des pratiques gagnantes dans la démarche compétence. Ceci va
permettre un gain considérable en temps et argent.

Il ne faudrait pas se précipiter dans l'implantation de la démarche compétence, il


faudrait s'assurer de la mise en place des préalables garantissant son succès.
On citera par exemple, l'adhésion des employés et l'engagement total des
personnes responsable du projet

Il serait pertinent de créer un service interministériel qui pourrait coordonner les


informations nécessaires sur les profils de compétences et les diffuser aux
ministères intéressés. Ce serait une économie considérable de temps et d'argent
surtout que les ministères ne sont pas en compétition, mais plutôt en
collaboration pour un meilleur service au citoyen. D'après Mme Isabelle paradis
cette recommandation a déjà été exposée récemment aux tables de discussion,
mais aucune initiative concrète n'a encore vu le jour.

Pour entamer la démarche compétence au centre CTEC-Varennes, nous


proposons d'établir un plan d'action qui servira d'outil d'orientation.

60
P!an d'action de !a démarche compétence

À la lumière des informations recueillies sur les plans d'action existants lors de
nos recherches sur Internet, nous proposons un plan d'action qui vise à tracer les
grandes lignes de notre démarche. Mais, avant l'application de ce plan au niveau
du centre CTEC-Varennes, on devrait s'assurer:
• des moyens que l'organisation est prête à engager dans cette
démarche;
• des disponibilités des personnes concernées;
e du temps que l'organisation est prête à allouer à !a démarche
compétence;
• du type de démarche compétence sélective (on visera alors une
catégorie d'employés afin de valider notre démarche compétence puis
par la suite l'élargir aux autres groupes.), globale (on visera alors
l'ensemble des employés) ou bien, progressive (un mixte des deux
stratégies).

Nous proposons donc le plan d'action suivant qui s'inspire des conseils octroyés
9
dans le document démarche compétence :

1- Faire le choix du modèle de dictionnaire de compétence et de la stratégie;

2- Former une équipe de projet qui s'engagera dans la démarche compétence et


établir un échéancier;

3- Faire des choix partagés d'engagement d'actions et responsabiliser les


personnes directement concernées par la démarche;

61
4- Informer l'ensemble des employés concernés par la démarche sur la nature, le
sens et les enjeux de la démarche. Ceci pourrait se faire soit par une réunion
générale ou bien chacun des responsables du projet, se chargera de diffuser
l'information aux personnes à sa charge;

5- Faire un inventaire des compétences existantes et celles qu'il faudrait acquérir


en fonction des exigences actuelles est futures d'emploi;
- dans un premier temps, déterminer les compétences activités actuelles du
poste;
- dans un second temps, déterminer les compétences liées aux activités
nécessaires à l'atteinte de performances nouvelles;

6- En fonction de cet inventaire, construire le dictionnaire de compétence


- construire le dictionnaire avec les personnes qui auront à le mettre en
œuvre;
- se fixer un nombre maximal de compétences à ne pas dépasser;
- Élaborer des définitions simples et claires des compétences;

7- Élaborer un questionnaire à adresser aux employés afin de réunir des


informations sur leurs besoins exprimés et suggestions;

8- Faire une synthèse des résultats obtenus afin d'établir un plan de formation
individualisé, des stages de formation et autres;

9- S'assurer que les employés disposent du temps et des moyens nécessaires à


cette formation;

10- Encadrer les employés lors de la formation et se tenir constamment au


courant de leur degré d'avancement et de satisfaction;

62
11- Faire une évaluation de la formation suivie par les employés
Cette évaluation ne doit pas se faire uniquement en sortie de formation, mais
aussi après un certain laps de temps;

12- Mettre en place des outils d'évaluation des compétences qui peuvent être
administrés par des personnes formées à l'interne pour cette tâche, ou avoir
recours à des firmes de consultations privées. On peut aussi faire un mix des
deux stratégies. (Contacter ies divers ministères pour connaître les outils
d'évaluations qu'ils utilisent et leur taux de satisfaction envers ces outils);

13- Garder un courant continu d'information entre les employés et les personnes
responsables du projet. Instaurer des actions de communications planifiées.

63
Conclusion

Comme nous l'avons exposé dans notre travail, la démarche compétence ne


peut être appréhendée isolément. En effet, si la compétence est en lien direct
avec la situation de travail, elle est aussi liée étroitement avec d'autres
composantes telles, la formation, l'évaluation et autres. Les organisations doivent
donc, offrir aux employés les moyens d'enrichir leur compétence, et aussi les
soutenir afin d'augmenter leur engament. Ceci peut se faire à travers des actions
de formations enrichissantes et des méthodes d'évaluation performantes.

À travers, la compilation des informations que nous avons recueillies lors de nos
travaux d'investigations, nous avons déduit qu'il n'existe pas une façon unique
d'entreprendre la démarche compétence. Chacun y va selon les exigences et
contraintes de son milieu. De plus, il serait utopique de croire que tous les
employés s'engagent directement dans la démarche compétence. Il faudrait
s'attendre à être confronté à de la résistance. Cependant, ceci ne doit pas freiner
les objectifs tracés. Mais, comme il nous a été souvent déclaré lors de nos
contacts avec les responsables du projet compétences dans divers ministères, la
détermination et l'engagement de la haute direction, ainsi que la bonne
planification de la démarche assurent le succès et la survie de la démarche
compétence.

Le centre CTEC-Varenne dispose actuellement à travers nos travaux de


recherche et investigations d'informations pertinentes pour mettre en place la
gestion axée sur les compétences.

64
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Transcontinental et les Éditions de la Fondation de l'entrepreneurship,

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Réflexions croisées sur la gestion des compétences en France et en Amérique du Nord ,


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Mémoires , supports de cours , articles et revues consultés :

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7, HEC Montréal.

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Séances 8, HEC Montréal.

BÉLANGER, J (2007). Maximiser le transfert des acquis de formation en situation de


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ELISABETH, L (2005). « Le diplôme ne garantit pas la compétence », L'économiste, le


12 septembre.

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gestion, Vol. 29 No 3, p.38-48.

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éléments d'une approche intégrée d'apprentissage continu)), Télescope, Vol 11, No 3,
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71
Réflexion analytique
Minutie
Sens des affaires
Jugement critique
Prise de décision
Collecte et traitement de l'information
Résolution des problèmes
Lois, politiques, procédures et normes
Connaissance de l'organisation
Réflexion stratéaiaue
Communication
Soutien au perfectionnement des autres
Favoriser l'apprentissage
Impact et influence
Environnement Diriger et gérer le changement
Canada Établissement de partenariats
Établissement de relations professionnelles
Travail d'équipe
Diriaer une
Faculté d'adaptation
Innovation/initiative
Résilience
Confiance en soi
Gestion du stress

Gestion des ressources humaines


Planification et organisation
Gestion de projets
Souci d'obtenir des résultats
Gestion des résultats
Gestion des risques
Utilisation de l'information financière
Agence du revenu du Canada- Répertoire des compétences Octobre 2007
(Voir le site internet de l'agence pour le détail du dictionnaire)

Compétences organisationnelles Evaluation de biens mobiliers


Appui à l'égard de l'équité en matière d'emploi et de la diversité Gestion de projet (GP)
Engagement à l'égard de l'apprentissage (EA) é Gestion des ressources humaines
Engagement à l'égard des valeurs de l'Agence du revenu du Canada (é Gestion des immeubles et du développement durable
Gestion des conflits Gestion du matériel
Orientation service à la clientèle Législation , politiques et procédures
Normes et éthiq ue (NE)
Planification de la continuité des opérations (PCO)
Compétences comportementales Planification fiscale
Adaptabilité Planification, organisation et/ou contrôle des résultats (PO)
Communication interactive efficace Pratiques de formation/apprentissage/éducation
Confiance en soi Contrôle des situations difficiles Recherche
Créativité Développement des autres Règles de présentation de la preuve (RPP)
Établissement de relations 1 de réseaux Sciences pures et appliquées (SPA)
Incidence et influence Structure de l'Agence du revenu du Canada
Initiative Systèmes , applications et concepts en matière de sécurité
Leadership de changement Systèmes commerciaux de l'Agence du revenu du Canada (SCA)
Leadership d'équipe Systèmes de gestion (SG)
Perspective et alignement stratégiques Systèmes électroniques commerciaux et technologies associées
Prise de décisions Techniques de négociation
Raisonnement analytique Techniques de recherche de l'information
Travail d'équipe et collaboration Technologie de l'information
Technologie et entreprise
Compétences techniques Téléphonie
Administration financière Vérification
Aptitudes à écrire Vérification interne (VEI) (nouvelle octobre
Bibliothéconomie et sciences de l'information
Bureautique de l'Agence du revenu du Canada
Comptabilité
Connaissance de l'industrie/du secteur
Évaluation
Évaluation de biens immobiliers
Faculté d'adaptation: S'adapter afin de travailler efficacement dans des situations changeantes ou ambiguës et avec divers
groupes et personnes
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
S'adapte à des Adapte les stratégies
Reconnaît la nécessité des' adapter S'adapte à la situation situations Adapte ses plans et 1 organisationnelles
très variées
Initiative : Réagir aux situations et aux problèmes de manière proactive et persistante, en saisissant les occasions qui se
présentent.

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5


Détermine les mesures immédiates à Règle les problèmes S'attaque aux Saisit les occasions Examine les
Agriculture et prendre courants problèmes d'accroître le opportunités
Agroalimentaire imminents ou tire rendement de d'amélioration à
Canada parti des 1' organisation ou de vemr
opportunités faire progresser les
objectifs

*les autres et bien s'exprimer, favoriser le dialogue ouvert.

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

Écoute et présente l'information de Encourage les Adapte Transmet des Communique


manière claire communications bilatérales les messages de nature stratégiquement
communications
Travailler en collaboration avec d'autres personnes pour atteindre les objectifs organisationnels

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

Collabore avec d'autres personnes Agit d'une manière proactive 1 Favorise le travail Conseille les autres 1 Établit des liens
en aidant les autres et en les d'équipe règle les conflits entre équipes
incitant à participer
Compréhension de l'organisation Perfectionnement des autres
Confiance en soi Planification et initiative
Développement des autres Raisonnement critique
Direction d'équipe Recherche d'information
Écoute, compréhension et réponse Relations interpersonnelles
Université D'Ottawa
Expertise (Partage d') Impact et influence Souci de l'ordre et de la qualité
Maîtrise de soi Souci de la satisfaction de la clientèle
Motivation personnelle Souplesse
Pensée conceptuelle Travail d'équipe et collaboration
Pensée critique et résolution de problème

Connaître et bien servir les clients Travailler en équipe


Agence Spatiale 2. Initier et s'adapter au changement Inspirer et développer les collaborateurs
Canadienne 3. Établir et gérer des partenariats Communication
4. Innover et être à l'avant-garde Se responsabiliser dans l'action
5. Réaliser le travail Respecter l'éthique et les valeurs

Compréhension de l'organisation Planification et initiative


Confiance en soi Raisonnement critique
Bureau du Développement des autres Recherche d'information
surintendant des Direction d'équipe Souci de l'ordre et de la qualité
institutions financières Écoute, compréhension et réponse Souci de la satisfaction de la clientèle
Expertise (Partage d') Souplesse
Impact et influence Travail d'équipe et collaboration
Maîtrise de soi
Motivation personnelle
Gestion intermédiaire 1. Leadership Interaction positive
Commission de la Raisonnement rigoureux 4. Compétences individuelles
capitale nationale 2. Souci d'obtenir des résultats
(CCN)
Amélioration de l'efficacité Intuition en affaires
Approche centrée sur le client Leadership d'équipe
Autoperfectionnement Orientation vers l'excellence
Société du Musée Autorité et influence Pensée analytique
Caractère direct Pensée conceptuelle
canadien des
Confiance personnelle Planification et initiative
civilisations
Écoute et réaction Préoccupation de la sécurité
Encadrement des autres Préoccupation de l'interaction avec le client
Engagement organisationnel Préoccupation de l'ordre et de la qualité
Expertise Recherche d'information
Flexibilité Sentiment d'urgence
Initiative stratégique Sensibilité organisationnelle
Travail d'équipe et coopération
Gestionnaire fonction 1. Capacité cognitive 8. Connaissance
publique 2. Vision Gestion par l'action
Leadership) 3. Compréhension organisationnelle 1 O. Travail en équipe
4. Partenariat 11. Relations Interpersonnelles
5. Communication 12. Vitalité/Résistance au stress
Éthique/valeur 13. Personnalité
7. Souplesse de comportement 14. Confiance en soi

La Commission
canadienne de sûreté 1. Vision 4. Pensée stratégique
nucléaire (CCSN) 2. Gestion des gens Gestion des activités
(leadership - 3. Adaptabilité/Flexibilité 6. Connaissances
4. Communication 7. Résistance au stresse
Directeur/Gestionnaire
1- Capacités cognitives Compétence en relations humaines
trésor du canada Créativité Relations interpersonnelles
(Professionnels de la 2-Capacité de façonner l'avenir Communication
vérification Vision 5- Qualités personnelles
Compétence en gestion Vitalité et résistance au stress
Gestion par l'action Éthique et valeurs
Trois niveaux (débutant, Personnalité
Compréhension organisationnelle
Intermédiaire et Travail en équipe Souplesse de comportement
supérieur) Partenariat Confiance en soi

Agence de la fonction Compétences technique 5. Gestion de la clientèle et des partenaires


publique du Canada 2. Autogestion 6. Gestion
Gestionnaire ST Travail d'équipe 7. Responsabilités à l'égard de la société
Leadership
Agence de Ia santé et des 1. Communication interpersonnelle et 6. Partenariat et capacité de travailler en équipe
services sociaux communication de la vision des buts Leadership mobilisateur
(Personnel Encadrant) organisationnels 7. Innovation
Orientation client 8. Gestion axée vers les résultats
3. Gestion de soi 9. Gestion du changement
Gestion du processus de résolution de 1 O. Développement des compétences et gestion de
problèmes la relève
Vision stratéaiaue
Secrétariat du conseil du 1- Capacités cognitives 4- Compétence en relations humaines
trésor du canada Créativité Relations interpersonnelles
(Professionnels de la 2-Capacité de façonner l'avenir Communication
vérification Vision Qualités personnelles
Compétence en gestion Vitalité et résistance au stress
Gestion par l'action Éthique et valeurs
Trois niveaux (débutant,
Compréhension organisationnelle Personnalité
Intermédiaire et Travail en équipe Souplesse de comportement
supérieur) Partenariat Confiance en soi
• reconnaître dans des contextes ambigus des tendances, des • Intégrer les objectifs corporatifs dans les gandas de travail;
causes et formuler des explications; • Collaborer à l'atteinte des objectifs de projet;
• identifier ses priorités et y donner suite efficacement; • Rechercher la multidisciplinarité et la diversité pour
• développer des stratégies proactives pour prévenir/résoudre améliorer la qualité des projets.
des problèmes;
• analyser des problèmes sous différents angles et dégager des
implications, des solutions; • recruter des membres capables, dotés d'héritages et
• prévoir les obstacles et planifier l'atteinte des objectifs d'expériences variés;
d'affaires; • bâtir une culture de coopération, efficacité et service parmi
Trava ux Publics et • traduire des analyses en recommandations solides. le personnel et les équipes;
Service • reconnaître quand/comment le travail d'équipe est 1 n'est
Gouvernementaux 2- Créativité pas le mode le plus efficace;
Canada • procurer un environnement supportant basé sur la
• se montrer ouvert à de nouvelles données, approches et la confiance, le respect et l'engagement;
prise de risques; • favoriser la responsabilisation.
• inventer de nouvelles façons de faire des affaires;
• promouvoir un environnement propice à la créativité;
• remettre en question les façons de faire établies et générer des
solutions innovatrices • adapter format, vocabulaire et langue officielle à l'auditoire;
• s'assurer de bien informer le personnel, les supérieurs et
les décideurs;
• exprimer clairement les messages de l'organisation
(verbalement et par écrit);
• apprécier et reconnaître les contributions de chacun; • faire des présentations et séances de breffage en utilisant
• reconnaître et gérer des relations inter-personnelles difficiles; le matériel approprié;
• émettre ses opinions sans jugement de valeur et traiter chacun • motiver son auditoire à la prise de décision, à l'action, à
équitablement; l'engagement;
• cultiver le réseautage. • écouter pour comprendre et apprendre;
• mener des consultations à l'intérieur/extérieur de l'unité
• favoriser un alignement des buts organisationnels,
professionnels et personnels;
• ;:Jnir comme mentor·
• assurer une rétroaction sur le rendement à des fins de
perfectionnement.

6- Gestion par l'action ?-Service

• comprendre les exigences des systèmes de gestion des • livrer des services via des sources internes/externes en
ressources; équilibrant les objectifs des politiques et du client;
• se comporter de façon prudente et responsable dans son • avoir un engagement personnel face à la qualité du
travail (gérer le risque); service;
établir des systèmes de responsabilisation efficaces pour la revue des • conseiller le personnel face à une approche de service;
opérations. • appuyer une approche «centrée-sur-le-client» dans
l'atteinte des objectifs de service;
• solliciter la rétroaction des clients et y donner suite.
Travaux Publics et • établir direction et voies à suivre pour l'atteinte des objectifs;
Service • former des alliances et mener des analyses de risques;
Gouvernementaux 8- Engagement et Éthigue
• s'assurer de la disponibilité des ressources humaines,
Canada
financières, en information/ technologie/ matériel requises pour
livrer les résultats attendus;
• tirer avantage de la technologie pour atteindre les résultats.

• clarifier les objectifs et donner la rétroaction requise pour


conserver les opérations dans la bonne direction; • éviter les conflits d'intérêt et maintenir une neutralité
• appliquer les principes de gestion de projet; politique;
• gérer ses ressources humaines, financières, en matériel/ • s'assurer que la confiance du public soit préservée;
information/ technologie; • agir en fonction de l'intérêt public.
• repérer les actions donnant des améliorations sensibles;
• surveiller la performance et évaluer les résultats;
• mener des négociations dans un cadre gagnant-gagnant;
• s'engager dans un apprentissage continu pour soi-même et son
environnement;
• gérer l'apprentissage et le capital intellectuel.
• Travailler à l'intérieur du cadre des buts à court terme (1-2ans); • Comprendre les rouages de la haute direction
• Procéder à l'analyse intégrée visant à offrir une image • Utilise l'information organisationnelle pour positionner les
cohérente de grandes quantités d'information; activités ou les décisions clés du secteur
• Se pencher sur des problèmes multiples à l'intérieur d'un • Établir un équilibre entre des exigences contradictoires en
domaine spécialisé, allant des enjeux quotidiens à ceux qui sont provenance des divers parties de l'organisation;
plus stratégiques; • Prévoir l'effet des changements culturels, organisationnels
• Formuler des hypothèses concernant les résultats de divers ou politiques sur les activités du secteur
plans d'action Jravail d'équipe
Créativité • Reconnaître les interdépendances dans les projets
• Proposer des programmes ou politiques novateurs à la haute interfonctionnels;
direction; • Promouvoir la collaboration entre les gestionnaires pour
• Favoriser l'efficience opérationnelle grâce à des initiatives les projets qui transcendent les frontière de l'unité;
ciblées; • Donner l'exemple d'une approche coopérative dans leurs
• Éliminer les obstacles aux nouvelles initiatives au sein di relations avec des pairs
Travaux Publics et secteur; fournir les ressources humaines et financières partenariat
Service nécessaires à un environnement favorisant l'apprentissage continu • Créer des relations positives avec les partenaires;
Gouvernementaux 3- Gestion par l'action • Assurer le maintien de relations harmonieuses avec les
Canada
• Guider les projets et les ressources du secteur pour éviter les partenaires;
obstacles et améliorer l'efficacité; • Tenir la haute direction au courant des nouvelles alliances
• Déléguer des sphères de responsabilité aux gestionnaires possibles et des progrès des partenariats existant;
subalternes; • Déterminer les alliances avantageuses pour leur secteur.
• Gérer les ressources pour optimiser les résultats; Vision
• Fournir la structure et donner la force d'impulsion pour les • Faire preuve de persuasion pour faire appuyer des
projets du secteur; initiatives;
• Gérer les effectifs en fonction des besoins actuels et futurs du • Mener des négociations délicates avec des clients et ders
secteur; groupes intéressés;
• Veiller à ce que le renouvellement du personne;! soit effectué • Prendre des décisions interpersonnelles de façon sensible;
de fa/\con équitable grâce à des pratiques exemptes d'obstacles et
non discriminatoires. l~thigue et valeur
Relations interpersonnelles • Servir de modèle de comportement des valeurs et de
• Faire preuve de persuasion pour faire appuyer des initiatives; l'éthique de l'organisation pour le secteur;
• Mener des négociations délicates avec des clients et des • Favoriser un climat de confiance et de respect à l'égard
groupes intéressés; des principes des autres;
• Prendre des décisions interpersonnelles de façon sensible • Faire des efforts manifestes pour incorporer les pratiques
d'équité en matière d'emploi aux plans de GRH du secteur;
• Annlirlller de solides orincioes d'éthiaue en matière
Communication d'activité er de gestion dans la poursuite des buts du secteur.
• Utiliser la communication comme outil de promotion des
produits services ou politiques du secteur; personnalité
• Adapter la communication à l'auditoire et au forum; • Demeurer calme dans l'adversité;
• Déterminer et interpréter l'information essentielle ou nécessaire • Se sentir davantage motivés par un besoin de réalisation
pour les supérieurs ou les subalternes; que par un besoin de pouvoir ou d'affiliation;
• Utiliser les communications comme outil opérationnel qui • Faire preuve de motivation et motiver les subalternes en ce
favorise l'efficience et la productivité; qui a trait à l'accomplissement des buts du secteur.
• Utiliser divers véhicules de communications pour favoriser la ~)ouplesse de comportement
communication au sein du secteur • Se tenir au courant des changements d'orientation à
Travau x Publics et Vitalité/résistance au stress l'intérieur de l'organisation;
Service • Déterminer les limites du secteur en ce qui a trait à la charge de • Modifier les priorités et adapter le travail du secteur pour
Gouvernementaux travail ou au changement; tenir compte du changement des priorités organisationnelles;
Canada • Voir les situations modérément stressante à court terme • Faire face à une vaste gamme d'individus et de situations.
comme des défis plutôt que comme des menaces; Çonfiance en soi
• Utiliser une planification prudente pour .éliminer ou minimiser • Établir et atteindre des normes élevées pour le secteur;
les charges de travail potentiellement stressantes • Promouvoir son propre secteur de l'organisation;
Politique • Conserver leur calme dans les périodes de stress ou de
• Comprendre le processus de développement des politiques à transition;
l'intérieur du gouvernement; • Se sentir à l'aise de prendre des décisions et d'assumer
• Contribuer à l'élaboration et l'implantation des politiques des responsabilités pour le secteur.;
Confiance en soi $ervic_g
• Établir et atteindre des normes élevées pour le secteur; • S'assurer de la livraison de service de qualité via des
Gouvernance sources internes/externes en équilibrant les objectifs des
• Comprendre Lappareil gouvernementale en ce qui a trait :.... . politiques et du client;
Gestion du changement • Supporter une approche centrée sur le client dans l'atteinte
• Voir les changement comme une opportunité de croissance; des objectifs de service;
• Appliquer les principes de la gestion du changement; • Avoir un engagement personnel face à la qualité du
• Changer ses priorités, s'adapter auxc changements pour visrer service;
les buts; • Conseiller le personnel face à une approche service;
• Être conscient de changements dans l'environnement global; • Solliciter la rétroaction des clients et y donner suite;
• Obtenir l'appui pour des faAcons de faire/décisions non • évaluer la qualité des services rendus et apporter les
traditionnelles; changements organisationnels requis en fonction de la
• Supporter son personnel à faire face au changement. rétroaction reçue.
1. COMPÉTENCES FONCTIONNELLES
• Principes de comptabilité et 3.COMPÉTENCESINTERPERSONNELLES
'fravaux Publics et Service
d'établissement de rapports financiers • Service à la clientèle
Gouvernementaux Canada
• Contrôle • Travail d'équipe
• Gestion stratégique des ressources • Communication
• Processus, systèmes et technologie • Persuasion et négociation
• Gestion des dépenses, des coûts et des
recettes

• Connaissance organisationnelle
• Aptitudes à la gestion
• Partenariats stratégiques
• Valeurs et éthique
• Analyse stratégique
• Apprentissage et perfectionnement
• Conseils stratégiques
• Gestion de projet et gestion par l'action
• Résolution de problèmes
• Gestion du changement
• Gestion du risaue
3- Vision du contexte international 6- Compétences interpersonnelles
• Vision et réflexion stratégique • Orientation service et client
• Connaissance fine du contexte • Capacité à travailler en équipe et coopérer
international sur le plan politique, • Capacité à bâtir des relations et à s'intégrer à
économique, social et culturel des réseaux
• Connaissance fine de l'organisation • Capacité à conseiller
• Capacité à négocier
4- Aptitudes managériales • Capacité à être diplomate
• leadership
• management d'équipe 7- Compétences de communication c~t linguistique
• management de projets , processus et • Capacité d'écoute et de communication
Conseil de l'Europe ressources • Bonne présentation
(Répertoire des • L'accompagnement des autres • Capacités rédactionnelles
compétences) (Coaching) • Plurilinguisme
• Capacité a faire preuve d'autorité et
d'influence 8- Comportement personnel
• Esprit d'initiative • Sens d'initiative et de responsabilités
• Souci des résultats et de l'amélioration
5- Compétences professionnelles et techniques permanente
• Expertise professionnelles et techniques • Souci de la qualité. de l'efficience et de la
• Compétences informatiques précision
• Planification et organisation du travail • Adaptabilité
• Capacité à chercher de l'information • Maîtrise de soi et de son développement
• Compétences analytiques • Capacité à être en harmonie avec l'organisation
• Capacité de résoudre des problèmes
• Capacité de jugement 9- Valeurs personnelles
• Capacité de conceptualisation • Intégrité, loyauté, investissement personnelle et
• Créativité conscience morale
• Discrétion
• Indépendance et confiance en soi
• Respect de la diversité
'\ .... .L

Dictionnaire compétence de l'administration fédérale Belge. D4

Comprendre Exécuter des tâches Enseigner Comnmniquer 1 Être accommodant

Traiter de l'information Structurer le travail Supporrer Écouter activement 1 S'adapter

~-\nalyser 1 Résoudre des problèmes 1 Guider 1 Travailler en éqmpe 1 Faire preuve de fiabilité

Dinger des éqmpes 1 É tablir des relations c\tteindre les objectifs

Entreprendre Inspirer Con struire un réseau Orientation sur l'organisation

Coopérer .-\gir de façon loyale

Ê~tre serviable Orientation sur les résultats

S'auto développer
Typologie des compétences en gestion réalisée par des chercheurs à L'ENAP
pour des cadres de la fonction publique
(Nathalie Rinfret et al)

../ Initiative ../ Créativité et ../ Leadership ../ Responsabilisation ../ Vision
../ Énergie et innovation ../ Gestion des ../ Gestion orienté stratégique et tactique
persévérance ../ Raisonnement équipes vers les résultats ../ Gestion des
../ Ouverture et analytique ../ Écoute et ../ Gestion orientée partenariats et réseaux
f1exibilité • Cueillette des sensibilité vers la clientèle ../ Gestion dans la
../ Sens de informations ../ Interaction ../ Sensibilité complexité et le
responsabilités • Analyse de sociale technologique changement
../ Contrôle de soi l'infonnation ../ Communication ../ Sens politique
../ Sens de l'éthique • Synthétiser orale ../ Gestion du
1' infonnation ../ Communication savmr
• Trouver des écrite
solutions ../ Négociation
../ Prise de décision ../ Sens de 1' équipe
../ Gestion des
conflits