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Perspectives sur la gouvernance opérationnelle adossée aux SIS : le cas de

l’établissement de santé de Gaoua (Burkina Faso)

Abdoulaye SEMDE*, Yacouba TRAORE**, Lucain SOME***, Adama SEMDE****

*abdoulaye.semde@yahoo.fr, franchisewende@gmail.com, Docteur en Gestion, Université


Nazi Boni (Bobo-Dioulasso) et Aube Nouvelle (Ouagadougou)
**traore_yacou2000@yahoo.fr, Université Nazi Boni, Bobo-Dioulasso
***somelucain2@gmail.com, Docteur en Gestion, Université Aube Nouvelle Ouagadougou
****semde75@yahoo.fr, ETP, Université Nazi Boni, Bobo-Dioulasso.

Résumé
Cet article est basé sur le corpus théorique des SI et plus particulièrement sur la littérature liée
à la transformation organisationnelle relayée par le modèle de Besson et Rowe. Notre
démarche méthodologique est qualitative et s’appuie sur l’étude d’un cas emblématique au
Burkina Faso. Elle nous a permis de souligner que la gouvernance transformationnelle,
adossée aux personnels et technologies, est orientée vers une transformation structurelle,
processuelle et communicationnelle soutenue par une gouvernance hospitalière intégrée,
informée et alignée. Toutefois, face au concept de gouvernance appliqué en contexte
subsaharien, une démarche opérationnelle de gouvernance hospitalière « intégrée  » par les
SIS, se doit d’être (re)située dans un cadre «méso-économique e-santé – » et de la
responsabilité sociétale des hôpitaux.
Mots clés : Systèmes d’information santé – transformation organisationnelle – gouvernance
hospitalière intégrée – hôpital moyen public – Burkina Faso.

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Introduction et mise en contexte
Avec un système de santé plus embryonnaire, peu médicalisé et sans tiers payant, et en
attendant la couverture sanitaire universelle, seuls les enfants de moins de cinq ans et les
femmes enceintes bénéficient de la gratuité des soins au Burkina Faso. Cette situation tend à
remettre en cause la légitimité sociale, organisationnelle et institutionnelle de l’hôpital
burkinabé avec, en toile de fond, un défi informationnel lié à un processus de transformation
et d’adaptation actuellement en cours. Ce besoin de transformation fut clairement réaffirmé
lors de l’adoption en décembre 2017 de la récente loi N°057-2017/AN relative à la fonction
publique hospitalière (FPH). Ces nouvelles réformes engagées par les politiques actuelles
pour le secteur hospitalier placent les Systèmes d’Information de Santé (SIS) au cœur des
stratégies hospitalières. Ces réformes portent essentiellement sur trois obligations : la
continuité des services de santé, la garantie de la qualité des soins et l’obligation pour le
personnel sanitaire d’offrir leur temps au service public. En contrepartie, cette loi offre des
droits au personnel de santé à savoir : 1) l’amélioration du plan de carrière et des conditions
de travail des agents de santé et 2) l’amélioration de la rémunération des agents de santé. Il
s’agit d’une prise de conscience des défis de la gouvernance auxquels l’hôpital burkinabé fait
face et du rôle des SIS dans la création des «  capacités créatrices collectives » à même de le
conduire vers une meilleure intégration des acteurs et de leurs besoins informationnels. De ce
fait, les SIS sont un impératif à la gouvernance des établissements hospitaliers tel que le
Centre Hospitalier Régional (CHR) de Gaoua - hôpital de deuxième niveau dans la pyramide
sanitaire – situé dans le sud-ouest du Burkina Faso. Le CHR de Gaoua, malgré ses ressources
limitées, constitue un cas emblématique. En effet, contrairement à l’hôpital Universitaire
Tengando à Ouagadougou, avec son concept d’hôpital numérique (Semde et al., 2017), le
CHR de Gaoua, avec des ressources limitées, a entrepris une reforme de modélisation du
service public avec l’arrivée à sa direction de Monsieur Seydou NOMBRE en 2013. Ce
processus de transformation vise à optimiser ses ressources et à améliorer sa légitimité ternie
par des conceptions théoriques (mais parfois objectives) de la population de son aire
géographique.

Cet article présente le cadre général d’une gestion opérationnelle de la gouvernance


transformationnelle adossée aux SIS. Ensuite, face à la diversité de l’information et la limite
des ressources, cet article a pour objet de présenter le modèle de gouvernance hospitalière
intégrée (GHI) adossée aux SIS frugaux avec les implications au niveau organisationnel. Ce

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faisant, dans quelle mesure la gouvernance opérationnelle peut-elle s’appuyer sur les SIS pour
amorcer les réformes organisationnelles au sein de l’hôpital régional de Gaoua ?

De la gouvernance transformationnelle intégrée adossée aux SIS

Au-delà des mécanismes de régulation de l’activité, la problématique de la gouvernance


hospitalière peut être appréhendée comme un construit social fondé sur la nécessaire
pondération des différentes contradictions d’acteurs en présence (Christophe, 2013). Il s’agit
de tenir compte des possibilités offertes par les SIS dans la coordination des activités devant
conduire à l’implication des différents acteurs afin de trouver un certain équilibre entre les
attentes sociales et le service réalisé. Avec une tendance actuelle qui se tourne vers
l’extérieur, la gouvernance hospitalière ne doit plus se limiter aux frontières de l’organisation
mais doit être intégrée et intégrative. Cela requiert une gouvernance innovante visant à
prendre en compte le concept d’écosystème d’innovation afin d’intégrer les contraintes
organisationnelles, (Oruzabala, 2018). En effet, les contraintes financières introduites par la
FPH et la volonté affichée des acteurs de repenser l’offre hospitalière, ont marqué la fin d’une
approche strictement médicale de la qualité par une vision commune des acteurs parties
prenantes au travers des 3C – la collaboration, la coordination et la coopération – afin
d’amorcer l’engagement collectif, (Kernaghan, 2009).

En effet, une coordination, une collaboration et une coopération efficace au travers d’un SIS
finalisé, permettent de créer et d’adopter de nouvelles capacités collectives afin de partager
les ressources, de renforcer les compétences professionnelles (Kefi, 2011), de construire et
d’entretenir un climat organisationnel favorable à l’expression des potentialités individuelles
et collectives. De ce fait, la pérennité de l’organisation semble presque impossible à obtenir
sans un apprentissage organisationnel (Reix et al., 2016) et une culture organisationnelle pour
s’adapter à l’hostilité environnementale (Mintzberg et al., 2002). Ce faisant, les SI et les
phénoménologies de la transformation sont liés, (Besson et Rowe, 2011). Selon ces auteurs,
les SI sont essentiels pour la transformation parce qu’étant la base de la stratégie et des
pratiques évolutives appelées boucles récursives entre l’ « in-formation » et l’organisation.
Par ailleurs, de par son rôle de coordination organisationnelle, les SI contribuent à vaincre les
inerties structurelles mais sans se préoccuper de la construction de l’organisation nouvelle
compte tenu des difficultés de transformation liée au poids de son passé et de son
enracinement organisationnel. En outre, les SI participent au processus de transformation et
permet à la gouvernance de concevoir l’organisation comme un centre de formation, de

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transformation culturelle et comportementale des acteurs, de création de valeur et de sa
livraison aux différents acteurs. Enfin, l’évaluation des résultats de la transformation peut se
faire de deux manières : l’évaluation en termes de risque d’échec et l’évaluation en termes
d’adaptation.

Les SIS comme vecteur et socle de gouvernance transformationnelle


Le développement des SIS du CHR de Gaoua a contribué au décloisonnement et à « faire
violence » sur l’hôpital pour créer un cadre favorable à une prise de «  conscience collective  »
et à l’implication des acteurs nécessaire au « désenkystement organisationnel ». Au-delà de la
volonté des politiques, deux principales raisons ont motivé la transformation au sein de
l’hôpital selon nos interviewés.

Premièrement, le besoin d’ouverture de l’hôpital tant à l’intérieur qu’à l’externe pour prendre
en compte la société de consommation informationnelle, la modélisation du service et la
promotion du travail collaboratif. A ce propos, G3 affirme que : « Notre souci d’être à
l’écoute des patients et du personnel nous a conduit à créer les conditions optimales pour
répondre aux besoins des acteurs ». Au niveau interne, l’accent est mis sur la communication
à travers les outils administratifs, les échanges individuels au cas par cas, la flotte
téléphonique et l’amélioration de la connectivité internet. De ce fait, G11 soutient que « ...
Notre SIS, … tend à remplacer les blâmes parfois nuisibles à la cohésion sociale … » et G1
de renchérir : «  Sans information, pas d’implication ni de communication et sans
communication pas de soins efficaces ! ». Au niveau externe, une initiative «  d’éducation »
des populations sur la vie de l’hôpital organisée annuellement à travers des journées portes
ouvertes, des émissions radiodiffusions avec la population, soutenu par des outils marketing, a
permis la création d’une unité de néonatologie pour répondre aux attentes sociales.

Deuxièmement, le mode de management a connu des évolutions positives à travers une réelle
implication du premier responsable. Economiste de santé de formation, le premier responsable
de l’époque (2012 – 2018) incarne un leadership transformationnel à travers un management
implicatif ayant permis d’amorcer les processus de transformation organisationnelle. Pour lui,
la priorité était de faire prendre conscience de la situation actuelle et de la nouvelle vision de
développement. Outre, les formations se rapportant à chaque catégorie professionnelle, deux
autres formations ont été initiées. La première se rapporte aux SIS et la deuxième sur le
processus de production et de gestion de la qualité des prestations de services (adoption de la
méthode 5S). L’objectif de ces formations était d’améliorer la dynamique organisationnelle à

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travers l’innovation dans les pratiques professionnelles et dans les relations interpersonnelles.
Egalement, la direction générale veille à récompenser individuellement ou collectivement les
acteurs internes engagés dans les initiatives d’amélioration des processus organisationnels
(mise en compétition des services dans l’application des 5S).

Discussion et Conclusion : (re)mise en contexte sub-saharien


L'étude terrain au CHR de Gaoua nous a permis de souligner que la gouvernance
transformationnelle, adossée aux SIS, est axée sur trois approches essentielles à savoir :
l’approche processuelle, l’approche « personnel » et l’approche structurelle. Ces trois
approches combinées peuvent expliquer 1) l’amélioration de la qualité globale de l’offre de
soins et de services, 2) la meilleure productivité des soins, 3) un niveau de satisfaction patient
très acceptable (93%) et 4) une baisse significative des indicateurs intra-hospitaliers. Ces
résultats semblent être en adéquation avec le modèle de Besson et Rowe. Autrement, malgré
le caractère basique et frugaux des SIS, et au-delà des technologies pour leurs apports dans
l’amélioration des processus organisationnels, d’autres possibilités sont envisageables dans
les pays émergeants. Parmi ces possibilités, le leadership managérial soutenu par les « slack
ressource  », (Soparnot, 2009), la dynamique de groupes de travail et la communication
(Christophe, 2013) associés à la téléphonie mobile, sont susceptibles de répondre aux besoins
informationnels et de traitement de l’information.
Apports, limites et perspectives
Les principaux apports de cette étude de cas sont plutôt théoriques et managériaux. Les
apports théoriques renvoient aux fondements de la gouvernance hospitalière intégrée qui ne
doivent pas se limiter aux 3C, mais doivent se situer également dans un cadre communicant
d’où la nécessité d’associer un quatrième C à savoir la Communication. La communication
constitue un déterminant majeur dans la mise en œuvre des 3C car la gouvernance
transformationnelle requiert du temps et de l’énergie. Aussi, nous suggérons un prolongement
du modèle intégrateur des phénoménologies de transformation de Besson et Rowe par une
cinquième thématique, la communication transformationnelle et qui semble avoir été oubliée.
Ces résultats apportent une plus-value dans la gouvernance en contexte sub-sahélien. Elles
incitent les managers à (ré)-situer les modes managériaux par une gouvernance adaptative
intégrée, informée et alignée (Kefi, 2011), fondée sur l’écoute terrain, l’observation in situ, le
déploiement d’un SIS finalisé pour soutenir les processus organisationnels, (Christophe,
2013). En ce sens, ils doivent être mis en contexte qui recentre la gestion opérationnelle des
établissements hospitaliers avec les parties intéressées au cœur des processus de

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transformation. Dès lors, nous suggérons un cadre d’analyse contextuel sur la gouvernance
hospitalière intégrée (GHI).

Les principales limites de cette recherche sont principalement méthodologiques. La


proposition du prolongement du modèle de Besson et Rowe mériterait d’être testée
longitudinalement par une recherche action. Car, orienter l’activité hospitalière vers le patient,
dans notre contexte sub-saharien et burkinabé, c’est de créer les conditions de transformation
culturelle pour permettre à l’hôpital de s’ouvrir aux acteurs de l'extérieur, vecteurs
d'innovation technologiques frugales et d’adoption d’applications e-santé nécessaires à
pénétrer l'hôpital et son écosystème. C’est aussi permettre aux acteurs – soignants et soignés -
d’apprendre ensemble travers des portails Web pour se confronter positivement à
leurs capacités créatrices collectives qui ne demandent qu’à émerger.

Les perspectives sont nombreuses mais dès que la problématique d’un projet SIS finalisé et de
son adoption sont évoquées, la numérisation, voire l’informatisation du dossier patient
médicalisé, reste une épineuse et délicate question pour l’ensemble des acteurs intéressés du
CHR de Gaoua. Cela signifie, comme par exemple dans le cas fameux des ERP, que la qualité
des valeurs des SIS n’est pas uniquement appréciée sur la base de la qualité technique mais
également sur la base de sa cohérence et de son adéquation avec les processus métiers
(Christophe, 2013) de l’établissement de santé. Une gouvernance transformationnelle, pour
parvenir au « désenkystement organisationnel et culturel » devra mieux explorer les
conditions des échanges interpersonnels souvent tributaires de la diffusion de l’information
compte tenu du caractère confidentiel des données. Elle pourrait donc s’appesantir sur le sens
réel donné aux 4C en milieu hospitalier et l’apport de la solution technologique dans son
amélioration afin de donner un sens à la gouvernance hospitalière intégrée.

Références

Besson, P., et Rowe, F., (2011), Perspectives sur les phénomènes de la transformation
organisationnelle, revue Systèmes d’Information et Management, Vol. 16, N°1, pp 3-34,
http://www.sietmanagement.fr/wp-content/uploads/2016/04/BessonRowe.pdf.

Christophe, P., (2013), La gestion par processus à l'hôpital entre procédure et création de
valeur, Revue française de gestion 2003/5 (n° 146), p. 191-204. DOI 10.3166/rfg.146.191-

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204, http://www.lutecium.org/www.ecole-lacanienne.net/documents/actualites/1137/gestion-
par-processus-hpital.pdf, consulté le 21/07/2017 08h52.

Kéfi, H., (2011), Processus organisationnels et systèmes d’information et de communication :


alignement et performance. La revue des Sciences de Gestion 2011/5 (n° 251), pp. 189-200,
https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2011-5-page-189.htm.

Kernaghan, K., (2009), “ Vers une gouvernance publique intégrée : Améliorer la prestation de
services par le biais de l’engagement communautaire ”, Revue Internationale des Sciences
Administratives, 2009/2 (Vol. 75), pp 261-278, https://www.cairn.info/revue-internationale-
des-sciences-administratives-2009-2-page-261.htm.

Mintzberg, H., B., Ahlstrand, B., et Lampel, J., (2002), Strategy Safari : a Guided Tour
Through the Wilds, Journal of Strategic Management, pp. 171-179.

Oruezabala, G., (2018), Vers des écosystèmes d’innovation spécifiques en Afrique


subsaharienne ?, 3ème colloque international de l’université Aube Nouvelle, Ouagadougou,
22 - 24 février 2018.

Reix, R., Bernard, F., Kalika, M. et Rowe F. (2016), Système d’information et management,
7ème édition, Paris, Vuibert, Coll. Gestion, Août 2016, 480p.

Semdé, A., Bidan, M., et Ouedraogo, S. (2017), “ Vers un décollage des systèmes
d’information en Afrique de l’Ouest ? ”, novembre 2017, http://theconversion.com/vers-un-
decollage-des-systemes-dinformation-sante-et-de-le-sante-en-afrique-de-louest-87629.

Soparnot, R., (2009), Vers une gestion stratégique du changement : une perspective par la
capacité organisationnelle du changement, Management & Avenir 8/2009 (n°28), pp. 104-
122, https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-8-page-104.htm.

Note méthodologique
De nature post-positiviste, qualitative et exploratoire, cette approche est basé le modèle
innovateur des phénoménologies de transformation de Besson et Rowe (2011). Suivant deux
critères – l’ancienneté et la fonction administrative dans l’unité –, 22 personnes susceptibles
détenir des informations cruciales pour l’étude, ont été recensées et réparties en groupe de

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2personnes. Nos données collectées sont issues de plusieurs sources : des entretiens semi-
directifs (formels et non formels), d’observations sur le terrain et de la documentation fournie
par les responsables de l’hôpital. Nous avons procédé par une analyse du discours des
données textuelles collectées après codage lors des entretiens semi-directifs durant la période
de juin 2016 à juillet 2018 avec l’accord écrit du premier responsable.