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UNION-DISCIPLINE-TRAVAIL

QUELLE ORGANISATIONNELLE
POUR UNE ENTREPRISE DANS UNE PERIODE
CONCURRENTIELLE ET PANDEMIQUE ?

NOM DU PROFESSEUR :
MONSIEUR KOFFI ARSENE NOMS DES EXPOSANTS :
- ADOU DAVID YANN MICHEL
- AGBO ANGE HERYAM
- BEKOIN N'GUETTA HENRI t.
- OHOUO JEAN-FRANCIS D.
CLASSE :
ING STGI 1A

SCIENCE DE L’INFORMATION GROUPE 7 ING-STGI 1 2020-2021


AVANT-PROPOS

L’institut national polytechnique Felix Houphouët-Boigny (INPHB) est un


établissement à caractère administratif (EPA) crée par le décret n*96-678 du 04
septembre 1996. Il est né de la fusion des anciennes grandes écoles publique de
Yamoussoukro : l’école supérieur des travaux publiques (ENSTP),l’institut national
de la science et de le technique (INSET),l’école national supérieure de
l’administration (ENSA),l'Institut Agricole de Bouaké (IAB) De fait ,l’INPHB a
hérité du vaste patrimoine de ces ex-écoles qui s’étend sur trois (3)sites avec une
superficie globale de 1000 hectares dont 400 seulement occupes .Actuellement,
l’INPHB est constitué de sept (7) grandes écoles couvrant les domaines de
l’agronomie ,du génie civil et minier, de l’industrie ,du commerce, de
l’administration des entreprises et de la recherche.
L’École Supérieure d’Industrie (ESI) est née en 1996 lors de la fusion des 4 écoles
de formation technique de l’ex-INSET que sont l’ENSIA (filière Ingénieur
Généraliste), l’ES2I (Filière Ingénieur Informatique), l’ENIS (autres filières
Ingénieurs), ETI (filières DUT).
Dans le cadre de la mise en œuvre du projet C2D-Education Formation, L’Institut
National Polytechnique Houphouët-Boigny (INPHB) bénéficie d’un programme de
réhabilitation de ses infrastructures et de modernisation institutionnelle et
pédagogique. Parmi les différents volets de ce programme, il est prévu la
modernisation de l’École Supérieure de l’Industrie (ESI). A cet effet, une
convention de partenariat a été signée avec l’École Centrale de Lyon pour la
période 2015-2017. L'INP Lorraine et Télécom Bretagne étaient également associés
au projet de réforme de l'ESI. Toutefois, il a fallu attendre la date du 23 au 27
février 2015 pour la tenue du séminaire marquant le démarrage des activités de ce
partenariat.

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SOMMAIRE
INTRODUCTION ……………………………………………………………… 1
I- STRUCTURE D’UNE ENTREPRISE ................................................... 2
1- La structure hiérarchique …………………………………………. 2
2- La structure fonctionnelle ………………………………………… 2
3- La structure divisionnelle …………………………………………. 3
4- La structure Staff and line ………………………………………… 3
5- La structure matricielle (ou par projet) …………………………..... 4
II- L’ENTREPRISE DANS UN MONDE CONCURRENTIEL …………... 4
1- Les politiques de l’entreprise ……………………………………… 4
a- La politique commerciale et marketing ………………………... 4
b- La politique de recherche et développement …………………... 5
c- La politique de production ……………………………………... 5
d- La politique des relations humaines …………………………….5

2- Analyse concurrentielle …………………………………………….5


3- Les stratégies de l’entreprise ……………………………………… 6
a- La stratégie de domination par les coûts ……………………… 7
b- La stratégie d’innovation et de technologie …………………... 7
c- La stratégie de différenciation ………………………………... 7
d- Les stratégies de coopération …………………………………. 7
III- LES METHODES ELABOREES PAR LES ENTREPRISES EN PERIODE
PANDEMIQUE ………………………………………………………. 8
1- Penser au bien être de son personnel ………………………………8
2- Planifier la séparation géographique des fonctions et des activités ..8
3- Investir dans la technologie et l’infrastructure afin de permettre le
télétravail et la collaboration virtuelle ……………………………. 9
4- Prendre en compte la nature systémique de la pandémie dans le cadre
de l’élaboration des stratégies d’intervention …………………….. 9
5- Évaluer la dépendance envers des tiers …………………………... 9
6- Interagir avec les clients ………………………………………….. 10

CONCLUSION ………………………………………………………………... 11

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INTRODUCTION

Les entreprises sont des organisations humaines dont le but est de produire des biens et
services en vue de les distribuer à des clients, cela dans un but d’équilibre ou encore
d’excèdent financier. Dans le monde d’aujourd’hui ces entités sont omniprésentes et ce dans
quasiment tous les domaines. Qu’il s’agisse d’automobiles, de télécommunications, de
transport, de restauration, de commerce et bien d’autres encore, on rencontre presque toujours
une entreprise proposant un service bien précis. Vivant à une période de notre histoire où la
multiplicité des biens et services se limite petit à petit, la concurrence devient quelque chose
d’inhérent à prendre en compte pour toutes entreprises. C’est ainsi une course à la clientèle et
aux bénéfices qui est lancée entre ces entités. Globalement compliquée et ardue, la lutte pour
l’hégémonie constitue déjà un vrai chemin de croix pour toutes les entreprises, mais quand le
monde entier se retrouve plonger dans un contexte sanitaire mondial difficile, où restrictions
et limitations sont maitres, le travail des entreprises n’en ai qu’exponentiellement amplifié. En
effet si pour certaines entreprises l’effet pourrait s’avérer faible, négligeable voire même
inexistant pour d’autres en revanche cela entamera une vraie descente aux enfers. Ainsi
comme à situation exceptionnelle, mesures exceptionnelles, les sociétés désireuses de s’en
sortir et de perpétuer leurs activités devront mettre en place des systèmes sortants de leurs
cadres habituels, prenant naturellement en compte les paramètres concurrentiels et
pandémiques. C’est donc cela qui constitue le fil rouge de notre rapport.

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I- STRUCTURE D’UNE ENTREPRISE
La structure d’une organisation dans une entreprise représente les relations de travail
hiérarchiques et fonctionnelles entre les divers collaborateurs et entités.
Les structures organisationnelles pour une entreprise peuvent se répartir dans 5 principaux
modèles.

1- La structure hiérarchique

Les structures hiérarchiques proposées


par Henry Fayol reposent sur le principe
d’unicité du commandement dans le
travail selon lequel, dans une
organisation, chaque collaborateur ne
dépend que d’un seul supérieur
hiérarchique :

 Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placés au-dessous de lui dans
l’organisation.
 Chacun des exécutants ne connaît qu’un seul chef.
 Chaque chef de service n’est responsable que du travail réalisé dans son service et n’a
d’autorité que dans son service.

2- La structure fonctionnelle

Dans les structures fonctionnelles (aussi appelée structure en U) il existe une spécialisation de
chaque responsable selon son type de compétences. Ainsi, chaque chef de service exerce une
autorité sur ses subordonnés, dans
la limite de sa fonction propre.
Un même salarié peut donc avoir
plusieurs chefs spécialisés.

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3- La structure divisionnelle

Les structures divisionnelles sont un modèle d’organisation adopté par les entreprises
œuvrant dans plusieurs domaines d’activité et sur des marchés multiples (locaux et étrangers).
L’entreprise est organisée par
divisions, ou centres de profits
distincts (activité spécifique, zone
géographique particulière, segment de
clientèle). Chaque division est une
organisation autonome, avec ses
propres activités, son organigramme,
ses ressources et sa propre structure
fonctionnelle. Elle dispose de
pouvoirs étendus sur ses produits et
marchés.

4- La structure Staff and line

Dans les structures staff and line, appelées aussi organisation (ou structure)
hiérarchico-fonctionnelles, coexistent la line, système fonctionnel et hiérarchisé sur un
modèle pyramidal, et le staff, état-major sous l’autorité d’un chef, qui conseille les cadres du
line, supervise et
coordonne leur
activité et leur
impose les décisions
stratégiques. Une
structure staff & line
se décline donc sous
une forme mixte
entre les structures
fonctionnelles et les structures hiérarchiques des entreprises. Elle repose essentiellement sur le
principe hiérarchique d’unicité de la gestion et sur celui du recours à des organes de conseil
composés de spécialiste qui les responsables hiérarchiques bénéficiant de l’assistance de
conseillers pour des domaines d’activité précis. Les décisions stratégiques globales étant
prises par les directeurs, les responsables fonctionnels sont là pour y contribuer et l’optimiser
selon la spécialité liée au service de chacun. Une structure hiérarchique et fonctionnelle
s’organise, ainsi, autour d’une ligne de gestion et de pouvoir décisionnel (directeurs
opérationnels), et une ligne de conseil et d’assistance (directeurs fonctionnels).

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5- La structure matricielle (ou par projet)

La structure matricielle organise les activités de l’entreprise (ou des projets) par croisement de
spécialisations. Elle permet à certains managers de combiner deux types de responsabilités au
sein de l’organisation : une
responsabilité opérationnelle
(exemple : un produit) et une
responsabilité fonctionnelle ou
géographique (exemple : un pays).
La structure matricielle est adaptée
aux entreprises diversifiées qui
fonctionnent souvent en mode projet
et qui souhaitent que les divisions de
leur organisation collaborent davantage entre elles. Elle convient également aux entreprises
internationalisées en facilitant une approche globale et une adaptation locale.

II- L’ENTREPRISE DANS UN MONDE


CONCURRENTIEL

1- Les politiques de l’entreprise


Le concept ''politique'' est défini comme l'ensemble des règles et des institutions que
s'imposent à elle-même une collectivité pour vivre en sécurité. La politique doit montrer le
but à atteindre, comment les services spécialisés de l'entreprise vont s'y prendre pour aboutir ?
Quelle que soit l'entreprise, une politique commerciale et de marketing, de production,
financière, des relations humaines, existent dans les faits. Suivant les circonstances et les
types d'entreprises agissant sur leur marché spécifique, il peut exister des gammes variées de
politiques.

a- La politique commerciale et marketing

La politique commerciale fixe les objectifs à atteindre par la politique de


communication (choix du type de publicité, promotion, marketing direct, relations publiques,
etc.). Elle fixe aussi la politique de distribution (choix du réseau et des canaux de distribution,
force de vente). Elle dépend d'une analyse fine des marchés, des produits, des prix et des
concurrents. Il s'agit d'établir des diagnostics par rapport aux principaux adversaires, ceci va
mettre en valeur l'intérêt des différents marchés ou segments des marchés les uns par rapport
aux autres.

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b- La politique de recherche et développement

Elle sera plus ou moins importante suivant le degré de complexité technologique de


l'entreprise et de sa dimension. Là encore les situations les plus diverses peuvent exister ; on
peut faire une recherche systématique et définir des produits nouveaux puis assurer son
développement par l'exploitation de ses produits.

c- La politique de production
Elle va jouer un rôle déterminant ; il y a trois types de production pour l'organisation de la
production :
La production connue, la production de masse où la conception même a une grande
importance pour faire jouer à plein l'effet d'échelle, l'effet d'expérience : voitures, camions,
etc. ;

La production des séries plus limitées demandant des équipements ou matériels plus ou moins
sophistiqués ;

La fabrication à la demande sur devis préalable qu'organise sa production « aux mesures » de


la demande qui en est faite.

d- La politique des relations humaines

La première tâche de tout groupe humain est de restructurer pour être le plus efficace
possible. Il importe qu'à tout niveau qu'il existe des hommes capables de faire face à un
risque. Les dirigeants du groupe doivent utiliser des types des méthodes de direction qui
peuvent être plus ou moins efficaces « le climat de l'entreprise va être donné par la façon dont
les gens sont menés, rémunérés » l'ensemble de ces mesures va constituer la politique
humaine.

2- Analyse concurrentielle

Les entreprises exerçant la même activité et offrant des produits ou services plus ou moins
similaires sont des entreprises concurrentes. Dans la compétition concurrentielle, chaque
entreprise cherche à satisfaire ses clients et à les fidéliser afin d’accroître sa part de marché et
sa rentabilité. Elle doit en effet avoir une connaissance aiguë de ses forces, de ses faiblesses,
de sa stratégie à court, moyen et long terme, et de l’état du marché et avoir si possible
exactement le même niveau de connaissance de ses concurrents c’est à dire la stratégie
commerciale qu’ils mettent en place, leurs faiblesses, mais aussi et surtout leurs forces. Pour
cela elle doit procéder à une analyse de la concurrence qui est la condition pour développer
des tactiques qui lui permettront de faire face à cette concurrence.

En connaissant d’entrée de jeux qui sont ses concurrents, elle sera en mesure de déterminer
plus facilement de quelles manières ses produits ou services peuvent se démarquer des leurs.
Pour cela elle doit

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 S’informez sur qui ils sont : où est située leur maison-mère ? Quelle est leur mission et
quelles sont leurs valeurs ? Ont-ils fait des acquisitions dans les dernières années ?
Combien d’employés et de branches ont-ils sur le marché convoité ? Est-ce que leur
rapport annuel est public ? Si oui le consulté.
 Étudiez leur offre produit et leur positionnement et leur approche de la clientèle : quel
message emploient-ils pour rejoindre leur clientèle et comment les traitent-ils ? quels
dispositifs emploient-ils afin d'augmenter la fidélité des clients et le service de soutien
qu'ils offrent. Les produits offerts ont-ils un avantage concurrentiel sur les vôtres ?
 Étudiez leur présence en ligne et sur les médias sociaux : quelles plateformes utilisent-
ils ? Combien d’abonnés ont-ils et quel est l’engagement de ces derniers ? À quelle
fréquence publient-ils du nouveau contenu ?
 L’entreprise doit dans la mesure du possible commander un produit de la concurrence.
L’expérience de recevoir, d’ouvrir et de toucher le produit concurrent lui permettra de
récolter de nombreuses informations. Si ce n’est pas possible, elle doit profitez de leur
présence commune à un salon commercial pour le faire.

Aussi elle doit découvrir autant que possible au sujet des clients de ses concurrents comme :
qui ils sont, quels produits ou services différents clients leur achètent, quelles forces et
faiblesses voient les clients chez vos concurrents.

Elle doit également essayez d'aller au-delà de ce qui se passe en enquêtant si possible sur la
stratégie commerciale de ses concurrents, par exemple : quels types de clients visent-ils, quels
nouveaux produits développent-ils, de quelles ressources financières disposent-ils

Avec ces informations, le consultant va dresser le profil complet des concurrents. Notamment,
leur histoire, leurs caractéristiques, leur implantation, leur organisation, leur stratégie, leur
degré de maîtrise technique, leur taille, leur offre, leur prix, leur politique de distribution, leur
politique de communication, etc.
Ces connaissances permettront à l’entreprise de s’outiller et de développer des outils pour se
démarquer des concurrents et interpeller ses consommateurs potentiels. Ainsi grâce à cela
l’entreprise mise sur les faiblesses de ses concurrents pour se démarquer et adaptez son offre
en fonction de leurs forces. Grâce à l’analyse de la concurrence et une veille active,
l’entreprise peut identifier les opportunités qui s’offrent à elle et donc définir une stratégie
vis-à-vis des acteurs du marché (différenciation, pénétration, alignement, spécialisation,
niche…). Donc, ne pas faire cette étude expose l’entreprise a des prises de position
concurrentielle non attendues. Et donc des pertes de parts de marché.

3- Les stratégies de l’entreprise

L’entreprise afin d’atteindre ses objectifs et poursuivre le développement de ses activités malgré la
concurrence dispose de trois choix principaux : miser sur la croissance des activités existantes,
maintenir ses activités à leur niveau actuel afin de stabiliser l’entreprise, abandonner certaines
activités pour se recentrer sur d’autres. Pour mettre en œuvre ces axes de développement, elle
doit adopter une stratégie. Celle-ci doit lui permettre de chercher à se procurer des avantages
concurrentiels. L’objectif consiste à se distinguer de ses concurrents, pour faire au moins aussi
bien qu’eux, voire mieux. Une entreprise a intérêt à préserver ses facteurs de réussite en les
rendant difficilement imitables.

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Les principales stratégies d’entreprise sont les suivantes :

 La stratégie de domination par les coûts,


 La stratégie d’innovation et de technologie,
 La stratégie de différenciation,
 Les stratégies de coopération.
a- La stratégie de domination par les coûts

Avec cette stratégie, l’entreprise cherche à réduire au maximum ses coûts (charges fixes et
charges variables) pour pouvoir proposer aux consommateurs des biens ou services à des prix
inférieurs à ceux pratiqués par ses concurrents. L’entreprise qui adopte cette stratégie doit
donc agir sur ses coûts :

 D’approvisionnement, notamment par le biais de la négociation avec ses fournisseurs,


 De production : trouver des nouveaux procédés qui permettent de les réduire sans
perdre de qualité,
 De distribution, marketing…

Cette stratégie convient aux entreprises bien implantées sur leur marché et qui peuvent obtenir
des économies d’échelle.

b- La stratégie d’innovation et de technologie


 Pour lutter contre la concurrence, une entreprise peut se distinguer des autres grâce
aux innovations technologiques et obtenir ainsi un avantage concurrentiel.
 Les innovations technologiques peuvent permettre de se différencier des entreprises.
C’est donc une stratégie compatible avec la stratégie de différenciation, voir un moyen
de la mettre en œuvre.

c- La stratégie de différenciation

Il s’agira ici pour l’entreprise de chercher à se démarquer de ce que proposent ses


concurrents afin de proposer une offre unique sur le marché. L’avantage sur les produits des
concurrents peut être commercial, qualitatif, technique… Le plus important est que le
consommateur ait conscience de la valeur ajoutée du produit/service. Il doit percevoir la
création de valeur apportée par l’entreprise. C’est pour cette raison qu’il faut communiquer
massivement en ce sens.

d- Les stratégies de coopération

L’entreprise, au lieu de s’affronter avec ses concurrents, peut décider de coopérer avec
eux afin que chacun puisse bénéficier d’avantages. La coopération permettra chacun de se
spécialiser sur une activité et à coopérer avec d’autres entreprises sur les autres domaines
d’activité.

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L’entreprise décidera ainsi de la meilleure des stratégies à mettre en place en fonction de
son analyse concurrentielle.

III- LES METHODES ELABOREES PAR LES


ENTREPRISES EN PERIODE PANDEMIQUE
Les entreprises sont appelées à définir des politiques et des procédures d’intervention en cas
de pandémie, à se doter des capacités requises pour communiquer avec leurs employés, à
offrir des modalités de télétravail pour réduire au minimum la disruption des activités. Ces
politiques sont entre autre.

1- Penser au bien être de son personnel

La priorité absolue d’une organisation au cours d’une pandémie devrait être la sécurité et le
bien-être de sa main-d’œuvre. Les employés ne peuvent pas se concentrer sur leurs
responsabilités professionnelles lorsque leur bien-être et celui de leur famille sont menacés.
Aussi les entreprises doivent-elles se pencher dès le début de la pandémie sur la question
fondamentale de savoir si leurs employés sont en sécurité, puis s’ils sont disponibles pour
assumer les fonctions essentielles. Les entreprises doivent être en mesure de faire le suivi de
la situation, de fournir un milieu de travail sécuritaire et d’offrir à leurs employés le soutien
dont ils ont besoin. Afin d’assurer sans délai une communication bilatérale et un suivi des
employés et pour diffuser l’information essentielle, les entreprises doivent s’assurer qu’elles
disposent de systèmes de notification en cas d’urgence, et que ceux-ci sont testés sur une base
régulière. D’autres canaux de communication comme les médias sociaux peuvent être utilisés,
surtout si le réseau de télécommunication est saturé. En outre, les entreprises devraient former
leurs employés pour qu’ils soient mieux préparés afin d’apaiser leurs inquiétudes à l’égard
d’une éventuelle pandémie.

2- Planifier la séparation géographique des fonctions et des activités

Une pandémie peut avoir de graves conséquences dans les régions touchées et les rendre
inaccessibles pour une longue période. D’un point de vue de planification en cas de pandémie,
les entreprises devraient porter une attention particulière à la concentration géographique des
activités et des fonctions essentielles, et à la façon de les séparer pour transférer le travail vers
d’autres emplacements. Dans le cadre d’une gestion prudente des risques et dans la mesure du
possible, les entreprises devraient chercher à diversifier la répartition géographique de leur
bassin de fournisseurs, de leur clientèle et de leurs tiers fournisseurs de services afin d’éviter
les points de défaillance uniques et les risques plus élevés découlant d’interruptions régionales
et d’événements géopolitiques.

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3- Investir dans la technologie et l’infrastructure afin de permettre
le télétravail et la collaboration virtuelle

Lorsque survient une pandémie, les employés doivent rester à la maison afin de limiter
leur exposition à la maladie et de prévenir ou ralentir sa propagation, ce qui requiert la mise
en œuvre de ressources permettant le télétravail. Contrairement à un phénomène
météorologique, qui pourrait n’obliger que certains employés à travailler à distance, une
pandémie peut forcer la fermeture complète d’un établissement dans une région donnée et
contraindre un grand nombre d’employés à travailler de la maison pour une longue période. Il
peut s’ensuivre un trafic supérieur à la normale sur les réseaux de connectivité à distance, ce
qui entraînerait des problèmes de capacité et de téléchargement. Les entreprises devraient
donc investir dans des outils permettant aux employés de télétravailler et de collaborer
virtuellement, évaluer leur bande passante actuelle afin de permettre le télétravail, soumettre
périodiquement leurs réseaux à des simulations de crise et trouver des solutions de
contournement pour les tâches essentielles qui ne peuvent être accomplies à distance. Il
convient de noter que si le télétravail est une option viable dans le secteur des services, il ne
fonctionne pas aussi bien dans celui de la fabrication, ce qui a des incidences importantes sur
les chaînes d’approvisionnement de produits.

4- Prendre en compte la nature systémique de la pandémie dans le


cadre de l’élaboration des stratégies d’intervention

Les entreprises doivent remettre en question et repousser les limites des plans de résilience
conventionnels lorsqu’elles sont en présence d’événements pandémiques. Pendant une
pandémie, certaines des stratégies standard, comme le transfert du travail vers d’autres lieux
ou emplacements, la relocalisation de la main-d’œuvre et l’accroissement de l’effectif peuvent
ne pas être des options viables, étant donné que les travailleurs ou les autres lieux ou
emplacements peuvent également être touchés par l’événement. De plus, la dégradation ou la
disponibilité restreinte des infrastructures de base, comme les transports en commun, les
télécommunications et l’accès à l’Internet, peut rendre difficile la mise en œuvre des plans et
des stratégies. Les entreprises doivent élaborer soigneusement des stratégies distinctes ; par
exemple, conclure des contrats entre entreprises liées pour pouvoir faire effectuer des travaux
en sous-traitance ou par d’autres fournisseurs de la chaîne d’approvisionnement pour
surmonter ces obstacles.

5- Évaluer la dépendance envers des tiers

De nos jours, l’interconnexion entre les entreprises et des tiers, comme les fournisseurs
externes, les prestataires de services d’infonuagique, les sociétés de traitement de données,
d’agrégation ou de traitement des paiements et les fournisseurs de produits et services, est de
plus en plus fréquente. Ces tiers sont eux aussi vulnérables aux événements pandémiques. Les
entreprises doivent avoir une compréhension approfondie des tiers qui sont essentiels pour

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elles et de leur programme de résilience, et élaborer des plans de remplacement, comme des
stratégies d’internalisation ou de substituabilité, si un fournisseur tiers essentiel est dans
l’incapacité de fournir des services. Les entreprises doivent également confirmer que leurs
plans de remplacement sont alignés sur ceux de leurs tiers. Toutefois, dans le cadre de la
planification du recours aux services de ces tiers, les entreprises doivent prendre conscience
que leurs homologues ou leurs concurrents peuvent demander à ces mêmes tiers de leur venir
en aide en période de contagion, d’où le risque de concentration. Les entreprises doivent
évaluer les capacités et l’amplitude des heures de travail des tiers en tenant compte de ces
dépendances à l’égard du marché et, si possible, évaluer les possibilités d’incorporer des
clauses contractuelles leur permettant d’avoir la priorité sur leurs concurrents pour les
produits et services dont elles ont besoin.

6- Interagir avec les clients

Il a été constaté, pendant des catastrophes naturelles, que les clients font en général preuve de
plus d’empathie lorsque certains produits et services ne sont plus offerts ou que leur qualité
s’est détériorée en raison de disruptions qui sont hors du contrôle d’une entreprise et qui
suscitent des préoccupations quant à la sécurité des personnes que lorsqu’elles sont d’avis que
ces disruptions auraient pu être évitées. Toutefois, elles exigent de la transparence et des
mises à jour en temps opportun. Les entreprises doivent continuer à communiquer avec les
clients au moyen de canaux multiples, à réitérer que les intérêts des clients sont une priorité et
à communiquer l’information pour atténuer leurs préoccupations. Les clients peuvent se
questionner sur la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise, surtout si les ressources sont
situées dans les régions touchées, ainsi que sur les risques potentiels que ces ressources
peuvent poser pour eux lorsqu’ils utiliseront les produits et services de l’entreprise. Une foire
aux questions claire publiée et diffusée sur plusieurs canaux, y compris le site Web de
l’entreprise et les réseaux sociaux, peut s’avérer un outil utile pour répondre de façon
proactive aux préoccupations des clients. De plus, les entreprises peuvent envisager de
communiquer avec les clients touchés pour s’assurer qu’ils sont en sécurité et leur offrir leur
aide, au besoin.

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CONCLUSION

Pour gagner davantage de parts de marché, l’entreprise est appelée à servir au mieux ses
clients et à perfectionner continuellement ses facteurs de production et ses méthodes et outils
commerciaux. Sous la pression concurrentielle, chaque entreprise cherche à améliorer ses
prestations, à parfaire ses modes d’intervention et à plaire davantage à sa clientèle. Et quand
même survint une pandémie risquant de paralyser ses activités, cette dernière se doit
d’élaborer plusieurs plans d’approvisionnement et de fabrication de rechange. Cela afin
d’atténuer les risques liés à la dégradation des conditions et créer un cadre favorable lui
permettant de continuer ses activités tout en pensant à la sécurité sanitaire de ses employés
ainsi qu’à la satisfaction de ses clients.

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Webographie
- https://www.advaloris.ch/nos-services/intelligence-
organisationnelle/bonnesstrategies-doptimisation-organisationnelle-
entreprises/avantagesinconvenients-principaux-types-de-structure-
organisationnelle-entreprise

- https://www.petite-entreprise.net/P-2106-136-G1-types-de-structure-d-
uneentreprise.html#:~:text=Les%20diff%C3%A9rents%20types%20de%20struc
tures%20d'une%20entreprise,Gestion%20d'entreprise&text=La%20structure%20d'
une%20entreprise,com munication%20interne%20%C3%A0%20l'entreprise

- https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-
outils10154/Politique-strategie-entreprise-307651.htm

- https://www.memoireonline.com/08/10/3815/m_Lentreprise-sa-mission-
sesobjectifs-et-buts-ses-politiques-ses-strategies-et-ses-tactiques13.html

- https://www.ey.com/fr_ca/covid-19/covid-19-and-pandemic-planning--
howcompanies-should-respond

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