Cours d’Economie d’Entreprise 2eme année LMD/ section A Année 2019/2020
Chargée de cours : Mme.OUAMAR ép BERKAL
Chapitre III : Les choix stratégiques
Nous avons vu dans les chapitres précédents que la première phase d’une démarche stratégique est le diagnostic interne et externe qui détermine la position stratégique d’une entreprise. Suite à ce diagnostic, l’entreprise est confrontée à de grandes options ou à des grands choix stratégiques pouvant concerner un domaine d’activité stratégique d’une entreprise (DAS) ou l’entreprise dans son ensemble.
1- Les choix stratégiques au niveau des DAS : les différentes stratégies génériques possibles au niveau de chaque DAS ont été traitées précédemment (la stratégie de coût, la stratégie de différenciation…), nous allons donc passer en revue les stratégies globales de l’entreprise. 2- Les choix stratégiques au niveau global
a- La spécialisation : Cette stratégie repose sur l’utilisation d’un savoir faire unique dans le cadre d’un domaine d’activité particulier sur lequel l’entreprise concentre ses efforts à l’exemple du groupe décathlon qui est spécialisé dans les articles de sport. Cette stratégie permet à l’entreprise de se constituer un avantage concurrentiel et cela grâce à l’effet d’expérience et aux économies d’échelles. Une entreprise spécialisée va donc opter pour stratégie de domination par les coûts. Parfois, la stratégie de spécialisation si elle est très poussée, peut permettre aux entreprises de se concentrer sur des créneaux ou niches (stratégie de concentration). Cependant il est possible la stratégie de spécialisation recèle des avantages qui sont identifiés tout d’abord dans la minimisation du risque de l’activité, c'est-à-dire le risque issu d’une mauvaise maitrise des facteurs clés de succès et donc réduire le risque d’échec. En outre, cette spécialisation permet à l’entreprise de s’imposer comme une référence du marché, lui offrant ainsi un avantage de notoriété et un avantage d’implantation sur un marché. Enfin, la spécialisation permet à l’entreprise d’acquérir une taille critique sur une activité et de bénéficier à la fois d’effet de taille et d’économies d’échelles.
1 Cours d’Economie d’Entreprise 2eme année LMD/ section A Année 2019/2020 Chargée de cours : Mme.OUAMAR ép BERKAL
b- La diversification : une stratégie de diversification consiste à se lancer dans de
nouveaux segments stratégiques, qui nécessitent le développement de nouvelles compétences, la stratégie de diversification peut concerner trois niveaux :
- Les produits, lorsque l’entreprise se lance dans la vente de nouveaux produits sur son marché actuel. A l’exemple de l’entreprise Soummam qui vend un yaourt « Aladin » à boire.
- Les marchés, lorsque l’entreprise vend ses produits actuels sur de nouveaux marchés (expansion géographique, nouvelle clientèle).
- Les marchés et les produits, lorsque l’entreprise se lance sur de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Cependant des formes de diversification peuvent être distinguées en fonction des relations entre les anciennes activités de l’entreprise et les nouvelles à l’image de la diversification verticale ou intégration : dans ce type de stratégie, l’entreprise aborde des marchés qui se situent en amont ou en aval de son activité actuelle ; en amont de sa filière, l’entreprise cherche à sécuriser ses approvisionnements, alors que vers l’aval, elle sécurise ses débouchés. Parce que des activités n’ont pas les mêmes rythmes de croissance, le même cycle de vie du produit, ni la même évolution technologique ; la stratégie de diversification permet de réduire les risques de l’entreprise liés par exemple au risque d’une crise sectorielle et cela en supprimant sa dépendance à un seul secteur. Elle permet aussi à l’entreprise de saisir les opportunités de marché nouvelles sur un secteur porteur sur lequel elle n’était pas présente en profitant à améliorer sa rentabilité. Enfin la stratégie de diversification peut se traduire par la volonté d’utiliser la maitrise des compétences ou des ressources de son activité initiale pour les exploiter dans d’autres secteurs et activités et profiter ainsi d’effets de synergie 1.
1 Les synergies : 2+2=5, Igor Ansoff propose de s’appuyer sur la notion de retour sur investissement pour valider l’apport des synergies : les synergies apportent un rendement plus élevé en combinant des ressources au lieu de les exploiter séparément.
2 Cours d’Economie d’Entreprise 2eme année LMD/ section A Année 2019/2020 Chargée de cours : Mme.OUAMAR ép BERKAL
3- Les stratégies de développement : pour réaliser les stratégies de développement, les
entreprises ont le choix entre la croissance interne ou externe. Une entreprise dont le chiffre d’affaires et l’effectif augmentent est dite en croissance, pour se développer, elle a l’alternative entre la croissance interne et la croissance externe.
a- Croissance interne : on parle de croissance interne lorsqu’une entreprise grandit
de façon autonome en augmentant elle-même sa capacité de production avec des capitaux propres ou empruntés (acquisition de machines, bâtiments, recrutements,…). Cette croissance peut prendre soit le mode de spécialisation dans un même domaine, soit celui de la diversification. Cette stratégie de croissance répond à l’existence d’une demande ou d’un besoin dans deux situations essentielles : l’existence d’un besoin qui pourrait être satisfait et qui ne l’est pas, la mise en œuvre d’une nouvelle technologie permettant de satisfaire un besoin qui n’a encore jamais été satisfait. Dans cadre justement et pour faire face à ces besoins, il faut que l’entreprise possède les facteurs de production qui lui permettent justement de réaliser la production envisagée. La croissance interne repose sur l’idée de « faire » et non de « faire faire ».
b- Croissance externe : l’entreprise grandit en prenant le contrôle total ou partiel
d’autres entités, l’entreprise peut alors : -Prendre des participations dans une autre entreprise (l’entreprise A achète une partie du capital de l’entreprise B) ; - Fusionner avec une autre entreprise (lorsque deux entreprises se réunissent pour n’enformer qu’une seule nouvelle A + B = C - Absorber une autre entreprise (l’entreprise A prend le contrôle de l’entreprise B et donc A + B = A La croissance externe peut se faire de plusieurs manières selon les objectifs :
- Regroupement d’entreprises ayant la même activité : appelée concentration
horizontale, les raisons spécifiques à un tel regroupement sont la réduction de la concurrence et la réalisation d’économies d’échelles. - Regroupement d’entreprises ayant des activités complémentaires : ce regroupement peut concerner des entreprises situées à des stades différents d’un même
3 Cours d’Economie d’Entreprise 2eme année LMD/ section A Année 2019/2020 Chargée de cours : Mme.OUAMAR ép BERKAL
processus de production, les raisons spécifiques d’un tel regroupement sont la
réalisation de synergie, la sécurisation des approvisionnements ou de débouchés (dans le cas d’un regroupement d’entreprises clients- fournisseur). - Regroupement d’entreprises appartenant à des secteurs d’activités différents : appelée aussi concentration conglomérale, les raisons sont aussi la recherche de synergie, la réduction des risques puisque si une activité subit des difficultés les autres compenseront.
4- Les stratégies de partenariats
Les partenariats sont options stratégiques sous forme d’accords de coopération entre des entreprises différentes. Ils permettent aux entreprises indépendantes de nouer des relations qui dépassent celles de marché sans pour autant recourir à l’intégration. Ainsi les entreprises s’associent et mettent en commun des ressources pour développer de nouvelles activités. Il existe cependant une classification (la typologie de Garette et Dussauge) distinguant les alliances nouées entre des entreprises selon l’existence ou non d’une concurrence entre les entreprises partenaires comme l’illustre le tableau suivant :
4 Cours d’Economie d’Entreprise 2eme année LMD/ section A Année 2019/2020 Chargée de cours : Mme.OUAMAR ép BERKAL
Alliances entre entreprises non concurrentes Alliances entre entreprises concurrentes
-Joint-Ventures (association d’entreprises de -Alliances de co-intégration (fabrication d’un
pays différents) exemple : Danone a réalisé une composant commun intégré aux produits joint venture avec la société Alqueria, ayant pour propres), exemple PSA Peugeot Citroen et objectif le développement, la production de BMW développent et produisent ensemble des produits laitiers frais en Colombie. moteurs essence.
-Partenariats verticaux (relation clients- -Alliances de pseudo-intégration (réalisation
fournisseurs) exemple Renault qui s’associe avec d’un produit commun aux partenaires) exemple : un fournisseur pour concevoir une nouvelle boite PSA Peugeot, Citroen et Fiat réalisent ensemble à vitesse. des utilitaires, les Citroen Nemo, Fiat Fiorino et Peugeot Bipper sont des véhicules identiques.
d’entreprises de secteurs distincts) exemple : (commercialisation d’un produit développé par Peugeot et Microsoft ont conclu un partenariat l’autre), qui a abouti à la commercialisation de la peugeot 206Xbox 360 et à la présence de voitures Peugeot dans les jeux produits par Microsoft.
