1º Bimestre - Unidade 1.

1
Gestão de Pessoas e Introdução
aos Subsistemas Organizacionais

Gestão de Pessoas
Maria Elisa Sokoloski
 Todos os direitos desta edição reservados à Universidade Material
Tuiuti do Paraná.
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida e transmitida de uso
sem prévia autorização. didático.

Divisão Acadêmica
Marlei Gomes da Silva Malinoski

Divisão Pedagógica
Reitoria Analuce Barbosa Coelho Medeiros
Luiz Guilherme Rangel Santos Margaret Maria Schroeder

Pró-Reitoria de Planejamento e Divisão Tecnológica

Avaliação Flávio Taniguchi
Afonso Celso Rangel dos Santos Haydée Silva Guibor
Neilor Pereira Stockler Junior
Pró-Reitoria Administrativa
Carlos Eduardo Rangel Santos Projeto Gráfico
Neilor Pereira Stockler Junior
Pró-Reitoria Acadêmica
Carmen Luiza da Silva Editoração Eletrônica
Haydée Silva Guibor

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Biblioteca “Sydnei Antonio Rangel Santos”
Universidade Tuiuti do Paraná

S683 Sokoloski, Maria Elisa.

Gestão de pessoas / Maria Elisa Sokoloski. - Curitiba:
Universidade Tuiuti do Paraná, 2014.
188p.

ISBN 978-85-7968-063-2
ISBN 978-85-7968-064-9 - Disponível em: http://ead.utp.edu.br

1. Gestão de pessoas. 2. Avaliação de desempenho.
3. Remuneração e benefícios. 4. Recrutamento.
5. Treinamento. 6. Recursos humanos. I. Título.

CDD - 658.3
NOTAS SOBRE A AUTORA
Mestre em Comunicação e Linguagens. Coordenadora da área de
estágios da Universidade Tuiuti do Paraná. Psicóloga. Professora nos
cursos de Licenciatura e de Psicologia na Universidade Tuiuti do Paraná
desde 1999. Professora de língua estrangeira moderna - Francês,
em escola de idioma. Desenvolve pesquisa na linha de cinema, com
enfoque da psicologia.

3
ORIENTAÇÃO PARA LEITURA

Citação Referencial

Destaque

Dica do Professor

Explicação do Professor

Material On-Line

Para Reflexão

4
APRESENTAÇÃO
Educação a Distância Instrumentalizando e
Otimizando a Extensão
A educação à distância, EAD tem sido tema da agenda de
inúmeras organizações (acadêmicas, sociais e políticas), em virtude
do seu impacto em todas as dimensões do homem moderno. Bem
mais do que meras discussões em relação à importância, aos
desafios e a própria história do tema, iniciativas concretas e projetos
com abrangência internacional, nacional, regional e local estão
sendo executada. Desta forma a EAD deixa de ser apenas um
tópico nas discussões para adquirir forma e consistência no cenário
em foco nem crescimento exponencial.
O crescimento da EAD na extensão se faz mais forte graças
ao e-learning, o qual conta com o apoio das redes de comunicação,
em especial, a internet, que está a alavancar, a desenvolver e
transformar o modelo educacional vigente a desafiar professores,
técnicos e alunos a desempenharem novos papéis diante das
necessidades de uma prática pedagógica, a qual se encontra em
fase de descoberta e de estruturação.
A operacionalização da EAD na extensão tem sido observada
em todo o mundo em especial no Brasil, principalmente nos cursos
de Extensão Universitária os quais são voltados, preferencialmente,
para os acadêmicos de qualquer curso de graduação que queiram
aprofundar os conhecimentos já adquiridos em sala de aula ou,
que desejam ampliar seu foco de estudos, possibilitando assim,
uma aproximação maior com o cenário profissional futuro, além de
contribuir para aquisição de novos conhecimentos, a EAD na extensão
pode ser usada pela Instituição para atender percentual exigido pelo
currículo no tocante a questão Atividade Complementar.
No referente a educação continuada ela visa capacitar
quadros e atender as exigências do mercado de massa crítica
qualificada.
Além destes aspectos positivos a EAD aplicada à extensão
apresenta inúmeras vantagens, entre estas se nomina: o fomento da
educação continuada, o novo conceito de sala de aula, de professor e
de aluno, a perspectiva política e social desta modalidade educativa,
vez que além de democratizar o acesso ao mundo do ensino,
capacita o trabalhador, permitindo ao mesmo que se mantenha ou
adentre no mercado de trabalho.
5
 Destaca-se ainda, a flexibilidade da legislação no tocante
à sua execução, vez que pode ser executada,sem o preconizado
pelas Portarias e Decretos Regulatórios tais como o Decreto 5622,
e a Portaria 2/2007, editada pelo Ministério da Educação, a qual
segundo o próprio Secretário e muito restritiva no concemente à
criação dos pólos e a exigê ncia de avaliações presenciais.
Estas vantagens talvez sejam responsáveis pela proliferação
de cursos de extensão na modalidade de educação a distância,
capacitando recursos humanos, investindo em novas tecnologias
e pesquisas que, certamente, proporcionarão à comunidade uma
participação ativa no processo, ocupando oportunidades de trabalho
e adquirindo condições para formação continuada e aprendizado
por toda vida.
No entanto, é preciso destacar que, para que os cursos
de extensão na modalidade EAD tenham o sucesso esperado é
necessário que a Instituição alie a vontade política à pedagógica,
ou que implica que a Instituição assegure uma infra-estrutura
tecnológica, pedagógica e administrativa de qualidade; é necessário
que haja um bom gestor deste sistema, com competência para
assegurar que integração do ensino com a pesquisa e com a
extensão, seja mediada pelas tecnologias de comunicação e de
informação; é preciso que haja um Planejamento Estratégico que
unifique os demais tipos de planejamento e garanta a participação
de todos, bem como um fluxo comunicacional multidirecional de
qualidade.
A EAD deve oportunizar a reescrita da história institucional e
a manutenção de sua memória, além de possibilitar o fomento do
e-learning na instituição, o qual possibilitará por sua vez a abertura
de novas parcerias com empresas e serviços regionais, nacionais e
internacionais.
Pelo exposto pode se constatar que a educação a distância
representa indiscutivelmente um dos temas atuais da sociedade
globalizada, sendo objeto de interesse da empresa, do Estado e
alvo de incentivos materiais e financeiros para projetos inovadores,
os quais por sua vez representam excelentes oportunidades de
trabalho e aprendizado.

Pró-Reitoria de Pós Graduação, Pesquisa e Extensão

6
 SUMÁRIO

Unidade 1.1

GESTÃO DE PESSOAS E INTRODUÇÃO AOS SUBSISTEMAS

ORGANIZACIONAIS
INTRODUÇÃO AO ESTUDO ........................................................ 8
OBJETIVOS DO ESTUDO ............................................................ 9
PROBLEMATIZAÇÃO ................................................................... 10
CONCEITUAÇÃO DO TEMA ........................................................ 11
Gestão de Pessoas e Introdução aos Subsistemas
Organizacionais ......................................................................... 11
Introdução ..................................................................................... 11
Definição do gestor de pessoas .................................................... 14
Subsistemas de gestão de pessoas ............................................. 15

REFERÊNCIAS ............................................................................. 19

7
 INTRODUÇÃO AO ESTUDO

Nesse primeiro capítulo serão estudadas as premissas

básicas sobre organizações, sobre a gestão de pessoas e sobre
os subsistemas orgnizacionais, perpassando definições e a
evolução histórica a respeito do tema.

8
 OBJETIVOS DO ESTUDO

Apresentar ao acadêmico a conceituação de gestão

de pessoas, sistema e subsistemas organizacionais, a fim de
conduzi-lo à reflexão sobre as organizações, o papel do gestor
de pessoas e noções sobre os subsistemas organizacionais.

9
 PROBLEMATIZAÇÃO

O papel do gestor é vital à sobrevivência das organizações.

Então por que o estudo sobre a gestão de pessoas é relevante às
diversas áreas acadêmicas?

10
 CONCEITUAÇÃO DO TEMA

Gestão de Pessoas e Introdução aos

Subsistemas Organizacionais
O presente texto tem por objetivo informar sobre as
premissas básicas sobre organização, sistema e sobre o papel
do gestor de pessoas, assim como dar início à compreensão de
alguns conceitos relacionados ao trabalho e aos subsistemas
organizacionais.

Introdução
Para tanto, começaremos conceituando trabalho: fonte de
expectativas e de motivação; ponto em que o indivíduo percebe
a conexão entre desempenho e recompensas, já que é nesse
espaço em que o homem se sente produtivo, capacitado e
consciente de suas competências.
As organizações são caracterizadas por esses ambientes em
que as pessoas produzem e passam grande parte dos seus dias.
Trata-se de um contexto em que se processa um sistema de trocas
entre a empresa (espaço físico estruturado para o desenvolvimento
do trabalho) e os trabalhadores. Nessa dinâmica de troca ambos
são afetados pelos comportamentos, pela produtividade, pela
lucratividade, pela saúde e também pela segurança.
Numa retrospectiva histórica sabe-se que a maioria de
nossas grandes organizações brasileiras teve sua criação e o
início de suas atividades a partir do período de industrialização na

11
década de 50, do século XX. Desde então cresceram rapidamente
e se transformaram em complexos organizacionais sendo gerada
a necessidade de uma estrutura de organização mais adequada
às exigências do mercado.
Durante muito tempo o comportamento das organizações
visou a produção e o lucro. A partir da humanização da teoria
da administração e da Escola das Relações Humanas ocorreu
o início de uma nova abordagem e, além dos produtos e/ou
serviços, a preocupação em foco dos administradores passou a
ser o homem e sua relação com o trabalho.
A introdução da ideia de globalização trouxe o pensamento
sobre como se estruturam as empresas e como se comportam os
trabalhadores. Desse modo “a globalização da economia mundial
está derrubando fronteiras e promovendo a internalização
dos negócios e o entrelaçamento de mercados” (Chiavenato,
1992). Esse movimento apresentou novas características
nas organizações, o que motivou mudanças relacionadas
ao desempenho individual do homem na organização e,
consequentemente, no comportamento organizacional.
Segundo Teixeira (1998), os anos de 1990 foram
marcantes em termos de aprendizado sobre as novas propostas
e experiências em gestão de pessoas. Podemos identificar três
fases na evolução dessa gestão:

a) operacional: até a década de 1960, cuja preocupação

era basicamente com a operacionalização de captação,
treinamento, remuneração, informações, entre outros;
b) gerencial: dos anos de 1960 até o início dos anos 1980, em
que a gestão de pessoas passou a interferir nos diferentes
processos da organização;
c) estratégica: a partir dos anos de 1980, em que a gestão de
pessoas assumiu um papel estratégico na introdução de
novos conceitos sobre a valorização dos recursos humanos
dentro das organizações.

Na década de 1990 começamos a perceber que as

características motivacionais, sociais e emocionais passam a

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ser analisadas com relação direta com o desempenho funcional.
Definem-se então novos critérios nos processos de Recursos
Humanos, para a avaliação de desempenho, o recrutamento e
a seleção.
A área de administração de recursos humanos começa
então a substituir as denominações de Administração de Pessoal
e Relações Industriais expandindo suas ações e intervenções
em subsistemas, já que uma nova estruturação e uma nova
mentalidade organizacional surgem.
Para Romero (2013), a gestão de pessoas no Brasil
deriva da história política e social que resulta na valorização,
no reconhecimento e na importância dos colaboradores para a
organização.
Para entender um pouco mais sobre as organizações
recorremos às bases teóricas de um dos autores considerados
referência da área de administração, Idalberto Chiavenato (2000).
O autor define organização como um sistema de atividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas que
existem somente quando há comunicação entre elas, estão
dispostas a contribuir com uma ação conjunta e desejam alcançar
um objetivo comum.
As organizações funcionam como sistema em que tudo que
as define deve se relacionar de maneira sincrônica e organizada
para que pessoas, tarefas e lucro estejam em harmonia. Segundo
Knapik (2011), na maioria das organizações os sistemas são
abertos e a troca contínua com o ambiente exige ferramentas
de gestão que sustentem essa perspectiva sistêmica de troca e
relacionamentos de parcerias.
Ao se referir ao termo sistema é importante entender
que cada organização “é um sistema social complexo, com
características próprias e peculiares com sua própria cultura
organizacional” (Chiavenato, 1994, p.52) e o papel de gestor está
ligado a esse sistema e a essa cultura.
Dessa forma, para complementar a compreensão sobre a
ideia de sistema e seu funcionamento, recorre-se ao conceito de
Cultura Organizacional que corresponde ao comportamento de

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cada organização a partir da visão sobre como ela se comporta.
Esse comportamento é definido por três aspectos: seus artefatos
(características visíveis que definem as organizações como
o nome, o histórico, o slogan), suas pressuposições básicas
(objetivos propostos para o desenvolvimento de suas ações) e
valores compartilhados (percebido pela formação dos indivíduos
envolvidos, valores morais e éticos individuais, filosofia,
qualificação hierárquica). Entre outros conceitos organizacionais,
é provavelmente o mais difícil de ser definido porque cada
ambiente de trabalho é caracterizado por toda sua estrutura.

Definição do gestor de pessoas

Diante do que vimos a respeito da cultura organizacional
ocorre a atuação do gestor de pessoas, em sistemas
complexos, determinados por personalidades diferentes, grupos
específicos, relações interpessoais, normas, valores e atitudes,
rotinas padronizadas, estruturas personalizadas, tendência
à especialização e à proliferação de funções e tamanho da
organização, provocando consequentemente fenômenos
organizacionais.
Esse panorama provoca uma análise crítica de que

as organizações são propositada e planejadamente

construídas e reconstruídas, a fim de atingir
determinados objetivos, e também são reconstruídas,
isto é, reestruturadas e redefinidas, na medida em
que os objetivos são atingidos ou na medida em que
se descobrem meios melhores para atingi-los com
menor custo e menor esforço. Uma organização
nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas
um organismo social vivo e sujeito a mudanças.
(CHIAVENATO, 2000, p.31)

Para que tudo funcione dentro dessa diversidade e

permita uma situação harmônica e objetiva a estratégia dos
recursos humanos deve acompanhar os avanços históricos.
Assim, toda organização requer profissionais que se dediquem

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à gestão de pessoas. Na responsabilidade de suas funções esse
profissional deve priorizar a atenção aos aspectos estratégicos
que caracterizam cada área, evitando o aprisionamento e/ou a
supervalorização das atividades exigidas no campo do trabalho.
Isso feito, provavelmente contribuirá com a humanização do
trabalhador e as organizações fortalecerão seus subsistemas.
De acordo com contínuas mudanças na vida econômica,
política, social e também das organizações o profissional de
recursos humanos deve estar atento aos processos ligados à
globalização, como as mudanças dos recursos tecnológicos,
a comunicação, a responsabilidade sócio-ambiental, as leis, a
ampliação do conhecimento das exigências vindas do mercado
como a habilidade nas relações interpessoais, condições
básicas para a gestão. Logicamente ainda são encontradas
organizações que caminham a passos lentos diante da exigência
de reformulações e perdem espaço para aquelas consideradas
como organizações “inteligentes”, atentas ao seu material
humano.
Diante disso, o gestor de pessoas percebe a necessidade
de adaptar-se também ao perfil da organização porque depende
do seu suporte financeiro, da cultura organizacional e de todas as
possibilidades de apoio da mesma.
Para uma gestão de qualidade e a obtenção de
eficiência e eficácia, o gerente precisa dominar os subsistemas
organizacionais que representam os processos de selecionar,
desenhar cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar o
seu pessoal. (Chiavenato, 1994)

Subsistemas de gestão de pessoas

Diante dessa perspectiva sua atuação está diretamente
focada nos subsistemas de gestão de pessoas, a considerar:
subsistema de cargos e salários (incluindo a remuneração e
benefícios), subsistema de recrutamento e seleção, subsistema
de treinamento e desenvolvimento e subsistema de avaliação
de desempenho. Todos voltados aos recursos humanos, cuja

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preocupação é a de adequar pessoas aos cargos, remunerá-
las a partir de critérios pré-determinados pelo mercado e pela
organização, treiná-las e promover o desenvolvimento nas
funções específicas ao cargo, assim como, também verificar o
desempenho individual no ambiente de trabalho.

Os novos modelos de gestão buscam processos

flexíveis, orientados à missão, à visão e aos valores
da empresa, abertos a mudanças de paradigmas e
adaptados às demandas provocadas pela globalização
para que a organização mantenha uma vantagem
competitiva no mercado e, ao mesmo tempo, instaure
uma cultura e um clima organizacional que atraiam e
motivem a equipe de trabalho. (KNAPIK, 2011, p.42)

Em termos históricos a gestão pode ser vista como algo

recente, já que por muito tempo o homem e sua relação com o
trabalho não estava no foco da atenção das organizações e a
valorização estava atrelada somente à produção do trabalho.
Como pontuado anteriormente nesse mesmo texto, o
crescimento das organizações desperta para o seu material
humano que começa a ser reconhecido como o material competitivo
que mantém e promove o sucesso organizacional e constitui a
competência básica da organização (Chiavenato, 2005).
Gestão de pessoas pode ser definida então como a “maneira
pela qual as pessoas são administradas dentro da empresa”
(Chiavenato, 1994, p. 73). Dessa forma, são os gerentes ou chefias
imediatas que assumem tal responsabilidade, justificada pelo fato
da proximidade física com a sua equipe, do conhecimento, controle
e cumprimento de tarefas, expectativa da equipe (staff) e objetivos
a serem atingidos dentro de um limite de tempo.

Por sua vez, cada projeto irá requerer diferentes

habilidades, dependendo de fatores como o número de
pessoas da equipe, o custo do projeto e seu conteúdo
técnico-legal. Consequentemente, as habilidades
devem ser associadas aos papéis e responsabilidades
que deverão ser atribuídos ao gestor de pessoas.
(RAJ, 2010, p.39)

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 Diante dessas atribuições que a função do gestor de pessoas
exige vale salientar que a dinâmica da vida das organizações
requer profissionais competentes que impulsionem as pessoas e
as organizações no alcance da produtividade, dos resultados e do
lucro. Essa lista de objetividade não desobriga a necessidade da
satisfação, da qualidade e da responsabilidade sócio-ambiental,
assim como a preocupação com a ética e o trabalho.
O mercado de trabalho exige profissionais qualificados,
dotados de competências técnicas e interpessoais que atendam
às necessidades organizacionais na geração de criatividade,
iniciativa e inovação (Knapik, 2011).
Então, para que o gestor de pessoas possa corresponder
às necessidades no espaço organizacional deve familiarizar-se
com todos os subsistemas e assim se capacitar nos processos
que envolvem os indivíduos no ambiente de trabalho. Desde
a organização dos cargos, o processo de entrada através
do recrutamento e seleção, o sistema de remuneração, o
acompanhamento do desempenho, o treinamento e as condições
de desenvolvimento de cada indivíduo na organização.
Para entender um pouco mais, os subsistemas estão
articulados através de traços interdependentes que são os
responsáveis pela não ruptura do sistema como um todo.
Desde o cargo (caracterizado pela definição das tarefas e
responsabilidades diárias do trabalhador); os sistemas de
remuneração para os cargos; os processos que visam a seleção
adequada aos cargos; os treinamentos necessários à melhoria
dos desempenhos e o conhecimento total das atribuições do cargo
para uma nova ocupação caso a vaga fique disponível. E ainda,
verificação da situação da pessoa no cargo com a avaliação de
desempenho que poderá auxiliar no diagnóstico organizacional,
a fim de identificar problemas, conflitos e até mesmo os níveis de
satisfação e insatisfação.
Conforme Maximiano (2004), numa comparação perante
as mudanças dos paradigmas tradicionais e os do terceiro
milênio no perfil do gestor de pessoas, as principais mudanças
relevantes ao momento atual são:

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 • mudança no papel das chefias, achatamento da hierarquia
e diminuição do número de chefes;
• competitividade: criação de um mercado competitivo em
escala mundial;
• interdependência: países e economias interdependentes;
• administração informatizada;
• administração empreendedora: diminuição da estabilidade,
busca pelo próprio negócio e desenvolvimento de perfil
de empreendedor interno;
• foco no cliente: eles direcionam os produtos e os serviços;
• meio ambiente: preocupação com as condições e a
preservação do meio ambiente que interferem nas
decisões organizacionais;
• qualidade de vida: preocupação do gestor com a saúde
física e emocional;
• emergência do terceiro setor: as organizações não
governamentais (ONGs) representam agentes econômicos
expressivos e demandam uma gestão eficiente.

Todo gestor que objetive um trabalho competente e

eficaz deverá agir de acordo com a realidade organizacional:
conhecimento da empresa, proximidade aos funcionários que
estão sob sua responsabilidade, movimentos do mercado e
atualização. Dessa forma, “a organização que pretende alcançar
a excelência deve estabelecer estratégias de gestão de pessoas
visando à obtenção de um clima de trabalho propício ao alto
desempenho empresarial” (TAKESHY, 2006, p.12).

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