PARTIE I

GENERALITES SUR PALISSANDRE HOTEL & SPA

L'hôtel Palissandre a été créé en 1998. C'est un hôtel classé quatre étoiles. Au cours de son
exploitation, il a été connu sous plusieurs noms: le premier en étant Mercure Palissandre,
ensuite ROYAL PALISSANDRE pour enfin devenir le Palissandre Hôtel and Spa actuel.
Le groupa Palissandre est composé de deux hôtels, celui à Antananarivo et le Palissandre
Côte Ouest sis à Morondava.

Depuis 2016, le groupe possède un avion privé nommé Bach King Air.

Depuis sa création, l'hôtel a été sous la direction de Madame Sylvie Clerc, puis à partir du
mois d'Avril 2019, Monsieur XXX a pris les commandes et met en place son nouveau
système de management au sein de l'hôtel.

CHAPITRE 1: INFORMATIONS SUR L'HOTEL

Section 1: Hébergement de l'hôtel

L'hôtel compte au total 49 chambres réparties en 4 types:

 38 chambres standards single, double ou twin

 06 chambres de luxe ou plutôt pour la famille
 03 suites juniors avec chambre à coucher et petit salon
 02 appartements avec chambre à coucher, un salon et une kitchenette

Toutes les chambres de l'hôtel sont équipées de la même façon, sauf pour les appartements,
qui disposent de plus de matériels en raison de la kitchenette. Elles ne sont pas meublées de la
même manière en raison de la différence de superficie de chaque chambre.
Section 2: La table des Hautes Terre et le Bar Amphore

Le restaurant de l'hôtel a une capacité maximum de 80 couverts. Il sert une cuisine raffinée et
variée selon la saison.

Il y a trois services au sein du restaurant:

 Le petit-déjeuner de 05h30 à 10h00 sous forme de buffet, compris dans le tarif des
clients résidents.
 Le déjeuner de12h00 à 14h00 à la carte ou le menu du jour.
 Le dîner de 19h00 à 22h00 à la carte ou le menu du jour.

A chaque fin de semaine, le dîner change de son habitude journalier: tous les jeudis le dîner se
transforme en soirée grillade et tous les vendredis, soirée Malagasy.

Le Bar Amphore propose aux clients des cocktails créés par le maître d'hôtel lui-même mais il
sert aussi le plus classique des cocktails.

Section 3: Services et bien-être

Le spa de l'hôtel dont la devise est: "Votre bien être est notre raison d'être" propose aux
clients des massages, des soins esthétiques, le hammam et la salle de remise en forme.

Pour se détendre, les clients ont le choix entre plusieurs types de massages: massage aux
pierres chaudes, massage Balinais, massage relaxant aux parfums exotiques. Parmi les soins
esthétiques, nous pouvons citer le gommage aux algues, au miel et au café. Pour la beauté des
mains et des pieds, le spa fait aussi des soins à la paraffine et des poses vernis semi-
permanent. Le spa propose aussi un enveloppement corporel aux algues ou pour soigner le
dos.

La piscine chauffée et la salle de remise en forme sont à la disposition des clients hébergés.
L'accès à la piscine pour les clients extérieurs ne se fait qu'après un massage au spa. La salle
de sport est uniquement réservée aux clients de l'hôtel et aux abonnés.
 Toutes ses mesures sont prises pour préserver la tranquillité des clients de l'hôtel.

Cet hôtel dispose aussi d'une salle de séminaire d'une capacité de 30 personnes. Elle peut être
louée pour des évènements d’entreprises et des réunions d’affaire. L’accord de la location est
à confirmer avec le directeur de site. Ce dernier explique au réservataire les conditions et les
offres possibles pour cette location.

20€ par personne pour une journée d'étude:

 Location de salle, paperboard, vidéo projecteur

 Pause matin salée ou sucrée en salle ou au restaurant
 Déjeuner, eau minérale compris (choix unique pour tous les convives) au restaurant
 Pause après-midi

 95€ par personne pour un séminaire semi résidentiel :

Journée d’étude
Hébergement en chambre single
Petit déjeuner
Accès piscine, espace cardio, hammam et internet avec WIFI

107€ par personne pour un séminaire résidentiel :

 Journée d’étude
 Dîner, eau minérale compris
 Hébergement en chambre single
 Petit déjeuner
 Accès piscine, espace cardio, hammam et internet avec WIFI
 Pauses et cocktail servi au bord de la piscine

Section4: Service administratif

La partie administrative de l'établissement commence par le rôle du gérant statuaire, le
directeur des opérations du groupe, le Directeur du site, l'assistant de direction et le service de
la comptabilité. Le département des ressources humaines est compris dans celui de la
comptabilité.

Le gérant statuaire est l'actionnaire majoritaire de l'entreprise.

Le directeur des opérations du groupe a la responsabilité de superviser la bonne marche des

deux hôtels. Il fait des va-et-vient fréquent entre les deux sites pour assurer la bonne marche
de l'entreprise.

Le directeur de site aide le directeur des opérations dans toutes les décisions à prendre pour
l'entreprise. Il s'occupe supervise spécialement le département de la restauration et se charge
des réservations des dîners.

L'assistant de direction est l'élément qui lie la direction et le personnel. Il veille à l'exécution
d'un bon travail dans l'hôtel.

Le responsable des ressources humaines fait partie du service comptabilité de l'hôtel. En

outre les tâches d'agent comptable, elle s'occupe du recrutement et de l'intégration du
personnel, avec la rédaction et la diffusion des offres possibles, accompagne le directeur dans
la dernière étape du recrutement. Elle participe aussi au développement du personnel, offre
des formations et s'occupe de l'administration du personnel.

Le service de la comptabilité enregistre et traite les opérations relatives aux mouvements

financiers de l'hôtel. Les agents enregistrent les factures des clients et des fournisseurs. Ils
participent à l'élaboration du bilan et du compte de résultats et le premier responsable aide le
directeur dans tous ces domaines.

Section 5: Approvisionnement et logistique

Ce service-là est propre à chaque département. Il est plus dominant dans le département de
l'économat. Le responsable prospecte et sélectionne les fournisseurs capables de répondre
aux besoins stratégiques de l'hôtel. Il négocie avec ces derniers les conditions
d'approvisionnement en termes de coûts, de qualité, de délai et de conditions de paiement. Il
développe aussi avec ces derniers des relations à long terme. Il identifie, anticipe et gère les
risques possibles avec les fournisseurs. Il assure le bon acheminement et la livraison des
marchandises à l'hôtel.

Dans le cas de l'hôtel Palissandre & Spa, la gestion des stocks et l'approvisionnement se font
toujours à la main à défaut de logiciel de gestion.
Sécurité, Entretien et Maintenance

L'hôtel fait appel à un prestataire pour assurer la sécurité du site. Des rondes se font chaque
nuit.

Une équipe composée de 5 personnes se chargent de toute activité d'entretien et de

maintenance des équipements et matériels de l'hôtel. Ils se chargent du contrôle de qualité des
équipements et installations techniques de l'hôtel: maintenance des systèmes électriques et de
la plomberie, vérification du traitement de la qualité de l'eau (piscine et hammam), téléphonie,
menuiserie, chauffage.

CHAPITRE 2: ANALYSE SUR L'HOTEL

Section 1: Analyse interne

L'analyse interne est composée des forces et faiblesses.

L'hôtel a comme première force un organigramme bien respecté mais aussi le respect de
l’indépendance des départements. L'entreprise détient aussi d'une bonne organisation. Le fait
d'appartenir au Groupe d'hôtel Palissandre est aussi une grande force pour l'hôtel. En effet,
son emplacement facilite aux touristes leurs déplacements. Et enfin la vue panoramique du
centre-ville depuis la terrasse et certaines chambres permet à l'hôtel d'attirer les clients.

Malgré ces forces, toute entreprise rencontre des faiblesses et pour le cas de l'hôtel l'incapacité
à retenir les employés pour un CDI est très fréquente. Le recrutement tout au long de l’année,
licenciement ou démission des employés aussi est une faiblesse. La gestion à l'économat est
actuellement non informatisée. A défaut d'insuffisance de publicités de l’entreprise, les clients
nationaux sont très rares. Et enfin, le taux de remplissage du restaurant par rapport aux clients
extérieurs est très faible.

Section 2: Analyse externe

En ce qui concerne les menaces de l'entreprise, elles sont relatives à son environnement.
L'emplacement ne met pas en valeur l'hôtel car on ne distingue pas qu'il y a un hôtel entre les
maisons autour. La surface de parking est insuffisante et cela gêne la circulation lorsque des
clients sont déposés devant l'hôtel. Les embouteillages fréquents devant l'hôtel peuvent poser
des problèmes envers les clients de l'hôtel. L'insécurité est présente à cette zone de l'hôtel c'est
pourquoi les réceptionnistes sont tenus d'informer les clients et de leur avertir lors de leur
sortie. La différence de classe sociale passant des sans abris dans un hôtel de luxe peut aussi
gêner les clients étrangers.

Pour les opportunités de l'hôtel, il se trouve près du circuit du palais de la Reine. Grâce à la
vue panoramique de la terrasse, il attire beaucoup de clients. L'utilisation du bois de luxe
Palissandre dans tous les éléments de l’hôtel est un très grand atout tout comme les matériels
de qualité utilisés dans la décoration. Des appareils modernes sont utilisés pour attirer les
clients comme la grande tablette et la vitrine de la pâtisserie. La table des Hautes terres sert
aussi une cuisine raffinée et équilibrée aux clients. L'évaluation des plates-formes sur internet
est aussi très importante pour les clients potentiels à l'étranger, pour le cas de l'hôtel, il détient
la note élevée de 8,6/10 sur Tripadvisor. La plus importante de ses opportunités est qu'il
possède une part de marché élevée du circuit Morondava et Allée des Baobabs. Pour
compléter le marketing- mix de l'hôtel, il utilise des brochures, site web et plate-forme de
réservation en ligne.
 PARTIE II

LA PLACE DU MANAGER DANS LA PERFORMANCE AU SERVICE DE

L'ENTREPRISE ET DE LA CLIENTELE

Chapitre 1 Théorie sur la performance

Le terme performance est couramment utilisé dans l’appréciation de contrôle de gestion. Sa

définition varie pour chacun d’entre nous. Pour éclaircir ce concept nous allons commencer
par le définir, ensuite donner ses objectifs, ses types, ses mesures enfin ses indicateurs.

Section 1: Définitions de la performance

La notion de performance est multidimensionnelle, ce qui pose la question de sa définition.

Selon LORINO Philipe : "La performance dans l’entreprise est tout ce qui contribue à
améliorer le couple valeur-coût." "La performance dans une entreprise est tout ce qui, et
seulement ce qui contribue à atteindre ces objectifs stratégiques".

Même si les écrits de recherche et d'intervention abondent, il n'y a pas un consensus ni sur la
définition du concept, ni sur la façon de le mesurer. Plusieurs notions sont liées à la
performance : le rendement, la productivité, l'économie et l'efficience sont probablement les
plus connues. D'autres termes lui sont aussi associés tels que la santé, la réussite, le succès et
l'excellence. Cela signifie que le choix des critères de performance est lié au statut et aux rôles
des individus ou des groupes dans l'organisation. À titre d'exemple : un dirigeant pourra
définir l'efficacité comme étant la rentabilité ou la compétitivité de son organisation; un
employé, comme la qualité et le climat de travail; un consommateur, comme la qualité du
produit et du service à la clientèle. C'est dans ce sens qu'on peut affirmer que le concept de
performance est à la fois surdéterminé à cause de la spécificité et du particularisme des
différentes définitions, et indéterminé en raison de la diversité des individus et des groupes
détenteurs d'enjeux de la performance (Morin et al., 1994.
Voyer (1999) pense que la performance est un concept englobant et intégrateur, donc difficile
à définir de façon précise. Le même auteur a noté que la performance est
multidimensionnelle. Dans ce sens, Bergeron (1999) définit la performance comme étant la
réalisation d'une action et sa mise en œuvre. Alors que Lorino (1997 ) définit la performance
comme suit tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple coût-valeur » .

Ceci nous amène à affirmer que la performance n'est pas absolue, donc il n'y a pas une
définition universelle de la performance. Elle peut être définie de différentes façons; par
conséquent, ce concept peut n'avoir des significations que pour ceux et celles qui y référent
dans leur rapport avec les organisations. Il ne faut donc pas s'étonner de trouver une multitude
de significations attribuées à ce concept (Morin et al., 1994).

Section 2: Les concepts de base de la performance

Les concepts de base de la performance sont :

L’efficacité

Elle se définit par rapport à un objectif donné; elle indique à quel point l’objectif est atteint;
elle est complètement indépendante du coût. L’évaluation de l’efficacité ne tient aucunement
compte des frais de gestion ni des coûts de production.

L’efficience

On entend par efficience le rapport, entre les biens ou les services produits, d’une part, et les
ressources utilisées pour les produire, d’autre part. Dans une opération basée sur l’efficience,
pour tout ensemble de ressources utilisé, le produit obtenu est maximum, ou encore les
moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité données de service.

L’économie

Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et
matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite
d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.

Section 3: Les objectifs de la performance

La mesure de la performance des entreprises ne peut constituer une fin en soi, elle vise en
effet une multitude d’objectifs et de buts qui se regroupent comme suit26 :
- Développer des produits innovants.

- Récompenser les performances individuelles.

- Améliorer les processus de fabrication.

- Réduire les coûts de fabrication.

- Lancer de nouveaux produits.

- Respecter les délais de livraison.

- Développer la créativité du personnel.

- Améliorer le traitement des réclamations.

- Développer les parts de marché.

- Renforcer et améliorer la sécurité au travail.

- Identifier et évaluer les compétences-clés.

Section 4: Les types de performance

Il existe plusieurs types de la performance à savoir :

La performance organisationnelle

Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière

dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les
atteindre. M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité
organisationnelle27 :

- le respect de la structure formelle;

- les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle);

- la qualité de la circulation d'informations;

- la flexibilité de la structure.

Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation.

Cette dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle
structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis
professionnels.

La performance stratégique et la performance concurrentielle

La performance est celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une
logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système
de récompense) de tous les membres de l'organisation. La performance à long terme est donc
associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon
concept, à la définition d'un système de volonté visant le long terme et à la capacité de
l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.

Pour Michael Porter29, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la

firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur.

La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être

obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant
suffisamment les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des
activités d'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de
valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de performance. La
performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver
une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels
par anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La performance
concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel.
Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension
de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.

La performance humaine

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées
aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants.

Performance interne

La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de
l’organisation c'est-à-dire les managers. Eux, qui sont responsables de la performance et
s’intéressent plus au processus d’atteinte des résultats. Il s’agit pour eux de prendre,
d’organiser et de mettre en œuvre l’ensemble des décisions de valorisation des ressources
interne et externe afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Cette performance porte sur le
processus de construction du résultat à partir des ressources des méthodes d'organisation. Elle
requiert une vision unique de la performance afin de coordonner les actions de chacun vers un
même but.

Performance externe

La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle avec
l’organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et des organisations
financières, et portée sur le résultat présent et futur.

Section 5: Les mesures de la performance

La mesure de la performance est le degré de réalisation de l’objectif, obtenu à l’issue de la

comparaison (rapport) de la mesure physique à l’objectif. On distingue deux principaux
critères pour mesurer à savoir: les critères quantitatifs et critères qualitatifs.

Les critères quantitatifs

La mesure quantitative de la performance d’une entreprise reste très souvent l’élément

principal guidant l’évaluation de l’entreprise. Les méthodes d’évacuation de performance
sont construites autour des critères financiers et surtout comptables à court terme comme le
chiffre d’affaire et le profit annuel.

Les critères qualitatifs

L’utilisation des critères non financière pour l mesure la performance est de plus en plus
fréquente. Ces critères peuvent être classés en types suivants :

 Critères commerciaux : la part de marché qui est l’un des facteurs clés de la
performance organisationnelle.
 Critère marketing : la qualité des produits et les services et la satisfaction des clients.
 Critère sociaux : la dimension humaine représente une garantie pour les performances
futures d’une entreprise.
 Critères stratégiques : le positionnement du portefeuille de produits (matrice Boston
Consulting Group BCG), l’étude des forces et faiblesses de l’entreprise en fonction
 des Facteurs Clés de Succès (FCS) semble également nécessaires pour évaluer la
performance de l’entreprise.

Section 6: Les indicateurs de performance

Pour avoir une notion précise des indicateurs de performance, nous devons tout d’abord
définir ce qui est un indicateur. C'est: "une information ou un ensemble d’informations
contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur ».

Un indicateur de performance KPI (key Performance Indicator) est une mesure ou un

ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de
l’organisation. »30

Indicateur de la performance est: « une information devant aider un acteur, individuel ou plus
généralement collectif à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant
lui permettre d’en évaluer le résultat »31. L’indicateur de performance n’est pas
nécessairement un chiffre, il peut être un jugement qualitatif, un graphique…

Chaque domaine d'activité a ses propres critères de performance. Nous allons déterminer ces
indicateurs dans le domaine hôtelier et de la restauration.

Les indicateurs de performance d'exploitation en hébergement

L’activité hébergement offre un produit unique, la chambre, à des prix différents en fonction
du type de client et des conditions de réservation et de séjour. Le responsable de
l’hébergement recherche à cet effet dans l’analyse des ventes, des informations sur les
différentes catégories de clients qui fréquentent l’établissement et sur les prix pratiqués. Il
cherchera également à connaitre les retombées de la fréquentation des différents segments de
clientèle sur l’activité des autres services de l’hôtel.
Indicateur de performance Formule Intérêt

Le taux d'occupation (Nombre chambre louées/ Il permet de traduire le

Nombre chambre nombre de chambres louées
disponible)*100 en % par rapport à la capacité
totale en chambres offertes.
Autrement formulé, et d’une
manière statique, c’est
répondre à la question
suivante : Combien avons-
nous loué de chambres ?

Le taux de fréquentation (Nombre de clients Son calcul permet de

logés/Nombre de clients formuler le nombre de lits
logeables)*100 loués par rapport à la
capacité en lit sous forme de
pourcentage. Donc de
répondre à la question
suivante : combien avons-
nous vendu de lits ? Il nous
renseigne aussi sur le niveau
de la rentabilisation de la
capacité chambres de l’hôtel.

L'indice de fréquentation Nombre de clients Son calcul permet de

logés/Nombre de chambre formuler le nombre de lits
louée loués par rapport à la
capacité en lit sous forme de
pourcentage. Donc de
répondre à la question
suivante : combien avons-
nous vendu de lits ? Il nous
renseigne aussi sur le niveau
de la rentabilisation de la
capacité chambres de l’hôtel.
Le revenu moyen chambre Chiffre d'affaire des Il permet de mesurer l’effet
chambres/Nombre de de la variation combinée de
chambre louée*100 l’occupation des chambres et
du prix moyen par chambre
louée, réalisant ainsi une
synthèse de la performance
commerciale de
l’établissement.

Le revenu moyen par Chiffre d'affaire des Il reflète les performances

chambre disponible chambres/Nombre de d'un établissement à la fois
(REVPAR) chambre louables*100 en termes de fréquentation et
de prix moyen. C’est un
indicateur d’évolution qui
révèle la performance de la
politique tarifaire mise en
parallèle avec le taux de
remplissage. Il permet une
comparaison spatiale. Il peut
également être calculé en
multipliant le TO par la
RMC.

La durée moyenne de séjour Nombre de nuitées/Nombre D’une part, il nous renseigne

des arrivées sur le type de clientèle (de
passage, de séjour), d’autre
part, il permet de juger la
capacité de l’hôtel à retenir et
à prolonger la durée de la
présence du client. Son
calcul s·effectue sur une
période déterminée : une
semaine, un mois,…
Les indicateurs de performance d'exploitation en hébergement
L’offre d’un restaurant se caractérise par la diversité des produits et des prix parmi lesquels le
client effectue un choix. Le responsable du restaurant doit disposer d’informations sur la
réaction des clients face à cette offre.

Indicateur de performance Formule Intérêt

Le ticket moyen Chiffre d'affaire Il nous permet de connaitre
restaurant/Nombre de la dépense moyenne
couverts servis consentie par les clients.

Chapitre 2 Analyse du rôle du manager au sein des hôtels à Madagascar

La majorité des plus grands hôtels à Madagascar sont dirigés par des étrangers, y compris le
Palissandre Hôtel and Spa.
Etant dit précédemment, le manager tient une place très importante dans son établissement et
les actions qu'il entreprend donne des répercussions tout autant négatives ou positives sur le
fonctionnement de l'hôtel.

Dans ce chapitre présent, nous allons voir les cas pratiques des managers qui se présentent le
plus dans les hôtels du pays. Cette analyse se fera tout en relatant les cas négatifs avec leurs
impacts et les cas positifs avec leurs effets, sous plusieurs méthodes d'organisation, à savoir:

 la gestion de la relation humaine

 la gestion de la relation clientèle
 La méthode de production
 Le marketing

COMMENTAIRES/

1/pagination

2/ manque d’illustrations, d’analyses, par des cas concrets

3/ le travail s’appuie trop sur des informations collectées sur le NET ? (copie collé,) il faut
montrer la part de travail du candidat (explicitations, exemplifications, analyses, synthèse…
etc)

4/ élaborer maintenant le document final (page de couverture, sommaire etc..)