Emprendimiento de Servicios Uvq

Universidad Nacional de Quilmes
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Curso ► Emprendimientos de Servicios

► Clase 3 >> Fundamentos de estrategia
Fecha > 19/03/2012
Profesor > Lic. Juan S. Ledesma
Conocer el pensamiento de importantes autores acerca de la estrategia y de

esa manera poder construir su propio concepto.
Interpretar la necesidad de comprender cuál es la tipología de pensamiento

que subyace en el conjunto de decisiones de los empresarios.
Reconocer las diferentes etapas que atraviesa el emprendedor en el marco

Objetivos de la del proceso de administración estratégica.
clase
Interpretar la importancia que tienen el sistema de valores personales del
emprendedor a la hora de definir los valores compartidos que constituirán la
base de la cultura organizacional de su negocio.
Brindar un modelo de análisis para identificar aquellos recursos del negocio

que pueden convertirse en fuente de la ventaja competitiva del negocio.
> FASIOLO URLI, LEDESMA y SILVA (2004) Emprendimientos de Servicios,

Carpeta Programa UVQ, Universidad Nacional de Quilmes. Páginas 41 a 49
Lecturas
y 51 a 66.
obligatorias
> Kluyver, Cornelis (2001), Pensamiento Estratégico, Editorial Pearson-
Prentice Hall, Argentina. Capítulo 1. DIGITALIZADO
A continuación se mencionan lecturas no obligatorias sino recomendadas* para

aquellos estudiantes que deseen profundizar sobre los temas desarrollados en
la presente clase:
Lecturas >> GILLI, J. Y TARTABINI, A. (2008), DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, EDITORIAL UNQ,

recomendadas ARGENTINA.
>> HILL, CHARLES Y JONES, GARETH (2001), ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA,
EDITORIAL MC GRAW HILL, COLOMBIA.
>> PORTER, MICHAEL (1987), VENTAJA COMPETITIVA, COMPAÑÍA EDITORIAL
CONTINENTAL, MÉXICO.
* Se aclara que el Programa UVQ no provee dichos materiales didácticos.
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[Copyright © 2012 Juan S. Ledesma | Prohibida la reproducción del presente material didáctico sin autorización expresa del autor]
►► Unidad temática 3: Análisis estratégico
> El mundo de la estrategia
Habiendo comenzado a darle forma a la idea de negocio, empecemos ahora a

construir el proyecto. Para ello debemos incurrir en primera medida a un análisis
estratégico que nos servirá de marco para tomar nuestras decisiones empresariales.
Ahora bien, para empezar a hablar de decisiones en el plano estratégico debemos
partir de qué entendemos por estrategia, de modo que cada uno de nosotros sepa a
qué se refiere el otro cuando se habla de la estrategia del negocio.
El avance académico sobre la temática de la estrategia en los negocios le debe

mucho a los avances militares. De hecho, el libro de estrategia más leído de todos
los tiempos es “El arte de la guerra” de Sun Tsu. La forma de pensar de Alejandro
Magno como líder de su ejército en plena guerra sobre un terreno delimitado fue la
primera analogía que se hizo para entender cómo responde un empresario ante su
competencia en determinado mercado.
Otro aporte importante fue el de la física y las ciencias biológicas, que permitieron
tomar otra analogía muy importante para una empresa: la de sistema.
Antes de definir la estrategia debemos considerar que la empresa es un

sistema social abierto que persigue la maximización del beneficio económico a
través de la interacción transaccional con su demanda que se encuentra en un
entorno en el cual otros actores (los competidores) pujan por nutrirse de la
misma “savia” que justifica la existencia de la empresa. Como sistema vivo
toda empresa reacciona ante los cambios de su entorno como forma de
asegurar la prolongación de su existencia.
Veamos qué nos dicen algunos de los autores más importantes en el ámbito de la
temática estratégica:
Peter Druker
Inevitable omitir sus enseñanzas, fue un verdadero visionario1. Explicó en qué

consiste la estrategia de la siguiente manera:
1
Recuerden cómo definió al negocio (clase 1) en 1957, en pleno desarrollo del marketing masivo, él
ya pensaba en el rol central del cliente en el negocio cuando la oferta supere a la demanda.
Según Druker, la estrategia es el camino a seguir para pasar del punto A al B.
Meta 2
Meta 4
Punto A Punto B MISION del
(presente) (futuro) NEGOCIO
Meta N
Meta 1
Meta 3
Respondiendo tres preguntas la empresa puede definir su mapa estratégico:
1.- ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué necesidades y deseos2 satisfacemos a través

de los bienes y/o servicios que ofrecemos? Ustedes bien saben que hay empresarios
hoteleros que ofrecen camas con sábanas limpias a un precio accesible, mientras
que otros hoteleros ofrecen funcionalidad y practicidad en un espacio en el cual el
viajero de negocios cuenta con todas las comodidades que lo ayudan a concretar
con éxito su cometido. Esto no es juego de palabras: un emprendedor que define su
negocio en base a los productos que ofrece no es lo mismo que un emprendedor que
define su negocio en base a las necesidades que satisface. No es algo que suena
lindo en la presentación institucional: constituye la base de todas las decisiones de
orden estratégico que tomemos. ¿Se entiende ahora por qué Druker define al
negocio como se lo hizo en la clase 1?
2.- ¿Dónde estamos? ¿Cuál es nuestra posición actual? ¿Qué nos acerca y qué
nos aleja de esa misión? ¿Tenemos la seguridad de estar combinando los recursos
de la manera óptima para alcanzar la rentabilidad que deseamos? ¿Cómo hace esto
la competencia? ¿Consideramos a la competencia?
3.- ¿Dónde queremos llegar? ¿Qué queremos ser en el futuro? ¿Seguiremos

satisfaciendo las mismas necesidades a través de diferentes servicios para el mismo
mercado o estamos dispuestos a cambiar de negocio?
Obviamente, tenemos un gap (brecha) entre nuestra situación actual y el futuro

deseado. El emprendedor debe procurar disminuir esa brecha de forma progresiva,
es por eso que comienzan a plantearse el corto, mediano y largo plazo como
horizontes de planeamiento para los cuales debe definir las metas cuyo cumplimiento
acerquen al negocio a su futuro deseado.
2
Desarrollaremos en detalle estos conceptos en la clase 6, pero para aclarar conceptos los invito a
leer la página 140 de la carpeta de trabajo.
Henry Mintzberg
Mintzberg explica el peligro de establecer una definición unívoca de estrategia a

través de su teoría de las cuatro “P” para definir a la estrategia:
- La estrategia es un plan de acciones a realizar.

- La estrategia es un patrón e conducta en el tiempo.
- La estrategia es una posición a conseguir en el mercado.
- La estrategia es la perspectiva de su futuro que tiene una organización.
Jorge Hermida
Este autor nacional creó el modelo de los tres pilares para entender a la organización
y en nuestro caso cuál es el nivel de interacción entre los componentes básicos que
la integran: estrategia, estructura y cultura. Siguiendo el corolario de Alfred Chandler
“Structure follows strategy”, Hermida explica que la estrategia es primordial: definir el
futuro deseado para nuestra organización es el requisito para saber qué recursos
debo asignar al negocio (estructura) y qué clase de cultura organizacional debemos
fomentar para alinear al capital humano que desarrolla sus funciones en dicha
estructura hacia la estrategia a seguir.
Dejo para ustedes la lectura en la carpeta de trabajo de la matriz de culturas

organizacionales desarrollada por Hermida junto con sus discípulos Roberto Serra y
Eduardo Kastika en el libro Administración & Estrategia. Como modelo de análisis
para que ustedes mismo descubran cuáles son las ventajas de desarrollar una
cultura entrepreneurial en su negocio y para establecer las acciones para crearla y
consolidarla a lo largo del tiempo, para llegar a convertirla incluso en una fuente de
ventaja competitiva.
Roberto Serra
El modelo de marco estratégico de Serra resulta de utilidad para terminar de

comprender la concepción de la estrategia desde la dinámica de los sistemas (el
autor es justamente especialista en este tema). En la página 45 de la carpeta de
trabajo presentamos este concepto de marco estratégico en el cual complementa el
pensamiento de Druker expresando que para una empresa casi nunca hay caminos
ni directos ni rectos para llegar a su misión, es por eso que va recorriendo
trayectorias estratégicas hacia diferentes objetivos a corto, mediano y largo plazo. Si
aún piensan que esto no tiene aplicación, consideren que cada trayectoria
estratégica insume recursos, por lo tanto es necesario considerar bien los pasos a
dar antes de ponernos en acción. Mientras mayor sea el riesgo que se corre, menor

es la utilidad del modelo improvisado de decisiones de prueba y error y mayor la de

un análisis estratégico del proyecto.
Alberto Levy
La metodología de las preguntas resulta muy práctica para definir la estrategia

porque las respuestas nos permiten comenzar la aplicación al proyecto de negocios.
Veamos ahora a un autor nacional, Alberto Levy, quien expresa que la estrategia de
una empresa es su Misión. Según este autor, quien define la misión de la empresa
define su estrategia. Entonces el problema reside en cómo definir la misión. Pues
Levy dice que la misión organizacional se define al responder las siguientes
preguntas básicas:
- ¿Qué necesidades satisface la empresa? (vemos aquí la influencia de Druker).

- ¿Hacia qué segmento de mercado se dirige el negocio? Recuerden que la empresa
es un sistema y se nutre de la satisfacción de sus clientes, por lo tanto lo primero que
debemos conocer es al cliente3.
- ¿Qué combinación de bienes y servicios conforman su oferta? Como vemos,
nuestra oferta es una respuesta a los requerimientos del cliente y no a la inversa4.
- ¿A partir de qué capacidades centrales crea dicha oferta? Las capacidades o
habilidades distintivas son el conjunto de fortalezas que constituyen la fuente de
ventaja competitiva para el emprendimiento5.
¿Recuerdan que en la clase 1 hablábamos del negocio como una combinación de

recursos para producir un determinado bien o servicio que satisfacen a mi cliente y
que son rentables para mí como empresario? Pues bien, para Levy el desafío
empresario consiste en definir qué productos y/o servicio se decide ofrecer para qué
segmentos de mercado con el objetivo de obtener la rentabilidad esperada por los
propietarios.
Certo y Peter, Hill y Jones…
Ser estratégico no significa tomar LA decisión una sola vez y luego descansar e
involucrarse con las tareas operativas del negocio. Pensar de un modo estratégico y
dirigir al emprendimiento en consecuencia se convierte en una función que implica un
proceso llamado Administración estratégica. Los autores que se mencionan son los
que hablan de un proceso estratégico que comprende básicamente las siguientes
etapas:
1) Análisis del ambiente o entorno competitivo.
2) Diseño de la estrategia.
3
Veremos cómo conocer al cliente en la clase 6 en la cual desarrollaremos el tema “Investigación de
mercado”.
4
Los invito a leer el tema “Perspectivas del marketing” en las páginas 142 y 143 de la carpeta de
trabajo.
5
En próximas páginas de la presente clase desarrollaremos la temática de las capacidades centrales.
3) Implementación o ejecución de la estrategia.

4) Control.
Como parte de la bibliografía obligatoria de esta clase se les envía en formato
digitalizado el capítulo 1 de la obra de “Pensamiento estratégico” de KLUYVER (2001) en
la cual se presenta un breve compendio de la evolución de la concepción de la
estrategia y su aplicación a los conceptos más importantes de las decisiones
estratégicas que llevan adelante las organizaciones. Los invito a leer en esta
instancia de la clase dicho capítulo que se encuentra digitalizado en la carpeta
llamada “Bibliografía” dentro del aula de la materia.
> Pensamiento sistémico y estratégico
Para pensar y actuar de modo estratégico es necesario que nuestro paradigma sea
sistémico. De este modo, comprenderemos que las decisiones que tomemos para
llevar a nuestro emprendimiento hacia su misión se encuentran influenciadas por
factores cuyo comportamiento no es lineal, puesto que la realidad no lo es.
Estamos acostumbrados a pensar linealmente, otorgando a la relación causa-efecto

una importancia que no es tal al corroborar que en la realidad el comportamiento de
las variables cambia constantemente con el paso del tiempo. El pensamiento lineal
es el que nos lleva a deducir que una solución exitosa adoptada en el pasado sirve
para el mismo problema en el presente o cuando se presente en el futuro. Sabemos
que esto no es así pero aún así actuamos de acuerdo al paradigma lineal. Es
necesario comprender que la calidad de la adopción de decisiones parte del tipo de
pensamiento de quien decide. Si un empresario tiene un pensamiento lineal, trazará
planes de acción basados en estrategias lineales. Cada vez que se producen
cambios en el entorno, el negocio de este empresario tambalea y debe ser
replanteada la estrategia. Esto requiere un valioso costo dado por el tiempo insumido
y los recursos de la empresa mal asignados. Si a ese empresario se le plantea que la
estrategia comienza en la mente de cada uno, ¿qué creen que opine? De acuerdo a
mi experiencia la gran mayoría de los empresarios culpa a los cambios del entorno a
la hora de buscar explicaciones, y espera que no haya cambios “por lo menos por un
par de años más”.
“La mente es como un paracaídas, sólo funciona si se abre” Albert Einstein
Un empresario que piensa de modo sistémico entiende que su empresa es un

sistema que cambia y se adapta constantemente a los cambios del entorno, los
cuales pueden ser previstos o no. Cada actor en el sistema es una variable cuya
conducta e interacción con otras variables debe ser analizada constantemente. Sé
que suena difícil pero trataremos de explicarlo de forma clara.
Todo parte el modelo mental con el cual miramos lo que nos rodea. El modelo mental
es la forma de recibir y procesar la información que recibimos y la forma de

procesarla o interpretarla para construir la realidad que cada uno vive. Imaginen
cómo influye entonces en un empresario su modelo mental a la hora de tomar
decisiones.
Se presenta a continuación dos cuadros con las características distintivas de los

pensamientos estratégico y operativo que presenta Tony Grundy en su artículo
“Ideas de alto vuelo” publicado por la Revista Gestión. Podemos apreciar cómo
surgen intantáneamente las diferencias entre estos dos tipos de pensamiento:
Caracteristicas del pensamiento estratégico

• Es interactivo e impredecible. • Es ambiguo y confuso.
• Es complejo. • Suele ser altamente incierto.
• Ofrece múltiples opciones. • Permite “elevarse” para ver una
• Es inductivo e intuitivo. imagen global de lo que sucede y
• Provoca ansiedad. “aterrizar” en un detalle o rasgo
particular.
• Es creativo.
Caracteristicas del pensamiento operativo
• Es lineal. • Es razonablemente cierto.
• Es simple. • Suele programarse.
• Los límites son claros. • Ofrece una única solución.
• Es deductivo.
> Las diez estaciones de la estrategia
El de las 10 estaciones es un modelo complementario creado por el Prof. Fasiolo

Urli6 que busca maximizar la aplicación a la realidad de la gestión diaria de los
negocios del clásico proceso de administración estratégica citado usualmente en los
manuales de administración estratégica.
La idea subyacente de este modelo es la búsqueda de la interacción entre el proceso

de dirección estratégica y el management operativo del dia a dia. Para comprender
esa interacción es necesario comprender el recorrido que conecta cada una de las
estaciones, seguramente ya conocidas por ustedes en materias anteriores o en su
actividad laboral.
6
Fasiolo Urli, C., Fasiolo, V., Ledesma, J. y Silva, R. (2006): “Emprender el camino: Estrategia,
Estructura y Plan de Negocios”, Editorial Buyatti.
Etapa Estación / Nivel Concepto
Primera Modelos mentales

Pre-formulación Segunda Valores, principios y creencias
Tercera Visión
Cuarta Análisis externo e interno
Formulación
Quinta Misión
Sexta Políticas y objetivos estratégicos
Implementación Séptima Recursos
Octava Acción
Novena Medición / Evaluación
Control
Décima Etapa de ajuste
Como pueden apreciar, además de otorgarle un determinado orden al recorrido, el

autor reúne a las estaciones en cuatro etapas: la de pre-formulación, la de
formulación, la de implementación y la de control. Veamos a continuación cada etapa
y las estaciones que abarca:
>> Etapa I: Pre-formulación
En esta etapa se encuentra todo lo subyacente al emprendedor y que se traduce

directamente en cada decisión que adopta y acción que realiza. Cada uno de
nosotros tiene determinado modelo mental y un sistema de valores que operan sobre
la visión que podemos tener del futuro y de cómo alcanzarlo como individuos éticos y
con sueños particulares.
1 Primera estación: LOS MODELOS MENTALES
Peter Senge (La Quinta Disciplina, 1992) nos explica que el modelo mental es el
prisma a través del cual percibimos el mundo y que determina lo que hacemos en
consecuencia, es la impronta que subyace en cada uno de nuestros actos y
pensamientos.
"Los modelos mentales son algo bastante natural, todo el mundo los tiene, están ahí, tanto si
somos conscientes de ellos como si no, y vemos el mundo a través de ellos. Son bienes
preciados y personales. Son de cada uno. Vivimos dentro de ellos [...]. Nuestros modelos
mentales están muy arraigados en nosotros y nos predisponen ante la experiencia de una
manera en concreto. Nos servimos de ellos para discriminar y decidir lo que es importante y
lo que no" (O'Connor & McDermott 1998, citado en Serra, 2000).

Les dejo la siguiente cita que me parece interesante para continuar la reflexión sobre
este tema:
“Si somos esclavos de nuestros paradigmas, es posible que muchas veces no podamos ver
con claridad los cambios, que son irreversibles. La clave es ejercitar nuestra capacidad de
interpretación, tal vez la aptitud esencial para ser diferente. No es necesario predecir el
futuro, sólo es fundamental comprender el mundo que viene y construir nuestro propio futuro
en él” (Guillermo Bilancio, Creacción: La nueva lógica empresaria, 1999, Ed. Macchi, Bs. As.)
En la empresa, los modelos mentales del empresario y el de su equipo determinan la

forma de aprovechar las oportunidades de negocios que identifiquen en el mercado
en pos de cumplir con su visión. Esos modelos deben ser similares o
complementarios para llegar a un nivel de entendimiento y convivencia deseable.
No se puede pedir a una persona que tenga cierto modelo mental, ya que el mismo
depende de una inmensidad de factores en los cuales sólo la organización que exige
y motiva el cambio no es suficiente. La cultura empresarial se nutre de aquellos
individuos que la componen, y por lo tanto el modelo mental de la misma surgirá de
la integración de los diferentes modelos mentales de su recurso más importante: su
gente.
Roberto Serra expone un modelo esquemático para abordar la temática de los

modelos mentales, que lo da a conocer como “el iceberg”:
Hechos
Patrones
Estructuras
Modelos mentales
Según este esquema, nuestra forma tradicional de pensar actúa de la siguiente

forma:
Veo qué pasa en el momento y actúo en base a los hechos sin medir las
consecuencias de mis actos. Según este modelo cortoplacista el culpable de todos
nuestros errores de decisión es el contexto, los hechos tal y cual se nos presentan.
Este es el modelo decisorio que impera en las organizaciones con modelos mentales
muy tradicionalistas que creen en la reacción de la empresa ante los cambios en el
contexto impredecible y cada vez menos controlable. Esto es muy cierto, pero aún
así no alcanza para que la empresa alcance el éxito. Bajo esta mentalidad cualquier
camino que nos presente el contexto acarrea oportunidades y amenazas para la
empresa, y debe tomarse aquel que genere las mayores oportunidades posibles para
el negocio y los menores riesgos posibles. Se toman buenas decisiones, pero en
definitiva no nos llevan a ningún lado.
Actuar en base a patrones implica ahondar un poco más en el proceso pero no

tanto, ya que observando los hechos de la realidad que se nos presenta se busca
una decisión que en el pasado constituyó un éxito para volver a aplicarla a esta
realidad (pero que es distinta). Un patrón que se copia no tiene por qué funcionar
como antes, el riesgo es el mismo que si tomamos nuevas decisiones.
Actuar en base a la estructura significa identificar las variables del problema que
se nos presenta para analizar su interacción futura y saber así qué podría llegar a
acontecer. Este modelo decisorio está directamente relacionado con el enfoque
sistémico, ya que el pensamiento estratégico propone que la empresa cree su futuro
deseado y adopte las medidas para lograrlo, esto supone pensamiento, acción y
coraje.
2 Segunda estación: LOS VALORES, PRINCIPIOS Y CREENCIAS
Así como cada uno de nosotros posee determinado modelo mental, también
contamos con un sistema de valores que determina qué consideramos bueno,
correcto, justo o equitativo en contraposición a lo que no es así.
El vocablo “valor” deriva del latín “valore”, que significa “ser fuerte”, y se lo relaciona
con aquello que es digno de mérito. Nuestro sistema de valores se encuentra
conformado por el conjunto de principios y creencias que tenemos y que en gran
medida provienen de la educación que nos han brindado. Algunos valores pueden
cambiarse, pero nuestra predisposición a ello también depende en gran medida si
nos educaron o no para ello.
Nuestros valores determinan nuestras actitudes, a su vez éstas determinan nuestros

conductas. Pueden leer los conceptos básicos sobre este tema en la carpeta de
trabajo (páginas 54 y 55).
Al igual a lo expresado en la estación anterior, el empresario debe convertir gran

parte de su sistema de valores en la piedra angular de la cultura organizacional que
pretende para su emprendimiento.La principal herramienta para transmitir los valores
deseados es sencilla: el ejemplo.

Un sistema de valores se encuentra conformado por el conjunto de principios y

creencias que determina qué consideramos bueno, correcto, equitativo y deseable en
contraposición a lo que no es así. También expresamos que nuestro sistema de
valores determina nuestras actitudes y que a su vez éstas determinan nuestros
conductas. ¿Se entiende ahora la importancia que tiene para el emprendedor o el
equipo emprendedor llegar a un concenso respecto a qué valores personales
consideran que deben formar parte del sistema de valores de su negocio?
Para hacer esto, es necesario profundizar sobre el tema y analizar los modelos de
análisis que presentan distintos en las páginas 60 a 62 de la carpeta de trabajo.
El primer paso para determinar los valores de la organización es analizar los

personales del emprendedor o el del equipo emprendedor. Para tal propósito resulta
útil el modelo planteado por Garcia y Dolan (1997) y que se concentra en dos
conjuntos de valores:
1) Los valores finales (son los objetivos existenciales):

1)- A. Valores personales: determinan qué es lo más importante para uno en la
vida.
1)- B. Valores ético-sociales: determinan qué se quiere para los demás en la vida.
2) Los valores instrumentales (son los medios para los valores finales):
2)- A. Valores ético-morales: determinan cuál es la forma en la cual debemos
comportarnos con los demás.
2)- B. Valores de competencia: determinan qué competencias debemos tener
para ser competentes en la vida.
Si establecemos una relación entre el modelo de Garcia y Dolan y la empresa como

individuo, es sencillo comprobar que el valor final del emprendimiento es su visión,
los valores éticos (sociales y morales) establecen cómo se comportará con su
entorno y qué desea para éste y por último los valores de competencia determinan
nuestra misión.
En la página 62 de la carpeta se clasifica a los valores organizacionales de la

siguiente forma:
- Valores comerciales.
- Valores sociales.
- Valores operativos: que a su vez se subdividen en valores en relación al
entorno y valores con respecto a los procesos humanos internos.
Si la gente que integra el emprendimiento es seleccionada, entrenada, motivada,

compensada y dirigida de acuerdo a los valores organizacionales, estamos hablando

de una organización íntegra, que hace de sus valores una fuente de competitividad
porque también se comporta de dicha forma con su entorno (clientes externos,
proveedores, gobierno, grupos de interés e incluso la competencia). Si no se actúa
de acuerdo a los valores, el tema no queda más que en un diplomático
enunciado formal para presentar en la sección Quiénes Somos de la web-page
o de información institucional de la empresa.
3 Tercera estación: LA VISIÓN
Desarrollar la visión del negocio es el paso que comienza a acercar al emprendedor

con su futuro negocio. Crear un negocio sin una visión de futuro puede hacerse, pero
no nos lleva a nada. Permitanme utilizar la siguiente analogía: una empresa sin una
visión dura lo que dura una pareja sin amor. Ante el primer inconveniente de
importancia –y como da lo mismo la dirección que lleven las cosas al faltarnos una
motivación sincera- tanto el negocio como la pareja se acaban. Aclaración
importante: ganar dinero no es una visión. Quien comienza el negocio con ese único
deseo se concentra tanto en ese objetivo (si es su visión) que se olvida de lo
importante: satisfacer cada vez mejor a los clientes externos e internos, eso es lo que
asegura la rentabilidad. Si la visión del empresario es ganar dinero, se ha equivocado
de profesión: está actuando como un inversor convencional.
En el artículo publicado en Harvard Business Review de septiembre-octubre de 1996

llamado “Building your company´s vision” James Collins y Jerry Porras explican que
las empresas que disfrutan de un éxito a lo largo del tiempo tienen una visión que se
compone de dos conceptos:
1)- Una ideología esencial: combina los valores esenciales y el propósito esencial de
la organización:
a.- Los valores esenciales son los principios duraderos de una empresa: aquellos
que está dispuesta a defender aún a riesgo de convertirse en una desventaja
competitiva.
b.- El propósito esencial es la razón fundamental que tiene la empresa para
existir. Algunos autores llaman a este concepto como el lema de la empresa, ya
que debe sencillo de recordar de modo que pueda ser identificado claramente por
el mercado. Algunos ejemplos de porpósito esencial pueden ser el de Mary Kay
(“Dar posibilidades ilimitadas a las mujeres”) o el de Merck (“Preservar y mejorar
la vida humana”).
A continuación estos autores nos ilustran este concepto con el caso de Walt Disney
Company. Los valores esenciales de esta organización son los siguientes:

- Nada de cinismo.
- Promover y divulgar los valores íntegros norteamericanos.
- Creativida, sueños e imaginación.
- Atención obsesiva a la coherencia y al detalle.
- Conservación y control de la magia Disney.
El propósito esencial de Disney es “Hacer feliz a las personas”.
2)- Un futuro imaginado: es lo que queremos llegar a ser, lo que queremos alcanzar,
lo que queremos crear.
En clases anteriores hemos visto que todo negocio tiene un riesgo implícito. Por otra
parte, cuando un emprendedor crea un negocio, lo hace porque espera que éste
forme parte de su futuro (esa sería la dimensión del futuro imaginado de la visión).
Ahora bien, el enunciado de la visión es una construcción a largo plazo que
establecemos en el presente. Lo hacemos en un presente en el cual el entorno se
comporta de determinada forma y creemos que tendrá tal o cual comportamiento
futuro.
Hace años tuve la oportunidad de compartir ciertas ideas con el prof. Roberto Serra
en un desayuno de trabajo sobre estrategia. Le consulté a Serra qué opinaba acerca
de la relación entre modelos mentales, valores y visión, a lo cual me expresó que hoy
podemos tener una determinada visión que en un futuro puede cambiar (lógicamente
esto no va a pasar muchas veces ni de un día para otro), pero aunque cambie
nuestra visión, resulta casi imposible cambiar nuestros valores. O sea: en sentido
relativo, es más fácil cambiar nuestra visión que nuestros valores. Ahora bien, si en
nuestro enunciado de visión incluimos nuestra ideología esencial (que incluye
nuestro sistema de valores), hacemos más firme nuestro enunciado de visión.
El enunciado de la visión definirá el equilibrio entre la continuidad de la empresa y el

cambio de su entorno al ofrecer una orientación acerca de lo que se debe conservar
y lo que se debe cambiar.
En la carpeta de trabajo incluímos las palabras de Carlos Aimar (2000), quien nos
expresa que la visión genera una imagen compartida de lo que se quiere que la
empresa sea o llegue a ser. En estas simples palabras residen los dos requisitos de
toda visión exitosa:
A) La visión debe ser compartida. Al plasmar su visión en su organización, la

visión deja de ser personal para convertirse en el mayor capital estratégico de
su compañía, y como empresa, su alcance depende de que todos los
individuos que integran la organización se comprometan con ella.

B) La visión es la principal herramienta de motivación: el emprendedor

profesional debe encontrar la forma de internalizar su pasión en cada
integrante de la organización para que el valor que generen sus decisiones y
actos se encuentren alineados con ese sueño.
Ahora bien, la visión no es algo meramente racional, sino que en su creación el

emprendedor debe plasmar toda la pasión que siente y está dispuesto a poner en su
proyecto.
Transcribo a continuación un fragmento de la obra “El management de la realidad”

(2001) de Jaime Maristany que explica la importancia de construir una visión
compartida:
“La visión tiene que estar vinculada con lo que las personas sienten y quieren. Cuando
no es así desaparece en la buena voluntad de un grupo de dirección que espera y cree
que lo que ha dicho será puesto en práctica. Esto es más frágil aún que la orden
tradicional. La orden que se daba -o se da- en las empresas es un llamado a la acción,
más allá de que la persona crea que está bien o mal, adecuado o equivocado. En
cambio, al transmitir la Visión lo que estamos promoviendo es que los demás crean y
sientan lo mismo que nosotros. Esta es una pretensión mucho mayor que la que tenía la
orden de trabajo y se dirige a estratos mucho más profundos, por lo cual es más
probable que sea evitada y olvidada mucho más rápidamente que lo que era la orden de
trabajo tradicional.
Compartir la visión no es solamente un acto administrativo. Compartir la visión significa

que la dirección esté de acuerdo en que haya visiones locales y no solamente una gran
visión general; significa reconocer que por debajo de la alta gerencia, en la jerarquía de
la empresa -no importa cómo se estructure ésta-, hay personas que tienen sus formas
de sentir y de creer, que tienen que coincidir en lo básico, pero que pueden discrepar en
algunos aspectos”.
En el libro La quinta disciplina, Peter Senge sostiene que la visión organizativa es

la respuesta a la pregunta ¿qué es lo que queremos crear? y explica que las visiones
que se comparten en la organización “crean un sentimiento de comunidad que
impregna a la organización en su conjunto y hacen que sus diversas actividades
sean coherentes”. Como consecuencia de todo ello, el trabajo se hace parte de la
búsqueda de un propósito de mayor alcance que se materializa en los productos y
servicios de la organización.
Una confusión que sufrimos a menudo es aquella que se da entre los enunciados de
visión y misión. Apelaremos a una fórmula que puede ayudar:

La visión es la imagen compartida de lo que queremos ser. Es general y nada

precisa, justamente porque en el largo plazo nada es preciso puesto que el grado de
incertidumbre es mayor.
La misión es el enunciado que explica cómo nuestra organización hará sus negocios
en el corto y mediano plazo. Es la síntesis precisa y concreta del negocio. En otras
palabras, es una exposición operativa de la visión a corto y mediano plazo.
>> Etapa II: Formulación
En esta segunda etapa se produce la necesaria interacción con el entorno. A partir

de dicho entendimiento del entorno la empresa define cuál será el lugar por el cual va
a luchar.
4 Cuarta estación: LOS ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
El análisis externo incluye el estudio tanto del conjunto de fuerzas competitivas

inmediatas que influyen sobre el sector como del macro-entorno de la empresa7.
Este análisis le permitirá al emprendedor conocer las oportunidades y amenazas que
le presenta el entorno. La herramientas más utilizadas para ese fin son el análisis de
fuerzas competitivas creado por Michael Porter, el análisis y la matriz FODA
(fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas) y las matrices de atractivo del
sector y perfil de desempeño.
El análisis interno comprende una necesaria introspección para identificar las

fortalezas que actuarán como propulsores de la ventaja competitiva del negocio y las
debilidades cuya incidencia negativa para la empresa deberá buscar reducir al
máximo.
5 Quinta estación: LA MISIÓN
La misión es el enunciado que permite comenzar a bajar a la realidad la visión

porque a esta altura contamos con la información brindada por el análisis externo e
interno. Dicho análisis nos permite establecer cómo será nuestro negocio en el corto
y mediano plazo (por supuesto que siempre en consonancia con la visión, pero
considerando nuestras fortalezas actuales y la realidad que nos ofrece el entorno), y
lo haremos definiendo concretamente cuáles serán las necesidades que vamos a
7
Desarrollaremos este tema a través de diferentes modelos analíticos en las clases 4 y 5 de la
materia.
satisfacer, a través de qué combinación de productos y servicios, haciendo foco en

qué segmento de mercado, y aprovechando al máximo nuestras fortalezas y
habilidades distintivas que nos diferencias de nuestros competidores8.
Como se explica en la carpeta de trabajo, la misión no debe ser una declaración de

expresiones de deseo. Junto con la visión, es un enunciado de orden estratégico de
contundencia para ser comunicado en el interior y en el entorno competitivo de la
empresa. La misión explica cómo vamos a acercarnos en el corto y mediano plazo a
nuestra visión.
En consonancia con esto que estamos expresando, el prof. Alberto Levy expresa que
la misión surge como el emergente sistémico de las respuestas a las siguientes
preguntas:
- ¿Qué necesidades satisface la empresa? (vemos aquí la influencia de Druker).

- ¿Hacia qué segmento de mercado se dirige el negocio? Recuerden que al empresa
es un sistema y se nutre de la satisfacción de sus clientes, por lo tanto lo primero que
debemos conocer es al cliente9.
- ¿Qué combinación de bienes y servicios conforman su oferta? Como vemos,
nuestra oferta es una respuesta a los requerimientos del cliente y no a la inversa10.
- ¿A partir de qué capacidades centrales crea dicha oferta? Las capacidades o
habilidades distintivas son el conjunto de fortalezas que constituyen la fuente de
ventaja competitiva para el emprendimiento
En general se acepta que la misión es la definición del negocio en un horizonte de

largo plazo, en términos de lo que quiere ser y a quien servir, lo que desea ser en el
futuro y a quien servirá, de manera clara y especifica y lo suficientemente amplio
para enfrentar nuevos problemas, que puedan ser comunicables a todos los grupos
de referencia, desarrollando capacidades distintivas frente a todas las demás
empresas.
La misión define el carácter de una organización, su actitud en el mercado y su

perspectiva. Algunos conceptos clave que suelen mencionarse en la declaración de
la misión son los siguientes:
• Clientes;
• Productos y/o servicios;
• Mercados;
8
Explicaremos el tema de las habilidades distintivas o capacidades centrales en páginas posteriores.
9
Veremos cómo conocer al cliente en la clase 6 en la cual desarrollaremos el tema “Investigación de
mercado”.
10
Los invito a leer el tema “Perspectivas del marketing” en las páginas 142 y 143 de la carpeta de
trabajo.
• Tecnología;
• Interés por la supervivencia y la rentabilidad;
• Filosofía y valores;
• Interés por la imagen pública y el medio ambiente;
• Interés por los empleados;
La misión describe el carácter y concepto de las actividades que realiza actualmente

la empresa y que puede realizar en el futuro de una manera concreta y específica. La
misión tiene como objetivo hacer de los propósitos y la visión, una realidad. Veamos
esto con un ejemplo bien gráfico: Jean- Paul Sallanave sostiene “[Para el gerente, la
misión es lo que la cancha es para el futbolista, enmarca su acción y sus movimientos
(estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general fracasan las
compañías que cometen el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no
corresponden a su misión]”. En otras palabras, la misión establece los límites para guiar
la formulación de la estrategia, establece los estándares de los resultados a través
de múltiples dimensiones, los parámetros de la conducta ética individual de los
directivos, necesaria para establecer objetivos y formular la estrategia. El propósito
de la misión es establecer el contexto organizacional dentro del cual se tomaran las
decisiones estratégicas, proporcionándole enfoque y dirección.
A continuación les presento un extracto de un interesante artículo escrito por el prof.

Roberto Vassolo de la Universidad Austral y que fue publicado el 18/02/2008 en el
diario El Cronista Comercial:
“[La idea de una misión distingue una comunidad de un rejuntado de individuos persiguiendo
casi exclusivamente su interés personal. Esa misión valoriza la organización a los ojos de
todos los que se vinculan o forman parte de ella.
Las empresas sin una misión más o menos definida y comunicada van perdiendo capacidad
de diferenciación y, por ende, valor; y se van asemejando cada vez más al mercado, que es
impersonal. Donde falte la misión, también desaparecerá la identidad y mandará la
transacción. ¿Para qué hablar entonces de misión y todo su contenido, si lo único que
importa es la rentabilidad? Empleados, accionistas, clientes… todas aquellas personas que
se relacionan con la empresa en términos de largo plazo, lo hacen porque, de alguna
manera, se identifican con su misión. Si esta se define bien, ayuda a disminuir la rotación de
empleados, porque se adhieren a la organización por motivos que van más allá de la
remuneración económica. Puesto por el lado negativo, si toda la motivación ofrecida a los
empleados es la paga o el exclusivo desarrollo personal, irá perdiendo como empresa la
capacidad de diferenciación competitiva. En la competencia por el compromiso de la gente,
la misión es el único elemento diferenciador, mientras que los billetes son un commodity.
También los clientes se ligan a ella, y el compromiso con la misión se traduce en una mayor
fidelidad y, por ende, en una mayor estabilidad en la relación comercial. En los últimos años
se han multiplicado los estudios que destacan la importancia de servir al cliente, de agregarle
valor sobre el producto estricto. El servicio no es ni más ni menos que la misión traducida al
vocablo del cliente, a su necesidad real.
Si bien el comportamiento casi manipulador en algunas organizaciones produjo que el

concepto de misión se haya devaluado a lo largo del tiempo, esto constituye un acicate para
corregir y lograr la diferenciación que se obtiene al vivir una misión bien definida. Donde
nace la debilidad de muchos, aparece la fortaleza de otros. Su uso erróneo no invalida el
poder que tiene para renovar las organizaciones y armonizar la participación de los distintos
stakeholders, motivándolos y energizándolos.
Por último, para una formulación estratégica completa, conviene relacionar la misión con las
competencias distintivas y la estrategia competitiva. Mientras que la misión me dice qué soy
y a qué me quiero dedicar en términos genéricos (la dimensión del “ser”); las competencias
distintivas me indican sobre qué base quiero cumplir la misión (la dimensión del “”saber
hacer y poder”) y la estrategia competitiva define cómo lo voy a concretar aquí y ahora (la
dimensión del “hacer”). Cuando la estrategia se formula a partir de la misión, el proceso se
simplifica enormemente y la práctica nos ha enseñado que el resultado más exitoso en
términos de eficacia a todo plazo]”.
A continuación les presentamos algunos ejemplos sencillos, no para copiar, sino para
que sirvan para comparar:
Alvear Palace Hotel: “Ser el hotel de lujo de Buenos Aires, caracterizado por la
calidad en el servicios, el trato personalizado y el distinguido estilo en sus
prestaciones. Cada uno de nuestros actos será coherente con nuestros valores de
actitud de servicio, pasión por la tarea, responsabilidad y excelencia en el servicio”.
Complejo de cabañas en Tandil: “Quienes constituimos la empresa orientamos

nuestros esfuerzos para convertirnos en el complejo de cabañas líder en el destino
tanto en relación con su mercado como por su compromiso con el cuidado del medio
ambiente. Como empresa familiar de servicios brindaremos a nuestros huéspedes un
trato cordial y directo, ofreciendo un clima de paz, armonía y privacidad con la
naturaleza y su entorno”.
Establecimiento gastronómico en Villa Gesell: “Convertirse en un punto de

encuentro en el cual se brinde un servicio gastronómico basado en la oferta de
propuestas sencillas y de calidad, un servicio cordial y atento, con precios accesibles.
Nuestro mercado meta está conformado por turistas y habitantes del destino, cuya
satisfacción nos permitirá generar los niveles de rentabilidad deseados para el
negocio. Todas nuestras actividades se conjugarán en un marco de lealtad,
profesionalismo y continuo aprendizaje”.

>> Etapa III: Implementación
Una vez que decidimos qué queremos hacer comienza la implementación de la

misión y la visión. El enunciado de la misión nos dice cómo pretendemos alcanzar la
visión en el corto y mediano plazo. En esta etapa, debemos hacer operativo ese
enunciado al día a día del emprendimiento definiendo políticas, objetivos y la
combinación de recursos necesarios para actuar.
6 Sexta estación: LOS OBJETIVOS Y LAS POLÍTICAS
Como se explica en la carpeta de trabajo (páginas 56 y 57) un objetivo es un fin

hacia el cual se dirige una tarea, proceso y/o función. En una empresa los objetivos
actúan como una especie de “blanco” hacia el cual se orientan los esfuerzos y
recursos de la organización. Esto nos lleva a establecer un necesario correlato entre
la misión y los objetivos organizacionales. Los objetivos operativizan la misión y la
descomponen en ciertas variables para que al finalizar un determinado plazo de
tiempo su control le sea de utilidad a la dirección para comprobar si han cumplido o
no (y en qué grado) con la estrategia que se ha propuesto.
Muchos autores establecen una diferencia entre los objetivos y las metas. Para no
generar debates utilizaremos la siguiente diferenciación que resulta bastante sencilla:
- Entendemos por objetivos a los fines cualitativos generales que se determinan en

la cúspide de la pirámide organizacional. Expresan deseos y aspiraciones y se
asocian generalmente con proposiciones éticas. Los objetivos generalmente están
relacionados con la estrategia a mediano plazo de la empresa, es por ello que
decimos que la misión es la usina generadora de los objetivos de la organización.
Los objetivos son fines de orden más amplio que son concretos en cuanto a una
temática pero no son cuantificables para un determinado plazo. Un ejemplo sería
incrementar la facturación (que manteniendo el mismo nivel de costos fijos en
determinado rango reduce el costo total unitario, por lo cual nuestro ingreso marginal
aumenta. Lo que se busca es aumentar la rentabilidad, pero consideren que también
podría hacerse hecho a partir del objetivo de gestionar eficientemente la estructura
de costos y reducir la capacidad ociosa de los recursos de producción). Cuando
empezamos a desmenuzar la misión surgen en primera instancia los objetivos.
- Las metas son aquellos enunciados cuantitativos que establecen una conexión real
entre los medios y el fin perseguido en el corto plazo, y que por lo tanto hacen
factible su implementación. Su cumplimiento es susceptible de ser evaluado. Las
metas surgen de la necesidad real de medir la eficacia organizacional para
controlarla, ya que esta es la única forma de aspirar a una mejora continua de la
empresa desde todo punto de vista. Podríamos decir que las metas ayudan a
alcanzar los objetivos en el corto plazo, a hacerlos más tangibles e implementar las
acciones necesarias para su consecución. Las metas surgen a partir de la
cuantificación y ubicación temporal de los objetivos. Siguiendo con el ejemplo, una
meta comercial para lograr ese objetivo podría ser “Incrementar en un 5% el ingreso
por noche por huésped corporativo en relación al mismo mes del año anterior”. Como
ven, la meta se puede medir para ver si la hemos logrado o no. Cuando a los
objetivos les hacemos las preguntas ¿cuánto? y ¿para qué período? los
transformamos en metas. Les pido que antes de seguir y sobre todo si les quedan
dudas lean las páginas 153 y 154 de la carpeta de trabajo en la cual se hace
referencia a las metas comerciales, pero que puede traducirse a las metas de cada
uno de los sectores o procesos en los cuales se estructure la organización.
No existe una batería de metas genéricas porque las mismas son impulsores de
esfuerzos en la organización, y por lo tanto es tarea de ustedes como directivos de
su emprendimiento determinar qué es importante cumplir para acercarse a su misión.
Realizada esta aclaración les paso un listado no taxativo de “drivers” de gestión que
pueden ser transformados en metas al cuantificarlos, fijarles un horizonte temporal
de realización e identificar quién será el responsable de que se cumplan:
• Metas del área comercial:
- Evolución del porcentaje de ventas.

- Retorno sobre las ventas.
- Retorno sobre las acciones de marketing.
- Porcentaje de ocupación.
- Cantidad y calidad de los servicios ofrecidos.
- Evolución de los precios.
- Nivel de satisfacción de los clientes (porcentajes sobre el total).
- Relación ingreso por clientes corporativos versus ingresos por clientes
individuales en la composición del total global de ventas.
- Cantidad de puntos de venta, filiales, franquicias, etc.
• Metas del área de operaciones:
- Evolución de los costos variables.

- Evolución de los costos fijos.
- Retorno sobre los activos.
- Nivel de reducción de demoras y aprovechamiento de capacidad productiva
ociosa.
- Alianzas estratégicas con proveedores.
- Nivel de satisfacción del personal.
- Cantidad de personal afectada a la prestación de servicios y composición.
- Criterios específicos de eficiencia de procesos aplicables al emprendimiento
(tiempo, costos, unidades, activos implicados, etc.).
• Metas económicas-financieras:
- Evolución del resultado del ejercicio.

- Retorno sobre la inversión (ROI).
- Retorno sobre las ventas (ROS).
- Índices de solvencia.
- Índices de liquidez.
- Tiempo necesario para alcanzar el punto de equilibrio del proyecto.
- Inversión en capital de trabajo.
- Inversiones en nuevos activos fijos.
- Inversiones en nuevas unidades de negocios.
En la Unidad 6 de la materia nos dedicaremos a explicar algunos índices que pueden

parecerles demasiado técnicos pero que en realidad son fundamentales ya que les
permiten analizar la evolución del negocio y compararla con la de otras empresas e
incluso con la evolución de la economía nacional.
Las políticas son directrices de orden general establecidas por la dirección de la

empresa y que sirven de guía para todos los niveles de la estructura a la hora de
tomar decisiones de acuerdo a su función respecto a situaciones reiterativas y
recurrentes. Las políticas buscan la congruencia entre las decisiones del día a día
con los objetivos de la organización y son muy importantes para implantar las
estrategias porque delinean lo que la organización espera de sus empleados y
gerentes. El requisito obvio es su fluída comunicación a lo largo y ancho de toda la
estructura organizacional.
7 Séptima estación: LOS RECURSOS
Una vez que hemos definido qué queremos lograr, el siguiente paso es definir qué
estructura organizacional será la adecuada para alcanzar dichas metas de la forma
más rentable. O sea, debemos establecer qué combinación de recursos humanos,
económicos y tecnológicos utilizaremos.
En la clase 9 veremos cómo construir la estructura organizacional del

emprendimiento, mientras que en la clase 10 veremos una de las funciones más
importantes del proceso administrativo: la asignación de personal, que nos permitirá
decidir respecto a la forma de establecer qué capital humano necesito para lograr mi
misión como empresario.

8 Octava estación: LA ACCIÓN
Ya está todo definido: ahora hay que trabajar. Como directivo máximo de su
empresa, el emprendedor debe dedicarse ahora a dirigir y coordinar el trabajo de
todos, y debe hacerlo desde el rol deseable de líder, la dirección legitimada
únicamente por la autoridad formal agrega muy poco valor a lo que obtenemos de los
individuos cuyo esfuerzo nos orienta hacia la misión que hemos establecido. Esta es
la etapa en la cual tenemos la posibilidad de hacer real todo lo que venimos
añorando hace tiempo, la operatoria del día a dia nos obligará a ponernos a la altura
de las circunstancias que nos rodean.
>> Etapa IV: Control
No basta con implementar la estrategia, también hay que medir nuestro desempeño
y tomar las acciones correctivas para continuar con el ciclo de dirección estratégica
del negocio.
9 Novena estación: LA MEDICIÓN O EVALUACIÓN
En esta etapa comparamos los resultados esperados de acuerdo a la estrategia

trazada con los obtenidos mediante el desempeño real. Esta es la base del control
estratégico.
Para poder controlar hay que medir, y esta medición puede ser cuantitativa y/o
cualitativa. El Tablero de Comando Integral ó Balanced Scorecard (BSC) se trata de
una herramienta para la medición y monitoreo de las estrategias, además de ser un
verdadero disparador de medidas de corrección en la marcha de las mismas. Esta
herramienta es totalmente aplicable a las PyMEs que son dirigidas de modo
estratégico, utiliza indicadores financieros clásicos pero introduce el concepto de
“inductores” que complementan los indicadores con medidas de actuación futura.
Actualmente el BSC es muy utilizado por las grandes compañías que descubrieron
en éste a un aliado para transmitir valores y misión, pero por sobre todo por ser un
elemento de control de gestión inigualable. Ademas, es apto para clarificar la
estrategia y comunicarla al resto de la organización, alinear las distintas iniciativas
estratégicas, definir acciones y por supuesto medir el cumplimiento de los objetivos
trazados. En otras palabras, el BSC integra los niveles estratégico, táctico y
operativo, evaluando la marcha de la estrategia del negocio.

El BSC mide la actividad de una empresa o negocio desde cuatro perspectivas:
• La perspectiva financiera;.
• La perspectiva del cliente;
• La perspectiva de los procesos internos;
• La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.
Este esquema fue introducido por Kaplan y Norton a través de su obra “The
Balanced Scorecard” (1996), y de dicha publicación extraeremos los siguientes
conceptos y gráficos:
Tema estratégico: Desarrollo interno del producto

Situación estratégica Objetivo Indicadores Meta Iniciativa
Aumento del beneficio - Aumento del - Crecimiento anual + 25% - Estrategias de
Financiera
beneficio a partir de del beneficio. pricing conjuntas.

nuevos productos. - Porcentaje ingresos 30% - Mejora en costos.
por nuevos productos.
Productos - Saitsfacer - Retención de 80% - CRM.
Cliente
innovadores necesidades del clientes.

cliente. - Share de la cuenta. 40% - Programa de
fidelización.
Desarrollo de - Desarrollo acelerado - Funcionalidad del Número 1 en la - Trasferencia
productos de clase de nuevos productos. producto. industria en 9 meses. tecnológica.
Interno
mundial - Tiempo de - Reingeniería del

desarrollo. tiempo de desarrollo
del producto.
Fuerza de trabajo - Adquirir, desarrollar - Disponibilidad de 100% - Competencias.
Aprendizaje y
crecimiento
estable y muy y conservar habilidades clave. - Reclutamiento.

capacitada habilidades - Retención del 95% - Entrenamiento del
estratégicas. personal clave. personal.
- Beneficios.
Fuente: Kaplan y Norton (1996) “El cuadro de mando integral”.
Este gráfico muestra un cuadro de mando integral. Primero se definie la estrategia a

seguir (por ejemplo el desarrollo interno del producto). Luego vemos que para cada
perspectiva tenemos seleccionada una situación estratégica, el objetivo buscado, los
indicadores, las metas y las iniciativas a llevar a cabo. Este análisis se repite en cada
una de las perspectivas.
Es fácil entender que, dada una estrategia, el tablero la monitorea hasta su puesta en
marcha midiendo sus resultados. Para crear y desarrollar los objetivos buscados,
Kaplan y Norton aconsejan hacer preguntas según cada perspectiva. Las respuestas
sirven de base a los objetivos deseados y necesarios:

• Perspectiva financiera: ¿Qué pasos debo seguir desde las finanzas del negocio
para lograr la estrategia? Respuesta: reducir costos – aumentar el EVA11.
• Perspectiva del cliente: ¿Qué necesito hacer para retener a mis clientes?
Respuesta: conocer mucho más sus gustos – ofrecerle más servicios.
• Perspectiva de los procesos: ¿Qué procesos debo mejorar? Respuesta: aumentar
el control interno y la auditoría de procesos – mejorar el servicio pos-venta.
• Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: ¿En qué deben mejorar nuestros
empleados para lograr la estrategia buscada? Respuesta: mejor atención – mayor
especialización.
10 Décima estación: LOS AJUSTES
Saber en qué logramos un buen desempeño y qué metas no hemos logrado es la

información que nutre las decisiones de ajuste que debemos tomar. Estas decisiones
pasan sobre todo por medidas correctivas para asegurarse de que el desempeño sea
congruente con los planes o revisar los planes y redefinirlos (tal vez seamos
demasiado optimistas y no alcancemos nuestras metas o podemos incluso ser
demasiado pesimistas y es por eso que sobrepasamos siempre nuestras metas). En
la carpeta de trabajo se explica que si se decide cambiar estrategias estamos en
presencia del denominado “cambio estratégico”. Los cambios estratégicos pueden
ser leves o radicales, en cada caso se actuará de diferente manera.
En las páginas 58 y 59 de la carpeta de trabajo encontrarán una serie de reflexiones

que realiza el autor del modelo sobre las 10 estaciones. Es muy interesante para ver
cómo pueden aplicar este modelo las empresas desde su génesis.
> Habilidades distintivas
Como se expresa en la carpeta de trabajo, el tema de las habilidades distintivas no

es sencillo de desarrollar. Se trata de un concepto que en la teoría es fundamental
para entender que, al contrario de lo que sucede muchas veces en la práctica,
armarse de un conjunto de recursos no alcanza para que el negocio sea exitoso,
depende de qué hagamos con esos recursos, de la sinergia que obtengamos a partir
de dicha conjunción. Esta lógica básica es la que explica la complejidad de dirigir una
empresa. En la práctica empresarial, es un concepto que algunos empresarios no
logran entender, por supuesto que son los que además no creen ni en la estrategia,
ni en la utilidad del marketing, etc. Desafortunadamente para ellos, no es muy difícil
encontrar a dignos representantes de esta clase de empresarios en nuestro país y
específicamente en la actividad turística. Esta constituye una gran ventaja para el
emprendedor profesional que incursione en dicho campo.
11
Economic Value Added, o sea el Valor Económico Agregado.
Para explicar el tema en cuestión, fue decisión para la carpeta de trabajo tomar como
sinónimos a los términos capacidades centrales, habilidades distintivas y core
competences.
Nuestra primera aproximación al concepto de capacidades centrales está dado por el

modelo Penta de Levy. Este autor utiliza un modelo que explica la dinámica de una
organización a partir de la integración de cinco pilares básicos: la estrategia, la
cultura, la estructura, los recursos y los mercados. Levy parte del pilar de los
recursos de la empresa para explicar que una capacidad central surge como el
emergente sistémico de los recursos de la empresa.
Recursos Estrategia Mercados
Capacidades Ventaja competitiva

centrales
Hill y Jones (1996) nos explican que las fortalezas le permiten a una empresa lograr
una condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción
al cliente. Una empresa con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior
a sus productos/servicios o lograr costos sustancialmente menores a los de la
competencia. Estos autores reconocen dos fuentes de las cuales surgen las
capacidades centrales o habilidades distintivas:
1) Los recursos tangibles e intangibles de la empresa;

2) La capacidad de coordinar esos recursos.
“[Para que una empresa posea habilidad distintiva debe como mínimo contar bien
sea con 1) un recurso único y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo ó
2) una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes]…[la habilidad distintiva
es más fuerte cuando posee recursos y valores únicos y capacidades exclusivas
para administrarlos]” (Hill y Jones, 1996).
En su artículo publicado en la Harvard Business Review de mayo-junio de 1990

llamado “The core competence of the corporation” Hamel y Prahalad distinguen tres
pruebas para detectar a las capacidades centrales:
- Deben brindar acceso a un amplia variedad de mercados.

- Deben ayudar a diferenciar los productos y servicios de la empresa.
- Deben ser difíciles de imitar.

Un recurso por sí solo no es una capacidad central, sino que es la conjunción de

recursos y capacidad de gestionarlos que cumple con las siguientes características:
- Son difíciles de imitar;

- Son percibidas por el cliente;
- Generan valor para el cliente;
- Se encuentran en todos los productos y servicios de la empresa;
- Son sostenibles en el tiempo;
Es por ello que se dice que las capacidades centrales son fuente de la ventaja
competitiva de la empresa.
>> Aplicación a SU PROYECTO
Habiendo recorrido las estaciones que propone el modelo expuesto en las páginas
anteriores y con la idea de negocio en mente ya pueden comenzar a recorrer las
estaciones correspondientes a las etapas de pre-formulación y formulación.
Respecto a los modelos mentales, lo importante es que cada uno de ustedes se

plantee cómo ve el mundo, qué paradigmas fundamentan lo que espera de un
negocio que será propio y dirigirá. Esto se verá complementaddo con el análisis que
hagan de sus valores personales y una vez que los identifiquen podrán determinar
cuáles son los valores que quieren que tenga su organizacción, es decir cuáles son
los valores sobre los cuales se apoyarán las decisiones y acciones de quienes
conformen la organización.
Las instancias tanto de visión como de misión pueden resultarles mucho más
cercanas. Les propongo que busquen en las páginas web de las empresas líderes
(pueden ser tanto nacionales como a nivel internacional) en el sector en el cual
desarrollarán su proyecto de negocio sus enunciados de visión y misión parra tener
esa referencia a la hora de redactar sus propios enunciados de visión y misión, para
lo cual también deberán tener en cuenta desde lo técnico la forma de redaactar cada
uno de ellos en las explicaciones que he dado en cada una de estas estaciones en
el modelo anteriormente visto en la presente clase.
Respecto a la estación intermedia entre la visión y la misión, vemos una vez más la
necesidad de efectuar una análisis del entorno (noten que sólo hago referencia a un
análisis externo ya que en esta instancia no estamos considerando los recursos que
configurarán nuestro modelo de negocio y detterminarán nuestras fortalezas
internas). No hay negocio correctamente formulado y que tenga probabilidades de
tener éxito que no tenga en cuenta qué pasa a nivel de su micro y macro entorno.
Los negocios no son un fin en sí mismo sino que son funcionales a necesidades y
deseos de determinados mercados meta en un lugar y tiempo determinado, por lo
cual hay que conocer a ese mercado tanto en función de su oferta y demanda
actual, histórica y futura así como el comportamiento de variables exógenas

inmodificables por el emprendedor pero que sí modificarán en algunos casos de
forma positiva y en otros de forma negativa el rumbo planificado para su negocio.
En síntesis, reflexionen sobre sus modelos mentales y valores, comiencen a redactar

la visión y misión de su negocio y continúen buscando y procesando información
tanto cualitativa como cuantitativa sobre el sector en el cual van a insertarse. Les
vengo anticipando esto para que no los sorprenda con esto a través de las consignas
del trabajo práctico. Como deducirán, a partir de este momento será cada uno de
ustedes quien se volverá especialista en el modelo de negocio sobre el cual quieran
trabajar. Para ser especialista hace falta tiempo y esfuerzo y eso es lo que requerirá
esta materia de cada uno de ustedes. Aquellos que saben leer entre líneas ya habrán
comprendido lo que expreso ahora de forma explícita: quien lleva al día el estudio de
las clases, la bibliografía obligatoria y trabaja de modo profesional en la aplicación de
los conceptos y herramientas que desarrollamos a SU proyecto de negocio, a la hora
de responder las consignas de los trabajos prácticos no hará más que darle forma a
un desarrollo que ya vino efectuando en semanas anteriores.
Respecto a las habilidades distintivas o capacidades centrales, la orientación para la

aplicación a sus proyectos es que definan qué recursos y capacidades deberían
desarrollar y preservar hasta convertirlos en capacidades centrales. Para ello tengan
en cuenta las carácterísticas que deberán tener dichas habilidades para ser
consideradas como tales. Para orientarse respecto a qué pueden desarrollar como
capacidades tomen en cuenta los siguientes contenidos de la carpeta de trabajo de
la materia: el pilar de los recursos del modelo PENTA de Levy (página 63) y las
dimensiones de la matriz de perfil de desempeño (pagina 77).
> Concluyendo…
En la presente clase hemos explicado la importancia del pensamiento sistémico

como base para la gestación de la estrategia empresaria y un modelo de gestión
estratégica del negocio (el de las 10 estaciones) en el cual hemos repasado
conceptos de administración estratégica que seguramente han visto en otras
materias o que han adquirido a través de su experiencia laboral. En la próxima clase
presentaresmo los modelos y técnicas que pueden aplicarse para llevar adelante el
análisis estratégico del negocio.
Ante cualquier duda o comentario respecto a la materia o específicamente sobre los

contenidos de la presente clase quedo a disposición.
Saludos a todos y hasta la próxima clase!
Lic. Juan S. Ledesma


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Curso ► Emprendimientos de Servicios

Fecha > 19/03/2012

Profesor > Lic. Juan S. Ledesma

 Conocer el pensamiento de importantes autores acerca de la estrategia y de

 Interpretar la necesidad de comprender cuál es la tipología de pensamiento

 Reconocer las diferentes etapas que atraviesa el emprendedor en el marco

 Brindar un modelo de análisis para identificar aquellos recursos del negocio

> FASIOLO URLI, LEDESMA y SILVA (2004) Emprendimientos de Servicios,

A continuación se mencionan lecturas no obligatorias sino recomendadas* para

Lecturas >> GILLI, J. Y TARTABINI, A. (2008), DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, EDITORIAL UNQ,

» Emprendimientos de Servicios » Clase 3 Página 1

►► Unidad temática 3: Análisis estratégico

> El mundo de la estrategia

Habiendo comenzado a darle forma a la idea de negocio, empecemos ahora a

El avance académico sobre la temática de la estrategia en los negocios le debe

Antes de definir la estrategia debemos considerar que la empresa es un

Inevitable omitir sus enseñanzas, fue un verdadero visionario1. Explicó en qué

Según Druker, la estrategia es el camino a seguir para pasar del punto A al B.

Respondiendo tres preguntas la empresa puede definir su mapa estratégico:

1.- ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué necesidades y deseos2 satisfacemos a través

3.- ¿Dónde queremos llegar? ¿Qué queremos ser en el futuro? ¿Seguiremos

Obviamente, tenemos un gap (brecha) entre nuestra situación actual y el futuro

Mintzberg explica el peligro de establecer una definición unívoca de estrategia a

- La estrategia es un plan de acciones a realizar.

Dejo para ustedes la lectura en la carpeta de trabajo de la matriz de culturas

El modelo de marco estratégico de Serra resulta de utilidad para terminar de

» Emprendimientos de Servicios » Clase 3 Página 4

es la utilidad del modelo improvisado de decisiones de prueba y error y mayor la de

La metodología de las preguntas resulta muy práctica para definir la estrategia

- ¿Qué necesidades satisface la empresa? (vemos aquí la influencia de Druker).

¿Recuerdan que en la clase 1 hablábamos del negocio como una combinación de

Certo y Peter, Hill y Jones…

3) Implementación o ejecución de la estrategia.

> Pensamiento sistémico y estratégico

Estamos acostumbrados a pensar linealmente, otorgando a la relación causa-efecto

“La mente es como un paracaídas, sólo funciona si se abre” Albert Einstein

Un empresario que piensa de modo sistémico entiende que su empresa es un

» Emprendimientos de Servicios » Clase 3 Página 6

Se presenta a continuación dos cuadros con las características distintivas de los

Caracteristicas del pensamiento estratégico

> Las diez estaciones de la estrategia

El de las 10 estaciones es un modelo complementario creado por el Prof. Fasiolo

La idea subyacente de este modelo es la búsqueda de la interacción entre el proceso

Etapa Estación / Nivel Concepto

Primera Modelos mentales

Como pueden apreciar, además de otorgarle un determinado orden al recorrido, el

>> Etapa I: Pre-formulación

En esta etapa se encuentra todo lo subyacente al emprendedor y que se traduce

1 Primera estación: LOS MODELOS MENTALES

» Emprendimientos de Servicios » Clase 3 Página 8

En la empresa, los modelos mentales del empresario y el de su equipo determinan la

Roberto Serra expone un modelo esquemático para abordar la temática de los

Según este esquema, nuestra forma tradicional de pensar actúa de la siguiente

 Actuar en base a patrones implica ahondar un poco más en el proceso pero no

2 Segunda estación: LOS VALORES, PRINCIPIOS Y CREENCIAS

Nuestros valores determinan nuestras actitudes, a su vez éstas determinan nuestros

Al igual a lo expresado en la estación anterior, el empresario debe convertir gran

» Emprendimientos de Servicios » Clase 3 Página 10

Un sistema de valores se encuentra conformado por el conjunto de principios y

El primer paso para determinar los valores de la organización es analizar los

1) Los valores finales (son los objetivos existenciales):

Conocer el pensamiento de importantes autores acerca de la estrategia y de

Interpretar la necesidad de comprender cuál es la tipología de pensamiento

Reconocer las diferentes etapas que atraviesa el emprendedor en el marco

Brindar un modelo de análisis para identificar aquellos recursos del negocio

Actuar en base a patrones implica ahondar un poco más en el proceso pero no