Caso Body Shop

UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE
CASO:
BODY SHOP INTERNATIONAL
MÓDULO: FORMACIÓN DE EMPRESAS
PROFESOR: ING. FERNANDO TERÁN - MBA
CURSO DE FORMACION EMPRESA Página 1

THE BODY SHOP INTERNATIONAL

Los hombres de negocios tienen que ser los instigadores del cambio. Tienen el dinero y el poder
pare hacer la diferencia. Una compañía que le saca utilidades a una sociedad tiene la
responsabilidad de devolverle algo a esa sociedad.

Anita Roddick, fundadora y directora administrativa de The Body Shop
“Enfrentémoslo, no puedo tomar una crema humectante muy seriamente”, expresó
cariñosamente Anita Roddick lo que en realidad me interesa es la manera revolucionaria
de utilizar el comercio como un instrumento de cambio para bien”. Esta afirmación
errónea de la jefe de la compañía de más rápido crecimiento en la industria de cosméticos,
reflejaba su hábito de nadar contra corriente en tas prácticas establecidas de la industria.

El caso original titulado THE B0DY SHOP INTERNATIONAL # 9‐392.032, copyright C 1991, revisado
el 5 de abril de 1994, ‐President and Fellows of Harvard College‐ fue preparado por el Profesor
Christopher A. Bertlet y los investigadores Asociados. Kenton Elderlkin y Krista McQuade, con la
contribución de Myra Hart, para servir como base de discusión en ciase, no como ilustración de
manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.
Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business School para si INCAE por Rocío
Varela Rosabal de TRAYSER S. A. Costa Rica. La traductora es la única responsable de la exactitud
de la traducción. DIciembre de 1996.
Copyright C de esta traducción: 1995 por el President and Fellows of Harvard College.

The Body Shop no hacía publicidad, evitaba los canales tradicionales de distribución,
gastaba lo menos posible en empaques, y utilizaba las etiquetas de sus productos para
describir los ingredientes en vez de hacer afirmaciones milagrosas. Sus productos se
basaban en ingredientes naturales y se vendían en recipientes reciclables y reutilizables.
Poro lo menos convencional de todo era el fuerte mensaje social de The Body Shop. Como
lo explicó Roddick: “No ha habido nunca un código ético o filosófico de comportamiento
para ninguna empresa, y creo que esto va a tener que cambiar”.

De un solo escaparate en 1976, The Body Shop había crecido a 576 establecimientos en
1991, comercializando en 38 países y en 18 idiomas. Las ventas al detalle mundial de
tiendas de compañías y concesionario se estimaban en $391 millones. A lo largo del
camino, se votó para que The Body Shop fuera la Compañía del Año en el Reino Unido en
1985, y el Minorista del Año en el Reino Unido en 1989. Además, Roddick había sido la
Empresaria Veuve Cliquot del Año en 1985, y la Comunicadora del Año en 1987. En 1988
la Reina Isabel le otorgó la prestigiosa Orden del Imperio Británico (se decía que ella
misma utilizaba la Loción de Menta para Pies de The Body Shop).
Pero a principios de los 90, algunos comenzaron a preguntarse si la excelente carrera de
éxito de The Body Shop estaba desapareciendo. ¿Podría tener éxito su informal enfoque
detallista en el mercado estadounidense altamente competitivo? ¿Serian eficaces sus
excéntricos valores y organización a medida que crecía de tamaño y alcance? ¿Podría
sobrevivir a la eventual partida de su fundadora?

ANITA RODDICK: LA EMPRESARIA
El mundo de los negocios no me ha enseñado nada...
Honestamente creo que no hubiera tenido éxito si se me hubiera
enseñado algo sobre los negocios.
Anita Roddick

De padres italianos, Roddick (née Perella) creció trabajando en el café de su familia en
Littlehampton, West Sussex. Después de haber realizado estudios, enseñó brevemente en
una escuela primaria antes de aceptar un puesto como investigadora de biblioteca para el
International Herald Tribune de París. Luego, se mudó a Ginebra, donde se incorporó a la
Organización Internacional del Trabajo de las Naciones Unidas para trabajar en asuntos
relacionados con derechos de mujeres tercermundistas. Con un poco de dinero ahorrado,
viajó por todo el Pacifico Sur y África, desarrollando una fascinación por la simplicidad y la
eficacia de las prácticas de belleza de las mujeres que encontraba.
Al regresar a Inglaterra, conoció a Gordon Roddick, un poeta y aventurero escocés que
compartía su amor por viajar. El nacimiento de dos hijas obligó a los Roddick a
establecerse, y la pareja decidió convertir una casa victoriana de Brighton en un hotel. En
1976, sin embargo, vendieron su negocio para que Gordon pudiera cumplir el sueño de
toda una vida de viajar a caballo desde Buenos Aires hasta la Ciudad de Nueva York, un
viaje que tomaría dos años. Anita estuvo de acuerdo con el plan (“Gordon nunca fue un
hombre aburrido”) y, a los 33 años, se hizo cargo de mantener la familia. Tuvo una idea
para una tienda.
Con un préstamo bancario de £4.000 (aproximadamente $6.000), Roddick desarrolló una
línea de 25 productos para el cuidado del cabello y la piel basados en ingredientes
naturales. Abasteciéndose de ingredientes exóticos tales como aceite de jojoba y lodo de
rhassoul con un herbolario local, preparó las primeras tandas de productos en su cocina y
los empacó en los recipientes más baratos que pudo encontrar, botellas para muestras de
orina. Las etiquetas escritas a mano brindaban una información detallada sobre los
ingredientes y sus propiedades. Un estudiante de artes local diseño su logo por £25. El
nombre The Body Shop —una inspiración hipócrita que Anita tomó de dos talleres de
reparación de automóviles que había visto en los Estados Unidos— resultó ser un pasivo
potencial cuando ubicó su primera tienda en un pequeño escaparate cerca de una
funeraria. Cuando el abogado de su nuevo vecino la amenazó con llevarla a juicio a menos
que cambiara el nombre de su tienda, Roddick llevó la historia al periódico local. La
curiosidad inspirada por el artículo posterior le aseguró que su primer día de negocios, 27
de marzo de 1976, fuera un éxito absoluto. Roddick desarrolló gradualmente una clientela
leal. Algunos descubrieron que los productos naturales eran menos irritantes para la piel
sensible; a otros les gustaba sus novedosos aromas y textura, y muchos simplemente
disfrutaban el ambiente tranquilo y sincero de la tienda. Como la única empleada, Anita
hacía la fórmula de los nuevos productos, dirigía la tienda, compraba los suministros,
llevaba los libros y constantemente trataba de atraer la atención a su negocio. (En un
ardid exitoso, roció esencia de fresa a lo largo de la calle que llevaba hasta su puerta, en
un intento por atraer clientes con el agradable aroma).
Después de un exitoso verano, Roddick intercambió la mitad de su floreciente negocio por
una inversión de £4.000 de un empresario local, financiando la apertura de una segunda
tienda. En abril de 1977, cuando Gordon regresó (su caballo había muerto en Los Andes)
dió con la idea de otorgar franquicias como una manera de continuar la expansión pese al
limitado capital. Cuando las primeras dos franquicias en ciudades cercanas tuvieron éxito,
los Roddick comenzaron a recibir llamadas de otras partes interesadas. La empresa
comenzó a despegar.

Conceptos y Prácticas Fundamentales
Desde el principio, la compañía era una extensión de la filosofía y convicciones personales
de Anita Roddick. Aunque no se formalizaron desde el principio, su participación intensa
en la creciente organización influenció sus operaciones. Sin embargo, ella reconoció
abiertamente que no tenía idea sobre cosas de negocios y desde los primeros días,
Gordon manejó los aspectos financieros y administrativos.
La primera meta de Roddick para la compañía era simple: la supervivencia. Para hacer que
su selección original pareciera mucho más grande, por ejemplo, ofrecía cada producto en
cinco tamaños, creando una opción mucho más valorada por sus clientes. Debido a un
flujo de caja que evitó que comprare más botellas, creó un servicio de reabastecimiento a
un 15% de descuento. Este servicio atrajo posteriormente a una nueva generación de
consumidores con conciencia ambiental, La detallada información de las etiquetas había
sido necesaria debido a los ingredientes poco comunes de los productos, pero luego
parecían estar totalmente a tono con el movimiento de toma de conciencia de los
consumidores. Incluso el color verde de la marca The Body Shop —ahora tan
políticamente correcta— se escogió originalmente porque fue más eficaz para ocultar la
humedad que se observaba a través de las paredes de su primera tienda. Roddick recordó:
Había cierta buena voluntad cuando comenzamos, la buena voluntad de que uno no tenla que
decir mentiras. No sabíamos que se podía. Creíamos que teníamos que ser responsables. ¿Cómo
establece uno la responsabilidad en un negocio de cosméticos? Observamos a las grandes
compañías. Ellas colocaban etiquetas sobre los productos. Creíamos que lo que estaba Impreso en
la etiquete tenía que ser verdad. Quiero decir, realmente éramos muy ingenuos.
Además de los productos, Roddick también se esforzó por crear un entorno único en sus
tiendas, un entorno de honestidad, alegría y diversión. En vez de volverse
extremadamente sofisticada, se concentró en los elementos de lo que ella llamó
comercialización: Es simplemente comprar y vender, con un pedacito adicional para mí,
que es el campo mágico donde las personas se reúnen, es decir, la tienda, dijo ella. Todo
esto es simplemente comercialización.

Crear las Bases
The Body Shop experimentó un crecimiento extraordinario durante los 80, expandiendo
las ventas a una tase del 50% anual (ver anexo 1). En abril de 1984, cuando las acciones
fluctuaron en el mercado de valores no admitidos para cotizar en la Bolsa de Valores de
Londres, abrió con 95 Peñiques y cerró esta tarde con 165 peñiques, En enero de 1986,
cuando obtuvo una inscripción total en la Bolsa de Valores de Londres, las acciones se
vendían a 820 peñiques y habían llegado a ser conocidas como las “acciones que
desafiaban la gravedad”1/. En febrero de 1991, el valor de mercado de la compañía se
mantuvo en £350 millones ($591 millones).
Los productos y las tiendas también habían evolucionado, pero seguían siendo fieles a los
conceptos originales. Al entrar en cualquier The Body Shop en alguna parte del mundo, el
cliente experimentaba espacios abiertos con luces brillantes, adornadas de verde oscuro,
con un piso de baldosas blanco y negro. Las grandes cantidades ordenadas de botellas
plásticas verdes con tape negra llenaban los estantes de pared, su monotonía era
interrumpida por pirámides de barras de jabón de colores brillantes o las exhibiciones de 1
limpiadores de espalda de esponje vegetal, mezclas de especies aromatizantes, y
camisetas. Las tarjetas de cada una de las exhibiciones ofrecían información sobre los
productos con nombres simples y descriptivos tales como Crema Limpiadora de Aceite de
Orquídeas, Crema Humectante de Zanahorias y Champú de Algas Marinas y Abedul. Una
barre de perfumes de autoservicio mostraba aceites naturales que podían ser utilizados
como perfume, o se podían agregar como esencia a una selección de lociones sin aroma.
Toda la experiencia, de acuerdo con la visión de Roddick, estaba diseñada para ser
“teatro, puro y simple”.
Los productos tenían un precio más elevado que los cosméticos que se comercializaban en
forma masiva, pero muy por debajo de las líneas de las tiendas de departamentos
exclusivas. El staff de ventas había recibido capacitación para ser amigable y estar bien
informado, pero nunca arrogante.
Las grandes cantidades de panfletos brindaban información sobre una gama de temas
desde “Cabello, ¿Quién lo Necesita?, hasta “El Enfoque de The Body Shop a los
Empaques”, o “En Contra de las Pruebas con Animales”. En una esquina, un gigantesco
Manual de Información describía cada producto en detalle. Notablemente, para una
compañía detallista de cosméticos, faltaban algunas fotografías de modelos con un
cabello hermoso y una piel perfecta. Roddick se sentía confiada de decir que su concepto
de belleza era la Madre Teresa que no era una ninguna estúpida: “No había pociones
mágicas, ni curas milagrosas, ni crema rejuvenecedoras. Los productos del cuidado de la
piel lo único que pueden hacer es limpiar, pulir, y proteger. Eso es todo. Fin de la historia”.

1/ Los Roddick retuvieron 30% de las acciones, lan McGlinn, la fuente de la Inversión original
de £4.000, se quedó con el otro 30% y un adicional del 7% se había distribuido a los
concesionarios.

El ENFOQUE DE THE BODY SHOP

Resultó ser que mis valores comerciales instintivos estaban dramáticamente opuestos a las
prácticas estándares de la industria de los cosméticos. Veo lo que están haciendo y camino en la
dirección opuesta.
Anita Roddick

A medida que creaba su empresa, Roddick desarrolló la mayoría de las singulares prácticas
operativas y políticas gerenciales de The Body Shop para responder a las oportunidades
que percibía. Desde el desarrollo de productos hasta la gerencia de recursos humanos,
The Body Shop había sido descrita como “innovadora”, “atrevida” e incluso “radical”. Pero
no habla duda da que tenía éxito. (Ver anexo 2).

Concesión de Franquicias
El explosivo crecimiento internacional de la compañía fue impulsado por su programa de
franquicias, y a principios de 1991 había 586 tiendas a nivel mundial (ver anexo 3). De
estas, solo 10% eran propiedad de la compañía, pero éstas cumplían el papel
importante de poner a prueba nuevos productos y conceptos de mercadeo, y de percibir
los intereses y tendencias de los clientes. Al nombrar a un concesionario jefe en cada
mercado nacional importante, Roddick pudo concentrarse en el desarrollo de las nuevas
líneas de productos y en la visión global de la compañía, en vez de preocuparse por las
complejidades administrativas y el manejo de personal. El contrato de franquicia era para
5‐10 años, e implicaba una inversión de £150000 a £250.000 ($270.000‐$450.000). El
costo inicial incluía accesorios para la tienda, el inventario del día de inauguración y un
porcentaje del alquiler del lugar (The Body Shop escogió los sitios y mantuvo el
arrendamiento), y un honorario de licencia entre £5.000 y £25000 ($9.000 a $45.000) para
el nombre de The Body Shop. Generalmente, a una franquicia le tomaba de dos a tres
años para volverse rentable (ver anexo 4).
Roddick sentía que una razón por la cual la industria de cosméticos se había vuelto
aprovechable, era que estaba dominada por hombres que se aprovechaban de los
temores da las mujeres. Ella consideraba que las prácticas de negocios podían mejorar
considerablemente “si eran guiadas por principios femeninos, como el amor, el cuidado y
la intuición”, y reconoció abiertamente una preferencia de tener a las mujeres como
concesionarias:

Lo que es maravilloso sobre la compañía es que 90% de las personas que administran las tiendas
son mujeres, que no tienen una Capacitación formal de negocios, y todavía son minoristas y
empresarias brillantes. Este negocio está administrado por mujeres. Ellas toman las decisiones de
políticas, todas las palabras son escritas por ellas, el desarrollo de productos está también
controlado por ellas. Por lo que nuestro cliente, nuestro cliente femenino, cree que tenemos una
comprensión secreta de las mujeres. Nos da una ventaja extraordinaria. Es el ingrediente secreto
de The Body Shop.

Anita Roddick mantenía un control estricto sobre el proceso de otorgación de franquicias,
que no era una tarea nada fácil, ya que tuvo más de 5000 solicitantes en un momento
dado. El proceso, que implicaba una prueba de personalidad, una visita al hogar, y una
evaluación de la perspicacia empresarial del candidato y de la actitud hacia la gente y el
ambiente, tomaba tres años. A Roddick le gustaba realizar la entrevista final, y se le
conocía por hacer preguntas inesperadas. (“¿Cómo le gustaría morir?” “¿Quién es su
heroína favorita en la literatura?’). Su objetivo era cerciorarse de que la imagen de The
Body Shop y los principios en que se basaba, no se debilitaran en el proceso de la
otorgación de la franquicia. “Escogemos como concesionarios solo a personas que se
sientan apasionadas con nuestro producto e ideas”, explicó ella, Una vez seleccionado, el
candidato estaba obligado a recibir una extensa capacitación sobre el conocimiento de los
productos, comercialización y operaciones de tiendas.
Cathy Stephensen era, de muchas maneras, una concesionaria típica. Seleccionada entre
más de 2,000 solicitudes voluntarias de concesionarios potenciales en su gran centro
urbano, ella había renunciado a una carrera segura de 20 años en la gerencia financiera y
de inversiones a fin de administrar una The Body Shop. Ella reflexionó sobre su decisión:

Estaba interesada en asuntos de motivación, responsabilidad social y particularmente en el
concepto de una corporación que pudiera hacer el bien y ser rentable al mismo tiempo... No tenía
une lista de franquicias u oportunidades empresariales. Era The Body Shop o nada. Creo que ese
fue si caso con muchos de los concesionarios.
Considero que la tienda hace une diferencia en la vida de las personas, y me siento muy bien por
eso... No creo que uno se convierta en concesionario de The Body Shop por dinero. Uno lo hace
porque cree en los principios. De cierta manera uno piensa que todo saldrá bien al final. Ese es el
perfil común (de los concesionarios de The Body Shop).

Desarrollo de Productos y Producción
Al creer que la industria de cosméticos tenía mucho qué aprender sobre las prácticas de
cuidado de la piel y el cabello de las mujeres de todo el mundo, Roddick dedicaba dos o
cuatro meses de cada año viajando a lugares remotos del mundo, con una antropóloga. En
Sri Lanka, vio mujeres frotando sus caras con cáscaras de piña recién cortadas,
produciéndoles una apariencia fresca y limpia. Luego, se enteró que la piña tenía una
enzima que actuaba para eliminar las células muertas de la superficie de la piel. Esto se
tradujo en Jabón de Piña para la Piel de The Body Shop. En las islas Polinesias, vio mujeres
frotando en su cabello un extracto natural de semillas de la planta de cacao para hacerlo
brillar. La mantequilla de cacao se incorporó luego a varios productos, haciendo de The
Body Shop uno de los importadores más grandes del mundo de esta materia prima. En
Ghana, ella descubrió el aceite de mantequilla Shea, un producto extraído de la nuez de
un árbol africano; en Hawaii, conoció la anfeltia conccina, un extracto de alga marina
incorporada a su champú de Alga Marina y Abedul; en. Japón tomó el aceite tsubaki,
extraído de las camelias.
Incluso de vuelta en Inglaterra, Roddick se acercaba a alguien, “desde conductores de
taxis, asistentes de tiendas, hasta su suegra”, para preguntarle sobre sus hábitos da
cuidado personal. Le escribió al presidente de Quaker Oats, en Chicago, para preguntarle
sobre las propiedades cosméticas de la avena. El le envío una fórmula para un extracto de
proteínas que ella descubrió que se podía utilizar en una gama de productos tales como
sombras para ojos y jabón. Después de leer sobre reservas de leche en polvo en las
bodegas del Reino Unido, telefoneó a la Milk Marketing Board para pedir información, una
conversación que resultó en la Loción de Baño de The Body Shop. En vez de las
investigaciones de mercado, The Body Shop recurrió a las ideas y retroalimentación
directas de los clientes obtenidas a través de los buzones de sugerencias ampliamente
utilizados, que estaban ubicados en cada tienda, y seis miembros del staff catalogaban y
contestaban las ideas presentadas.
Inicialmente, el desarrollo de productos había sido impulsado por muestras que se
devolvían a la tienda en la mochila de Anita, y la creatividad del herbolario con quien
había trabajado desde el principio. Las pruebas habían sido realizadas por voluntarios del
staff, y ya que los ingredientes habían sido utilizados por siglos, los riesgos eran mínimos.
Eventualmente, la compañía contrató a un académico externo para poner a pruebe la
toxicidad y la eficacia, y finalmente, en 1990 establecieron un departamento formal de
investigación. Hubo un debate con respecto a cuán naturales eran los productos de The
Body Shop, y la compañía reconoció el uso de algunos preservantes sintéticos,
ingredientes obtenidos de petroquímicos, y colores artificiales.
Aunque más del 70% da los productos de The Body Shop eran abastecidos Of Contratistas
externos la compañía e esperaba aumentar su manufactura interna de 30% a 50% a
principios de los 90. Gran parte de su producción tenía lugar en Wick, West Sussex, donde
la compañía tenía 320.000 pies cuadrados de espacio de producción y bodegas.

Mercadeo
Como un minorista de cosméticos, The Body Shop desafió las prácticas de mercadeo más
aceptadas. En una industria donde 30 centavos de cada dólar de ventas se dedicaban
generalmente a la publicidad, la compañía no tenía ningún departamento de mercadeo o
publicidad. No hacía afirmaciones complicadas o promociones. Además, los productos
todavía empacados en simples botellas plásticas nunca fueron “rebajados de precio”.
Roddick dijo:
(La industria de cosméticos) hace su dinero a través de los empaques y la publicidad, que en
conjunto son 85% de sus costos. Charles Revlon, el fundador de Revlon dijo, “En la planta
fabricamos cosméticos, en la tienda vendemos esperanzas”. Y él tenía razón. La Industria de
cosméticos es una máquina de sueños.
Sin embargo, Roddick reconoció el valor de la publicidad, y en 1980 contrató a un
consultor de Relaciones Públicas. Abiertamente se congració con la prensa y de acuerdo
con su estimado, generó una publicidad gratuita por un valor de £2 millones en un año.
Ella tenía un talento innato para ese papel: “Le gustamos a la prensa. Siempre estoy
disponible. Soy una bocona”.
Ya que las tiendas representaban la principal herramienta de mercadeo de la compañía,
Roddick utilizó las visitas regulares de los gerentes regionales para mantener un estricto
control sobre la disposición física de las tiendas, literatura, exhibiciones en vitrinas y estilo
operativo. El Departamento de Redacción de la Compañía —cinco escritores y seis
diseñadores gráficos— crearon los panfletos y exhibiciones constantemente cambiantes
de The Body Shop. En 1990, cuando The Body Shop fue nominada al salón de la Fama de
Mercadeo del Reino Unido, Roddick insistió en que su enfoque consistía solamente en el
sentido común:
“Los problemas con mercadeo es que los consumidores están como drogados. El ruido de
publicidad y las promociones se ha vuelto tan fuerte, que se están volviendo cínicos con respecto a
todo el proceso. Lo que hemos tratado de hacer es establecer la credibilidad educando a nuestros
clientes... Esto humaniza la compañía, y hace que los clientes sientan que están comprándole a
personas que conocen y en quien confían”.

Organización y Recursos Humanos
A medida que creció The Body Shop, tambien lo hizo el reconocirniento de Roddick sobre
las necesidades de mantener el entusiasmo y el compromiso de sus empleados, 75% de
los cuales son mujeres menores de 30 años.

La mayor parte de las empresas concentran todo el tiempo en las utilidades, utilidades,
utilidades… Tengo que decir que creo que eso es profundamente aburrido. Quiero crear una
electricidad y pasión que una a las personas con la compañía. Uno puede educar a las personas a
través de sus pasiones, especialmente los jóvenes. Uno tiene que encontrar la manera de capturar
su imaginación. Uno quiere que ellos sientan que están haciendo algo importante... Nunca
obtendrás ese tipo de motivación si estuviéramos vendiendo simplemente charnpú y loción para
el cuerpo.

Roddick trabajó constantemente para mejorar las comunicaciones dentro de la compañía.
Todas las tiendas tenían una pizarra de anuncios, una máquina de fax y una
videograbadora a través de la cual ella le bombardeaba al staff la información sobre
diversos temas que oscilaban desde nuevos productos, o causas que ella apoyaba, hasta
informes sobre su último viaje o discusiones de “trucos sucios en la industria de los
cosméticos”. La compañía de producción interna de videos, produjo una video‐revista
mensual en múltiples idiomas. Hablando sobre la Tienda, a igual que cintas de
capacitación y documentales sobre campañas sociales.
Roddick también fomentó la comunicación ascendente a través de un esquena de
sugerencias, al Departamento de las Ideas Sumamente Buenas, a través de reuniones
regulares de una sección transversal del personal, a menudo en su casa, y mediante un
sistema de “Carta Roja” que le permitía a cualquier empleado pasar por alto la gerencia y
comunicarse directamente con un director. Pero ella estaba igualmente consciente del
poder de la comunicación informal, y descaradamente interceptó la vía clandestina
sembrando rumores entre los chismosos de la oficina. Ella explicó la motivación que
apoyaba sus comunicaciones intensas.
Lo que es imperativo es la creación de un estilo que se conviene en una cultura. Se podría forzar,
se podría diseñar. Pero en sentido real del cambio, esa anarquía —le digo Gordon que
necesitamos un Departamento de Sorpresas— hacemos cualquier cosa que tengamos que hacer
para preservar ese sentido de ser diferentes. De lo contrario, vendrá un momento en que todos
los que trabajen para nosotros dirán que The Body Shop es simplemente como cualquier otra
compañía.

Roddick aprovechó sus viajes para visitar regularmente las tiendas. Apareciendo en jeans,
y cargando una mochila, generalmente contaba historias, bromeaba sobre los momentos
embarazosos de sus viajes, describía nuevos productos o proyectos en los que estaba
trabajando y escuchaba las inquietudes de los empleados. Estimulaba a los empleados, a
“pensar frívolamente” y “quebrantar las reglas”, y vinculaba las bonificaciones con las
sugerencias innovadoras. También introdujo un sistema de evaluación de dos vías,
pidiéndole al staff que evaluara la eficacia de sus gerentes. Detestaba la burocracia y
mantenía cortas las reuniones al exigirles a los participantes que se mantuvieran de pie.
Roddick explicó,

Tiendo a fomentar la separación y la excentricidad… Para mí, lo principal es mantener mi
compañía viva de la manera más honesta, imaginativa e intensa que pueda. No creo en todos los
años en que he estado administrando este negocio, que ha habido una reunión, excepto la de los
resultados de finales de año, donde se hayan mencionado las utilidades.

Ampliando el sentimiento familiar, la compañía construyó un edificio para une guardería
de £1 millón en su sede de Littlehampton. El cargo por este servicio se fijaba
escalonadamente mediante el nivel salarial y se ofrecían espacios gratuitos, de atención a
las organizaciones de servicios sociales. En 1985, se construyó un centro de capacitación,
en Londres y se comenzaron a ofrecer cursos sobre los productos y la filosofía de la
compañía, cuidado de pieles y cabellos problemáticos y servicio al cliente. Sin embargo,
pronto hubo sesiones sobre temas tan diversos como sociología, supervivencia urbana, la
vejez y el SIDA. Cualquier empleado de la compañía o sus concesionarios podían
matricularse y todos los curso, eran gratuitos. “Uno puede entrenar perros”, explicó
Roddick. “Queríamos educar y ayudarle a las personas a darse cuenta de su potencial”.

LA FILOSOFÍA DE THE BODY SHOP
Todos los The Body Shops alrededor del mundo forman parte de un todo que está unido por un
vinculo común. Está suscrito por una filosofía, común. Esta es la base fuerte sobre la cual se ha
construido una compañía integracional prospera y exitosa.
Anita Roddick

A medida que The Body Shop se hizo más exitoso en un período a menudo caracterizado
como “La década de la Avaricia”, Roddick siguió impulsándose a sí misma y a los demás a
definir el papel apropiado de su creciente corporación. Hacer una oferta de acciones al
público no parecía reducir los subterfugios de la compañía como algunos lo habían
predicho. De hecho, Roddick parecía estar un poco preocupada sobre el punto de vista de
la comunidad de inversión sobre The Body Shop y rutinariamente se refería a los
inversionistas de la bolsa como “especuladores”.

Muchos solo están interesados en las utilidades rápidas y a corto plazo; no vienen a nuestras
reuniones anuales y no responden a nuestros comunicados. En lo que a mi respecta, no tengo
ninguna responsabilidad con estas personas.

De hecho, según su punto de vista, la fluctuación de las acciones de The Body Shop marcó
una divisoria histórica muy diferente.

Desde 1984, año en que The Body Shop hizo una oferta de acciones al publico, en lo que a mi
respecta, la empresa ha existido por una única razón, permitimos utilizar nuestro éxito como una
fuerza de cambio social, continuar la educación de nuestro staff, ayudar al desarrollo el Tercer
Mundo y, sobre todo, ayudar a proteger al ambiente.

Toma de Conciencia Ambiental

Después de mucho tiempo da criticar la insensibilidad ambiental de la industria de los
cosméticos (sus principales productos son los empaques, la basura y los desechos, afirmó
ella) Roddick encontró en ésta área un énfasis natural para su compromiso redoblado con
una agenda social. Al cabo de unos meses de la emisión de acciones al público, entró en
una alianza con Greenpeace, y comenzó una campaña en todas las tiendas para “salvar a
las ballenas”. El vínculo fue natural puesto que varios productos de The Body Shop se
basaban en aceite de jojoba, un producto a base de planta, que ella argumentaba que
podía sustituir el aceite del esperma de ballena ampliamente utilizado en la industria de
cosméticos. Cuando varios concesionarios expresaron la inquietud de que la campaña se
estaba volviendo “demasiado política”, ella desestimó sus protestas.

Al cabo de un par de años, los desacuerdos con (Greenpeace llevaron a Roddick a cambiar
su alianza principal con Friends of the Earth, promoviendo conjuntamente campañas de
toma de conciencia sobre la lluvia ácida, el reciclaje y el agotamiento de la capa de ozono.
Nuevamente cambió las ventaras de exhibición por afiches y distribuyó literatura por las
tiendas. Simultáneamente estableció un Departamento le Proyectos Ambientales de
cuatro personas, no solo para coordinar las campañas, sino tambien para garantizar que
los productos y prácticas de la compañía fueran ambientalmente acertados. Además, de
utilizar empaques biodegradables y reutilizar anualmente 2 millones de envases, la
compañía expandió su uso de papel reciclado, sustituyó las cajas reutilizables por cajas de
cartón de envío y ofreció reintegros por los empaques retornables. También prohibió
fumar en todas sus oficinas y tiendas, y brindó bicicletas a bajo precio a más de 350
empleados de la sede.
Sintiéndose frustrada por la burocracia de Friends of the Earth, en 1987 Roddick decidió
que The Body Shop debía definir e implementar sus propias campañas ambientales y
sociales. Disfrutó la libertad de poder escoger sus propios asuntos, y responder
rápidamente a las crisis.

Actividad Comunal
Más o menos al mismo tiempo, Roddick estaba buscando la manera de volverse más
activa a nivel local. Como lo expresó, “Tuvimos que neutralizar el efecto corruptivo de
nuestra riqueza tomando medidas positivas para garantizar que siguiéramos siendo una
compañía humanitaria y preocupada”. Estableció el Departamento de Atención Comunal y
comenzó a hablar con los concesionarios para hacer que todas las tiendas se
comprometieran con una necesidad local, y a brindar apoyo dando tiempo libre al staff
para trabajar en el proyecto. Muchos respondieron en forma positiva, y rápidamente las
tiendas a nivel mundial, trabajaron con centros de minusválidos, grupos de apoyo para
enfermos de SIDA, y programas para los desamparados. Pero Roddick todavía estaba
inquieta de que algunos no eran lo suficientemente imaginativos, y algunos “impostores”
seguían sin participar:

Si una tienda no tenía un proyecto y decía que no le importaba la comunidad, usualmente era la
opinión del concesionario, no del staff... Si se negaban totalmente a participar, no había mucho
que yo pudiera hacer, excepto cerciorarme de que no recibieran otra tienda.

A medida que se puso a trabajar en los programas sociales y ambientales, Roddick se
volvió sensible a algunos riesgos asociados, Primero, no quería hacer que los clientes
potenciales se sintieran culpables o abrumados por las campañas. Segundo, veía el riesgo
que el staff se entusiasmara tanto con las causas, que pasaran por alto su papel
“comercializador”. Pero el mayor riesgo era que se cuestionaran las motivaciones de la
compañía. Un artículo de Marketing señaló: “Hay momentos en los que la sed de Roddick
por publicidad parece casi insaciable. Ella se ha relacionado con todos los ejercicios para
aumentar la toma de conciencia desde el desarrollo del Tercer Mundo hasta una campaña
barata de condones para limitar la propagación del SIDA”. Su respuesta a dichas críticas
variaba desde defensiva hasta de refutación:

Un afiche para detener las quemas en el bosque lluvioso crea un estandarte de
valores, nos vincula con la comunidad, pero no aumentará las ventas.

Para los cínicos, el altruismo en los negocios es cautivador. Pero lo principal es, que
uno debe mantener a su staff, y el buen staff es difícil de mantener, especialmente
en el comercio minorista.
La verdad absoluta es que nada de lo que hacemos se lleva a cabo con miras a
nuestra “imagen si hay una única motivación para lo que hacemos, se encuentra en
las palabras de Ralph Waldo Emerson, poner amor donde está nuestra trabajo”.

Comercio No Ayuda
Sus viajes regulares hicieron que Roddick fuera muy consciente de las enormes
necesidades de desarrollo que existían en el Tercer Mundo, pero su experiencia con la OIT
en Ginebra la convenció de que los programas de ayuda no eran la respuesta. En 1987
lanzó una política de “Comercio No Ayuda”, con el objetivo de “crear comercio para
ayudarle a los habitantes del Tercer Mundo a utilizar sus recursos para satisfacer sus
necesidades”. Eventualmente, esperaba comerciar directamente con los que cultivaban o
cosechaban todos los ingredientes que utilizaba The Body Shop. En 1991 se iniciaron dos
proyectos importantes.
Durante una visita al sur de la India en 1987, Roddick visitó un grupo de comunidades
agrícolas establecidas por un expatriado británico para brindar capacitación a muchachos
pobres y desamparados. Impresionada, Roddick estuvo de acuerdo en hacer de la Aldea
de los Muchachos el principal proveedor de Footsie Rollers, pedazos aserrados de madera
de acacia vendida por The Body Shop como dar masajes en el pie. Se calculó un precio
utilizando primero las tasas salariales mundiales, cuatro veces mayores que la norma
local. A los muchachos se les pagaron los salarios locales, y el resto se depositó en una
cuenta fiduciaria para que cada trabajador la recibiera cuando se iba para iniciar una vida
independiente a los 18 años. Las utilidades minoristas de Footsie Rollers financiaron la
atención médica y educación de los muchachos.
Al regresar a casa, reunió el dinero requerido para abrir una nueva aldea, y en 1989,
regresó a la India para establecer la “Aldea de los Muchachos de The Body Shop”, con
instalaciones pera albergar y dar empleo a 85 de ellos. Esto llevó a otros contratos para
producir bolsas de jabón, canastas tejidas, tarjetas de navidad y camisetas impresas con
serigrafía. Durante los próximos tres años, The Body Shop informó orgullosamente que se
hablan creado 3.000 empleos como el impacto de la expansión de los programas a las
comunidades vecinas. En 1990, Roddick tenía planes de establecer Fideicomisos de Aldeas
de Muchachos en África, México y Tailandia.

En un viaje a Nepal, Roddick encontró sin empleo a aldeas completas como resultado de
un límite gubernamental a la cosecha de lokta shrub, la fuente tradicional del material
para su papel hecho a mano. Al ver la posibilidad de establecer otro proyecto de Comercio
No Ayuda, trajo a un experto que encontró fuentes alternativas de fibras de papel: jacinto
de agua, fibra de la planta de banano y de caña de azúcar. Roddick comprometió luego a
The Body Shop con un pedido de bolsas, cuadernos y forros para gavetas con aroma que
le permitía a una gran fábrica familiar de papel, convertirse a la nueva producción. En
junio de 1989, esta compañía compró el terreno necesario para otra fábrica de papel que
dio empleo a 37 personas. Una parte de las utilidades de The Body Shop se utilizó para
replantar el área y otro 10% para la Asociación de Mujeres de Nepal.
Sin embargo, algunas empresas produjeron frustración, fracaso, e incluso desilusión
ocasional. El proyecto de la Aldea de los Muchachos, por ejemplo, terminó en lo que
Roddick describió como una “decepción cruel”, ya que el trabajo fue subcontratado con
fábricas explotadoras locales a una fracción del precio que The Body Shop estaba
pagando, El contrato se canceló y las relaciones se volvieron tirantes. Un proyecto textil en
Bangladesh y una empresa para abastecer esponjas en Turquía también se malograron
debido a diferentes problemas de abastecimiento. Sin embargo Roddick siguió estando
comprometida con Comercio No Ayuda, y estaba implementando proyectos en Somalia,
Malasia, Filipinas y Kenia.

El Provecto Soapworks
En 1989, Roddick transformó los principios de su campaña Comercio No Ayuda en lo que
ella llamó “El Tercer Mundo de Gran Bretaña”. Una visita al desamparado suburbio de
Glasgow en Easterhouse, un barrio pobre de 55.000 personas con 37% de desempleo,
resultó en la decisión de ubicar una nueva fábrica de jabón de 33.000 pies cuadrados en el
pueblo, a casi 400 millas de las otras instalaciones de la compañía. Ella explicó:

Ciertamente habría sido más convencional establecer la fábrica Soapworks cerca
de Littlehampton. Pero es más divertido, más motivador y mejor para la moral
hacerlo aquí. No es económico en términos de transporte, pero es más fácil para
inculcar aquí nuestras ideas.

Ocho meses y £1 millón más tarde, se abrió Soapworks, dotada con 16 de los
crónicamente desempleados de la comunidad. Después de dos semanas de capacitación,
regresaron a Easterhouse con salarios de Littlehampton, una tercera parte más elevados
que los salarios locales. En 1991, la planilla había alcanzado 100 empleados, y
eventualmente se esperaba que Soapworks brindara una tercera parte de las necesidades
de jabón a nivel mundial de The
Body Shop Una vez que la fábrica se volvió rentable (que se esperaba lograr en 1991), 25%
de la utilidades después de impuestos se colocaron en un fideicomiso con el propósito de
beneficiar a la comunidad.
Aunque el proyecto fue altamente elogiado por los funcionarios públicos y recibió mucha
publicidad de la prensa, unos pocos residentes de Easterhouse consideraban que The
Body Shop tenía una actitud protectora y explotadora hacia Soapworks. Cuando Roddick
se refería a la comunidad como un lugar “donde los ángeles temen pisar”, por ejemplo, un
observador señaló,”al escucharla a ella hablar… uno podía pensar que The Body Shop era
el único empleador industriad en Easterhouse. Pero como uno puede verlo, su planta está
en un pequeño terreno industrial rodeado por van fábricas activas”. De la manera típica, la
respuesta de Roddick fue “Cínicos” Ella esperaba poder inspirar a otras empresas a nivel
mundial a establecer proyectos similares. Según su punto de vista. ‘The Body Shop
fracasará en un 50% sino brindamos un modelo a imitar por otras compañías.

Participación política
A finales de los 80, las actividades ambientales y sociales de The Body Shop se volvieron
cada vez más políticas. Aunque por mucho tiempo la compañía le había exigido a los
proveedores verificar que sus ingredientes no hubieren sido probados en animales en los
últimos cinco años, en 1989 intensificó sus actividades en ésta área. En respuesta a una
directriz preliminar de la comunidad europea de 1989 que proponía que todos los
cosméticos se probarán en animales, Roddick lanzó un ataque en los medios masivos de
comunicación e inició una instancia en sus tiendas. Con 5 millones de firmas de apoyo, la
petición fué, Influyente para el retiro eventual del proyecto de ley.
Las críticos de la industria afirmaban que su plataforma libre de crueldad fue una
maniobra de mercadeo. De hecho, afirmaron que muchos ingredientes básicos de los
cosméticos —incluyendo muchos utilizados por The Body Shop se habían probado
originalmente en animales. Roddick respondió:

Aunque admitimos que, en forma realista, muchos ingredientes existentes
utilizados en la industria de cosméticos han sido probados por alguien en animales,
en algún lugar y en algún momento, nos cercioramos de que ninguna prueba con
estos sea llevada a cabo por nosotros o en nuestro nombre.

Las inquietudes ambientales de Roddick también se volvieron más políticas cuando se
comprometió con la protección de los bosques lluviosos. Después de una visita a Brasil
para asistir a una reunión popular para protestar por la construcción de una represa que
inundaría 15 millones de acres de bosque lluvioso, Roddick regresó a Inglaterra para
tomar medidas. Llevó a cabo una reunión con los concesionarios donde recogió £200.000,
inició una campaña de afiches de “Detengan la Quema” y organizó una petición que
reunió un millón de firmas en cuatro semanas, Seguida por un pequeño ejército de medios
de comunicación, Roddick y 250 de sus empleados marcharon a la Embajada Brasileña en
Londres, y trataron de enviar sacos de cartas de protesta al embajador. Varios
concesionarios expresaron su inquietud por dicha actividad política altamente visible, y
uno se preguntó si The Body Shop iba a entrar al negocio de “alquiler de turbas”.
The Body Shop también comenzó a asociarse con otras organizaciones tales como
Amnistía Internacional y FREEZE, un grupo en contra de las armas nucleares. Fue esta
última campaña la que finalmente provocó una fuerte reacción de varios concesionarios
que consideraban que Roddick no debía hablar por ellos.

Mi primera reacción fue “sí usted va a apoyar las armas nucleares, ¿qué diablos
está usted haciendo en una de mis tiendas”?... pero luego me di cuenta que no
necesariamente tengo el derecho de hablar por The Body Shop en todos los
asuntos... acepté ese principio, e ignoré los demás completamente, Nunca he
podido separar los valores de The Body Shop de mis propios valores personales.

Utilidades con Principios
Roddick reconoció que tenía una misión para crear “un nuevo paradigma empresarial”,
uno en el que las compañías aceptaran la responsabilidad que implicaba su poder
económico y se convirtieran en motores del cambio social. Sin embargo, para
implementar su visión admitió que tuvo que superar dos impedimentos importantes.
Externamente, rechazó las presiones de los accionistas y la comunidad financiera para
concentrar las compañías en las utilidades excluyendo los otros objetivos:

La responsabilidad de los negocios no es crear utilidades sino crear
organizaciones vivas, excitantes y honorables con un compromiso real con la
comunidad... Ciertamente creo que las compañías no deben ser evaluadas
únicamente con base en sus cuentas e informe anual.

Igualmente amenazante para Roddick fue la creciente satisfacción entre los empleados a
medida que The Body Shop crecía, se expandía y tenía más éxito:

Lo que me preocupa ahora es que dentro de la compañía hay un amparo da bondad corporativa
debajo del cual se resguardan algunas personas, diciendo “trabajo para The Body Shop, por lo
tanto soy sincero, bueno, preocupado, humanitario y así sucesivamente. Realmente me deprime...
hablo de ser ahorrativa y preocupada por el ambiente, pero puedo ver que se está introduciendo
una mentalidad derrochadora: se está desperdiciando el papel, las luces se dejan encendidas
después de las reuniones. Lo que queda es la arrogancia.

EL DESAFÍO DEL MERCADO ESTADOUNIDENSE
La opinión de Gordon era que mientras Estados Unidos le ofreciera a The Body
Shop el mayor potencial de crecimiento, también representaba el mayor
potencial de desastre.
Anita Roddick

A principios de 1991, los observadores se preguntaban si The Body Shop podía mantener
su crecimiento extraordinario. Señalaron el hecho de que las ventas del Reino Unido, que
representaban 87% del total de la compañía, habían crecido solo un 1% después de la
inflación, y se había eliminado la apertura de nuevas tiendas debido a las cifras de 1990.
Aunque el mercado de cosméticos estadounidense de $12.000 millones claramente
representaba la mayor oportunidad de crecimiento para la compañía, Gordon estaba
particularmente nervioso por entrar a lo que se había descrito como un “cementerio para
minoristas británicos”

Entrada al Mercado Estadounidense
En 1988, con más de 200 tiendas en 33 países, The Body Shop finalmente se comprometió
con unas instalaciones de bodega y producción de 50.000 pies cuadrados en Morristown,
New Jersey. Bajo la dirección de un expatriado británico, quien previamente había sido el
presidente de la subsidiaria de fragancias de Unilever, se abrieron 12 plantas propiedad de
la compañía en la costa este. La inversión total excedió £10 millones. A mediados de 1990,
la compañía comenzó a otorgar franquicias, y a finales de año, se habían abierto 37
tiendas. Anita Roddick explicó la demora:
“…Queríamos esperar dos años para ver cómo debíamos hacerlo... No hicimos publicidad.
Nunca hemos ido a los “malls” y sentíamos miedo de ellos. La pregunta era “¿Éramos
suficientemente buenos?” En 1990, las ventas estadounidenses fueron de £5.8 millones, o
7% de los ingresos totales. Debido, al elevado costo de la infraestructura inicial, sin
embargo, las operaciones estadounidenses todavía estaban incurriendo en pérdidas.

Desafíos del Mercado Estadounidense
El hecho de que estas pérdidas continuaran, o que de hecho permanecieran abiertas las
tiendas, dependía de la manera en que la compañía abordara un grupo diferente de
desafíos. Primero, la inquietud ambiental había sido algo menos que un asunto público en
Estados Unidos durante los 80, y no fue cierto que la fuerte imagen y las prácticas poco
conocidas de The Body Shop atrajeran al público. Un informe de Price Waterhouse de
1990 comentó:
El vínculo entre los ideales comunes y la lealtad a las tiendas todavía no se he
comprobado... Algunos clientes podrían estar dispuestos a pagar $3,00 por una
barra de jabón, sabiendo que parte del dinero va a asignarse a una causa noble.
Otros rechazarán a una compañía que emplea sus utilidades para apoyar una
agenda política tan intrépida. La diversidad del mercado estadounidense, en
términos de valores y demanda de los consumidores, y la naturaleza elocuente
de los grupos opositores, hace difícil que The Body Shop encuentre una
plataforma sólida sobre la cual crear una empresa.
Roddick se dio cuenta de lo difícil que era transferir sus valores incluso dentro de su
organización. Fue difícil reclutar personal que apoyara los valores de The Body Shop y se
ajustara a lo que ella llamaba “nuestra organización excéntrica y alocada. Pensé que
nuestros valores eran globales”, dijo ella, “y que nuestra imagen y estilo eran tan fuertes
que serían fácilmente transferibles a través del Atlántico. Estaba equivocada”.
También se sintió sorprendida de lo restringidos que estaban los negocios en un país que
era un ejemplo del sistema de libre empresa. Las certificaciones de la Dirección de
Alimentación y Fármacos, las diferentes regulaciones estatales y municipales, y las
terribles historias de abogados hicieron que Roddick se sintiera nerviosa por su decisión.
Con advertencias sobre la responsabilidad de los productos y la probabilidad de un juicio,
por ejemplo, se le aconsejó que no ofreciera el servicio de envases reutilizables en Estados
Unidos. Los abogados también la convencieron de que quitara su logo “En Contra de las
Pruebas con Animales” por temor a un justo castigo de la industria de cosméticos.
“Realmente nos asustaron”, dijo ella “consideramos que teníamos que modificar
drásticamente nuestras prácticas comerciales”.
Además, algunos expertos se cuestionaban si la oposición de The Body Shop a la
publicidad limitaría el crecimiento en un mercado estadounidense intensivo de
comunicaciones. Price Waterhouse calculó que la meta de The Body Shop de 1.500
tiendas nuevas en 1995, implicaba ventas de $685 millones, equivalente a un 17% de la
participación de las principales tres compañías de la industria de cosméticos donde
competía. Los analistas pronosticaron que esto seria un desafío difícil si no había
publicidad. David Altschiller, CEO de la agencia publicitaria de Nueva York que manejaba la
cuenta de la fragancia Liz Claiborne de $10 millones comentó: “Es muy difícil fomentar la
toma de conciencia y la familiaridad entre los consumidores aquí, sin publicidad en los
medios de comunicación. Muchos conceptos europeos altamente exitosos han
fracasado... cuando aflojaron dinero en el mercado estadounidense”. Roddick admitió,
“no hay un ejemplo de alguien que estuviera realizando lo que estábamos haciendo en los
Estados Unidos y teniendo éxito... Creo que tenemos que volvernos un poco más
excéntricos y más teatrales para explicar mi punto”.
Finalmente, el éxito global de The Body Shop no había pasado desapercibido en la
industria de los cosméticos. Apostando a que la población de “consumidores verdes”
continuaría creciendo, muchas empresas líderes estaban introduciendo líneas “naturales”,
y renovando la apariencia y la propaganda de mercadeo en sus productos. Revlon estaban
comercializando “Productos Naturales de la Nueva Era”, una línea de productos
cosméticos con nombres como Tonificador de Menta para la Piel, y Crema de Almendras y
Nueces. En 1990, Estée Lauder creo Orígenes, una línea de productos basados en aceites y
extractos de plantas. Los vendía en envases reciclados (y reciclables) y afirmó en que no se
habían llevado a cabo pruebas con animales en sus ingredientes en seis años. Lauder
planeaba comercializar esta línea en tiendas independientes, la primera de las cuales se
programó que se abriría en Cambridge, Massachussets a mediados de 1991. Además
Leslie Woxner, fundadora de la exitosa tienda minorista, The Limited, había abierto 42
tiendas de productos para el cuerpo y baño. Business Week informó que Roddick estaba
tan preocupada de que las tiendas eran “sorprendentemente similares a The Body Shop”
que sus abogados estaban discutiendo la inquietud con The Limited. “La gente cree que
somos una compañía excéntrica de la Nueva Era”, declaró Roddick. “Pero Dios mío, nos
defendemos como leones”.
A medida que The Body Shop entraba a los años 90, el precio de “las acciones que
desafiaban la gravedad” parecía reflejar parte de la incertidumbre que la compañía
enfrentaba en sus mercados (ver anexo 5). Algunos analistas consideraban que la
compañía había superado su estrategia histórica, organización, e incluso su liderazgo.
¿Podía la compañía defenderse adecuadamente contra la ola de la nueva competencia sin
recurrir a la publicidad, se preguntaban ellos? ¿Debían ajustar “sus valores culturales y
organizacionales excéntricos y algunas veces radicales en respuesta a la creciente crisis de
los escépticos y cínicos?, ¿Y cómo sobreviviría al cambio eventual de liderazgo?
Por lo menos la última pregunta parecía ser la que preocupaba a los Roddick. Anita
comentó:
El liderazgo de una compañía debe estimular a la siguiente generación, no solamente a seguirla,
sino a darle alcance... La queja que Gordon y yo tenemos es que nuestro staff no nos ha alcanzado.
Anunciando los resultados de 1990 Gordon agregó:
Lo que tenemos que hacer ahora es reducir la dependencia de la empresa de Anita y Gordon. tino
puede Crear una estructura donde la empresa no puede prescindir de usted porque depende de
todos los detalles, o uno puede crear una estructura donde se sientan complacidos de verlo, pero
no pueden prescindir de usted. Ese es nuestro objetivo.

ANEXO 1
DATOS FINANCIEROS CLAVE PARA THE BODY SHOP, 1984-1990(en £000)
1984 1985 1986 1987 1987 1987

(Año que termina) 9/30 9/30 9/30 9/30 2/28 2/28
Rotación 4.910 9.362 17.394 28.476 55.409 84.480
de la cual
exterior 20% 21% 22% 25% 25% 33%
Estados Unidos 874 5.839
Utilidad antes de impuestos 1.044 1.929 3.451 5.998 11.232 14.508
Dividendos 75 150 300 605 1.439 1.958

Transferidos a reservas 414 871 1.762 3.129 7.114 6.977
Activos fijos tangibles 608 676 1.744 4.093 15.608 31.442

Activos circulantes netos 524 1.265 1.948 2.772 8.63 1.515
Pasivos a largo plazo (320) (258) (230) (120) (239) (5.991)

Participaciones minoritarias - - (17) (158) (520) (974)
Fondos de los accionistas 812 1.683 3.445 6.587 23.477 25.992

Número promedio ponderado
de acciones (000) n.d. 80.000 80.000 80.397 84.908 85.306
Número de tiendas
Reino Unido 45 66 77 89 112 139
Exterior 83 102 155 186 295 318
Total 128 168 232 275 367 457
Fuente: Informes anuales de The Body Shop

º/ año financiero alterado, los datos de 1989 reflejan resultados del 1 de marzo de 1988 al 1 de febrero de 1989


ANEXO 2
Desempeño de The Body Shop con respecto a los estandares del

Segemnto de la Industria del Reino Unido
( 31 de diciembre 1990)

Quartil Inferior de Media de la Quartil Superior
The Body Shop la Indutria ª Industria de la Industria
Rendimiento
sobre el capital 43.80% 3.10% 16.50% 41.20%
Rendimiento sobre el total de a 20.20% -9% 6.80% 14.20%

Margen de utilidad antes de im 17.20% 0.00% 4.80% 10.50%

Ventas/ Total activos 117.90% 11.80% 153.70% 192.90%

Remuneración promedio 10.424,5 6.740,7 9.000,0 12.289,2

Ventas/empleado 66.782,8 32.927,8 50.483,9 99.252,1

Fuente: ICC on line, Ltd. Financial Datesheets, 5 de noviembre de 1990

ª/Comparación dela induistria con respecto a las industrias químicas del Reino Unido
que manufacturan perfuimes, cosmeticos y preparados para baño. La categoria incluye perfumes,

preparados para el pelo, sales de baño, shampoo, pasta de dientes y otrs preparados para el baño

ANEXO 3
LISTA DE TIENDAS A NIVEL MUNDIAL (MARZO DE 1991)

No. de Tiendas Historial en el Exterior
Primeras tiendas que abrieron en:
Antigua 1 1978 Belgica(Bruselas)
Australia 31
Austria 5 1979 Suecia(Estocolmo)
Bahamas 4 Grecia(Atenas)
Bahrein 1
Bélgica 4 1980 Canada(Toronto)
Bermuda 1
Canadá 87
Chipre 1 1981 Dinamarca(Copenague)
Dinamarca 5 Finlandia(Tampere)
Eire 5 Eire(Dublin)
Finlandia 11
Francia 3 1982 Holanda(Leiden)
Alemania 28 Francia(Paris)
Gibraltar 1
Gran Caiman 1 1983 Australia(Melbourne)
Grecia 14 Chipre(Limassol)
Holanda 23 Alemania(Colonia)
Hong Kong 7 Singapur
Indonecia 1 Suiza (Zurich)
Italia 22 UAE (Dubay)
Japon 1
Malta 1 1984 Hong Kong(Tsjmshatsui/Kc)
Malasia( E ) 3 Italia(Catania/Sicilia)
Malasia( O ) 7 Malasia(Kuala Lumpur)
Nueva Zelandia 3
Noruega 13 1985 Bahamas(Nassau)
Oman 2 Bahrain (Nanama)
Portugal 5 Noruega(Oslo)
Qatar 1
Arabia Saudita 6 1986 Australia(Viena)
Singapur 6 Kuwait(Safat)
España 17 Oman(Muscat)
Suecia 30 Portugal(Lisboa)
Suiza 18 España(Madrid)
Taiwán 3
UAE 1 1987 Antigua St John´s
Estados Unidos 39ª/ Arabia Saudita(
Malta(Silema)
Bermuda(Hamilton)
EXTERIOR 412
Reino Unido e Islas del Canal 174 b 1988 Estados Unidos (Nueva York)
GRAN TOTAL 586 Gibraltar
Taiwán (Taipei)
ª/ franquicia 23, Compañía 14 1989 Nueva Zelanda (Wellington)

b/ 133, Compñía 41
1990 Indonesia
Japon (Tokio)
Número de países en lso que los comercializamos: 38

CURSO DE FORMACION EMPRESA
Número de idiomas en los que comercializamos: 18 Página 23
Fuente: Oficina de Prensa de The Body Shop

ANEXO 4
Proyecciones Financieras de las Franquisias Primer Año
Ventas de las Tiendas 100.00%

Total Costo de Bienes Vendidos 55.80%
Utilidad Bruta 44.20%
Costos de Empleados 23.60%

Gastos Generales de Administración, Mercadeo 16.40%
Gastos por Intereses 2.70%
Total Gastos 42.70%
Ingreso Neto 1.50%

ANEXO 5
Movimiento del Precio de las Accioens de The Body Shop, 1984-1990 ( en Libras)

Ajutado a Seis Mesesª
Precio de Cierre Mensual

Junio 84 £0.058 Junio 87 £0.971 Junio 90 £2.110

Diciembre 84 £0.143 Diciembre 87 £0.865 Diciembre 90 £1.800
Junio 85 £0.189 Junio 88 £1.526
Diciembre 85 £0.258 Diciembre 88 £1.297
Junio 86 £0.349 Junio 89 £1.790
Diciembre 86 £0.476 Diciembre 90 £2.923
ª Ajustado para 5 divisiones de 2 por uno

APÉNDICE
The Body Shop: Un Cronograma de Eventos y Acontecimientos Clave

1976 Abre primera tienda en Brighton (marzo). Segunda tienda abre en Chichester
(noviembre)
1977 Otorgación de primera franquicia
1978 Primer concesionario fuera del Reino Unido, en Bélgica
1984 The Body Shop hace una oferta de acciones, al publico en el Reino Unido en el mercado
de valores no admitidos a cotización en abril
1985 Anita Roddick es seleccionada como la Mujer de Negocios del Año Veuve Chiquot
1986 Se lanzo la campaña SALVEMOS A LA BALLENA CON GREENPEACE
Nueva sede de £4 millones y apertura de las instalaciones de producción y bodega de
320000 Pies cuadrados
Establecimiento del Departamento de Proyectos Ambientales y Escuela de Capacitación
da The Body Shop
1987 Se lanzó Campaña FRIENDS OF THE EARTH
Se establece Jacaranda, la compañía independiente de videos de la compañía
Se premió corno la Compañía del Año por parte de la Confederación de la Industria
Británica (CBI)
1988 La reina otorga a Anita Roddick la Orden del imperio Británico (OBE) Se abre la primera
sucursal estadounidense de The Body Shop en Nueva York Soapworks una fábrica de
jabón de 33000 pies cuadrados abre en Easterhouse, Escocia
1989 The Body Shop es seleccionado corro el Minorista del Año Se lanzó la campaña del
bosque lluvioso. “DETENGAN LA QUEMA”
1990 Se lanza la campaña EN CONTRA DE LAS PRUEBAS CON ANIMALES Se abre a primera
Body Shop en Tokio Entre múltiples premios de 1990 están el Premio a las
Exportaciones de la Reina, el Premio de Mercadeo del Salón de la Fama del Reino
Unido, el Premio Animalia por Protección a los Animales, el Premio de Manejo del
Ambiente del Reino Unido, el Premio del Foro de Mujeres internacionales y el Premio
del Logro Ambiental de la EPA de los Estados Unidos


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UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE

BODY SHOP INTERNATIONAL

MÓDULO: FORMACIÓN DE EMPRESAS

PROFESOR: ING. FERNANDO TERÁN - MBA

1984 1985 1986 1987 1987 1987

Utilidad antes de impuestos 1.044 1.929 3.451 5.998 11.232 14.508

Dividendos 75 150 300 605 1.439 1.958

Activos fijos tangibles 608 676 1.744 4.093 15.608 31.442

Pasivos a largo plazo (320) (258) (230) (120) (239) (5.991)

Fondos de los accionistas 812 1.683 3.445 6.587 23.477 25.992

Fuente: Informes anuales de The Body Shop

LISTA DE TIENDAS A NIVEL MUNDIAL (MARZO DE 1991)

ª/ franquicia 23, Compañía 14 1989 Nueva Zelanda (Wellington)

Número de países en lso que los comercializamos: 38

Fuente: Oficina de Prensa de The Body Shop

Ventas de las Tiendas 100.00%

Costos de Empleados 23.60%

Ingreso Neto 1.50%

ª Ajustado para 5 divisiones de 2 por uno

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