Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Introduction
Section I : Définition
Conclusion
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Introduction
Ces dernières décennies ont vue des changements radicaux dans l’environnement
des entreprises. La mondialisation passe en effet par une diminution des barrières
commerciales, une accélération des opportunités d’affaires. Le résultat est un processus
d’internationalisation du système productif.
Les entreprises sont confrontées à la concurrence des autres pays, mais peuvent
aussi saisir des opportunités de pénétrer d’autre marchés pour assurer leur croissance,
augmenter leur part de marché et leur chiffre d’affaire a l’international, d’où la nécessité
d’une bonne maitrise des techniques et des stratégie d’internationalisation.
Donc, il est important pour les entreprises désirant triompher de leur concurrence et
exploiter leurs avantages compétitifs sur des nouveaux marchés, d’adopter des choix
stratégiques adaptés à la complexité de l’environnement et de leurs objectifs prioritaires :
réduction des couts, accroissement des ventes ou apprentissage.
A cet effet, plusieurs questions nous traversent l’esprit : Qu’est ce que l’internationalisation
des systèmes productifs ? Qui s’internationalisent ? Pourquoi s’internationalise-t-on ?
Comment se déroulent cette internationalisation ? Telles sera le raisonnement adopté dans
la suite de notre étude. Nous adopterons la même démarche pour ce qui est des alliances
stratégiques.
2
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Partie I :
L’internationalisation des Systèmes Productifs et les Stratégies
d’internationalisation
3
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Cette liste n’est pas exhaustive et permet j uste de constater que le classement d’une
entreprise est fonction de ce que l’on cherche à étudier.
1.2. Internationalisation
L'internationalisation peut être considérée comme une stratégie générique en ce
sens qu'elle recouvre, en fait, plusieurs types de stratégies qui s'inscrivent dans un
processus. Pour être efficace, ce type de stratégie, doit remplir certaines conditions pour
apporter des atouts aux entreprises concernées.
On parle d’internationalisation lorsqu’une entreprise acquière en dehors de son
territoire d’origine des capacités de commercialisation, de production ou de recherche. Il
peut s’agir de la création d’unité nouvelles ou de rachat d’unité existantes.
Une définition plus générale s’impose donc comme celle de SCARAMUZZA Michel
(agrégé d’économie et de gestion) : L’internationalisation d’une entreprise revêt de
multiples aspects mais peut s’appréhender d’une manière générale comme l’intrusion d’une
firme sur des territoires géographiquement, culturellement, économiquement,
juridiquement différents de ceux de son marché national dont ils sont séparés par des
frontières multiformes (tarifaires, sanitaire, administratives, fiscales et règlementaires) .
4
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
multinationale, comme les entreprises anglo-néerlandaises Royal Dutch Shell et Unilever, est
rarissime.
Une firme multinationale est composée d’une « société mère » qui se situe dans le pays
d’origine et de l’ensemble des entreprises détenues ou contrôlées par cette société mère et appelées
« filiales ».
5
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
présenter les spécificités des principaux types. Notons qu’il existe un nombre important de
variables à intégrer pour dresser une typologie. De ce fait, nous ne retenons que les deux
principaux types. En effet, les auteurs qui ont étudié les réseaux d’entreprises ont opéré une
distinction importante entre ‘’entreprise réseau” et ”réseau d’entreprises” :
6
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
et Vahlne, 1977) et le modèle d’Innovation ou I-model (Bilkey et Tesar, 1977 ; Gankema et al,
2000). Ces deux modèles décrivent et analysent l’internationalisation comme un processus
linéaire.
7
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Ces approches sont dominantes dans les théories portant sur l’internationalisation. Elles ont
été souvent critiquées pour leur nature mécanique (car elles décrivent tout simplement les
processus sans aller plus loin) et parce qu’elles ne permettent pas d’expliquer les
comportements de plusieurs entreprises ce que font les deux au tres courants de pensées,
tels que nous le verrons ci-après.
8
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
recherchent leurs propres moyens de transférer leurs ressources selon leurs propres
capacités.
9
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
10
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Des opportunités techniques, grâce aux gains de productivité des transports (baisse
du coût et réduction du temps des transports), grâce aux différences de qualification
de la main d’œuvre, et enfin en raison de l’inégale dotation des Etats en ressources
productives (matières premières par exemple).
11
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
12
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
On peut citer entre autres les raisons techniques, économiques et politiques qui amènent les
entreprises à s’internationaliser (voir tableau dans la page suivante)
La décision d'internationaliser ses activités peut, au sein d'une entreprise, avoir deux types de raison
: des raisons internes (raisons stratégiques) ou des raisons externes (raisons liées à ce qui se passe
sur les marchés de l'entreprise).
13
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
14
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Sans force de vente – par exemple par couponnage dans les revues
étrangères ou encore par des foires et salons à l’étranger
Avec force de vente par exemple avec un agent commercial à
l’étranger ou avec un représentant salarié
15
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
soit de coûts plus bas (main d'œuvre peu coûteuse, meilleur accès aux ressources
naturelles, fiscalité et réglementation plus attractives) ;
soit d'un pôle de compétence technologique, ou du moins de personnel compétent ;
soit d'infrastructures mieux adaptées ou d'un environnement plus attrayant ;
soit d'un marché local assurant des débouchés plus vastes ou intéressants..
les pays subissant les délocalisations, qui perdent leurs centres de pr oduction, en
général les pays industrialisés, comme par exemple l'Europe Occidentale ou les États -
Unis.
les pays bénéficiant des délocalisations, qui voient s'implanter chez eux de nouveaux
centres de production, en général les pays émergents.
16
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
La glocalisation (ce qui est "glocal") est une combinaison de global et de local. C'est
un concept alliant les tendances globales aux réalités locales.
17
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Partie II :
Les Stratégies d’alliances
Section I : Définition
Selon D. JOLLY « l’alliance inter-entreprises, est un lien tissé volontairement entre
plusieurs firmes souveraines (centres autonomes de décision stratégique n’appartenant pas
à un même groupe). Elle se caractérise par la mise en commun, par au moins deux
entreprises, d’une fraction de leurs ressources (humaines,techniques, finacières) pour la
poursuite d’objectifs conjoints dans un espace donné et l’obtention d’avantages réciproques
qu’elles n’auraient pas obtenu si elles opéraient seules. Et ceci tout en restant
indépendantes en dehors de l’alliance, car s’il en résulte une interdépendance sur un champ
d’action donné, les alliés restent autonomes en dehors du périmètre de coopération. »
D’après Strategor « Elles sont intrinsèquement marquées par l’ambiguïté de cette relation
qui combine compétition et coopération » 1
Le schéma suivant illustre ces propos et permet une bonne représentation des relations de
réciprocité et d’interdépendance nouées par des alliés dans la réalisation et le contrôle
conjoints de leurs actions communes.
1 ième
Strategor : Politique générale de l’entreprise 4 édition P337
18
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Les alliances peuvent concerner les implantations à l'étranger exigeant un partenariat local,
le partage de risques avec un concurrent national du même secteur, ou les partenariats
durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture, des prestations de
services.
Généralement, deux grands types d’alliances sont distingués : celles formées entre
entreprises non concurrentes et celles réunissant des concurrents.
19
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
TYPOLOGIE
Alliance de co-intégration Alliance de pseudo-
Alliance complémentaire
concentration
Définition
D. Jolly parle de l’endogamie pour définir l’alliance entre des entreprises du même
milieu. « Les alliés, qui ont des profils similaires, additionnent des ressources de même
nature pour partager l’exploitation ou pour atteindre une taille efficiente ou une masse
critique vis-à-vis d’acteurs absents de l’alliance (chaque participant réalisant des économies
significatives en temps et en ressources). La mise en œuvre est souvent facilitée par la
20
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
proximité entre les contractants. De telles unions tendent ainsi à renforcer la puissance
conjointe des coopérants (effets de taille). Mais elles limitent par définition l’arrivée de
nouveaux partenaires ».
INTÉGRATION VERTICALE
Partenariats verticaux
DIVERSIFICATION INTERNATIONALISATION
Accords
inter-sectoriels Joint-ventures
21
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Selon D. Jolly, on peut parler d’exogamie quand « les alliés cherchent à combiner des
ressources différentes, non substituables, et à associer des profils qualitativement
complémentaires. »
L’explication du recours à ce type d’alliances repose sur la recherche de synergies par le
regroupement ou la combinaison d’actifs différents, mais qualitativement complémentaires ;
ce qu’une entreprise apporte, l’autre n’en dispose pas en interne.
Ce type de relations stratégique s’établit en général entre des firmes cherchant à développer
de nouvelles activités et à intégrer de nouveaux marchés.
22
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
n’ont rien à voir. Renault est un constructeur européen de premier rang, présentant une
large gamme, expert dans la production en grande série, alors que Matra -Automobile est en
revanche orienté vers les petites séries et n’a pas de réseau de distribution propre.
Renault distribue sous sa marque et par l’intermédiaire de son réseau le véhicule, qui est
développé et assemblé par Matra-Automobile. Cette entreprise ne possède pas de réseau de
distribution efficace, mais est connue pour la créativité de son bureau d’études et ses
compétences techniques pointues dans le domaine des carrosseries plastiques.
2.1.2.4. Le partenariat
Le partenariat se définit comme une association active de différents intervenants qui,
tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de
réaliser un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié dans
lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intérêt, une responsabilité, une
motivation, voire une obligation. Le partenariat s'envisage souvent dans le cadre d'alliances.
Le partenaire se distingue d'une partie prenante ordinaire, dans le sens que les relations
opérationnelles avec le partenaire sont plus étroites. Les obligations d'une entreprise vis -à-
vis d'une partie prenante peuvent découler de contraintes juridiques, se traduire par des
obligations d'information, mais ne pas avoir de concrétisation opérationnelle dans le cadre
de partenariats.
Les parties prenantes de l'entreprise permettent d'exprimer des attentes, les partenaires d'y
répondre.
Les stratégies d’impartition (de coopération, de partenariat)
Ce sont des stratégies de partenariat, de coopération avec différentes firmes qui disposent
d’activités complémentaires et qui cherchent à dégager des effets de synergie.
23
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
La sous-traitance :
L'entreprise réalise une opération selon la demande du client mais en conservant soit la
maîtrise de la méthode de fabrication, soit la maîtrise de la conception d'une partie du
produit, voire de la totalité.
Autre définition : situation dans laquelle une entreprise, le donneur d'ordre, fait exécuter
par une autre entreprise, le sous-traitant, un produit intermédiaire ou une prestation.
La co-traitance (GIE, SEP…) :
Dans ce cas, les partenaires partagent la réalisation d'une production ou de certaines
opérations (ex. : Le GIE AIRBUS industrie qui veut aujourd'hui se transformer en SA, ou, les
sociétés conjointes PSA et Renault associé 50-50 dans la Française de mécanique).
La commission :
C'est une opération selon laquelle une entreprise donne à une autre entreprise la
responsabilité d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier la
tenue de sa comptabilité, l'affacturage…).
La concession :
C'est la possibilité pour une entreprise de faire réaliser une partie de ses opérations par une
autre entreprise.
L'accord de licence :
C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise.
Le franchisage :
C'est un contrat par lequel une entreprise concède à des entreprises indépendantes, en
contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque
pour vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne généralement d'une
assistance technique.
Avantages du franchisage
permet au franchisé de bénéficier de la notoriété de la marque,
bénéficier des prix de la centrale d'achat,
profiter d'un certain nombre de service commun,
réaliser des économies d'échelles pour le fournisseur…
Inconvénients du franchisage
dépendance par rapport au franchiseur,
24
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
coût élevé,
risque que les franchisés perturbent l'image d'un franchiseur…
Autres formes d'impartition : Le maillages d’entreprises, l'essaimage…
Avantages du partenariat:
réduction des coûts,
prix extérieurs plus compétitifs que les coûts que l'on supporterait si conception
interne,
réduction de la complexité de l’organisation,
effet de synergie économique et technologique,
négociation parfois plus simple avec un prestataire extérieur…
Inconvénients partenariat:
risque de dépendance dans la négociation,
risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires,
risque de défaillance financière et de dépôt de bilan éventuel,
risque lié à l’asymétrie de pouvoir entre clients et fournisseurs,
risque que le partenariat soit le prélude d'une prise de participation ou d'une
absorption…
25
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Avantages :
Les avantages liés aux alliances stratégiques sont nombreux et peuvent être
regrouper dans le tableau suivant :
26
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Inconvénients :
Danger de l'opportunisme des partenaires ;
Luttes sourdes pour le leadership ;
Difficulté d'évaluer les gains ;
Coûts élevés de la coordination ;
Émergence de partenaires dominateurs ;
Obstacles constitués par les différentes cultures d’entreprise ;
Coût de rupture du partenariat.
Principaux motifs d’échec :
Mauvaise communication ;
Résultats long à obtenir ;
Incompréhension des modes de fonctionnement ;
Incompatibilité culturelle ;
Manque antérieur d’expérience avec les alliances ;
Renforcer un concurrent
Sous exploitation des synergies
27
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
L’action conjointe peut s’inscrire dans la durée ou être au contraire une opération
ponctuelle. Et la nature de l’action n’est limitée que par l’imagination des entreprises qui
s’allient sous réserve toutefois qu’elles ne faussent pas le libre jeu de la concurrence.
L’alliance peut ainsi concerner la conception, le développement, la fabrication, la
commercialisation, la distribution ou la promotion d’un bien ou service. Il peut s’agir par
exemple de la recherche commune ou de la fabrication conjointe d’un produit.
Mais en aucun cas il ne peut s’agir d’une entente visant délibérément à partager le
marché, à répartir l’activité ou à s’entendre sur les prix ; l’abus de position dominante étant
clairement prohibé par la loi (…).
Les partenaires doivent dès lors spécifier expressément la durée de vie de leur
alliance, le domaine d’activité concerné, mais aussi les conditions de sortie de l’alliance
Pour la répartition des pouvoirs et des responsabilités des alliés, tout dépend de la
nature des décisions à prendre. Il est recommandé de mettre en place un comité de pilotage
pour les décisions stratégiques, les décisions courantes pouvant quant à elles être gérées en
interne ou à tour de rôle par chacun des membres de l’alliance.
Pour assurer le fonctionnement de leur alliance, les alliés ont le choix entre trois
modes d’organisation des tâches. Ils peuvent ainsi :
28
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
29
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Cette liste non exhaustive nous montre la grande diversité des ressources pouvant être mise
en commun.
Les ressources mises en commun peuvent être similaires ou différentes selon le cas,
et représentent une partie de l’activité des alliances.
En mettant en commun des ressources, les alliés peuvent accéder à des avantages
auxquels ils ne pourraient pas prétendre individuellement. C’est ce qu’on appelle
l’ « avantage coopératif ». Quelle que soit la nature des ressources engagées, la transaction
est au minimum bilatérale. L’alliance permet ainsi à une entreprise d’aller au-delà de
l’utilisation de ses propres ressources internes et d’exploiter des facteurs externes pour
atteindre ses propres objectifs.
Comme le souligne D. JOLLY, force est de constater que si l’un des alliés se révèle
incapable d’apporter sa contrepartie, ou adopte un comportement opportuniste (capter les
savoir-faire et compétences des autres membres), la vie de l’alliance est compromise. Sans
une coopération effective, les avantages à retirer de l’alliance ne pourront pas être obtenus.
Il est toutefois rare d’obtenir un équilibre parfait. Certains partenaires sont plus dépendants
que d’autres. Cela peut s’expliquer par la différence de taille ou de compétences entre les
entreprises.
30
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
ne rentrent pas dans le champ de l’alliance. L’identité de chacun est conservée mais il y a
une perte partielle d’autonomie.
L’alliance se caractérise en effet par la délégation d’une partie du contrôle sur l’objet
de la coopération, mais uniquement dans le cadre de l’alliance. Les centres de décision qui
forment l’alliance restent souverains en dehors de celle-ci.
La participation à une alliance n’est donc pas exclusive d’autres activités exercées en
dehors de l’alliance. Rien n’empêche la concurrence entre les membres de la coopération,
en dehors du champ de l’alliance. A noter qu’en principe il y a égalité dans la décision entre
les alliés.
Conclusion
31
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
32
L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances
Bibliographie
« Stratégies d’internationalisation », Jean-Paul LEMAIRE, Editions
DUNOD, Paris (1997)
« Au-delà des délocalisations : globalisation et internationalisation des
firmes », ECONOMICA, 1995
« Stratégique », Gerry JOHNSON ; Kevan SCHOLES ; Richard
WHITTINGTON et Frédéric FRERY
« Notions fondamentales de management », Michel DARBELET ;
Laurent IZARD ; Michel SCARAMUZZA, Editions FOUCHER 2004
Strategor : Politique générale de l’entreprise 4 ième édition P337
« Technologie et stratégie des entreprises » Mac Graw Hill, New-York,
1993
Webographie
www .fr .wikipedia.org
www.doc-etudiant.fr
Articles
Les réseaux d’entreprises : conditions de formation et typologie, Afef El
Herelli, Ecole Supérieure de Commerce de Tunis, Campus Universitaire
de La Manouba - Tunis, Tunisie
33