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Cours de Rita dans un Book® pour faire passer le Project

Management Professional (PMP) ® examen

Le ™ de Rita Mulcahy

neuvième édition

Dans ce livre:
• Astuces de la TRADE®

• Qu'est-ce que vous avez vraiment besoin de savoir pour réussir l'examen

• approche simple de matériel complexe

• techniques d'étude Proven

• examens de pratique et des exercices axés sur des

concepts essentiels Alignés avec le Guide PMBOK, sixième

édition

Pour les examens passés après Mars 26,2018

Rita Mulcahy, PMP, ETAI.


Examen PMP Prep
Apprentissage accéléré pour passer le Project

Management Professional (PMP) ® examen

Par Rita Mulcahy, PMP, et. Al

PUBLICATIONS'-

Minnetonka, Minnesota
Copyright © 2018 RMC Publications, Inc. ™

Tous les droits sont réservés. Sauf autorisation en vertu de la Loi sur le droit d'auteur aux États-Unis de 1976, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite

ou distribuée sous quelque forme ou par quelque moyen ou stocké dans une base de données ou d'un système de récupération, sans l'autorisation écrite préalable de

l'éditeur.

Imprimé aux États-Unis d'Amérique Première


impression

ISBN 978-1-943704-04-0

Bibliothèque du Congrès de contrôle du numéro: 2017957473

Ficelles du métier et PM Fastrack sont des marques déposées de RMC Project Management, Inc. Ritas processus graphique, jeu de
processus Ritas, RMC Learning Solutions et RMC Publications, Inc. sont des marques de RMC Project Management, Inc.

PMI, PMP, PMBOK, CAPM et OPM3 sont des marques déposées de Project Management Institute, Inc. Cette publication contient des

informations de Guide du Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) -Sixième édition, qui est matériel protégé par copyright

de, et appartenant, Project Management Institute, Inc. (PMI), le droit d'auteur 2017. Cette publication a été développé et reproduit avec

l'autorisation de PMI. Toute reproduction non autorisée de ce matériel est strictement interdite.

Cette publication utilise les termes suivants par l'Institut de marque Project Management, Project Management Institute Inc .: (PMI) *,
Project Management Professional (PMP) *, Guide du Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Associé certifié en gestion
de projet (CAPM) *, et la gestion de projet organisationnel Maturity Model (OPM3) *.

IIBA® et le logo IIBA® sont re marques gistered appartenant à l'Institut international d'analyse d'affaires.

: * rmc PUBLICATIONS TU

Téléphone: 952.846.4484

Télécopieur: 952.846.4844 Courriel:

info (3) rmcls.com Web:

www.rmcls.com
Ceci et toutes les éditions de ce livre sont consacrés à Rita Mulcahy.

Sa vision, RMC l'entreprise qu'elle est aujourd'hui. Elle a eu une profonde influence sur tant de
gens-ses lecteurs, ses élèves, et, surtout, ses employés. Pouvons-nous appliquer tout ce que nous
avons appris d'elle et incarner sa passion pour l'amélioration de nos organisations, nos collectivités et
notre monde à travers
la gestion efficace du projet.

© 2018 RMC Publications, Inc. »• 952.846.4484 • info@rmcls.com • www.rmcls.com


Contenu

Remerciements Histoire ix

de ce livre xi

• • •
Introduction à la neuvième édition XIII

Chapitre 1 Ficelles du TRADE® pour étudier pour cet examen 1

Pourquoi passer l'examen PMP? 1

Qualification à l'examen Êtes-vous prêt pour 12

l'examen PMP? L'application à l'examen 34

Comment utiliser ce livre 89

14

Autres matériaux à utiliser à l'étude pour l'examen PMP Qu'est-ce que 17

l'examen PMP Comme? Comment étudier pour l'examen PMP

Thèmes récurrents-PMI-ismes à savoir pour l'examen PMP

Chapitre 2 Cadre de gestion de projet 23

Définition d'un projet Pourquoi les 23

projets Exist opérations et projets 24

de gouvernance 25

25

Qu'est-ce que la gestion du portefeuille? Qu'est-ce 26

que la gestion du programme? 26

Qu'est-ce que la gestion de projet est? Pourquoi c'est important? Qu'est-ce 27

que la gestion de projets d'organisation (de OPM)? Bureau de gestion du 27

projet (CPM) Structure organisationnelle Rôles du projet 29

31

34

Actifs de processus organisationnels (OPA) des facteurs de 44

l'environnement de prise en charge Enterprise Log 45

45

Les intervenants et les parties prenantes de gestion du rendement du 46

travail de données, d'information et rapports Outils et techniques 47

fréquemment utilisés examen pratique 47

51

V
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Contenu

Chapitre 3 Processus de gestion de projet 59

Cycles de vie du projet et le processus de gestion de projet Ritas Process Chart 59

™ processus Initier processus Groupe de planification Processus exécution 65

Groupe Groupe 85

90

95

Surveillance et contrôle de groupe Processus de clôture 100

Processus d'examen pratique de groupe 108

117

Chapitre 4 Gestion de l'intégration 125

Ritas Process Chart ™ Développer la charte de 133


projet Élaborer un plan de gestion de projet Diriger 143
et gérer le travail de projet Gestion de projet 149
Connaissance Surveillance et contrôle de travail du 126
projet Perform intégré de contrôle des changements 151
Fermer Projet ou examen pratique Phase 155
159
163
166

Chapitre 5 Gestion de la portée 181

Ritas Process Chart ™ plan cadre 185

de gestion Collectionnez 186

Exigences Définir la portée Créer 195

WBS Valider Portée contrôle 182

Portée de l'examen pratique 197

206

209

211

Chapitre 6 Tableau de gestion 221

Ritas processus Chart ™ plan de 223

gestion Calendrier Définir les activités 224

Activités séquence Estimation activité 225

Durées Développer examen Horaire 222

des pratiques Horaire de contrôle 229

238

263

265

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Contenu

Chapitre 7 Gestion des coûts 279

Ritas Process Management Chart ™ 281

Coût du plan estimation des coûts 283

Déterminer le budget de contrôle des 289

coûts d'examen pratique 280


291
307

Chapitre 8 Gestion de la Qualité 319

Processus Ritas Chart ™ plan de gestion 320


de la qualité Gestion de l'examen 327
pratique de qualité Contrôle de la qualité 332
336
353

Chapitre 9 Gestion des ressources 363

Ritas Processus Graphique ™ Plan de 369


gestion des ressources Ressources 376
Ressources Activité Estimation Acquire 380
développer l'équipe Gérer l'examen 364
pratique Ressources Team Control 383
390
399
403

Chapitre 10 Gestion des communications 415

Ritas Process Chart ™ 416

Plan de communication Gestion des 417

communications Gestion des communications 426

Moniteur examen pratique 428

431

Chapitre 11 Gestion des risques 439

Processus Ritas Chart ™ plan de 450

gestion des risques Identifier les 453

risques 455

Effectuer l'analyse des risques qualitative Effectuer une 440


analyse quantitative des risques Plan de réponses au risque 458
Mettre en oeuvre les réponses des risques de surveillance 465
des risques examen pratique 474

475

485

VII

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Contenu

Chapitre 12 Gestion des approvisionnements 497

Ritas processus Tableau ™ Procurement 498


Plan de gestion de contrôle conduite SOS
achats examen pratique Marchés publics S35
541
558

Chapitre 13 Gestion des parties prenantes 571

Ritas Processus graphique ™ Identifier les parties 572

prenantes Plan d'engagement des parties prenantes 576

Gérer l'engagement des parties prenantes Surveiller 578

l'engagement des intervenants examen pratique 584

585

587

Chapitre 14 professionnelle et responsabilité sociale 595

Tableau des processus de Rita ™ 596


d'examen pratique 608

Chapitre 15 Le PMP examen: Conseils pour passer l'examen la première fois 619

Assembler les formules Together à 619

savoir pour l'examen avant de passer 629

l'examen 630

Astuces pour prendre et passer l'examen PMP erreurs de 631

gestion de projet commun et Pitfalls A Day-in-the-Vie exercice 634

635

Index des 639

notes de fin 655

•••
VIII

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Remerciements

Les personnes suivantes ont apporté une contribution inestimable à ce livre:

Experts en la matière

Sonja Almlie, PMP, CCBA, PMI-ACP, CSM Mary


Jeffery, PMP

Chef de projet / éditeur de contenu

Tori Turnquist

Éditeur de copie

Mary Pat Shaffer

Editeurs de production

Rose Brandt
Patti Frazee

Examinateurs contenu / collaborateurs

Barbara A. Carkenord, CBAP, PMP, PMI-PBA, PMI-ACP, MBA Patricia Henao,


PMP, PCF, CSM
Margo Kirwin, CPLP, PMP, PMI-ACP, le PMI-PBA Ursula
Kusay, PMP, PMI-ACP
Jean McKay, PMP, MScIS, PMI-ACP, PMI-RMP Nah Wee
Yang, PMP, PMI-ACP, SCPM

Collaborateurs supplémentaires

Richard Conniff Cynthia


Holeman Becca O'Brien
Moser Tim Mulcahy Tia
Picard Levi Satterlee
Samuel Thulin

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H ISTOR y de Cette Livre

La première édition de Rita Mulcahy s PMP * Préparation de l'examen a été publié en 1998, et à l'époque, ce fut la première et seule ressource
complète dédiée à la préparation à l'examen PMP.

En tant que chef de projet à la fin des années 1990, ainsi que l'un des mondes-Rita PMPs première certification a été frustré par le manque de
matériel de préparation PMP de qualité à sa disposition et ses collègues. Ainsi, en combinant ses connaissances de l'apprentissage accéléré
avec son vaste expérience de gestion de projet, Rita a écrit le premier projet de PMP * Préparation examen. Depuis lors, la popularité du livre a
énormément augmenté, grâce à neuf éditions connaît un succès foudroyant. Aujourd'hui, le livre est de loin le plus vendu guide de préparation à
l'examen PMP dans le monde, avec des milliers de copies en circulation en plusieurs langues.

Tragiquement, Rita est décédé le 15 mai 2010. RMC poursuit sa mission aujourd'hui avec la neuvième édition du PMP * Préparation de l'examen livre,
et avec une ligne de plus en plus d'autres cours liés à la gestion de projet et des produits qui favorisent sa vision d'améliorer le monde grâce à une
gestion efficace du projet. Disponible en anglais, espagnol et portugais, PMP * Préparation de l'examen et ses produits sont utilisés comme outils
d'étude par de nombreux gestionnaires de projets à travers le monde, et dans des centaines de cours de préparation en classe dans les universités,
les entreprises de formation et des entreprises.

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Mises à jour gratuites L'achat de ce livre inclut l'accès aux mises à jour concernant l'examen PMP, ainsi que des astuces supplémentaires, des
conseils et des informations pour vous aider à préparer à l'examen. Accédez à ces informations à rmcls.com. Avoir ce livre avec vous quand vous allez sur le site

que vous » 11 nécessité de vérifier l'achat de votre produit.

Nous vous demandons de nous Aide Arrêter Droits d'auteur Comme l'éditeur du best-seller examen PMP livre de préparation
sur le marché, RMC est aussi, malheureusement, le plus copié illégalement. Il est vrai que beaucoup de gens utilisent nos matériaux légalement et avec notre

autorisation d'enseigner la préparation aux examens PMP.

Cependant, de temps en temps, nous sommes mis au courant des autres qui copient nos questions d'examen, Ficelles du TRADE®, et d'autres contenus

illégalement et de les utiliser pour leur propre gain financier.

Si vous reconnaissez l'un des contenus exclusifs de RMC utilisés dans d'autres matériaux de préparation à l'examen PMP ou des cours, s'il vous plaît nous en informer au

droit d'auteur (3) rmcls.com. S'il vous plaît nous contacter aussi des précisions sur la façon d'utiliser nos matériaux dans votre classe ou un groupe d'étude sans violer aucune

loi.

Nous contacter Nous aimons entendre vos commentaires. Y at-il dans ce livre que vous souhaitez a été bonifié? Est-il quelque
chose que nous concentrons trop, ou il n'y a rien non couvert que vous pensez devrait être ici? Nous aimerions vous entendre.
Envoyez-nous un e-mail à info (o) rmcls.com.

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Introduction à la neuvième édition

Bienvenue à la neuvième édition du PMP 9 Préparation de l'examen. Son 20 ans que Rita a publié la première édition de ce livre. RMC a beaucoup
progressé depuis la publication de la première édition en arrière 1998, tout comme la profession de gestion de projet.

Retour lorsque la première édition a été publiée, la plupart des gestionnaires de projets aux États-Unis. Maintenant, il y a des gestionnaires plus de projets
internationaux que jamais auparavant. En raison de cette croissance de l'industrie, meilleurs matériaux de vente du CMR sont maintenant vendus en trois
langues partout dans le monde.

Gestion de projet est aussi une profession plus complexe qu'il était. Des processus ont été ajoutés, les concepts ont été élargis et de
nouvelles techniques ont été inclus. Toutes ces mises à jour ont entraîné des changements à l'examen. Il y a plus à apprendre aujourd'hui
que jamais, et cette complexité accrue se reflète dans la neuvième édition.

Tout d'abord, le processus de gestion des connaissances du projet est maintenant couvert dans la PMBOK 9 Guider. Ce processus comprend la gestion des
connaissances et des informations, et les résultats dans la création d'un registre des enseignements tirés. Nous avons mis à jour notre chapitre Gestion de
l'intégration d'inclure ce processus et de mettre l'accent sur le concept que toute connaissance organisationnelle précédente peut être mis à profit pour
aider à produire ou à améliorer les résultats d'un projet.

Un autre grand changement au sein de la Guide PMBOK * est l'ajout de mettre en œuvre des réponses de risque comme son propre processus et l'expansion de la gestion

des risques. Dans le cadre de cette expansion, le processus de contrôle des risques a été renommé Risques de moniteur. Nous avons mis à jour notre chapitre sur la

gestion des risques pour refléter ces changements.

Nous avons également amélioré notre chapitre sur la gestion de la qualité en ajoutant du contenu mis à jour, y compris une discussion sur la qualité
Gérer le processus, qui a remplacé le Perform processus d'assurance qualité. La section « Gérer la qualité» explique tous les outils et techniques
nécessaires pour effectuer la gestion de la qualité en fonction du plan de gestion de la qualité d'un projet.

Nous avons actualisé notre chapitre sur la gestion des ressources, qui comprend maintenant les membres de l'équipe et les ressources
physiques, ainsi que le processus Ressources Activité Estimation. Enfin, notre chapitre Gestion du temps a été révisé et renommé Gestion
annexe.

Bien que ces changements importants, des aspects importants de notre livre restent les mêmes. Tout d'abord, et surtout, est le ton de la
conversation du livre. La neuvième édition conserve ses choses de leur style expliquant la conversation vers le bas-à-terre simplement et
clairement. Les étudiants disent que quand ils ont lu ce livre, il se sent comme Rita leur parle. À bien des égards, elle est encore.

Une autre chose qui reste le même est notre engagement à aider nos étudiants passent non seulement l'examen, mais aussi à devenir de
meilleurs gestionnaires de projets. C'est ce que, est tout au sujet du livre, et, en fait, notre société.

En lisant ce livre, sachez que notre plan est de ne pas avoir vous mémorisez un tas de règles et formules juste pour passer l'examen, puis rapidement les
oublier. D'une part, étant donné la nature de la situation de la plupart des questions à l'examen de nos jours, nous croyons qu'une telle approche serait
sans succès. D'autre part, ce n'est pas ce que nous sommes. Ce livre est non seulement un guide-it préparation est un outil d'apprentissage. Si vous
maîtrisez le contenu de notre livre, vous passerez l'examen, mais il est plus que cela. Après avoir appris ce que nous devons enseigner, vous serez un
meilleur gestionnaire de projet. A la fin de la journée, c'est ce que les besoins du monde. Pourtant, notre objectif avec ce livre est de vous faire passer
l'examen au premier essai.

© 2018 RMC Publications, Inc. ™ • 952.846.4484 • info@rmcls.com • www.rmcls.com


Je ne pouvais pas laisser ce livre sortir la porte sans reconnaître les efforts de l'équipe du CMR qui a fait cela se produise. En particulier, je
voudrais remercier Sonja Almlie, Jeffery Mary et Tori Turnquist pour leur dévouement et leur travail acharné sur cette édition.

Sonja est notre principal expert en la matière et directeur pratique pour la gestion du projet au CMR. Elle a été embauchée et formée pour
enseigner par Rita. base de connaissance approfondie de Sonja combinée à son expérience unique de travailler directement avec Rita a permis
de poursuivre la mise à jour RMC ce livre tout en gardant la voix de Rita en vie.

Mary a été l'un des premiers employés du CMR et a travaillé en étroite collaboration avec Rita pour créer de nombreuses éditions PMP *
Préparation examen. dévouement écrasante de Marie à la rigueur et la qualité ainsi que sa profonde hension de projet gestion a été une
contribution inestimable à cette édition.

Enfin, il y a Tori, qui a servi en tant que gestionnaire de projet et éditeur de contenu pour cette mise à jour. En plus d'être un écrivain
fantastique, Tori a un ensemble incomparable de compétences qui lui ont permis d'aider à développer et d'éditer du contenu avec nos experts
en la matière tout en gérant les pièces en mouvement constamment du projet. Sans elle, ce livre n'aurait pas été publié à temps, le cas échéant.

Quand Rita a créé RMC, elle l'a fait pour aider les gens. Cela reste notre objectif et l'une des valeurs de conduite de cette société. Alors, profitez du livre,
apprendre et vous amuser.

Qu'est-ce que tu attends? Go get « em.

Tim Mulcahy
Président et CEO
RMC Learning Solutions et RMC Publications

© 2018 RMC Publications, Inc. ™ • 952.846.4484 • info@rmcls.com • www.rmcls.com


Astuces du TRADE® pour
étudier pour cet examen
UN

Pourquoi passer l'examen PMP?

Préparation à l'examen PMP est un voyage. Si vous le permettez, ce voyage peut vous aider à vous développer et de vos capacités. Lors de la
préparation à l'examen, vous avez la possibilité de devenir un meilleur gestionnaire non-passer tout projet à l'examen. Cette occasion d'apprendre est
l'une des meilleures raisons pour obtenir votre certification PMP.

Pour passer l'examen PMP, vous ne pouvez pas simplement entasser beaucoup d'informations dans votre cerveau et essayer de le conserver juste assez

longtemps pour traverser la période d'essai de quatre heures. , Vous avez besoin au lieu de prendre vos connaissances au niveau suivant. Vous devez vraiment

comprendre le processus de gestion de projet et quelle valeur ce processus peut apporter à votre travail quotidien sur des projets. L'examen PMP est un examen

international conçu pour prouver vos connaissances et de l'expérience dans l'application de l'art et la science de la gestion du projet. L'examen se concentre sur des

situations que vous pourriez rencontrer dans le monde réel, plutôt que de simplement vous demander de répéter les données que vous avez appris. La réalisation

de la certification PMP est un moyen de vous démarquer.

En plus de la possibilité de vous améliorer et de vos capacités, il peut y avoir des incitations financières pour passer l'examen. Une enquête sur les salaires
2015 réalisée par le Project Management Institute (PMI®) a constaté que les gestionnaires de projets certifiés PMP, dans tous les pays, sont payés en
moyenne 20 pour cent de plus que ceux sans cette certification. RMC a eu des étudiants qui ont reçu une prime, une augmentation, ou les deux quand ils
ont réussi l'examen. D'autres étudiants ont rapporté qu'ils ont été offert un emploi alors que des centaines d'autres candidats qualifiés avaient demandé,
tout simplement parce qu'ils ont été certifiés PMP. Avoir une certification PMP peut être la raison pour laquelle vous obtenez un emploi, garder votre emploi,
ou sont promus.

Qualification à l'examen

Pour passer l'examen PMP, vous devez répondre aux exigences énoncées par le PMI. Les exigences actuelles sont décrites dans le tableau
ci-dessous.

Général Gestion de projet Gestion de projet Nombre de


catégorie Education Éducation Expérience Des questions

Un Licence 35 heures de contact 4500 heures Trois ans

200
Deux Baccalauréat 35 heures de contact 7500 heures Cinq ans

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Astuces du TRADE® pour étudier pour cet examen o ne

Gardez à l'esprit que juste parce que vous êtes admissible sur papier à l'examen ne signifie pas que vous serez en mesure de le transmettre. Vous devez
Le CMR offre des cours
connaître la gestion du projet et ont l'expérience de l'appliquer, ce qui inclut à la fois la gestion et de premier plan. Envisagez de prendre l'examen CAPM®
d'examen CAPM de

préparation (salle de classe


si vous PMIs ne répondez pas aux exigences du tableau précédent. Vous pouvez trouver les conditions requises pour l'examen CAPM à pmi.org. Au

ou de formation en ligne) et moment où ce livre a été publié, les candidats de CAPM doivent avoir un diplôme d'études secondaires, ainsi que 1500 heures de travail d'expérience sur
un examen CAPM des projets ou 23 heures de formation de gestion de projet pour être admissible à l'examen CAPM.
Préparation système de

produits à utiliser dans la

préparation à l'examen

CAPM. Visitez rmcls.com

pour plus d'informations sur

cette série de produits et de


Êtes-vous prêt pour l'examen PMP?
cours.

Dans l'expérience du CMR, 50 pour cent de ceux qui échouent à l'examen le font parce qu'ils n'ont pas eu une formation de gestion de projet qui utilise
PMI terminologie et les concepts. Ceci est un facteur important à considérer dans l'exploitation minière décourager si vous êtes prêt à passer l'examen.
Comprendre l'approche de la gestion des projets PMIs est pas aussi simple que la lecture des PMBOK ® Guider. Bien que la lecture de la PMBOK ® Guider vous
aidera à améliorer vos connaissances, il ne sera pas vous enseigner la gestion du projet. Ce livre de préparation à l'examen expliquera le projet et gérer le
processus ment vous aider à le comprendre du point de vue PMIs; Cependant, si vous trouvez que bon nombre des concepts et des termes présentés
dans ce livre sont nouveaux pour vous ou que vous ne l'utilisez pas des outils importants abordés dans ce livre (comme une charte, WBS, diagramme de
réseau, et les plans de gestion): il est probablement besoin Addi formation tional de gestion de projet avant de continuer à étudier.

Un autre grand pourcentage de personnes qui échouent à l'examen n'ont pas d'expérience dans le monde réel travail sur les grands projets. , Ils
peuvent plutôt être la gestion d'un service d'assistance ou de petits projets; certains pourraient ne pas être même en travaillant en tant que chef de
projet. L'examen PMP est conçu pour identifier ceux qui ne l'ont pas reçu une formation de gestion de projet et qui n'ont pas d'expérience. Il est pas
un examen pour un chef de projet de départ ou pour celui qui espère devenir un chef de projet. Sur l'examen, il est utile de répondre à des questions
du point de vue d'un chef de projet qui gère de grands projets. Par conséquent, plus l'expérience que vous avez eu à travailler sur de grands projets
avec les outils et techniques, ainsi que les entrées et les sorties décrites dans le PMBOK ®

Guider, mieux vous serez préparé pour l'examen.

Voici quelques exemples de grands projets:

• La conception d'un nouveau centre d'appels (par rapport à la manipulation de petits projets de centres d'appels)

• La conception d'un nouveau procédé de fabrication (par rapport à la fabrication d'un produit standard pour un client)

• L'installation de logiciels commerciaux dans une entreprise (par rapport à l'installation d'un système d'exploitation de bureau PC et des mises à jour logicielles

associées)

• La conception et la construction d'un nouveau bâtiment (contre l'obtention d'un bâtiment existant repeint)

Quelle est la profondeur de vos connaissances et la compréhension de la gestion de projet? Passez en revue la liste suivante. Souffrez-vous
régulièrement deux ou plusieurs des problèmes suivants sur des projets? Si oui, vous pouvez bénéficier d'en apprendre davantage sur la gestion de
projet avant de passer l'examen.

• Les dépassements de coûts ou le calendrier

• horaires non réalistes

• modifications excessives à la portée ou le calendrier

• Les problèmes de communication et un accroissement des conflits

• Vous manquez de temps à la fin du projet

• qualité insatisfaisants

• Moral bas

• membre de l'équipe incertitude quant à ce qui doit être fait

• réusinage excessive et des heures supplémentaires

• Trop de réunions de projet

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o ne Astuces du TRADE® pour étudier pour cet examen

Maintenant, pensez à votre expérience de gestion de projets, en particulier votre expérience de travail sur les grands projets. Passez en revue la
liste suivante des sujets abordés à l'examen. Comprenez-vous ces sujets, et appliquez-vous actuellement les outils et techniques inclus dans
cette liste lorsque vous travaillez sur vos projets?

• Le processus étape par étape pour la gestion de projets, y compris pourquoi chaque étape est nécessaire
Si vous n'êtes pas familier
• Le rôle du gestionnaire de projet, le commanditaire, l'équipe et les parties prenantes
avec l'un des éléments de

• L'utilisation des données historiques des projets précédents cette liste, nous vous

suggérons de prendre oir


• L'utilisation des enseignements tirés des précédents projets, ainsi que la création des enseignements tirés des projets en cours
trois jours PM Ficelles du

TRADE® en personne ou en

direct classe en ligne. Ce


• Quelle charte de projet est et comment le créer
cours vous aidera à traiter
• Quelle structure de répartition du travail (WBS) est (pas une liste ou diagramme à barres) et comment le créer des questions de situation

• Comment créer manuellement un schéma de réseau sur l'examen, et vous

donnera également plus de


• Ce que le chemin critique est, comment le trouver, et quels avantages il fournit le gestionnaire de projet
la moitié des heures de

• estimation en trois points contact nécessaires pour se

présenter à l'examen PMP.


• analyse de Monte Carlo
S'il vous plaît visitez

• Earned analyse de la valeur rmcls.com ou appelez (952)

846-4484 pour plus


• compression Schedule (plantage et suivi rapide)
d'informations.

• flotteur gestion

• Comment créer un calendrier réaliste

• Gestion de la qualité tant du projet et le produit résultant (s) ou les réalisations attendues

• Le développement des relations avec les parties prenantes, et les garder intéressés et impliqués dans le projet

• Ce qui est inclus dans le processus de gestion des risques

• Le calcul des réserves et la compréhension de leur relation avec la gestion des risques

• Création d'un plan de gestion de projet réaliste et approuvé que vous êtes prêt à être tenu responsable de la réalisation

• Le suivi et le contrôle du projet selon le plan de gestion de projet

• Gestion des demandes de changement, et le contrôle du changement

• Compte tenu des responsabilités professionnelles et sociales attendues d'un chef de projet dans la gestion d'un projet

Sur les grands projets, un chef de projet n'a pas le temps pour des activités incorrectes de gestion de projet. Un projet peut facilement
obtenir hors de contrôle si le gestionnaire de projet passe trop de temps à résoudre les problèmes plutôt que de les prévenir ou microgestion
personnes au lieu de faire en sorte qu'ils savent ce qu'ils doivent faire avant le début du projet. Lors de la préparation à l'examen, réfléchir
sur les concepts présentés dans ce livre (et ceux que vous avez appris dans votre formation) en termes de ce qu'est un chef de projet d'un
grand projet axé plan devrait faire. Cela vous aidera à identifier les lacunes entre votre propre expérience de gestion de projet et l'approche
de la gestion de projets PMIs, et donc mieux vous préparer à répondre à des questions sur l'examen.

L'application à l'examen

Vous devez présenter une demande de PMI pour passer l'examen. Les demandes peuvent être soumises en ligne ou par la poste. Soumettre en ligne si
possible, étant donné que le temps de réponse est plus rapide PMIs pour les soumissions électroniques. En outre, le processus de demande en ligne, il est
plus facile pour vous de documenter vos heures de gestion de projet et de l'expérience tout en respectant les directives d'application. (feuilles de calcul pour
documenter vos nombreux

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Astuces du TRADE® pour étudier pour cet examen o ne

expérience en gestion de projet sont disponibles en ligne, mais en utilisant un pas créé par le PMI signifie souvent que vous finirez par
dupliquer vos efforts d'application) Après avoir soumis votre demande, vous recevrez un avis qui confirmera votre demande a été acceptée.
vous serez alors invité à payer pour votre rendez-vous d'examen. Une fois le paiement reçu, vous recevrez un email vous autorisant à prendre
rendez-vous pour passer l'examen. Vous pouvez faire l'objet d'une vérification de votre demande avant qu'elle ne soit approuvée. Sachez
qu'une vérification retardera votre autorisation de passer l'examen.

L'examen est généralement offert sur un ordinateur sur les sites d'essais désignés, mais il peut être différent en fonction du pays où vous êtes. Votre
avis d'autorisation vous donnera des instructions spécifiques. Le site PMI contient des informations sur les emplacements de test et les langues
disponibles pour l'examen; visitez pmi.org pour plus de détails.

Une fois que vous recevez votre avis d'autorisation, vous devez passer l'examen dans un an. (Vous pouvez passer l'examen jusqu'à trois fois dans l'année, si vous

ne parvenez pas trois fois, il faut attendre un an pour une nouvelle demande pour l'examen.) Dans certains cas, les centres tests ne peuvent pas avoir des

ouvertures pendant plusieurs semaines.

Comment utiliser ce livre

Assurez-vous que vous avez en cours Matériaux pour l'examen Avant vous commencer à utiliser ce livre, vous devez
vous assurer qu'il est l'édition correcte. RMC produits sont mis à jour pour vous donner les informations les plus récentes disponibles, et prendre en compte les

dernières modifications apportées à l'examen. Les éditions précédentes de ce livre sont périmés et ne devraient pas être utilisés pour essayer de passer l'examen.

Cette édition du PMP * Préparation de l'examen livre est en alignement avec la Guide PMBOK *, sixième édition qui a été publié 6,2017 Septembre, et est destiné à

être utilisé pour l'étude des examens pris après le 26 Mars 2018. Cette édition reflète également les informations contenues dans l'aperçu du contenu de l'examen du

Juin à 2015.

Comment ce livre est-il organisé La plupart des chapitres de ce livre ont été organisées de la même façon: une discussion d'introduction,
une liste de sujets QuickTest (généralement par ordre d'importance), graphique du processus de Rita ™, les matériaux d'examen, et un examen pratique.

Toutes les références de page dans ce livre font référence à la

PMBOK Guide, sixième édition, sauf indication contraire. Cette PMP * Préparation de l'examen livre peut être utilisé seul, mais il fait aussi partie de notre examen PMP
système de préparation qui comprend notre PM Fastrack * simulateur d'examen Cloud ainsi que notre Sujets d'actualité flashcards.

Introduction à chaque chapitre La discussion d'introduction donne un aperçu du chapitre et des informations clés pour
comprendre le matériel couvert dans le chapitre.

Quicktest La liste au début de chaque chapitre indique les sujets abordés dans ce chapitre et nous avons l'impression que leur ordre
d'importance générale. Pour tester vos connaissances sur le contenu du chapitre et d'examiner ce qui est le plus important, se référer à cette
liste lorsque vous avez terminé chaque chapitre.

Tableau des processus de Rita ™ Créé en 1998 pour la première édition de ce livre, Tableau des processus de Rita ™ a été considérablement
élargi pour vous aider à comprendre le processus de gestion d'un projet. Il est une astuce clé pour passer l'examen avec moins d'étude. Vous verrez
d'abord ce tableau au chapitre 3, Processus de gestion de projet. Il apparaît alors dans la plupart des autres chapitres dans le livre, avec les processus
pertinents mis en évidence pour chaque chapitre. Utilisez le tableau au début de chaque chapitre pour comprendre comment les différents domaines de
connaissances ont trait aux efforts impliqués dans le processus de gestion de projet.

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o ne Astuces du TRADE® pour étudier pour cet examen

Revue et exercices Matériaux Ce livre contient de nombreux matériaux d'examen et de nombreux exercices. Ces matériaux, qui se
trouvent dans chaque chapitre, ont été élaborés à partir de la théorie de l'apprentissage accéléré et une compréhension des sujets difficiles sur
l'examen. Assurez-vous de faire les exercices, plutôt que de sauter droit aux réponses. Ne sautez pas les exercices, même si leur valeur ne
semble pas évident pour vous. Les exercices et les activités sont les principaux avantages de ce livre. Ils vous aideront à passer l'examen.

Les réponses sont énumérées immédiatement après les exercices. Nous avons constaté qu'il est plus efficace de placer les réponses juste après les
exercices plutôt que plus tard dans le livre. Si vous voulez vous empêcher de voir les réponses, voici une astuce: garder un morceau de papier blanc à
portée de main pour couvrir les réponses jusqu'à ce que vous avez terminé chaque exercice et sont prêts à les examiner.

Sont également inclus dans le matériel d'examen des astuces pour passer l'examen appelé Ficelles du * Trade (une marque
déposée de RMC). Les tours sont désignés par l'image montrée ici à gauche et vous donnera un aperçu supplémentaire de ce que
COMMERCE
vous devez savoir sur la gestion du projet et comment étudier pour l'examen. La plupart des trucs du métier * d'abord décrites ou
présentées dans ce livre sont depuis devenus des standards de l'industrie.

O
sur la compréhension des actions et des outils de gestion de projet. Les quelques choses que vous devez apprendre par coeur sont désignés
par cette image.
Notre méthode de vous aider à préparer à l'examen ne se concentre pas sur l'apprentissage par cœur. Cela met l'accent

PraCtiCG examen L'examen de la pratique à la fin de chaque chapitre vous permet d'examiner les documents et de tester votre compréhension. S'il vous plaît se
référer à la section « Comment étudier pour l'examen PMP » à la page 14 sous position quand et comment utiliser ces examens de pratique dans le cadre de votre
Les questions dans ce livre
plan d'étude. Dans les pages suivantes, vous trouverez une feuille de pointage à utiliser comme vous prenez les examens de pratique. Faites une copie de celui-ci sont de ce que repré tive vous

pour chaque examen pratique. pouvez voir à l'examen, mais

ne simulent pas la gamme

Notez que les questions d'examen pratique sont représentatives des connaissances et des principes testés à l'examen. Cependant, dans de nombreux complète et approfondie de

cas, les questions d'examen sont beaucoup plus longs que ceux présentés dans ce livre. Pour acquérir une expérience précieuse répondre à des toutes les questions d'examen

questions plus, pensez à acheter PM Fastrack * simulateur d'examen Cloud décrit ci-dessous. PMP. S'il vous plaît voir la

section « examen pratique »

sur cette page pour plus

d'informations.
S'il vous plaît garder à l'esprit que vous ne pouvez pas simplement la pratique de répondre aux questions pour se préparer à l'examen. Les questions dans
ce livre et dans PM Fastrack * sont fournis pour vous aider à évaluer vos connaissances et de se familiariser avec les types de questions sur l'examen.
Assurez-vous de concentrer vos efforts d'étude sur la lecture de ce livre, faire les exercices et activités d'examen et de combler les lacunes dans vos
connaissances de gestion de projet.

Tout au long de ce livre des notes de fin, vous verrez des références de note quand de nombreux termes en exposant de gestion du projet
sont d'abord introduits. Ces notes fournissent l'origine historique des termes ou des concepts et sont expliqués dans le dos de ce livre. Origine
historique n'a pas été testé sur l'examen. Ces notes sont fournies pour votre intérêt et votre référence. Pour certains, comprendre le
développement d'un concept les aide à se rappeler mieux. Pour d'autres, cette information est une distraction. Si vous trouvez ces notes
distrayant, ne pas continuer à les lire. Au lieu de cela, concentrez vos efforts d'étude sur le contenu principal de ce livre.

Utilisation de ce livre avec PM FASTrack® Nuage simulateur d'examen Ce livre peut être utilisé seul ou
conjointement avec le PM Fastrack * simulateur d'examen Cloud. Pour plus d'informations sur l'utilisation de PM Fastrack * en conjonction avec ce livre, voir le

plan A sous la rubrique « Comment étudier pour l'examen PMP » à la page

14. Pour accéder à une démo gratuite du simulateur d'examen, visitez exams.rmcls.com.

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S'IL VOUS PLAÎT NOTE: RMC ne propose actuellement pas PM FASTrack® via amazon.com, les sites d'enchères ou sites de commerce
électronique autres que son propre (rmcls.com). PM Fastrack * est un outil d'étude extrêmement précieux, et il a été copié et vendu par des
tiers peu scrupuleux parties. Ces versions piratées ne fonctionnent pas, et ne seront pas pris en charge ou remboursés par RMC pour une
raison quelconque. Si vous souhaitez acheter un abonnement au simulateur d'examen qui complète ce livre, visitez le rmcls.com.

Feuille de résultats Utilisez cette feuille de pointage pour tester votre compréhension. Faites une copie de celui-ci pour l'examen de la pratique de chaque chapitre.
(REMARQUE: Si vous utilisez le système de l'examen PMP Préparation du CMR, s'il vous plaît voir le plan d'étude à la page 14.)

Première question Pourquoi I Got the Deuxième Pourquoi I Got the


Nombre Mauvais heure des questions Mauvais heure des questions

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Première question Pourquoi I Got the Deuxième Pourquoi I Got the

nombre temps Mauvaise question Mauvais heure des questions

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44

45

Score Première Deuxième


total fois fois

Comment puis-je améliorer la façon dont je prends l'examen la prochaine fois?

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Autres matériaux à utiliser à l'étude pour l'examen PMP

Vous pouvez utiliser ce livre comme un outil de préparation autonome ou combiner avec les produits suivants pour une expérience de préparation à
l'examen complet. Ne pas risquer overstudying ou vous confondre en utilisant d'autres livres de préparation ou de produits au-delà des ressources
suivantes.

™ PM FASTrack® Nuage simulateur d'examen de Rita Mulcahy


Notre PM Fastrack * offre un simulateur d'examen des questions embuer 1600, y compris des questions de situation
délicate avec plus d'une « bonne » réponse. En plus de ce livre, PM Fastrack * est l'outil le plus important pour passer
l'examen. L'abonnement en ligne vous permet de créer des échantillons d'examens par domaine de la connaissance,
le groupe de processus,
mot-clé, la simulation PMP, et même super simulation PMP. Il vous permet également d'économiser une énorme quantité de temps en marquant
automatiquement et la tenue des dossiers des examens, et il comprend le classement complet et de reporting. Toutes les questions sont croisées
avec ce livre ou * Guide PMBOK, ce qui rend facile de revenir aux sujets sur lesquels vous avez besoin de plus d'étudier.


Le ™ de Rita Mulcahy Sujets d'actualité Flashcards
(ou HardCopy Audio CD)

Vous cherchez un moyen de se préparer à l'examen PMP qui se insère dans votre horaire chargé?
Maintenant, vous pouvez étudier au bureau, dans un avion, ou même dans votre voiture avec RMC s portable et extrêmement pré

d'actualité flashcards-en format papier ou CD audio. Plus de 300 des plus importantes et difficiles à rappeler les termes liés à l'exa

et les concepts sont maintenant disponibles pour l'étude que vous conduisez, voler, ou de prendre votre pause déjeuner. Ajouter m

instantanée à votre routine d'étude.

Préparation PMP® examen e-learning Cours


Cet examen auto-cours pour l'apprentissage en ligne PMP offre Bouchées mobilefriendly leçons
interactives, des centaines de clips audio, des dizaines d'exercices et
Jeux, numérique Chaud Les sujets flashcards, illimité chronométré et marqué la pratique examens

avec PM Fastrack * simulateur d'examen, et tout 35 contact heures nécessaires à


appliquer à asseoir pour l'examen PMP. Il comprend également un document complet bibliothèque

ainsi qu'une copie numérique abrégée de cet examen livre de préparation.

Dirigé par un instructeur examen PMP® Cours Préparation


Pour ceux qui apprennent plus facilement une personne à personne environnement interactif, RMC organise régulièrement une variété de cours de préparation

examen dirigé par un instructeur, ainsi que des cours virtuels en direct. Tous les cours ont été conçus à l'origine par Rita Mulcahy pour vous préparer à l'examen

PMP dans une façon amusante et avec l'étude minimale efficace après la classe. Pour plus d'informations ou pour trouver une classe près de chez vous, allez à

rmcls.com.

PMBOK ® Guide, sixième édition


le Guide PMBOK *, sixième édition ( 2017), est la norme internationale pour la gestion des projets du PMI.

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Qu'est-ce que l'examen PMP Comme? ______________________________________

Gardez à l'esprit trois choses importantes à propos de l'examen PMP. Tout d'abord, l'examen est pas un test de l'information dans le Guide PMBOK *. Deuxièmement,

vous ne pouvez pas compter uniquement sur l'expérience du monde réel. Troisièmement, la formation en gestion de projet professionnel qui est aligné avec la Guide

PMBOK * est critique.

L'examen comprend 200 questions à choix multiples avec quatre choix de réponses par question. L'examen doit être terminé en quatre
heures. Vingt-cinq (25) des 200 questions d'examen sont des questions expérimentales, ce qui signifie qu'ils ne sont pas inclus dans votre
score pour l'examen. Ces questions seront placés au hasard tout au long de l'examen. Vous ne saurez pas ceux qui sont qui. Les questions
expérimentales sont incluses par PMI pour valider les questions d'inclusion future dans leur base de données maître. Votre score sera calculé
en fonction de votre réponse aux 175 questions restantes. PMI n'a pas publié ce qu'il considère comme une note de passage. Sur la base de
l'histoire de l'examen, cependant, nous estimons qu'il est quelque part entre 65 et 69 pour cent (environ 114 à 121 des questions sur 175 ont
répondu correctement).

Les questions sont générées aléatoirement à partir d'une base de données contenant des centaines de questions. Les questions peuvent sauter d'un sujet à,

et une seule question peut intégrer plusieurs concepts. Vous obtenez un point pour chaque réponse correcte. Il n'y a pas de pénalité pour les mauvaises

réponses.

Les pauses tableau suivant le pourcentage de questions actuellement inscrits à l'examen dans chaque groupe de processus.

Gestion de projet Pourcentage

Groupe de processus des questions

projet initiatrice 13%

planification de projet 24%

d'exécution du projet 31%

le suivi et le contrôle du projet 25%

clôture du projet sept%

PMI fait parfois des changements aux aspects de l'examen, y compris les exigences de qualification, le processus de demande, la note
de passage, et la répartition des questions dans chaque groupe de processus. Pour obtenir les dernières informations, s'il vous plaît
visitez pmi.org et lisez attentivement votre avis d'autorisation. Toute différence entre ce qui est dans cette liste et ce qui est communiqué
par le PMI doivent être résolus en faveur de l'information PMIs.

Le diagramme ci-dessous indique les sujets testés à l'examen ainsi que leur niveau de difficulté. Pour beaucoup de gens, sont des processus de gestion
des projets les zones les plus difficiles, la gestion des achats, gestion des risques, gestion de la qualité et la gestion de l'intégration. Ces informations
sont basées sur nos propres recherches, dans lequel nous avons demandé aux étudiants qui se préparent à passer l'examen pour déterminer quels
domaines les connaissances qu'ils trouvent être les plus difficiles.

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Les sujets Niveau de difficulté

Gestion de projets processus de gestion Plus difficile


des achats Gestion des risques Gestion

de la qualité Gestion de l'intégration

Programme Gestion Gestion des coûts

cadre de gestion de projet gestion de la

portée Gestion des ressources Gestion

des parties prenantes Gestion des

communications

Moins difficile

Ce diagramme suivant indique le niveau de difficulté des groupes de processus. Beaucoup de gens trouvent le suivi des projets et le contrôle,
l'exécution et l'initiation d'être le plus difficile. Assurez-vous que vous étudiez attentivement.

Groupe de processus de gestion de projet Niveau de difficulté

Projet de surveillance et de contrôle de l'exécution du Plus difficile


UNE
projet de planification du projet lancement du projet de

fermeture du projet

t
Moins difficile

Soyez conscient de ce qui suit à l'examen PMP:

• L'examen teste les connaissances, l'application et l'analyse. Cela rend l'examen plus qu'un test de mémoire. Vous devez savoir comment appliquer les

informations contenues dans ce livre et être en mesure d'analyser les situations impliquant ces informations. Ne vous attendez pas à l'examen d'avoir

toutes simples, des questions de type définition.

• Il est important de se rendre compte que les offres de l'examen avec une utilisation dans le monde réel de la gestion du projet. La majorité des

questions sont la situation. Pour ceux qui ne l'ont pas utilisé des outils de gestion de projet dans les efforts réels dont la gestion des projets ou

mondiaux comprennent des communes erreurs ces questions peuvent être extrêmement difficiles.

• Il peut y avoir des cas sur l'examen où les mêmes données sont utilisées pour de multiples questions, telles que les questions de diagramme de

réseau.

• Bien qu'il se sent souvent comme plus pour le preneur de test, historiquement il y a eu seulement 10 à 12 questions nécessitant
d'identifier les entrées ou sorties de la Guide PMBOK *. Pour répondre à ces questions correctement, cependant, vous devez savoir
plus que les noms d'entrée et de sortie: vous devez comprendre les processus impliqués et la façon dont les entrées alimentent et les
sorties résultent des processus. (Entrées et sorties sont discutées dans les chapitres suivants.)

• Attendez-vous à 15 à 20 calculs liés à la formule-sur l'examen.

• Attendez-vous à 10 à 15 questions-valeur acquise à l'examen. Pas tous ces cas, des calculs en utilisant les formules.

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• La plupart des acronymes seront précisées (par exemple, l'examen utilise généralement la « structure de répartition du travail » mandat complet plutôt
que « WBS »), mais vous devez connaître à la fois l'acronyme et le terme.

• Les réponses ne doivent pas inclure des citations directes de la Guide PMBOK *.

• La plupart des gens se sentent incertains de seulement 40 ou moins de 200 questions sur l'examen.

• Beaucoup de gens ont besoin d'environ trois heures pour terminer le premier passage à travers l'examen; ils passent le reste du temps à examiner
leurs réponses.

Les questions de l'examen sont la plupart du temps la situation, beaucoup sont ambigus et verbeux, et certains semblent même comme ils ont deux ou

plusieurs bonnes réponses. Préparez-vous pour les types de questions suivantes pour que vous ne perdez pas de temps ou d'être pris au dépourvu lorsque

vous prenez l'examen.

1. Les questions situationnelles Ces questions démontrent pourquoi avoir une expérience de gestion de projet est essentiel pour passer cet
examen. Ces questions ont besoin d'intégrer votre expérience dans le monde réel et votre connaissance des concepts d'examen. Par
exemple:

Question Vous recevez une notification qu'un élément important que vous achetez pour un projet sera

être retardé. Quelle est la meilleure chose à faire?

A. replanifier votre projet pour tenir compte de ce délai.


B. Prévenez votre gestionnaire.

C. Laissez le client savoir à ce sujet, et de parler sur les options.


D. Rencontre avec l'équipe, et d'identifier des solutions de rechange.

Répondre ré

2. Questions avec deux ou plusieurs bonnes réponses Des questions qui semblent avoir deux, trois, ou même quatre bonnes réponses sont une plainte

majeure de nombreux preneurs de test. De nombreuses questions listera plusieurs choix qui pourrait raisonnablement être fait, ou que les

gestionnaires de projet moins expérimentés ou moins qualifiés seraient susceptibles de choisir.

Comme vous passez par des questions et d'examiner les réponses dans ce livre (ou PM Fastrack * pour l'examen PMP utilisateurs du système de

préparation), recherchez des questions que vous pensez avoir plus d'une bonne réponse et essayer de comprendre pourquoi vous pensez que plusieurs

choix sont corrects. Nous avons intentionnellement inclus ces questions dans nos produits pour vous donner l'exposition aux types de questions que vous

verrez à l'examen; nous fournissons des explications pour vous aider à comprendre pourquoi votre bonne réponse ne peut pas être le meilleur choix.

Reprenons la question de la situation précédente. Ne pourrait-on vraiment faire tous les choix? La bonne réponse est certainement D, mais ne l'est pas

aussi correct de dire au client? Oui, mais ce n'est pas la première chose à faire. Essentiellement, cette question est en train de dire: « Quelle est la

meilleure chose à faire ensuite? » Comme vous répondre à des questions pratiques, garder à l'esprit le concept de la « meilleure chose à faire ensuite

» pour vous aider à décider quelle réponse identifie la prochaine étape dans la bonne gestion du projet.

3. Questions avec des informations superflues Il est important de se rendre compte que toutes les informations incluses dans une question sera
pertinente. Par exemple, les chiffres de la question suivante sont des données étrangères.

Question L'expérience montre que chaque fois que vous double la production de portes, unité
les coûts diminuent de 10 pour cent. Sur cette base, la société détermine que la production de
3000 portes devrait coûter 21 000 $. Ce cas illustre:

A. cycle d'apprentissage

B. La loi des rendements décroissants

C. règle 80/20
D. estimation des coûts Parametric

Répondre ré

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De nombreuses questions seront beaucoup plus longtemps que l'exemple précédent. Mais encore une fois, vous ne pouvez pas besoin de toutes les informations

présentées pour répondre à la question. Par exemple, imaginons que nous avons changé la question précédente pour inclure encore plus d'informations.

« Votre entreprise est un important fabricant de portes et a reçu de nombreux prix pour la qualité. En tant que chef du département
de fabrication, vous avez 230 personnes de vous faire part 23 projets différents. L'expérience montre que chaque fois que vous
doublez la production de portes, unité sur la base de ce coût diminue de 10 pour cent., la société détermine que la production de
3000 portes devrait coûter 21 000 $. cette affaire illustre .. "

Pouvez-vous voir comment les données supplémentaires ne change pas l'intention de ce qui est présenté dans la question? Les données sont un

distracteur. Sur l'examen, vous verrez des données qui ne sont pas nécessaires pour répondre à la question. L'astuce consiste à examiner chaque

question afin de déterminer ce que la question demande plutôt que de se perdre dans toutes les informations fournies. Ensuite, vous pouvez

déterminer les informations à se concentrer sur pour sélectionner la meilleure réponse à la question. Ne vous inquiétez pas si vous avez des difficultés

avec ces longues questions. Pour les examens informatisés, le PMI a ajouté biffés et mettre en évidence les caractéristiques afin que vous puissiez

mettre en évidence les informations pertinentes et frapper par des données non nécessaires. Faites attention à combien de fois vous lire les questions

et les réponses. Une astuce du commerce * est de lire une question une fois, puis organiser les données en utilisant les outils de biffées et mettre en

évidence afin de répondre à la question lors de votre première translecture. Si vous n'êtes pas sûr de la réponse, cochez la question et y revenir plus

tard; Notez que vos notations de surbrillance et biffées seront toujours là. Si vous savez que vous ne serez pas répondre à toutes les questions lors de

votre première lecture à travers, vous savez à quoi vous attendre. Vous restez calme et ne pas perdre confiance quand vous voyez ces questions.

4. Les questions en utilisant des termes maquillés Beaucoup de gens prennent l'examen attendent à ce que tous les termes utilisés comme choix doivent

signifier quelque chose. Mais ce n'est pas le cas. L'examen comprend souvent des termes confectionnés. Si vous vous considérez bien formés et voir un

terme à l'examen que vous ne savez pas, les chances sont que ce n'est pas la bonne réponse. Par exemple:

Question La définition en cours d'un projet plus d'informations sont disponibles à


l'équipe est appelée:

A. validation de portée
B. Planification stratégique

C. L'élaboration progressive
D. élaboration quantitative

Répondre C

Dans cette question, « élaboration quantitative » (choix D) n'est pas un vrai terme de gestion de projet.

5. Les questions où la compréhension est importante Examinons la question suivante:

Question Le processus de décomposition livrables en plus petits, plus faciles à gérer


composants est terminée lorsque:

A. Justification du projet a été mis en place.


B. Demandes de changement ont eu lieu.
C. Les estimations des coûts peuvent être développés pour chaque élément de travail.

D. Chaque élément de travail se trouve dans le dictionnaire WBS.

réponse C

Pour répondre à cette question, vous devez comprendre les termes utilisés, y compris le concept de décomposition et quelle valeur
cette technique a dans le processus de gestion de projet.

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6. Questions avec une nouvelle approche à un sujet connu Il y aura de nombreux cas où vous en tenez le sujet, mais avez
jamais pensé à la façon dont la question décrit. Par exemple:

Question Dans une organisation matricielle, la diffusion de l'information est plus susceptible d'être

efficace lorsque:

A. L'information circule à la fois horizontalement et verticalement.

B. Les flux de communication sont simples.


C. Il y a une logique interne dans le type de matrice choisi.
D. Les gestionnaires de projet et les gestionnaires fonctionnels socialisent.

Répondre UNE

Beaucoup de gens savent ce qu'est une organisation matricielle est mais n'a pas pris le temps d'examiner comment cette structure organisationnelle

affecte les directions dans lesquelles l'information est partagée.

7. Questions avec plus d'un élément dans chaque choix Examinons l'exemple suivant:

Question Le vendeur du projet a présenté le chef de projet avec un formel


notification que le vendeur a été endommagé par les activités des acheteurs. Les demandes du vendeur que la

réponse lente de l'acheteur aux approbations requises a retardé le projet et a causé le vendeur dépense

imprévue. Les premières choses que le chef de projet doit faire sont les suivantes:

A. Collect toutes les données pertinentes, envoyer les données à l'avocat de l'entreprise, et consulter l'avocat

au sujet des actions en justice.

B. Examen du contrat spécifiques convenues des termes qui se rapportent à la question, voir s'il y a une

réponse claire et consulter un avocat en cas de besoin.


C. Examen de la Déclaration d'approvisionnement du travail pour les besoins, envoyer un reçu de réponse de la demande,

et se réunissent pour résoudre le problème sans avoir recours à une action en justice si possible.

D. Tenir une réunion avec l'équipe pour examiner les raisons les acceptations ont été en retard, faire une
liste des raisons spécifiques, et corriger ces raisons.

Répondre B

Ces questions peuvent sembler difficiles jusqu'à ce que vous appliquez cette petite astuce: utiliser le processus d'élimination, un élément à la fois.

Considérons le premier élément de la liste dans chaque choix et éliminer les choix qui contiennent un premier élément peu plausible. Ensuite,

regardez le deuxième élément de chaque choix restant et éliminer les choix invraisemblables. Continuez jusqu'à ce que vous avez un seul choix

restant.

Fais attention; parfois les éléments de chaque choix montrent un flux ou d'un processus. Voir l'exemple suivant:

Question Lors de la gestion d'un projet, ce qui suit est le meilleur pour faire face
avec des problèmes qui se posent?

R. Allez à l'équipe, allez à la direction, allez aux gestionnaires des ressources

B. Allez aux gestionnaires des ressources, rendez-vous à la gestion, allez au client

C. gérer vous-même, allez au client, allez à la direction


D. Résoudre des problèmes avec les ressources que vous contrôlez, allez aux gestionnaires des ressources, rendez-vous au

client

Répondre ré

Dans ce cas, vous devez regarder indépendamment pour voir à chaque choix si le processus indiqué est correct.

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8. Questions Excessivement verbeux Au lieu de dire; « Le projet est en retard », l'examen pourrait utiliser verbeux phrasé, comme « Le
flotteur du projet était nul et a récemment allé négatif 2. » Au lieu de dire: « L'équipe ne signale pas correctement, » l'examen pourrait
dire: « L'équipe a perdu de vue le plan de gestion des communications » La première étape pour répondre à de nombreuses
questions est de déterminer ce que la question demande, puis de traduire le phrasé verbeux. Si vous n'êtes pas anglophone, cela
peut être un problème particulièrement grand, mais il est aussi difficile pour les anglophones. il suffit de prendre votre temps et la
pratique à lire les questions verbeux avant de passer l'examen.

Voir le chapitre 15 de ce livre pour plus d'informations sur l'examen et l'aide complémentaire en assimilant les informations fournies dans
ce livre.

Comment étudier pour l'examen PMP

Certaines personnes croient que vous avez besoin de lire toutes les ressources disponibles et passer autant de temps que possible la préparation à l'examen PMP.

Ne faites pas cette erreur. Vous ne devriez pas lire tous les livres que vous pouvez trouver, et il y a un risque overstudying. Au lieu de cela, nous recommandons

l'approche décrite dans les sections suivantes.

Trois magique Des études ont montré que si vous visitez un sujet trois fois, vous vous en souviendrez. Par conséquent, vous devriez lire
ce livre une fois, puis écumer à travers elle deux fois, en se concentrant plus sur les activités que vous ne faites pas dans le monde réel et sur les
concepts que vous avez du mal à comprendre.

Être en mode prise de test L'examen réelle des questions ne sont pas présents dans l'ordre en fonction des groupes de processus. Habituez-vous à sauter
d'un sujet à l'autre. Vous aurez également besoin de pratiquer répondre à des questions pendant quatre heures. Vous pouvez le faire en sautant tous les examens de pratique

jusqu'à ce que vous vous sentez prêt à répondre aux questions. Ensuite, prendre tous les examens de pratique en une seule séance (voir l'étape 4 dans le plan B plus loin dans

ce chapitre). Ne pas sous-estimer les aspects physiques, mentaux et émotionnels de passer un examen durable aussi longtemps. Vous pouvez également entrer en mode de

prise de test à l'aide de notre simulateur d'examen PM FASTrack®.

Votre étape par étape plan d'étude Nous vous recommandons d'utiliser l'un des plans d'étude suivants. Suivez le plan A si vous
possédez complet examen PMP système de préparation du CMR. Suivez le plan B si vous ne possédez pas le système.

Plan A: Utilisation de ce livre avec l'examen PMP système de préparation ( PMP® préparation à l'examen livre,

PM FASTrack® Nuage simulateur d'examen et Sujets d'actualité flashcards)

Une erreur commune faite par des gens qui achètent l'examen PMP système de préparation est de passer la plupart de leur temps à répondre à la
question après question PM FASTrack®, la pensée qui les prépare à passer l'examen. Cette approche ne fonctionnera pas. Comme nous l'avons
mentionné plus haut, vous devez concentrer vos efforts d'étude sur la lecture de ce livre, complétant les exercices et activités d'examen, et combler
les lacunes dans votre expérience de gestion de projet. Pour ce faire, suivez les étapes ci-ici pour étudier ce livre en collaboration avec l'utilisation
PM Fastrack * et Sujets d'actualité : flashcards

1. Lisez ce livre pour la première fois et tous les exercices, mais ne pas faire les examens de pratique à la fin de chaque chapitre. Passez plus de temps
sur les zones où vous avez le plus des lacunes dans votre expérience de la connaissance ou la gestion des projets de la vie réelle et sur les articles
que vous ne saviez pas ou n'a pas fait avant le début de ce cours d'étude. Reportez-vous au Tableau des processus de Rita ™ pour chaque
chapitre, et assurez-vous

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o ne Astuces du TRADE® pour étudier pour cet examen

comprendre tous les efforts impliqués dans les domaines de connaissances que vous travaillez. En même temps, écumer à travers le
chapitre correspondant dans la Guide PMBOK * pour obtenir une compréhension du flux des processus.

2. Comme vous avez terminé chaque chapitre, examine les modalités QuickTest figurant sur la première page du chapitre pour vous assurer que vous connaissez

le sens de chaque terme ou concept. Utilisez le Sujets d'actualité flashcards pour améliorer le rappel et votre compréhension de tester ce chapitre.

3. S'il est possible, former un groupe d'étude après avoir lu le livre pour la première fois sur votre propre. Cela fait que votre temps
d'étude plus courte et plus efficace. Vous serez en mesure de poser des questions de quelqu'un, et l'étude (et célébrer plus tard) sera
plus amusant. Un groupe d'étude devrait être composé de trois ou quatre personnes. (Voir la section « Comment utiliser ce livre dans
un groupe d'étude » plus loin dans ce chapitre.)

4. Survoler ce livre à nouveau.

5. Assurez-vous que vous savez vraiment le matériel, puis prendre une simulation d'examen complet sur PM Fastrack *. Cette étape vous donnera une
base de référence pour suivre vos progrès que vous continuez à étudier.

AVERTISSEMENT: Vous devez vous limiter à un maximum de deux simulations d'examen complet avant de prendre l'examen réel. Dans le
cas contraire, vous diminuez la valeur de PM Fastrack * en mémorisant des questions et des réponses qui ne seront pas présentées de la même

manière exacte à l'examen.

AVERTISSEMENT: Si vous ne marquez pas plus de 70 pour cent la première fois que vous prenez une simulation d'examen complet (pas seulement une zone de
connaissances individuelles ou à un examen du groupe de processus), vous devrez peut-être un recyclage dans les principaux concepts de gestion de projet. Si vous avez

pris une classe de gestion de projet de base, examiner les documents que vous avez reçus de cette classe. Si vous ne l'avez pas eu une telle classe, envisager de

prendre un.

6. Examen chaque question que vous avez tort de PM Fastrack *, écrivant les raisons spécifiques pour chaque mauvaise réponse. Évaluer
pourquoi le bon choix est correct et pourquoi les autres réponses sont fausses.

7. Utilisez votre liste des raisons pour lesquelles vous avez chaque mauvaise question (de l'étape 6) pour déterminer qui d'étudier plus matériel. Cela vous

aidera à déterminer combien plus de temps d'étude dont vous avez besoin et les chapitres à lire plus attentivement. Continuer d'étudier ce livre, en

se concentrant sur les domaines dans lesquels vous avez des lacunes dans vos connaissances et l'écrémage des sections ou des chapitres sur

lesquels vous avez bien fait. Corriger toutes les erreurs dans votre compréhension des concepts abordés dans ce livre. Revoir le Guide PMBOK * de

se concentrer sur ces lacunes. Et rappelez-vous, pensez grand projet et comment se faire une bonne gestion de projet, quelle que soit la façon dont

vous gérez vos projets dans le monde réel.

8. Si vous avez eu des difficultés avec certains domaines de connaissances, des groupes de processus, ou des concepts et vous avez étudié vos domaines

d'écart, vous pouvez répondre à un petit échantillon de questions (plus de 20) à l'aide de la zone des connaissances, groupe de processus ou d'une fonction

de mots-clés dans PM Fastrack *. Analyser pourquoi vous avez répondu aux questions de mal, et continuer à étudier vos zones d'écart.

AVERTISSEMENT: Vous pourriez être tenté de répondre à plus de 20 questions, mais ce nombre devrait être suffisant pour vous
aider à déterminer si vous avez progressé dans le domaine des connaissances, d'un groupe de processus ou d'un concept ou si vous
avez besoin d'étudier plus. Répondre à plus de 20 questions dans un domaine particulier peut diminuer la valeur de PM Fastrack * et ne
vous préparer correctement à l'ampleur de l'expérience de l'examen.

9. Prenez votre examen de simulation PMP finale. Vous devriez marquer plus de 75 pour cent avant de passer l'examen réel. Vous Fastrack PM *
L'utilisation excessive si vous voyez plusieurs des questions répétées.

10. Utilisez le Sujets d'actualité flashcards et d'autres matériaux pour conserver les informations que vous avez appris jusqu'à ce que vous

passer l'examen.

11. LA PASSE EXAMENS!

15
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Plan B: Utilisation de ce livre comme un Stand Alone

1. Lisez ce livre pour la première fois et terminer tous les exercices, mais ne font pas les examens de pratique à la fin de chaque chapitre. Passez
plus de temps sur les zones où vous avez le plus des lacunes dans vos connaissances ou votre expérience de gestion de projets de la vie réelle
et sur les articles que vous ne saviez pas ou n'a pas fait avant le début de ce cours d'étude. Reportez-vous au processus Ritas Chart ™ pour
chaque chapitre, et assurez-vous de comprendre tous les efforts impliqués dans les domaines de connaissances que vous travaillez. En même
temps, écumer à travers le chapitre correspondant dans la Guide PMBOK * pour obtenir une compréhension du flux des processus.

2. Comme vous avez terminé chaque chapitre, examine les modalités QuickTest figurant sur la première page du chapitre pour vous assurer que vous connaissez le

sens de chaque terme ou concept.

3. S'il est possible, former un groupe d'étude après avoir lu le livre pour la première fois sur votre propre. Cela fait que votre temps
d'étude plus courte et plus efficace. Vous serez en mesure de poser des questions de quelqu'un, et l'étude (et célébrer plus tard) sera
plus amusant. Un groupe d'étude devrait être composé de trois ou quatre personnes. (Voir la section « Comment utiliser ce livre dans
un groupe d'étude » plus loin dans ce chapitre.)

4. Une fois que vous vous sentez confiant sur le matériel, prendre les examens de pratique à la fin de chaque chapitre en une seule séance. Cela vous

donnera une base de référence pour vous dire combien vous avez appris. Il vous aidera également à déterminer le temps d'étude supplémentaire dont

vous avez besoin et les chapitres à lire plus attentivement.

5. Examiner chaque question que vous avez mal dans les examens de pratique du chapitre, écrivant les raisons spécifiques pour chaque mauvaise réponse

sur la feuille de pointage qui est fourni dans ce chapitre. Évaluer pourquoi le bon choix est correct et pourquoi les autres réponses sont fausses.

Continuer d'étudier ce livre, en se concentrant sur les domaines dans lesquels vous avez des lacunes dans vos connaissances et l'écrémage des

sections ou des chapitres sur lesquels vous avez bien fait. Corriger toutes les erreurs dans votre compréhension des concepts abordés dans ce livre.

Revoir le

Guide PMBOK * de se concentrer sur ces lacunes.

AVERTISSEMENT: Si vous ne marquerez 70 pour cent ou plus globalement sur les examens de pratique du chapitre, vous devrez peut-être un recyclage
dans les principaux concepts de gestion de projet. Sivous ont pris une classe de gestion de projet de base, examiner les documents que vous avez reçus de

cette classe. Si vous ne l'avez pas eu une telle classe, envisager de prendre un. Vous ne pouvez pas compter sur ces pratiques seules questions pour vous

préparer à l'examen.

Ceux qui mènent un cours de 6. Assurez-vous que vous savez vraiment le matériel, puis reprendre les examens de pratique dans le livre. Comme à l'étape
préparation à l'examen PMP
5, utilisez la feuille de pointage pour identifier par écrit le spécifique, et non générale, raison pour laquelle vous avez chaque mauvaise question.
de leur propre devraient

communiquer avec RMC pour

obtenir des informations sur 7. Utilisez votre liste des raisons pour lesquelles vous avez chaque mauvaise question (de l'étape 6) pour déterminer quel matériau d'étudier plus
notre programme partenaire avant, puis étudier cette matière. Rappelez-vous, pensez grand projet et comment se faire une bonne gestion de projet, quelle que soit la
de formation. Partenaires de
façon dont vous gérez vos projets dans le monde réel. Assurez-vous que vous êtes sûr que vous avez rempli vos lacunes avant l'examen.
formation reçoivent des

rabais importants sur ce livre

et notre simulateur d'examen 8. PASSER LE EXAMENS!


PM-Cloud FASTrack® avec

notre Sujets d'actualité


Comment utiliser ce livre dans un groupe d'étude Pour commencer, choisir quelqu'un pour diriger la discus sion de chaque
flashcards. Des réductions chapitre (de préférence quelqu'un qui est mal à l'aise avec le chapitre, parce que le présentateur souvent apprend et retient le plus dans le groupe). Chaque fois

peuvent également être que vous rencontrez, allez sur des questions sur des sujets que vous ne comprenez pas et passer en revue les sujets d'actualité à l'examen en utilisant la Sujets
disponibles pour d'autres d'actualité flashcards, si vous les avez. La plupart des groupes se réunissent pendant une heure par chapitre. Indépendamment ou avec votre groupe d'étude, faire
outils de certification et de
d'autres recherches sur les questions que vous ne comprenez pas ou mal répondu.
produits ainsi. Notez

également que les partenaires

de formation obtenir un accès


Chaque membre du groupe d'étude devrait avoir sa propre copie de ce livre, qui propose des exercices, travail à domicile, et même des activités de
exclusif à des documents de

formation supplémentaires de RMC. classe. (S'il vous plaît noter qu'il est une violation des lois internationales sur le copyright pour faire des copies des documents dans ce livre ou de créer

des œuvres dérivées de ce livre sous copyright.)

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Thèmes récurrents-PMI-ismes à savoir pour l'examen PMP

RMC aide les gens à passer l'examen PMP et à devenir de meilleurs gestionnaires de projets depuis plus de 20 ans. Pendant ce temps,
nous avons mis au point la liste suivante des choses que l'examen souligne, mais que de nombreux gestionnaires de projet ne sais pas.
Nous vous suggérons de lire maintenant et puis souvenez-vous de le relire avant de prendre l'examen réel. Rita a inventé le terme «
PMI-ismes » pour désigner les choses de façon unique SOULIGNER l'examen. Comprendre PMI-ismes vous aidera à choisir la meilleure
réponse de ce qui semble être plus d'une réponse correcte. Certains des sujets sont énumérés seulement ici, et d'autres sont résumés ici
et décrits plus en détail plus loin dans ce livre. Pour l'examen, on suppose que vous avez (ou faire) tout ce qui suit et que ces éléments
sont vrais pour vos projets. Comme vous passez en revue la liste des PMI-ismes ici,

Lieu / HERE S'Il est


vrai de vos projets
Général PMI-ismes

Les gestionnaires de projet sont le centre de l'univers du projet. Sans un chef de projet qualifié, un projet
est voué à l'échec. Avec une personne éduquée dans les compétences de gestion de projet, quel que
soit le titre (si elles portent le titre de chef de projet ou non), un projet réussira.

Le chef de projet met l'intérêt du projet de premier pas leurs propres intérêts.

L'examen teste généralement du point de vue d'un chef de projet qui comprend la valeur des outils et
des techniques de gestion de projet et sait comment les adapter à un grand projet. , Il est si utile de
supposer, sauf indication contraire, que le chef de projet travaille sur un grand projet qui implique plus
de 200 personnes de nombreux pays, prendra au moins un an pour terminer, n'a jamais été fait
auparavant dans l'organisation, et dispose d'un budget de 10 millions $ ou plus.

Les gestionnaires de projet ont tout le pouvoir décrit dans la Guide PMBOK * et exécuter toutes les
activités prévues dans le monde réel.

Le chef de projet est affecté au cours du projet initiatrice, plus tard dans la vie du projet.

Le chef de projet comprend le processus de gestion de projet (c.-à quoi faire en premier, deuxième, etc., et

pourquoi). (Pour en savoir plus, voir Ritas Process Chart ™ et Ritas Process Jeu ™ dans le processus de

gestion de projet chapitre.) Les organisations ont un processus formel de sélection des projets, et ils choisissent

toujours des projets basés sur la façon dont les projets répondent aux organisations objectifs stratégiques. Le

chef de projet sait toujours pourquoi leur projet a été retenu par la direction, et ils font en sorte que ces objectifs

et l'analyse de rentabilisation sont respectées lors de la planification et de la gestion du projet.

les membres de l'équipe sont motivés, habilités et engagés, et sont préparés avec des
suggestions; ils ne nécessitent pas microgestion du chef de projet.

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Lieu / HERE S'Il est


vrai de vos projets
Général PMI-ismes

Le chef de projet passe la planification du temps, la gestion, l'évaluation et le suivi et le contrôle de la portée, le

calendrier, le coût, la qualité, le risque, les ressources et la satisfaction des clients.

Les organisations ont un bureau de gestion de projet (CPM), et ce bureau a d'importantes responsabilités
clairement définies, en ce qui concerne les projets à travers l'organisation.

Les organisations ont des politiques de gestion du projet, que le chef de projet adapte pour une utilisation sur leur

projet. Ces politiques peuvent inclure des méthodologies de gestion de projets, les procédures de risque et des

procédures de qualité. Un projet peut faire partie d'un programme ou d'un portefeuille, et la relation du projet à

d'autres projets pourraient influencer de manière significative la façon dont le chef de projet fait leur travail.

Les organisations ont des documents (données historiques et les enseignements tirés) pour tous les projets
précédents qui comprennent ce que les modules de travail, combien le coût de chaque paquet de travail, et quels
risques ont été découverts (ci-après dans le PMBOK 9

Guider dans le cadre des actifs de processus organisationnels). Le chef de projet utilise cette histoire d'autres projets
pour planifier le projet en cours. Comme les progrès du projet, le chef de projet se nourrit des documents historiques et

les enseignements tirés de l'arrière du projet en cours dans la base de connaissances des organisations.

Le chef de projet travaille au sein des systèmes existants et la culture d'une entreprise (facteurs
environnementaux de l'entreprise), et l'un des résultats d'un projet est de contribuer à améliorer ces systèmes.

Chaque projet a une charte de projet, qui autorise le projet et le rôle du chef de projet.

Une structure de répartition du travail (WDS) et WBS dictionnaire sont utilisés sur chaque projet.

Un plan de gestion de projet n'est pas un graphique à barres, mais plutôt une série de plans de gestion. Le chef

de projet sait ce qui est impliqué dans la création d'un plan de gestion de projet.

Le chef de projet crée et conserve d'autres documents en cours (documents de projet), en plus du
plan de gestion du projet au plan d'aide, de gérer et de surveiller et de contrôler un projet.

Les intervenants sont impliqués tout au long du projet. Leurs besoins sont pris en compte lors de la
planification du projet et la création du plan de gestion des communications et le plan d'engagement des
parties prenantes. Ils peuvent également aider à identifier et gérer les risques.

Les gens doivent être rémunérés pour leur travail et méritent une juste et environnement positif dans lequel

ils peuvent apporter leur meilleur travail. Dorure (ajout de fonctionnalités supplémentaires) ne sont pas

dans l'intérêt du projet et devrait être évitée.

18
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Lieu / HERE S'Il est


vrai de votre
Général PMI-ismes Projets
Étant donné que la plupart des projets sont gérés dans un environnement matriciel, des sujets apparemment faciles, comme les

théories de la motivation ou la résolution des conflits, peut être compliqué à l'examen.

Le chef de projet a une responsabilité professionnelle à utiliser correctement les outils et les processus
de gestion de projet.

Lieu / HERE S'Il est


vrai de votre
Planification du projet Projets
La planification est importante, et tous les projets doivent être planifiés. Le chef de projet prévoit le

projet avec la participation de l'équipe et les parties prenantes, et non pas eux-mêmes.

Une partie de la planification consiste à décider qui traite de la Guide PMBOK * devraient être utilisés sur
chaque projet et comment adapter ces processus au projet. L'approche (ou axée sur changement entraîné plan)
au projet devrait également être déterminée.

Il y a des plans sur la façon dont seront planifiés, gérés et surveillés et contrôlés les domaines de connaissance de la

portée, le calendrier, le coût, la qualité, les ressources, les communications, le risque, l'approvisionnement et la gestion

des parties prenantes. Ceux-ci sont appelés plans de gestion, et chaque projet a un pour tous les domaines de la

connaissance (notez que la longueur et le détail de ces plans peuvent varier selon la taille et de l'importance au projet).

Si possible, tous les travaux nécessaires et toutes les parties prenantes sont identifiés avant que le travail de projet

commence réellement.

Le chef de projet détermine les mesures à utiliser pour mesurer la qualité. Les plans de gestion de

projet pour améliorer les processus du projet.

Le chef de projet crée un système aux membres de l'équipe de récompense et les parties prenantes. Tous les rôles et les

responsabilités sont clairement documentées et attribuées à des individus spécifiques sur le projet. Ceux-ci peuvent inclure

des choses telles que la présentation des rapports, des missions de gestion des risques, et la participation aux réunions,

ainsi que les travaux du projet.

Le chef de projet se concentre largement sur l'identification des risques. Les parties prenantes, ainsi que les membres de

l'équipe, sont affectés identification des risques et les fonctions de gestion des risques.

Le chef de projet se rend compte que la gestion des risques permet d'économiser le temps du projet et de l'argent.

Coût du projet et le calendrier ne peut pas être mis au point sans terminer la gestion des risques.

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Lieu / HERE S'Il est


vrai de vos projets
Planification du projet

Le chef de projet crée des estimations réalistes pour le calendrier global du projet et ses coûts
associés.

Le chef de projet évalue si le projet peut répondre à la date de fin et d'autres contraintes et les objectifs du projet.
Ils se réunissent ensuite avec la direction pour résoudre les différences avant le début des travaux du projet. Le
chef de projet connaît des horaires irréalistes sont leur faute parce qu'ils ont des outils et des compétences pour
les aider à résoudre.

Les plans de gestion de projet quand et comment mesurer le rendement par rapport à la ligne de base de
mesure du rendement, comme indiqué dans le plan de gestion du projet, mais a également d'autres mesures
à utiliser pour déterminer comment le projet se déroule alors que le travail est effectué.

Le plan de gestion du projet est réaliste, et tout le monde croit qu'il peut être atteint.

L'examen définit une réunion de coup d'envoi d'une manière qui peut être différent de votre compréhension

d'une réunion de coup d'envoi (voir le chapitre Gestion de l'intégration).

Lieu / HERE S'Il est


vrai de vos projets
Alors que le travail du projet sont en cours

Le projet est géré au plan de gestion de projet, ce qui est réaliste et complète.

Le chef de projet est chargé de documenter et de partager les connaissances acquises au cours
du projet.

Les mesures de gestion de projet par rapport au plan de gestion de projet pour aider à déterminer l'état du projet

pendant toute la durée du projet. Les projets sont réestimation pendant toute la durée du projet pour vous assurer

que la date de fin et les objectifs de coûts seront atteints. Par conséquent, le chef de projet sait presque toujours si le

projet peut répondre à la date de fin et le budget convenu. Les retards doivent être constitués en ajustant les travaux

futurs, plutôt que en demandant plus de temps.

Le chef de projet a l'autorité et le pouvoir. Ils peuvent dire non et travailler pour contrôler le
projet au profit du client.

Le chef de projet permet d'autres savent qu'ils ne peuvent pas obtenir quelque chose pour rien. Un changement de

périmètre doit être évalué pour ses impacts sur le calendrier des projets, le coût, la qualité, le risque, les ressources et

la satisfaction des clients. Le chef de projet a suffisamment de données sur le projet de faire cette analyse.

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Lieu / HERE S'Il est


vrai de vos projets
Alors que le travail du projet sont en cours

Le chef de projet se rend compte que, au fil du temps, pas tout le monde associé au projet aura la même
compréhension de ce que le projet est et ce qui pourrait se produire pendant la durée de vie du projet. Par
conséquent, le chef de projet est constamment à la recherche pour que tout le monde sait ce qui se passe et
a des attentes appropriées.

Le chef de projet comprend, et prend au sérieux, les responsabilités des ressources sur un projet.

Le chef de projet passe du temps sur des activités telles que l'esprit d'équipe et d'assurer la haute

performance de l'équipe.

Le chef de projet est proactive, et trouve rapidement les problèmes, les regards des changements, et d'éviter les

problèmes.

Le chef de projet passe plus de temps en mettant l'accent sur la prévention des problèmes que sur le traitement des

problèmes.

La plupart des problèmes qui se produisent ont un plan d'intervention des risques déjà créé pour y faire face.

Les risques sont un sujet majeur à chaque réunion d'équipe.

Les réunions d'équipe ne se concentrent pas sur le statut. Cela peut être recueilli par d'autres moyens. Tous les

changements au flux de plan de gestion de projet dans le cadre du processus de gestion du changement et le contrôle du

changement intégré.

Le chef de projet assure le respect des politiques d'organisation du projet.

Le chef de projet recommande des améliorations aux normes des organisations performantes, les
politiques et les processus. Ces recommandations sont attendues et accueilli par la direction.

doit être considéré comme la qualité chaque fois qu'il ya un changement à tout élément du projet.

La qualité doit être vérifiée avant une activité ou package travail est terminé. Le chef de projet travaille en

étroite collaboration avec le service de qualité dans l'exécution de certaines des activités de qualité abordées

dans le Guide PMBOK *.

Le chef de projet est activement impliqué dans le processus d'approvisionnement et aide à la


gestion des achats.

Le chef de projet comprend la langue du contrat.

Le chef de projet assure tous les termes du contrat sont remplies, y compris ceux qui ne semblent
pas importants.

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Lieu / HERE S'Il est


vrai de vos projets
Fermeture du projet

Les archives de gestionnaire de projet pour tous les enregistrements du projet.

Aucun projet est terminé à moins qu'il n'y a été l'acceptation finale du client. Tous les projets produisent un

rapport final qui donne à l'équipe du projet une chance d'annoncer les objectifs de projet ont été atteints.

Quels sont les éléments dans cette liste semblent différentes de la façon dont vous gérez vos projets? Lequel de ces éléments ne comprenez-vous pas? Relisez

cette liste lorsque vous pensez que vous avez terminé en train d'étudier, et accorder une attention particulière à ces éléments que vous avez laissé sans contrôle. Y

a-t-il des éléments que vous devez penser à plus pour vous assurer que vous les rappeler quand vous prenez l'examen? La connaissance de ces PMI-ismes peut

faire une différence significative sur l'examen.

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Gestion de projet
Cadre
DEUX

Ceci est un chapitre très important. Oui, on peut dire que presque tous
TEST RAPIDE
les chapitres de ce livre, ils seront tous ajouter à votre compréhension de
la gestion de projet et vous rapprocher de passer l'examen PMP. Mais ce • Gestion de projet • Projet ordonnancier

chapitre est particulièrement important. • Définition d'un projet • Coordinateur de projet


• Projet de groupe • Entreprise de l'environnement
• équipe de gestion de projet facteurs
Ce chapitre comprend un aperçu des termes et concepts utilisés dans • desprenantes
parties • Processus organisationnel
ce livre. Comprendre ce qui est présenté ici fera le reste de votre • Gestion des parties prenantes les atouts
étude plus facile. Rechercher des lacunes dans vos connaissances
• gouvernance - Processus, procédures,
que vous lisez sur.
• Bureau de gestion de projet et les politiques

(CPM) - Information historique


- soutien - Leçons apprises
- gestion
contrôle de • Journal Assomption

Définition d'un projet page 4 * * - directive • Hypothèses


• projet d'organisation • Contraintes

gestion (OPM) • Lestravail,


données de performance
Parce que l'art et la science de la gravite de gestion de projets autour de
• Structure organisationnelle information et rapports
projets, sachant la définition d'un projet comme le terme est utilisé à
- Matrice • Le travail opérationnel
l'examen, a aidé beaucoup de preneurs de test se lever à quatre bonnes
" Fort • Gestion de programme
questions sur l'examen. Beaucoup de gens appellent leur travail un projet
»faible • Gestion de portefeuille
quand il est pas.
»équilibré • Le jugement d'experts

- fonctionnelle • Réunions
Sur l'examen, un projet est supposé avoir les caractéristiques - Projet axé sur
suivantes:

• Il est une entreprise avec temporaire un début et une fin.

• Il crée un produit unique, le service ou le résultat.

Est-ce que l'examen demande: « Qu'est-ce qu'un projet? » Non, mais il va décrire des situations, et dans votre analyse de ces situations, vous

devez poser des questions telles que: « Est-ce un projet étant décrit? »

Alors, qu'est-ce qu'un projet? Si votre gestionnaire est entré dans votre bureau aujourd'hui et a dit: « Le système est cassé. Pouvez-vous comprendre ce qui

ne va pas avec elle et le réparer? » Serait-ce un projet?

Toutes les références de numéro de page sont à la PMBOK Guide, sixième édition.

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Cadre de gestion de projet deux

Etes-vous lisez avant de vous réfléchi à la question? Si oui, lire à nouveau, et de réfléchir à votre réponse. Ceci est un concept important,
tant pour l'examen et dans le monde réel.

Des milliers d'étudiants du CMR a enseigné, très peu sont entrées en nos classes comprendre que vous devez d'abord prendre ce que vous donne et
organiser le travail dans des projets appropriés, les phases, et un cycle de vie. Le processus de planification du projet produira des échéanciers et
des budgets. Pouvez-vous planifier « réparer » si vous ne savez pas ce qui est faux? Vous ne pouvez pas; en fait, il y a au moins deux projets dans le
scénario précédent. Le chapitre Processus de gestion de projet va plus en détail sur division du travail dans les projets et les phases du cycle de vie.

Travaillez-vous vraiment sur des projets? Si vous travaillez à un bureau d'aide et quelqu'un vous contacte au sujet d'un problème qu'ils ont, vous pourrez

peut-être utiliser un WBS, mais avez-vous besoin d'un schéma de réseau? Avez-vous besoin d'utiliser la gestion de la valeur acquise? Que diriez-vous des

plans de gestion pour la portée, le calendrier et le coût? Probablement pas. Certaines activités font simplement partie des activités normales de l'entreprise,

plutôt que d'un projet.

TRUCS Lors de la préparation à l'examen, assurez-vous que votre définition d'un projet est en alignement avec la
ET PMBOK ® Guider. Vous devriez avoir un grand projet axé plan à l'esprit lorsque vous étudiez à l'examen, et en répondant aux
ASTUCES
questions d'examen. Pensez à un projet qui est nouveau à une organisation (il n'a pas été fait auparavant), utilise des ressources de
nombreux pays, a plus de 200 personnes sur l'équipe, dure plus d'un an, et dispose d'un budget de plus de 10 millions $. Une telle
initiative vous avez besoin d'utiliser de nombreux outils de gestion de projet.

Peu importe si vous travaillez actuellement sur de grands projets, vous devrez répondre à des questions sur l'examen que si vous le faites. Il y a une
grande différence entre la gestion petits et grands projets. Un grand projet nécessite l'utilisation toute l'étendue des processus de gestion du projet et
des outils.

Sur un petit projet, vous marchez à la personne que vous devez parler quand vous avez un problème à résoudre. Sur un grand projet, vous avez
peut-être passé des semaines à la planification des communications. Quand il y a un problème, vous devez savoir qui est impliqué et où ils se
trouvent, regardez leurs coordonnées et leur mode de communication préféré, puis communiquer avec eux de cette façon. Si vous gardez cette
orientation grand projet à l'esprit que vous lisez ce livre, vous verrez que les nombreux éléments différents sont décrits ici dans le cadre du sens
de faire de la gestion de projet, sont nécessaires, et ajouter de la valeur. Et si les concepts de sens pour vous, vous n'avez pas à les
mémoriser-vous pouvez utiliser la logique pour répondre à des questions sur l'examen.

Une autre chose à garder à l'esprit pour l'examen est que vous devez prendre des propositions de projets sont examinés et approuvés

officiellement par la direction dans votre organisation après une comparaison de tous

projets proposés. Les projets ne sont pas sélectionnés arbitrairement ou de façon informelle. (Voir la discussion des documents

d'affaires comme entrée pour développer la charte du projet dans le chapitre Gestion de l'intégration.)

Pourquoi les projets Exist

Les projets sont créés pour fournir une valeur commerciale et de fournir des prestations définies dans le cas d'affaires 1 et le plan de gestion des avantages sociaux. 2

Les projets sont conçus pour apporter un changement positif à l'organisation, généralement d'ajouter ou d'améliorer des produits ou services, et, dans certains cas,

pour satisfaire aux exigences légales ou réglementaires.

24
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deux Cadre de gestion de projet

Exploitation et projets page 1 6

La plupart des travaux effectués dans les organisations peut être décrit comme travail opérationnel ou d'un projet. Le travail opérationnel est en cours
de travail pour soutenir les activités et les systèmes de l'organisation, alors que des fins de travail du projet lorsque le projet est fermé. Il est important
de comprendre la différence pour l'examen. Vous pouvez voir des cas où le vrai problème dans la question est que quelqu'un tente de gérer les travaux
en cours (opérationnel), comme la fabrication, en tant que projet.

Bien que ces deux domaines distincts de travail, ils sont étroitement liés. Lorsqu'un projet est terminé, les résultats attendus sont passés à des opérations
commerciales en cours pour que les avantages du travail du projet peuvent être incorporés dans l'organisation. Une transition réussie peut nécessiter la
formation des employés ou des ajustements aux processus opérationnels. Par exemple, lorsqu'un projet interne de la compagnie d'assurance pour
développer un nouveau système de suivi de la charge de travail est terminée, les employés devront apprendre à utiliser le système et ajuster leurs
processus afin de l'intégrer dans leur travail quotidien pour que les avantages peuvent être réalisés.

Et cette relation va dans les deux sens. Alors qu'un projet peut développer un produit ou un service à utiliser dans le travail opérationnel, la nécessité de modifier

ou d'améliorer le travail opérationnel peut demander à l'initiation d'un projet. Par exemple, la nécessité de développer un nouveau système de suivi de la charge de

travail peut avoir surgi des problèmes qui se produisent dans les organisations des opérations commerciales. Comme autre exemple, imaginez le système de suivi

de la charge de travail est déplacé dans les opérations et les utilisateurs ont commencé à travailler avec, mais quelques bugs ont été identifiés. La résolution de

ces bogues serait probablement abordée que les activités opérationnelles de maintenir les systèmes d'entreprise plutôt que comme un nouveau projet. Si

l'organisation décide de nouvelles fonctionnalités ou fonctions doivent être ajoutées au système de suivi de la charge de travail après son fonctionnement,

cependant, cela peut inciter un nouveau projet.

gouvernance page 1 6

Gouvernance de l'organisation fait référence à la structure globale d'une organisation, et implique la définition des politiques et procédures de la
façon dont les travaux seront effectués pour atteindre les objectifs stratégiques de haut niveau. Notez également qu'il ya plusieurs niveaux de
gouvernance au sein d'une organisation. En règle générale, un conseil d'administration est responsable de veiller à ce que le travail dans toute
l'organisation est conforme à externe (réglementaire ou gouvernementale) et les normes et les exigences internes. exigences internes comprennent
les politiques et procédures concernant portefeuille, programme, et le travail de projet, ce qui aide à faire en sorte que ces efforts sont dans le plan
stratégique de l'organisation et qu'ils contribuent à la fourniture de prestations spécifiques ou de la valeur. Chaque organisation est différente, et la
gouvernance est conçue pour soutenir la culture et des attributs spécifiques de l'organisation.

la gouvernance du projet comprend le cadre dans lequel le travail de projet est réalisée dans toute l'organisation. Il peut impliquer la création ou à
l'exécution des processus et des politiques concernant des domaines tels que le risque, les ressources, les communications et la gestion du changement.
la gouvernance du projet peut être mis en place et administré par un bureau de gestion de projet (PMO). 3 Nous discuterons des différents types de OMP
plus loin dans ce chapitre.

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Cadre de gestion de projet deux

Qu'est-ce que la gestion du portefeuille? page 15

Un portefeuille comprend des programmes, des projets individuels et d'autres activités opérationnelles connexes qui sont hiérarchisées et mises en œuvre

pour atteindre un objectif stratégique spécifique (voir fig. 2.1). La combinaison de programmes, des projets et des opérations dans un portefeuille ou plus

optimize aide l'utilisation des ressources, améliore les avantages de l'organisation, et réduit les risques. Les programmes et projets qui composent un

portefeuille ne peuvent pas être liés, autrement que par le fait qu'ils contribuent à atteindre un objectif stratégique commun. Le travail d'une organisation peut

comprendre un ou plusieurs portefeuilles. Un projet est inclus dans un portefeuille fondé sur le rendement potentiel sur l'investissement, les avantages

stratégiques, l'alignement sur la stratégie d'entreprise et d'autres facteurs essentiels à la réussite organisationnelle

FIGURE 2.1 Gestion de portefeuille

Qu'est-ce que la gestion du programme? page 14

En regroupant des projets connexes dans un programme, une organisation peut coordonner la gestion de ces projets (voir fig. 2.2).
Si vous voulez en savoir
L'approche du programme se concentre sur les interdépendances entre les projets et les risques peuvent aider à diminuer, de réaliser des
plus sur la gestion du
économies d'échelle et d'améliorer la gestion. En plus du travail requis pour terminer chaque projet individuel, le programme comprend
programme, visitez le site

Web du CMR à rmcls.com


aussi des efforts tels que les activités de coordination et de gestion du gestionnaire de programme. Donc, quand vous découvrez que
pour obtenir des votre travail comprend plus d'un projet, vous pouvez gérer tous les projets en tant que programme s'il y a un avantage à le faire.
informations sur les cours Cependant, cela ne devrait se faire que lorsque l'approche de programme ajoute de la valeur. Les projets sont combinés dans des
sur ce sujet
programmes visant à fournir un contrôle coordonné, le soutien et l'orientation.

Programme

D'autres travaux
Projet Projet
connexes ***

FIGURE 2.2 Gestion de programme

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t wo Cadre de gestion de projet

Qu'est-ce que la gestion de projet est? Pourquoi c'est important? page dix

Gestion de projet est à la fois une science et un art. La science est le processus systématique de gestion du travail pour fournir des résultats prévus de façon

efficace. Cela inclut l'adaptation des efforts pour répondre aux besoins du projet et l'utilisation des processus et des outils appropriés pour accomplir le travail.

L'art de la gestion de projet porte sur la façon dont un gestionnaire de projet utilise des compétences telles que en plus d'autres compétences

interpersonnelles et l'équipe d'influencer, l'organisation et l'élaboration de stratégies,.

le PMBOK ® Guider pauses gestion du projet en groupes de processus et les connaissances requises. Les groupes de processus de gestion de projets
initient, la planification, l'exécution, le suivi et le contrôle, et la fermeture. Chacun de ces groupes de processus est discuté plus en détail dans le chapitre
Processus de gestion de projet. Les domaines de connaissances sont l'intégration, la portée, le calendrier, le coût, la qualité, les ressources, les
communications, le risque, l'approvisionnement et la gestion des parties prenantes. Les travaux de ces groupes de processus et les domaines de
connaissances au sein de leur peut se produire en même temps, et est réitérée que les progrès du projet.

Il y a des chances, il y a des aspects clés de la gestion de projet que vous ne connaissez pas. La réponse à la question suivante: « Qu'est-ce que la
gestion de projet? » est décrit dans ce livre. Elle peut impliquer des termes et des processus techniques, mais il implique également les rôles et les
responsabilités et les niveaux d'autorité. En appliquant les pratiques, les outils et les techniques et les connaissances et les compétences de gestion
de projet augmente les chances de succès du projet. En lisant ce livre, vous pouvez constater que la gestion de projet implique plus que vous pensiez.

L'utilisation efficace de la gestion des assure projet que l'organisation se concentre sur les plus importants travaux et, en raison des efforts de
planification appropriée sur mesure, le travail est fait correctement et de la manière la plus rapide et économique efficace. Les risques sont identifiés
et planifiés avant qu'ils ne surviennent, la communication est gérée de façon efficace, et la qualité est obtenue. Ces efforts se traduisent par des
intervenants satisfaits et l'atteinte des objectifs d'affaires.

Qu'est-ce que la gestion de projets d'organisation (de OPM)? 4 page 16

Gestion de projet d'organisation (de OPM) sert de guide ou pilote pour le projet, le programme et la gestion de portefeuille, ainsi que d'autres pratiques
organisationnelles. Il est un cadre pour maintenir l'organisation dans son ensemble axé sur la stratégie globale. OPM fournit des directives pour la façon
dont les portefeuilles, programmes, projets et autres travaux d'organisation devraient être prioritaires, gérés, exécutés et mesurés pour mieux atteindre les
objectifs stratégiques et les bénéfices escomptés. La figure 2.3 montre comment les disques d'organisation de gestion de projet d'une organisation avec le
projet, le programme et la gestion du portefeuille en place pour atteindre les objectifs stratégiques. Comprendre comment ces pièces sont interreliés,
comme cela est représenté dans cette illustration, peut vous aider à répondre correctement aux questions à l'examen. À moins que vous dit le contraire,
assumer ce cadre organisationnel est en place en répondant aux questions d'examen.

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Cadre de gestion de projet deux

Gestion de projet
d'organisation (de OPM)
Fournit un cadre stratégique à utiliser et
portefeuille de guide, programme et la gestion du
projet pour atteindre les
organisations objectifs stratégiques

Gestion de portefeuille
Sélectionne et accorde la priorité à des programmes

et des projets qui permettront d'atteindre les

meilleures organisations

objectifs stratégiques

Gestion de programme
Coordonne la gestion des projets relatifs à
la réalisation spécifique
avantages qui soutiennent les

organisations objectifs stratégiques

Gestion de projet
Encadre les efforts visant à développer la portée spécifique, qui

prend en charge les portefeuilles ou les objectifs de gestion du

programme et, en fin de compte, la

organisations objectifs stratégiques

FIGURE 2.3 gestion de projet organisationnel

Un point essentiel à comprendre est que tous les efforts de l'organisation si elles font partie du projet, programme, portefeuille ou opérationnel travail
devraient être guidés par l'organisation et le soutien de ses objectifs stratégiques. Cela signifie que toute modification apportée à la stratégie
organisationnelle nécessitera des modifications aux portefeuilles des organisations, des programmes, des projets et le travail à la fois opérationnels
efforts en cours et les initiatives futures. Par exemple, si un projet ne sont plus aligné avec la stratégie organisationnelle, le projet peut être modifié
pour midcourse mettre en alignement, ou il peut être mis fin.

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deux Cadre de gestion de projet

Bureau de gestion du projet (CPM) page 48

Le bureau de gestion de projet (PMO) est une unité départementale au sein d'une organisation qui fournit ou assure le respect de la
gouvernance du projet. Le bureau supervise et standardise la gestion des projets. Un CPM peut prendre l'une de plusieurs formes
différentes, y compris les éléments suivants:

• Un soutien de soutien CPM fournit les politiques, les méthodes, les modèles et les enseignements tirés de la gestion de projets au sein de
l'organisation. Il exerce généralement un faible niveau de contrôle sur les projets.

• Commande d'un contrôle de CPM fournit un soutien et des conseils sur la façon de gérer les projets, les trains autres dans la gestion des
projets et des logiciels de gestion de projet, aide des outils de agement homme de projet spécifique, et assure la conformité aux politiques
organisationnelles. Il a généralement un niveau modéré de contrôle sur les projets.

• Directive Une directive CPM fournit aux gestionnaires de projets pour différents projets, et est responsable des résultats de ces projets;
tous les projets ou les projets d'une certaine taille, le type ou l'influence, sont gérés par ce bureau. Une directive CPM a un niveau élevé de
contrôle sur les projets.

Le CPM peut:

• Gérer les interdépendances entre les projets, programmes et portefeuilles.

• Intégrer l'information de tous les projets afin de déterminer si l'organisation atteint ses objectifs stratégiques.

• Aide à fournir des ressources.

• Recommander la fin des projets, le cas échéant.

• Surveiller le respect des processus organisationnels.

• Aider à recueillir les leçons apprises dans un référentiel et les mettre à la disposition d'autres projets.

• Fournir des modèles pour les documents tels que les structures de répartition du travail ou des plans de gestion des communications.

• Fournir des conseils et de la gouvernance du projet.

• Fournir une communication centralisée sur les projets.

• Plus fortement impliqué au cours de projet initiant que plus tard dans le projet.

• Avoir une représentation au conseil de contrôle des changements.

• Soyez partie prenante.

• projets. Prioriser

Exercice Testez-vous! Lisez la description du CPM, et déterminer si elle est susceptible d'être favorable, le contrôle, ou
d'une directive, ou une combinaison des trois.

La description Type de CPM

1 gère tous les projets dans toute l'organisation

2 Fournit un soutien et des conseils; exige que tous les projets au sein
l'organisation d'utiliser un logiciel de gestion de projet désigné et des
modèles, mais ne contrôle pas autrement exercent sur le projet

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Cadre de gestion de projet deux

La description Type de CPM

3 coordonne tous les projets au sein de l'organisation

4 Recommande terminologie commune, modèles, rapports,


et les procédures à utiliser sur des projets dans l'organisation pour

promouvoir les efforts de cohérence et rationalisent 5 Nomme chef de projet

6 projets par ordre de priorité

7 a le niveau de contrôle le plus élevé sur les projets

REMARQUE: Vous préférerez peut-être que les réponses aux exercices ne figuraient pas juste après les questions. Si cela est source de
distraction pour vous, nous vous recommandons de garder un morceau de papier blanc pour couvrir les réponses jusqu'à ce que vous avez
terminé chaque exercice et êtes prêt à examiner. Notre analyse montre que les réponses ayant juste après les questions que vous aide plus ça
fait mal.

Répondre

La description Type de CPM

1 gère tous les projets dans toute l'organisation Directif

2 Fournit un soutien et des conseils; exige que tous les projets de contrôle
l'organisation d'utiliser un logiciel de gestion de projet désigné et des
modèles, mais ne contrôle pas autrement exercent sur le projet

3 coordonne tous les projets au sein de l'organisation Contrôle de gestion ou de la directive

4 Recommande une terminologie commune, modèles, rapports, soutien


et les procédures à utiliser sur des projets dans l'organisation pour

promouvoir la cohérence et les efforts Streamline 5 Nomme chef de projet 6

projets accorde la priorité Directive contrôle ou directive

7 a le niveau de contrôle le plus élevé sur les projets

TRUCS Pour répondre aux questions d'examen, supposer qu'il ya un CPM dans l'organisation, à moins que la question indique le
ET contraire. Lisez attentivement les questions de situation pour déterminer si le CPM est favorable, le contrôle ou la directive.
ASTUCES

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t wo Cadre de gestion de projet

Structure organisationnelle page 45

Un projet ne fonctionne pas dans le vide. Les projets sont touchés par, et ont un impact sur les normes culturelles, les politiques de gestion
et les procédures des organisations dont ils font partie. Ces facteurs sont de plus en plus important dans les organisations mondiales dont
les membres de l'équipe sont souvent situés dans des bureaux différents et dans plusieurs pays. Les meilleurs gestionnaires de projet
recherchent ces influences et de les gérer au profit du projet et de l'organisation.

L'une des principales formes d'influence est l'organisation de l'entreprise. La structure organisationnelle déterminera qui est le chef de
projet va à l'aide des ressources, comment les communications doivent être traitées, et bien d'autres aspects de la gestion du projet. Cette
influence est si important qu'une réponse à une question à l'examen peut changer en fonction de la structure de l'organisation en cours de
discussion.

Les questions sur l'examen sont souvent formulées en termes de niveau de chef de projet de l'autorité et la façon dont la forme d'impacts de
l'organisation de leur gestion de projets. Par exemple, les questions d'examen peuvent faire face à qui a le pouvoir dans chaque type
d'organisation (le chef de projet ou le gestionnaire fonctionnel), ou ils peuvent vous obliger à comprendre les avantages et les inconvénients au
gestionnaire de projet dans chaque type d'organisation.

En lisant les sections suivantes définissant les différentes structures organisationnelles, prendre le temps de réfléchir à la façon dont chaque forme aurait
un impact sur votre travail en tant que chef de projet et comment vous résoudre des problèmes dans des situations différentes au sein de chaque structure.

Fonctionnel Ceci est une structure organisationnelle commune. organisations fonctionnelles sont regroupées par domaines de spécialisation
dans les domaines fonctionnels, tels que la comptabilité, le marketing ou la fabrication. Quand vous voyez « fonctionnelle » à l'examen, pensez « silo
». Les projets se produisent généralement au sein d'un seul ministère. Si Informa tion ou de projet est nécessaire d'un autre ministère, les employés
transmettent la demande à la tête du département qui communique la demande à l'autre chef de service. Dans le cas contraire, les séjours de
communication au sein du projet. Membres de l'équipe complète le travail de projet, en plus de travail départemental normal.

Orientée projet Dans un projet axé sur, ou projectized, organisation, toute l'entreprise est orga nized par des projets, et le chef de
projet a le contrôle du projet. Le personnel est affecté et le rapport à un gestionnaire de projet. Quand vous voyez « projet orienté » à
l'examen, pensez « pas à la maison. » Membres de l'équipe complète que le travail de projet, et lorsque le projet est terminé, ils ne
disposent pas d'un ministère pour revenir. Ils doivent être affectés à un autre projet ou obtenir un emploi avec un autre employeur. La
communication se fait principalement au sein du projet. Ce type d'organisation peut également être appelé composite ou hybride.

Matrice 5 Ce formulaire est une tentative de maximiser les forces des deux fonctionnel et axé sur les projets
structures. Quand vous voyez « matrice » à l'examen, pensez « deux gestionnaires. » Les membres de l'équipe rapportent à deux gestionnaires: le
chef de projet et le gestionnaire fonctionnel (par exemple, le directeur de l'ingénierie). Communication va de membres de l'équipe pour les deux
gestionnaires. les membres de l'équipe font un travail de projet, en plus de travail départemental normal.

Dans une matrice forte, le pouvoir appartient au chef de projet. Dans une matrice faible, les restes de puissance avec le gestionnaire fonctionnel, et le
pouvoir du gestionnaire de projet est comparable à celle d'un coordonnateur ou expediter. Dans une matrice équilibrée, le pouvoir est partagé entre le
gestionnaire fonctionnel et le chef de projet.

Comme il est indiqué dans le paragraphe précédent, le rôle des chefs de projet dans une matrice faible ou dans une organisation fonctionnelle pourrait être l'un des

éléments suivants:

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Cadre de gestion de projet deux

• ordonnancier projet 6 Le ordonnancier du projet agit principalement comme un assistant personnel et des communications Coor donnateur. Le ordonnancier ne

peut pas faire personnellement ou appliquer les décisions.

• Coordinateur du projet Ce poste est semblable au projet ordonnancier, sauf le coordinateur a une certaine autorité et le pouvoir de

prendre des décisions et des rapports à un gestionnaire de niveau supérieur.

L'examen ne permet pas d'identifier généralement la forme d'organisation en cours de discussion. Quand il ne précise pas une forme,
supposons que la matrice. Si vous vous en souvenez, vous devriez obtenir quelques autres questions.

Une matrice serré n'a rien à voir avec une organisation matricielle. Il se réfère simplement à la pratique colocalisation-de localiser
les espaces de travail pour l'équipe du projet dans la même pièce. Parce qu'il semble similaire aux autres formes d'organisation, il a
souvent été utilisé comme un quatrième choix pour ces questions à l'examen.

Exercice Testez-vous! Vous pouvez vous attendre des questions sur l'examen qui permettra de tester votre compréhension des
avantages et des inconvénients des fonctionnels, orientés projet, et la matrice des structures organisationnelles. Comprendre les
avantages et les inconvénients de chacun vous aidera à évaluer les situations présentées et choisir la bonne réponse dans les
contraintes identifiées. Pratique en énumérant vos réponses dans les espaces ci-dessous.

Avantages

fonctionnels Désavantages

Avantages axé sur

les projets Désavantages

Avantages de la

matrice Désavantages

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Répondre

Fonctionnel

avantages Désavantages
Gestion simplifiée des spécialistes Les gens mettent davantage l'accent sur leur spécialité
fonctionnelle au détriment du projet

Membres de l'équipe rapportent à un seul superviseur des ressources Aucun chemin de carrière dans la gestion de projet Le chef de

semblables sont centralisées, comme la société sont regroupées par projet a peu ou pas d'autorité
spécialités chemins de carrière clairement définis dans les domaines de

spécialisation du travail

Avantages axé sur

les projets Désavantages


Une organisation efficace du projet Non « maison » pour les membres de l'équipe lorsque projet est terminé

la loyauté de l'équipe au projet de communication Le manque de spécialisation dans les disciplines Duplication des

plus efficace que fonctionnel installations et des fonctions d'emploi

Chef de projet a plus de pouvoir prendre des décisions Peut entraîner une utilisation moins efficace des ressources

Avantages de la

matrice Désavantages
objectifs du projet très visible un meilleur contrôle du administration supplémentaire est requise membres de l'équipe

gestionnaire de projet sur les ressources (par rapport à du projet ont plus d'un patron

fonctionnel) Plus de soutien des domaines fonctionnels

L'utilisation maximale des ressources limitées Une Plus complexe pour surveiller et contrôler l'allocation des ressources

meilleure coordination est des politiques et procédures étendues plus complexes sont

nécessaires gestionnaires fonctionnels peuvent avoir des priorités

Une meilleure diffusion horizontale et verticale de l'information différentes que les gestionnaires de projet potentiel plus élevé de

conflit

les membres de l'équipe de maintenir une « maison »

Maintenant que nous avons discuté de la structure organisationnelle, nous allons examiner les rôles spécifiques dans les projets.

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Rôles du projet

Pour l'examen, il est important de comprendre qui est impliqué dans le projet et ce qu'ils devraient faire. Certaines personnes ne fait
l'examen parce qu'ils ne sont pas claires sur les rôles au sein d'un projet et ne savent pas vraiment ce qu'est un chef de projet fait, ou du
moins ne comprennent pas comment l'examen prévoit le rôle à effectuer. Ils peuvent aussi avoir des problèmes la différence entre ce que
l'équipe, chef de projet et la gestion devraient faire.

Cet exercice vous aidera à se concentrer sur les rôles et les responsabilités dans le cadre de l'examen. Les réponses peuvent vous fournir de nouvelles

informations ou simplement vous rafraîchir la mémoire. Vous verrez plusieurs des éléments énumérés dans les réponses à ces exercices que vous lisez

le reste de ce livre.

Exercice Le rôle du promoteur de projet / lnitiator Testez-vous! Décrire le rôle du projet promoteur /
initiateur.

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Répondre Le rôle du parrain du projet / lnitiator une définition de base d'un parrain est celui qui fournit les
ressources financières pour le projet; Toutefois, l'examen a vu attribuer des droits supplémentaires au promoteur, y compris
l'appui au projet et à la protection du projet de changements inutiles. Le rôle du parrain peut être rempli par deux personnes ou
plus, travaillant ensemble.

Dans les situations d'approvisionnement, le client (l'acheteur) peut également être le commanditaire. Dans ce cas, l'organisation de vente devrait

également avoir un parrain.

Pensez à la gestion de votre entreprise que vous lisez ceci. Est-ce qu'ils savent ce que leur rôle est sur des projets? Le faites vous?
Comment pouvez-vous les aider à mieux comprendre leur rôle? Sans avoir le sor Spon ou quelqu'un dans la gestion exécuter les
fonctions décrites dans les listes qui suivent, le proj souffrira, de perdre du temps et des ressources. La direction doit servir de
protecteur du projet (tant que le projet continue de rencontrer les organisations objectifs stratégiques). La direction est quelqu'un
principal du chef de projet dans l'organisation, y compris les directeurs de programme ou de portefeuille.

Lisez attentivement la liste ci-dessous pour comprendre le rôle du promoteur et / ou la haute direction dans une organisation. Comme la liste est
si longue et que de nombreux gestionnaires de projets ont des lacunes dans leurs connaissances ici, nous avons organisé cette section par
groupe de processus.

Pendant ou avant le début du projet, le promoteur:

• A des exigences qui doivent être respectées

• Est partie prenante du projet

• Participe à l'élaboration du dossier d'affaires pour le projet

• Aide à définir les objectifs mesurables du projet

• Les défenseurs des champions ou du projet, en particulier alors que le concept de projet est mis sur pied

• Sert voix du projet ou porte-parole à ceux qui ne connaissent pas le projet, y compris la haute direction

• Recueille le soutien approprié pour le projet

• Garantit buy-in dans toute l'organisation

• fournit un financement

• Fournit des exigences de haut niveau

• Fournit des informations sur la portée initiale du projet

• Peut dicter les étapes, les événements clés, ou la date de fin du projet (avec le client)

• Détermine les priorités entre les contraintes (si pas fait par le client)

• Fournit des informations qui aide à développer la charte du projet

• Donne l'autorité responsable du projet tel que décrit dans la charte du projet

• Définit les priorités entre les projets

• Encourage la finalisation des exigences de haut niveau et la portée par les parties prenantes

• Guide le processus pour obtenir le projet approuvé et formalisé, assisté par le chef de projet, au besoin

Lors de la planification du projet, le promoteur:

• Fournit l'équipe du projet avec le temps au plan

• Peut examiner les WBS

• identifie les risques

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Cadre de gestion de projet deux

• Détermine les rapports nécessaires par la direction pour superviser le projet

• Fournit un avis d'expert

• Permet d'évaluer les compromis lors de plantage, le suivi rapide et réestimation

• Approuve le plan final de gestion de projet

Au cours d'exécution des projets et le suivi et le contrôle de projet, le promoteur:

• Soutient les efforts du chef de projet

• Protège le projet des influences extérieures et des changements

• Renforce les politiques de qualité

• Fournit un avis d'expert

• Permet d'évaluer les compromis lors de plantage, le suivi rapide et réestimation

• Résout les conflits qui se prolongent au-delà du contrôle du chef de projet

• Approuve, rejette ou REPORTE modifications, ou autorise un tableau de commande de changement de le faire

• Peut ordonner qu'un examen de la qualité soit effectuée

• Clarifie les questions de portée

• Fonctionne avec le chef de projet pour suivre les progrès

Au cours de clôture du projet, le promoteur:

• Fournit une acceptation formelle des livrables (si elles sont le client)

• Permet un transfert efficace et intégré des produits à livrer au client

• Prend en charge la collecte de documents historiques du projet

Exercice Le rôle de l'équipe du projet Testez-vous! Décrire le rôle de l'équipe.

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Répondre Le rôle de l'équipe du projet L'équipe du projet est un groupe de personnes, y compris le chef de projet,
qui achèvera les travaux du projet. Les membres de l'équipe peuvent changer tout au long du projet que les gens sont ajoutés et
libérés du projet.

En général, il est le rôle des équipes au plan d'aide ce qui doit être fait en créant les WBS et les estimations de calendrier pour leurs
programmes de travail ou d'activités. Au cours d'exécution des projets et le suivi et le contrôle, les membres de l'équipe des activités
complètes pour produire les livrables représentés dans des emballages de travail et aider à chercher des écarts par rapport au plan de
gestion du projet. Plus précisément, l'équipe peut aider:

• Identifier et impliquer les parties prenantes.

• Identifier les besoins.

• Identifier les contraintes et les hypothèses.

• Créer les WBS.

• Décomposer les paquets de travail dont ils sont responsables dans les activités de planification.

• Identifier les dépendances entre les activités.

• Fournir des estimations de calendrier et de coûts.

• Participer au processus de gestion des risques.

• Se conformer aux plans de la qualité et de la communication.

• Faire respecter les règles de base.

• Exécuter le plan de gestion de projet pour accomplir le travail défini dans l'énoncé de la portée du projet.

• Assister aux réunions de l'équipe du projet.

• Recommander des modifications au projet, y compris les actions correctives.

• Mettre en œuvre les changements approuvés.

• Partager de nouvelles connaissances.

• Contribuer aux leçons apprises base de connaissances.

Dans les environnements agiles, les membres de l'équipe sont chargés de clarifier les histoires de l'utilisateur avec le client afin de pouvoir estimer et

planifier les versions et itérations, des critiques de maintien et retrospectives, et mettre à jour les informations du projet en utilisant des outils tels que

les cartes Kanban et Burndown graphiques.

Sur les grands projets, il peut y avoir trop de travail de gestion de projet pour une personne à effectuer. Par conséquent, le gestionnaire de
projet peut choisir certains membres de l'équipe de projet pour aider effectuer les activités de gestion de projet. le Guide PMBOK * fait
référence à ces personnes que l'équipe de gestion du projet. Les membres de cette équipe doivent avoir une formation de gestion de projet.
Gardez toutes ces informations à l'esprit lorsque l'examen utilise le terme « équipe de gestion de projet » et « équipe projet » ou « équipe ».

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Exercice Le rôle des parties prenantes Testez-vous! Décrire le rôle des parties prenantes en tant que groupe.

Répondre Le rôle des parties prenantes une partie prenante est une personne qui seront touchés par le projet ou peuvent influencer
positivement ou négativement le projet. TFIIS comprend le client ou l'utilisateur final, le chef de projet et de l'équipe, les projets parrainent, les

directeurs de programme et de portefeuille, le bureau de gestion de projet, les gestionnaires fonctionnels ou opérationnels au sein de

l'organisation, d'autres départements ou des groupes au sein de l'organisation (telles que l'analyse des affaires, marketing l'approvisionnement, la

qualité ou juridique), et les vendeurs externes qui fournissent des services ou des matériaux pour le projet. Questions sur le rôle des parties

prenantes et la façon dont ils devraient être gérés apparaissent tout au long de l'examen.

Le rôle des parties prenantes sur un projet est déterminé par le gestionnaire de projet et les acteurs eux-mêmes. Les parties prenantes
devraient participer à la planification du projet et la gestion plus largement que beaucoup de gens sont habitués à leurs projets dans le
monde réel. Par exemple, les parties prenantes peuvent être impliqués dans:

• Création de la charte de projet et l'énoncé de la portée du projet

• L'élaboration du plan de gestion de projet

• L'approbation des modifications du projet et être sur le tableau de commande de changement

• Identifier les contraintes et les hypothèses

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t wo Cadre de gestion de projet

• identifier les besoins

• La gestion des risques

Dans un environnement agile, le rôle du propriétaire du projet peut être rempli par une personne de l'entreprise qui est responsable de travailler

avec l'équipe agile pour établir des priorités caractéristiques et fonctions. Cette personne peut aussi:

• Assister à des critiques et accepter les produits livrables présentés.

• Être un propriétaire de risque.

• Participer aux revues de porte de phase.

• Participer à la gouvernance.

• Identifier les problèmes.

• Documenter les leçons apprises.

• Fournir un avis d'expert.

Exercice Le rôle du gestionnaire fonctionnel ou des ressources Testez-vous! Décrire le rôle du gestionnaire
fonctionnel ou d'une ressource.

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Répondre Le rôle du gestionnaire fonctionnel ou des ressources une gestionnaire fonctionnel ou d'une ressource gère et est
responsable des ressources humaines et physiques dans un département spécifique, comme l'informatique, l'ingénierie, les relations publiques, le

marketing, etc. Ils sont chargés de travailler avec le chef de projet pour répondre aux besoins du projet. En tant que gestionnaires de personnes, les

installations ou l'équipement, les gestionnaires fonctionnels ou ressources maintiennent un calendrier indiquant la disponibilité de ces ressources

pour les projets et autres travaux d'organisation, et ils coordonnent avec les gestionnaires de projets qui ont besoin des ressources. Cela peut

impliquer la négociation si les gens, les installations ou l'équipement sont nécessaires par plus d'un projet en même temps. Si le chef de projet a des

problèmes avec des ressources fournies par le gestionnaire fonctionnel, les gestionnaires de collaborer pour résoudre les problèmes.

Le degré auquel les gestionnaires fonctionnels sont impliqués dans un projet dépend de la structure organisationnelle. Dans une
organisation matricielle, la ity gestionnaires fonctionnels et chef de projet part responsabi pour diriger le travail des individus et la
gestion des ressources physiques nécessaires au projet. Dans une organisation axée sur les projets, le chef de projet fait tout le
directeur des ressources de l'équipe. En revanche, le chef de projet ne contribue guère à diriger une organisation fonctionnelle,
où cette responsa bilité incombe aux gestionnaires fonctionnels. Pour éviter les conflits d', le chef de projet et les gestionnaires
fonctionnels doivent équilibrer leurs besoins respectifs en ce qui concerne l'utilisation des ressources au projet complet et le
travail fonc tionnel. Il est généralement la responsabilité du chef de projet pour gérer cette relation en utilisant une communication
claire et les compétences interpersonnelles et l'équipe,

Les activités spécifiques menées par les gestionnaires fonctionnels sur un projet varient grandement en fonction du type de structure

organisationnelle, ainsi que le type de projet, mais peuvent inclure les éléments suivants:

• Affectation d'individus spécifiques à l'équipe et la négociation avec le chef de projet sur les ressources de l'équipe et
physiques

• Laisser le savoir gestionnaire de projet d'autres projets ou demandes de travail ministériels qui peuvent avoir un impact sur le projet

• Participer à la planification initiale jusqu'à ce que les paquets de travail ou les activités sont affectées

• Fournir une expertise en matière

• Approuver le calendrier définitif au cours du développement du programme quand il implique une équipe ou des ressources physiques sous leur

contrôle

• L'approbation du plan final de gestion de projet au cours de l'élaboration du plan de gestion du projet quand il implique une équipe ou

des ressources physiques sous leur contrôle

• Recommander des modifications au projet, y compris les actions correctives

• activités Gestion dans leur domaine fonctionnel

• Aider les problèmes liés à l'équipe ou des ressources physiques sous leur contrôle

• L'amélioration de l'utilisation des ressources

• La participation à des récompenses et la reconnaissance des membres de l'équipe

• Participer à l'identification des risques

• Participer à la gestion de la qualité

• Assis sur le tableau de commande de changement

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Exercice Rôle de thg th6 Chef de projet Testez-vous! Décrire le rôle du chef de projet.

AllSWer Le rôle du gestionnaire de projet Pour le dire simplement, le chef de projet est responsable de la gestion du
projet pour atteindre les objectifs du projet et offrir de la valeur et les avantages pour l'organisation. Pensez à votre rôle sur les
projets. Avez-vous les connaissances, les capacités et l'autorité décrite dans ce livre? Prévoyez-vous pleinement et contrôler vos
projets? Menez-vous et gérer vos projets de manière efficace?

Rappelez-vous qu'en tant que chef de projet, vous devez venir avec un plan de gestion de projet que les gens acceptent de croire
et est réaliste, et, plus important encore, que vous pouvez miser votre réputa tion sur. Un chef de projet est chargé de veiller à ce
qu'un projet est terminé selon le calendrier du projet et du budget, y compris les changements approuvés, et qu'il répond à
d'autres objectifs. Le chef de projet est tenu responsable de la prestation des avantages du projet.

Dans les environnements de projet d'aujourd'hui, les gens qui gèrent les projets ne peuvent pas se rendre compte qu'ils manquent de connaissances de ce

que la bonne gestion du projet implique, et de nombreuses entreprises ne comprennent pas pourquoi la gestion de projet est si important dans la réalisation

des avantages qu'ils veulent réaliser. Les personnes ayant le titre de chef de projet sont des projets souvent pas vraiment les gestionnaires de tous; à la

place, leur rôle est plus d'un coordonnateur de projet. Avant de passer l'examen, il est important que vous compreniez non seulement le rôle de l'homme ager

du projet, mais aussi tous les rôles des autres personnes impliquées dans des projets.

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Cadre de gestion de projet deux

Rappelez-vous que le travail du gestionnaire de projet peut être partagé par les membres de l'équipe du projet, appelé l'équipe
de gestion du projet. Ceci est décrit dans l'exercice « Le rôle de l'équipe du projet ».

Le chef de projet de niveau d'autorité peut varier en fonction de la structure de l'organisation et d'autres facteurs, comme s'ils
sont affectés à temps partiel ou sous contrat. Sur l'examen, toutefois, l'autorité du chef de projet a été généralement interprété
comme signifiant que le chef de projet:

• Est affecté au projet au plus tard initiatrice du projet

• Aide à écrire la charte du projet

• Est responsable du projet, mais pas nécessairement les ressources

• Ne doit pas être un expert technique

• Cerne et les contraintes et les hypothèses analyses

• Mène et dirige les efforts de planification du projet

• Sélectionne les processus appropriés pour le projet

• Identifie de dépendance entre les activités

• Les analyses exigences du calendrier irréaliste, et prend des mesures pour produire un calendrier réaliste

• Développe des réserves de temps et de coûts pour le projet

• A l'autorité et la responsabilité nécessaires pour accomplir le travail de gestion de projet

• Dit pas si nécessaire

• Intègre les composantes du projet en un tout cohérent qui répond aux besoins du client

• Finalise et obtient l'approbation du plan de gestion de projet

• Influences l'équipe du projet et l'atmosphère dans laquelle l'équipe travaille en favorisant une bonne communication, isolant
l'équipe de la politique (à la fois internes et externes au projet), d'améliorer les aspects positifs des différences culturelles et la
résolution des problèmes de l'équipe

• Passe plus de temps être proactif que de traiter les problèmes (être réactif)

• Les différences culturelles comprend comment peuvent influer sur le projet, en particulier dans le cas des équipes internationales, des équipes

virtuelles, ou des projets impliquant plusieurs organisations

• Assure les interactions professionnelles entre l'équipe du projet et d'autres parties prenantes

• interactions assure la coordination entre l'équipe du projet et des intervenants clés

• Et veille au respect de responsabilité comprend professionnelle et sociale

• Aider l'équipe et d'autres parties prenantes lors de l'exécution de projet

• communique

• Développe l'équipe

• Utilise les récompenses et la reconnaissance

• Identifie et offre des niveaux de qualité requis

• Identifie les parties prenantes, l'engagement de soutien, et gère les attentes des intervenants tout au long du projet

• Gère la connaissance du projet, y compris les leçons apprises de partage

• problèmes de Résout

• prend des décisions

• Fait preuve d'éthique et le leadership

• Gère et contrôle les ressources

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• Maintient le contrôle sur le projet par la mesure de la performance et déterminer les écarts par rapport au plan

• risque de moniteurs, les communications et l'engagement des parties prenantes afin d'assurer qu'ils sont conformes aux attentes

• Détermine la nécessité pour les demandes de changement, y compris les actions correctives et préventives recommandées et la réparation des

défauts

• Approuve ou rejette les modifications comme autorisé, gère le tableau de commande de changement, et se repose souvent sur le tableau de commande de

changement

• Utilise des mesures pour identifier les écarts et les tendances dans le travail de projet, et est chargé d'analyser l'impact de ces
écarts et tendances

• Travaille avec les membres de l'équipe à résoudre les écarts par rapport au plan de gestion de projet

• Tient les membres de l'équipe ont porté sur la gestion des risques et les réponses possibles aux risques

• Effectuer projet de fermeture à la fin de chaque phase et pour le projet dans son ensemble

• Ou les délégués les plus exécute des activités décrites dans ce livre

• Applique les connaissances de gestion de projet et utilise les compétences personnelles et de leadership pour atteindre la réussite du projet

• Est responsable de la réussite ou l'échec du projet

D'autres rôles que vous pouvez voir référencés dans les questions de scénario sur l'examen comprennent le gestionnaire de portefeuille et le gestionnaire de

programme, les deux qui sont décrits dans les sections suivantes.

Le rôle du gestionnaire de portefeuille Le gestionnaire de portefeuille est responsable de la gouvernance à un niveau exécutif
des projets ou des programmes qui composent un portefeuille. Un projet est inclus dans un portefeuille en fonction de la valeur du projet, le retour sur
investissement potentiel, que ce soit aligné avec la stratégie d'entreprise, que ce soit le niveau de risque associé au projet est acceptable, et d'autres
facteurs essentiels à la réussite orga nisationnel.

Le travail du gestionnaire de portefeuille peut comprendre les éléments suivants:

• La gestion de divers projets ou programmes qui peuvent être en grande partie sans rapport les uns aux autres

• Assurer des projets sélectionnés offrent une valeur à l'organisation

• Travailler avec les cadres supérieurs pour recueillir le soutien des projets individuels

• Obtenir le meilleur rendement des ressources investies

Le rôle du gestionnaire de programme Le gestionnaire de programme est responsable de la gestion d'un groupe de projets connexes. Les projets
sont combinés dans des programmes visant à fournir un contrôle coordonné, le soutien et l'orientation. Le gestionnaire de programme travaille à un projet de rencontre et les

objectifs du programme.

Le travail du gestionnaire de programme peut comprendre les éléments suivants:

• Gestion des projets relatifs à la réalisation des résultats non obtenus par la gestion de chaque projet séparément

• Assurer projets retenus soutenir les objectifs stratégiques de l'organisation

• Assurer la supervision d'ajuster les projets au profit des programmes

• Guider et soutenir les efforts de gestionnaire de projets individuels

En plus de comprendre les bases que nous venons de parler, il est également important de se familiariser avec de nombreux termes que vous verrez
utilisé dans le reste de ce livre. Beaucoup d'entre eux sont utilisés dans plusieurs processus et à des fins différentes tout au long d'un projet.

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Cadre de gestion de projet deux

Actifs de processus organisationnels (OPA) page 39

La plupart des organisations maintiennent deux types de processus:, OPAs des procédures et des politiques et des référentiels de connaissances organisationnelles.

Processus, procédures et politiques Au fil du temps, les organisations élaborent ou adoptent des processus, des procédures
et des politiques pour les projets. Collectivement, ces processus, les procédures et les politiques sont appelés actifs de processus organisationnels, et
ils appliquent aux aspects du projet tels que la qualité, ment Procure, et la gestion des ressources, ainsi que le contrôle du changement, la sécurité, la
conformité et plus. Les projets peuvent recommander des changements ou des moyens d'accroître l'efficacité de ces processus et procédures, mais ils
sont généralement propriété du bureau de gestion de projet ou d'autres services chargés de la gouvernance organiza tional.

Référentiels connaissances organisationnelles sept L'autre type d'actif de processus organisationnel est des référentiels de

connaissances organisationnelles, qui contiennent des informations sur de nombreux aspects des projets.

bases de connaissances historiques sont maintenues et mises à jour par tous les projets, et rendus accessibles au reste de l'organisation dans
le cadre du référentiel de données historiques. Il peut être utilisé pour planifier et gérer des projets futurs, améliorant ainsi le processus de
gestion de projet et d'éviter des difficultés éprouvées par les projets passés.

Les informations historiques peuvent inclure:

• Activités

• WBSs

• repères

• Rapports

• Les risques et les plans d'intervention des risques

• Estimations

• ressources utilisées

• plans de gestion de projet

• documents du projet

• lignes de base

• Correspondance

Une autre partie des informations historiques sont des leçons apprises. Nous allons discuter les leçons apprises de façon plus détaillée dans le

chapitre Gestion de l'intégration. Pour l'instant, vous devez savoir que les leçons apprises, qui sont créés tout au long des projets, document ce qui

a bien, ce qui a mal tourné, et ce que l'équipe ferait différemment s'ils ont eu l'occasion de lancer le projet de nouveau. Les leçons tirées de registre

chaque projet devient une partie des leçons apprises référentiel 8 après la clôture du projet. D'autres référentiels de connaissances organisationnelles

comprennent:

• Gestion de configuration, y compris la structure de fichiers, les conventions de nommage de fichiers, des lignes de base de normes

organisationnelles et des modèles de documents de projet

• Les données financières, y compris les budgets et les coûts réels des projets terminés

• journaux d'émission et de la documentation concernant les défauts sur les projets

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• Les mesures qui peuvent être utiles pour d'autres projets

• plans de gestion de projet et des lignes de base, ainsi que les documents de projet, tels que les diagrammes de réseau, les registres des risques, et les registres

des parties prenantes

Pour répondre aux questions à l'examen, on suppose l'organisation a des informations telles que des documents historiques et les enseignements
tirés de projets antérieurs et que la société a intégré ces enregistrements dans un référentiel de connaissances organisationnelles indexé
disponibles à tous.

Les facteurs environnementaux de l'entreprise page 38

les facteurs environnementaux de l'entreprise (EEA) sont similaires à des actifs de processus organisationnels en ce sens qu'elles fournissent un contexte dans lequel

pour planifier le projet. Cependant, les facteurs environnementaux entreprises sont généralement en dehors du contrôle de l'équipe du projet.

L'entreprise facteurs environnementaux externes à l'organisation comprennent des règles et des règlements gouvernementaux ou autres applicables
à l'organisation du spectacle.

facteurs environnementaux internes de l'entreprise comprennent la structure, la culture, les systèmes et la situation géographique (s) de l'organisation. EEA

liées aux ressources comprennent la technologie et les ressources disponibles pour l'affectation à des projets tels que la documentation des compétences

et des capacités des ressources internes et externes qui sont disponibles approuvés au préalable par des accords approuvés. EEA liés à la gestion de

projet peut comprendre un système de gestion des ressources, un système d'approvisionnement, et un système de gestion de la qualité.

Pour répondre aux questions sur l'examen, on suppose que les impacts et les limites imposées par les facteurs environnementaux de
l'entreprise sont pris en compte lors de la planification et que le travail est effectué.

EEA sont entrées à beaucoup de planification, d'exécution et de surveillance et de contrôle des processus. Le projet peut proposer des améliorations aux
EEA, en particulier dans le domaine de la gestion des ressources.

Assomption Log

Le journal de prise en charge est un référentiel des deux hypothèses et des contraintes. Il est démarré au moment de la charte du projet est développé. Les

hypothèses et les contraintes sont d'abord identifiées à un niveau élevé dans le cas d'affaires et de la charte de projet. Ils recevront une plus grande attention que les

progrès du projet. Le journal d'hypothèse est une entrée à de nombreux processus du projet, et les mises à jour du journal de prise en charge sont une sortie

fréquente.

Hypothèses Il est une partie importante de la communication pour comprendre ce que votre gestion et
les intervenants croient être vrai au sujet du projet, ce sont des hypothèses. Les hypothèses sont comparables aux attentes, car ils ne peuvent pas être
entièrement basées sur des faits. Les intervenants ne peuvent pas se rendre compte qu'ils font des hypothèses, et ne peuvent donc pas les exprimer lors
de la communication de leurs besoins. hypothèses incorrectes présentent un risque pour le projet, ils doivent donc être identifiés et gérés par le
gestionnaire de projet. Le journal de prise en charge est une entrée fréquente aux processus de planification, et mises à jour du journal sont sorties de
nombreux processus de planification et de contrôle.

Contraintes 9 Les contraintes sont plus faciles à identifier que des hypothèses, car ils sont généralement clairement imposées par la direction ou le

commanditaire. Les contraintes limitent les options lors de la planification et au-delà. Un chef de projet doit jongler avec beaucoup de choses sur un projet, y compris

les contraintes du projet telles que le calendrier, les coûts, les risques,

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Cadre de gestion de projet deux

la portée, la qualité, les ressources, la satisfaction des clients, et d'autres facteurs qui limitent les options (voir fig. 2.4). Par exemple, la
date d'un livrable jalon est dû, la date à laquelle le projet doit être achevé, et le risque maximal admissible d'un projet est autorisé à avoir
sont toutes les contraintes. Les contraintes peuvent être un défi à gérer.

FIGURE 2.4 contraintes du projet

Gestion direcdy ou ensembles indirecdy la priorité de chaque contrainte. Cette hiérarchisation est ensuite utilisée pour planifier le projet,
évaluer l'impact des changements, et prouver la réussite du projet. Il est important d'évaluer l'effet d'un changement à une contrainte a une
autre. En d'autres termes, vous pouvez probablement pas raccourcir le calendrier sans causer un impact négatif sur le coût, le risque, etc.
entre en jeu dans la planification, et que les offres de gestion de projet avec des demandes de modification. Par exemple, une activité
supplémentaire ne peut prendre un jour, mais le coût d'ajouter l'activité doit être évaluée, ainsi que l'impact sur le chemin critique. Le
risque d'ajouter ou de rejeter l'activité demandée doit également être évaluée. Les modifications apportées au plan de l'impact du projet
généralement de multiples contraintes. Le chef de projet et l'équipe peut les évaluer,

Les contraintes sont discutées dans de nombreux domaines de ce livre. Prenez le temps de vraiment comprendre la discussion sur le contrôle des
changements intégrés dans le chapitre Gestion de l'intégration, y compris la façon dont elle se rapporte à des contraintes. Comprendre la relation entre
les contraintes et leur impact sur un projet peut vous aider à obtenir plusieurs bonnes questions à l'examen.

Les parties prenantes et Gestion des parties prenantes


dix 11

Les intervenants comprennent plus que le chef de projet, client, commanditaire et l'équipe; les intervenants sont des personnes ou
organisations dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par le projet ou le produit du projet. Ils peuvent inclure
des individus et des groupes, vous ne pouvez pas avoir pensé avant, comme l'équipe de gestion du projet, le bureau de gestion de projet,
les gestionnaires de portefeuille, les gestionnaires de programmes, d'autres ministères ou des groupes au sein de l'organisation
(marketing, service juridique, ou un client, par exemple ), les gestionnaires fonctionnels ou opérationnels, et les analystes d'affaires. Les
parties prenantes peuvent être activement impliqués dans le travail de projet ou peuvent remplir un rôle consultatif. Les parties prenantes
peuvent également être externe à l'organisation, y compris les organismes de réglementation gouvernementaux, les consultants, les
vendeurs, les utilisateurs finaux, les clients, les contribuables, les banques et autres institutions financières.

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deux Cadre de gestion de projet

Pensez à la façon dont vous impliquer les parties prenantes sur vos projets. Appropriés des moyens de gestion des parties prenantes vous les tenir au
courant, solliciter leur entrée, et le travail pour satisfaire leurs besoins et attentes. Sans cet effort, le projet peut échouer.

Le thème des parties prenantes est discuté dans ce livre parce qu'un gestionnaire de projet doit analyser et gérer les besoins et les niveaux d'influence
des parties prenantes tout au long d'un projet. Le chapitre sur la gestion des parties prenantes comprend une discussion approfondie du concept de
gestion des parties prenantes. Notez également que les chapitres de gestion de gestion des ressources et des communications donnent une attention
particulière à ce sujet.

Les travaux de performance des données, l'information et les rapports page 26

est généré une grande quantité de données et de l'information, considérée et communiquée pendant toute la durée d'un projet, à partir
d'observations initiales et des mesures à contenu analysé et les rapports. le Guide PMBOK *
utilise trois termes différents pour identifier les étapes par lesquelles ce mouvement des données et des informations. données de performance de travail
comprend les mesures initiales et des détails sur les activités recueillies au cours de la Direct et gérer le processus de travail du projet dans l'exécution. Lors
de la surveillance et le contrôle d'un projet, les données de performance de travail est analysé pour vous assurer qu'il est conforme au plan de gestion du
projet. Il est également évalué pour déterminer ce que les moyens de données pour le projet dans son ensemble. Le résultat est connu comme information
sur le rendement de travail. information sur le rendement de travail peut être organisé dans des rapports de performance de travail, qui sont distribués aux
différentes parties prenantes qui ont besoin de recevoir et éventuellement agir sur l'information.

Par exemple, supposons que une équipe de projet effectue son travail assigné en fonction du plan de gestion du projet. Ils fournissent des
informations et des données sur leurs progrès: une certaine activité a pris 10 heures et a été achevé le 21 Juillet. Ces données de performance
de travail. L'étape suivante consiste à examiner la façon dont ces données compare au plan de gestion du projet (dans ce cas, le calendrier du
projet). L'activité dans cet exemple a été estimée à 12 heures, avec une date d'achèvement prévue du 22 Juillet. Vous devez analyser pourquoi
cette activité a pris moins de temps que prévu et ce que cela signifie pour le reste du projet. Pourquoi le travail achevé au début? Est-ce que cela
signifie une meilleure performance pour le reste du projet? Est-ce que l'équipe de suivre le plan de gestion des communications et informer les
ressources affectées aux activités de successeur de l'achèvement prévu au début afin qu'ils puissent commencer leur travail au début? Si les
activités futures soient réestimation si les ressources similaires seront un travail similaire? Le résultat de cette analyse est information sur le
rendement de travail. Ces informations peuvent ensuite être organisées dans les rapports de performance de travail qui sont distribués à travers
le processus Gérer les communications. Si l'activité était sur le chemin critique et avait pris plus de temps que prévu, une demande de
modification formelle aurait été nécessaire pour régler le reste du calendrier.

Outils et techniques fréquemment utilisés

Il y a plus de 100 outils et techniques dans le * Guide PMBOK, et il y a beaucoup plus que nous discutons dans ce livre. La clé est d'utiliser
les bons à bon escient dans les bonnes conditions. Il est également important d'outils et techniques peuvent Réaliser des plusieurs
applications tout au long du processus de gestion de projet.

Vous verrez des outils et des techniques décrites dans ce livre, dans le domaine des connaissances chapitre (s) où ils sont principalement
utilisés. Vous ne devez pas être un expert en utilisant tous, mais vous avez besoin de comprendre le but de chacun. Les outils et techniques
suivants sont classés par leur fonction.

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Cadre de gestion de projet deux

Collecte de données Si vous avez besoin d'entrer Collect des intervenants, vous pouvez utiliser une ou plusieurs des

suivant des outils et des techniques de collecte de données:

• Analyse comparative

• Réflexion

• listes rapides

• Listes de contrôle

• Les entretiens

• Étude de marché

• Questionnaires et enquêtes

L'analyse des données En fonction du type de données que vous travaillez et la profondeur de l'analyse que vous devez faire, vous pouvez choisir parmi
de nombreux outils d'analyse de données et techniques, y compris les éléments suivants:

• analyse des solutions de rechange

• Hypothèses et contraintes

• L'analyse coûts-avantages

• L'analyse des documents

• Earned analyse de la valeur

• Les évaluations de rendement

• analyse réserve

• Analyse de la cause originelle

• Simulation

• SWOT

• Analyse de tendance

• Analyse de variance

• Analyse par simulation

Représentation des données Tout au long du projet, vous recueillerez et générer des données provenant de diverses sources
pour un certain nombre d'objectifs. Vous aurez probablement besoin de communiquer ces informations à d'autres. Cette catégorie comprend des
options pour représenter ou communiquer des données. Certains outils et techniques sont conçus dans un but spécifique. Vous devrez choisir ceux
à utiliser en fonction du type et de la quantité de données que vous travaillez, le public avec qui vous communiquerez, et, éventuellement, d'autres
considérations, telles que la zone de connaissances que vous travaillez. Représentation des données outils et techniques sont les suivantes:

• diagrammes d'affinité

• diagrammes de cause à effet

• Tableaux de contrôle

• organigrammes

• graphiques hiérarchiques

• histogrammes

• modèles de données logiques

• diagrammes de matrices / graphiques

• cartographie esprit

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• matrices de probabilité et d'impact

• Les diagrammes de dispersion

• matrices d'évaluation de l'engagement des parties prenantes

• la cartographie des parties prenantes / représentation

• formats orientés texte

La prise de décision Tout au long du projet, vous devrez prendre d'innombrables décisions, souvent avec l'entrée de l'équipe du projet. Il
existe de nombreuses approches de la prise de décision, y compris les tech niques suivants, qui sont utilisés dans de nombreux processus de gestion de
projet:

• décision multicritère

• Vote

la communication Comme vous le lirez plus loin dans ce livre, beaucoup de temps d'un chef de projet est consacré à la
communication avec la direction, l'équipe, le client, et d'autres parties prenantes. Voici plusieurs techniques et concepts de communication
importants que vous utiliserez tout au long du projet:

• Écoute active

• Retour d'information

• présentations

• gestion des réunions

• Méthodes de communication

• Technologie des communications

Et les compétences de l'équipe interpersonnel compétences interpersonnelles et de l'équipe sont des éléments de l'art de la gestion du projet.
Étroitement liés aux techniques et concepts de communication énumérés ci-dessus, les compétences suivantes sont essentielles pour la réussite du projet:

• La gestion des conflits

• La sensibilisation culturelle

• La prise de décision

• Intelligence émotionnelle

• simplification

• influencer

• Direction

• gestion des réunions

• Motivation

• Négociation

• La mise en réseau

• Observation / conversation

• La conscience politique

• Construction d'équipe

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Estimation Le chef de projet est chargé de diriger les efforts d'estimation pour de nombreux aspects du projet, y compris le calendrier, les coûts et
les ressources. Les éléments suivants sont des techniques d'estimation courantes que vous apprendrez dans ce livre:

• Estimation

• Analogue

• De bas en haut

• De haut en bas

• L'avis des experts

Système d'information de gestion de projet (SIGP) Un système d'information de gestion de projet fait partie des
organisations de ses facteurs environnementaux de l'entreprise. Le SIGP comprend des outils accouplées auto, tels que le logiciel de planification, un système

de gestion de configuration, des espaces de travail partagés pour le stockage ou la distribution fichier, logiciel d'autorisation de travail, logiciel de suivi du temps

et de l'approvisionnement gestion des logiciels Ment, ainsi que des dépôts pour des informations historiques. Le SIGP est utilisé dans de nombreux la

planification, l'exécution et le suivi et le contrôle des processus.

Jugement expert Parfois, la meilleure façon d'obtenir des informations est de consulter des experts. Souvent, les personnes ayant des
compétences nécessaires au projet travaillent sur l'équipe, ou au moins au sein de l'organisation. Le jugement d'experts est un outil commun des
processus de planification de la gestion de projet, bien qu'il ne soit pas souvent discuté dans ce livre.

réunions Les réunions sont souvent utilisés dans les processus de planification d'un projet, bien que vous ne verrez pas toujours les réunions abordées
dans ce livre comme un outil de planification. Les réunions peuvent être un moyen efficace pour obtenir des commentaires ou les commentaires des groupes

de personnes, mais ils peuvent être galvaudé. Le chef de projet est responsable de l'exploitation minière dissuade si une réunion vaut le temps de ceux qui

assisteraient, ou s'il existe un moyen plus efficace pour atteindre un objectif. La valeur des réunions, ainsi que des règles de base proposées pour les

réunions, est discuté dans le chapitre de gestion des ressources.

Assurez-vous que vous êtes à l'aise avec tous les concepts de ce chapitre avant de lire; ces concepts fournissent une base pour
comprendre une grande partie du matériel présenté dans le reste de ce livre.

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Examen de pratique

1. Comprendre la culture, les politiques et les procédures de l'organisation dans laquelle le projet est en cours d'exécution est le plus difficile
dans:

A. Les organisations mondiales

B. organisations de fabrication
C. Les petites organisations

D. Organisations Agile

2. Un équipe de projet discute les avantages et les inconvénients ofworking des projets au sein de leur organisation maintenant qu'il est devenu orienté
projet. Ils peuvent se mettre d'accord sur de nombreux avantages pour l'équipe et pour l'organisation, mais aussi d'accord il y a quelques
inconvénients par rapport à la solide structure de l'organisation matricielle utilisée pour avoir. Dans une organisation axée sur les projets, l'équipe
du projet:

A. Rapports à de nombreux patrons

B. A aucune fidélité au projet


C. Rapports au gestionnaire fonctionnel
D. Est-ce pas toujours une « maison « »

3. A project manager is trying to complete a software development project, but cannot get enough attention for the project. Resources
are focused on completing process-related work, and the project manager has little authority to assign resources. What form of
organization must the project manager be working in?

A. Functional
B. Matrix
C. Expediter
D. Coordinator

4. A project manager has little project experience, but she has been assigned as the project manager of a new project. Because she will
be working in a matrix organization to complete her project, she can expect communications to be:

A. Simple
B. Open and accurate
C. Complex
D. Hard to automate

5. A project team member is talking to another team member and complaining that many people are asking him to do things. If he works
in a functional organization, who has the power to give direction to the team member?

A. The project manager


B. The functional manager
C. The team
D. The PMO

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Project Management Framework t w o

6. Two project managers have just realized that they are in a weak matrix organization and that their power as project managers is quite
limited. One figures out that he is really a project expediter, and the other realizes she is really a project coordinator. How is a project
expediter different from a project coordinator?

A. The project expediter cannot make decisions.


B. The project expediter can make more decisions.
C. The project expediter reports to a higher-level manager.
D. The project expediter has some authority.

7. Who has the most power in a project-oriented organization?

A. The project manager


B. The functional manager
C. The team
D. They all share power

8. All the following are characteristics of a project except:

A. It is temporary.
B. It has a definite beginning and end.
C. It has interrelated activities.
D. It repeats itself every month.

9. A framework for keeping an organization focused on its overall strategy is:

A. Organizational project management


B. The PMBOK* Guide
C. Project governance
D. Portfolio management

10. A project managers primary responsibility is to deliver the product of the project within project constraints. Actions taken and changes
made to the benefit of one constraint could negatively affect another. Which of the following best describes the major constraints on
a project?

A. Scope, number of resources, and cost


B. Scope, cost, and schedule
C. Scope, schedule, cost, quality, risk, resources, and customer satisfaction
D. Schedule, cost, and number of changes

11. If a project manager is concerned with gathering, integrating, and disseminating the outputs of all project management processes, she
should concentrate on improving the:

A. Work breakdown structure (WBS)


B. Communications management plan
C. Project management information system (PMIS)
D. Scope management plan

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t w o Project Management Framework

12. A project manager is managing his second project. It started one month after the first one did, and both projects are still in process.
Though his first project is small, the new project seems to be quickly growing in size. As each day passes, the project manager is
feeling more and more in need of help. The project manager has recently heard that there was another project in the company last
year that was similar to his second project. What should he do?

A. Contact the project manager for the other project, and ask for assistance.
B. Obtain historical records and guidance from the project management office (PMO).
C. Wait to see if the project is impacted by the growth in scope.
D. Make sure the scope of the project is agreed to by all the stakeholders.

13. To obtain support for the project throughout the performing organization, its best if the project manager:

A. Ensures there is a communications management plan


B. Correlates the need for the project to the organizations strategic plan
C. Connects the project to the personal objectives of the sponsor
D. Confirms that the management plan includes the management of team members

14. Your management team has decided that all orders will be treated as projects and that project managers will be used to update orders
daily, to resolve issues, and to ensure the customer formally accepts the product within 30 days of completion. Revenue from the
individual orders can vary from $100 to $150,000. The project manager will not be required to perform planning or provide
documentation other than daily status. How would you define this situation?

A. Because each individual order is a “temporary endeavor,” each order is a project.


B. This is program management since there are multiple projects involved.
C. This is a recurring process.
D. Orders incurring revenue over $100,000 would be considered projects and would involve project management.

15. As a project manager, you have had to develop skills to help plan and manage projects successfully. Which skills would best help you
encourage project teams to reach levels of high cooperation and achievement, promote a positive relationship with sellers on a
project, and involve stakeholders appropriately through all aspects of the project?

A. Active listening, negotiating, and political awareness


B. Networking, communication models, and SWOT
C. Sensitivity analysis, active listening, and leadership
D. Communication methods, team building, and claims administration

16. A project team is working on manufacturing a new product, but they are having difficulty creating a project charter. What is the best
description of the real problem?

A. They have not identified the project objectives.


B. They are working on a process and not a project.
C. The end date has not been set.
D. They have not identified the product of the project.

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Project Management Framework two

17. One of your team members informs you that he does not know which of the many projects he is working on is the most important.
Who should determine the priorities between projects in a company?

A. The project manager


B. The project management team
C. The project management office (PMO)
D. The project team

18. The difference between a project, program, and portfolio is:

A. A project is a temporary endeavor with a beginning and an end, a program may include other nonproject work, and a portfolio is
all the projects in a given department or division.
B. A project is a lengthy endeavor with a beginning and an end, a program combines two or more unrelated projects, and a
portfolio combines two or more programs.
C. A project is a temporary endeavor with a beginning and an end, a program is a group of related projects, and a portfolio is a
group of projects and programs related to a specific strategic organizational objective.

D. A project is a contracted endeavor with a beginning and an end, a portfolio is a group of projects with more open-ended
completion dates, and a program combines two or more portfolios.

19. Operational work is different from project work in that operational work is:

A. Unique
B. Temporary
C. Ongoing and repetitive
D. A part of every project activity

20. Company procedures require the creation of a lessons learned register. Which of the following is the best use of lessons learned?

A. Historical records for future projects


B. Planning record for the current project
C. Informing the team about what the project manager has done
D. Informing the team about the project management plan

21. A complex aerospace engineering project is nearing completion. Because the work was highly technical and new to the organization,
the product of the project was released two months later than planned. Despite the late delivery, management is appreciative of the
effort expended and believes that this product will generate additional opportunities for the organization. Management also thinks
that the experience of this team will provide great value for teams working on similar projects in the future. The sponsor requests that
lessons learned be thoroughly documented. Lessons learned are best completed by:

A. The project manager


B. The team
C. The sponsor
D. The stakeholders

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t w o Project Management Framework

22. Consideration of ongoing operations and maintenance is crucially important to products of projects. Ongoing operations and
maintenance should:

A. Be included as activities to be performed during project closure


B. Be a separate phase in the project life cycle because a large portion of life cycle costs is devoted to maintenance and
operations
C. Not be viewed as part of a project
D. Be viewed as a separate project

23. What is a program?

A. An initiative set up by management


B. A means to gain benefits and control of related projects
C. A group of unrelated projects managed in a coordinated way
D. A government regulation

24. A company is making an effort to improve its project performance and create historical records of past projects. What is the best
way to accomplish this?

A. Create project management plans.


B. Create lessons learned.
C. Create network diagrams.
D. Create status reports.

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Project Management Framework two

Answers

1. Answer A

Explanation Understanding the culture, policies, and procedures of the organization in which the project is being performed is
especially challenging in global organizations. The culture, policies, and procedures of the performing office may be different from
those of the office from which the project is managed, and may also vary between international offices of the same organization.

This will influence how the project is managed.

2. Answer D

Explanation The main drawback of a project-oriented organization is that at the end of the project when the team is dispersed, they
do not have a functional department (“home”) to which to return. They need to be assigned to another project or get a job with a
different employer.

3. Answer A

Explanation In a functional organization, the project manager has the least support for the project and has little authority to assign
resources. Project expediter and project coordinator are roles in a weak matrix organization.

4. Answer C

Explanation Because a project done in a matrix organization involves people from across the organization, communications are
more complex.

5. Answer B

Explanation In a functional organization, the team members report to the functional manager. The project manager probably reports
to the functional manager as well.

6. Answer A

Explanation The project coordinator reports to a higher-level manager and has authority to make some decisions. The project
expediter has no authority to make decisions.

7. Answer A

Explanation In a project-oriented organization, the entire company is organized by projects, giving the project manager the most
power.

8. Answer D

Explanation “It repeats itself every month” implies that the whole project repeats every month. Generally, the only things that might
repeat in a project are some activities. The whole project does not repeat. This is more likely a characteristic of ongoing business
operations.

9. Answer A

Explanation Organizational project management (OPM) provides a framework and direction for how projects, programs, portfolios,
and organizational work should be done to meet the organization s strategic goals.

10. Answer C

Explanation “Scope, schedule, cost, quality, risk, resources, and customer satisfaction” is the most accurate list of constraints, or
competing demands, that a project manager must deal with.

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t w o Project Management Framework

11. Answer C
Explanation The scope management plan and the WBS focus on project scope. The communications management plan addresses
who will be communicated with, when, and in what format. The only choice that addresses gathering, integrating, and disseminating
information is the PMIS.

12. Answer B
Explanation There are many things the project manager could do. Asking the other project manager for assistance is not the best
choice, as the other project manager might not be an experienced mentor. Her advice might not be adequate to help this project
manager. Waiting to assess the impact on the project is reactive; a project manager should be proactive. Gaining agreement of all
the stakeholders on the project scope is also not the best choice. It would be helpful, but does not specifically address the issue in
this situation. By contacting the PMO, the project manager can access the knowledge of many project managers, historical
information from many projects, and the assistance of someone whose job it is to help.

13. Answer B
Explanation Connecting the project to the sponsors objectives might be a good idea, but it does not address the issue of obtaining
support throughout the performing organization. Neither ensuring there is a communications management plan nor confirming that
the management plan includes the management of team members directly addresses the need to obtain support for the project.
Correlating the need for the project to the organization s strategic plan is the best way to gain support for the project.

14. Answer C
Explanation Because orders are numerous and of short duration, this situation is a recurring process, not a project.

15. Answer B
Explanation Active listening, negotiating, and political awareness are all important interpersonal and team skills a project manager
should strive to develop.

16. Answer B
Explanation Manufacturing a product is an ongoing process; it is operational work, not project work. Therefore, the manufacturing
team would have no reason to create a project charter and would have difficulty doing so if they tried, because of the ongoing nature
of the work. If the question referred to a team developing a new product, however, that would qualify as a project.

17. Answer C
Explanation Because the question talks about priorities between projects, this cannot be the role of the project manager, the project
management team, or the project team. Determining priorities between projects is a role of the PMO.

18. Answer C
Explanation A project is a temporary endeavor with a beginning and an end, a program is a group of related projects, and a portfolio
is a group of projects and programs related to a specific strategic organizational objective. Remember to use the process of
elimination, ruling out any answer that is not completely correct.

19. Answer C
Explanation Operational work is that which is ongoing and frequently requires performing job functions repeatedly to sustain an
organization.

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Project Management Framework t w o

20. Answer A
Explanation Notice that this question asks about the use of a tool of project management. Many people can learn from a book what
a lessons learned register is, but questions like this can more readily be answered if you actually use the tool and know from
experience its value. Ask yourself about the other tools of project management. Why are they beneficial? The best uses of lessons
learned are as continuous improvement within the current project, historical records for future projects, and improving the
organizations processes and systems. There are other tools that are better for accomplishing the things listed in the other choices.

21. Answer D
Explanation The best answer is stakeholders, as their input is critical for collecting all the lessons learned on each project. The term
“stakeholders” includes all the groups mentioned in the other answer options.

22. Answer C
Explanation Remember the definition of a project: temporary and unique. Operations and
maintenance are considered ongoing activities, not temporary. Therefore, such work is not considered a project or part of a project.

23. Answer B
Explanation Did you select “a group of unrelated projects managed in a coordinated way”? If so, you missed the word “unrelated ”
Programs are groups of related projects.

24. Answer B
Explanation Lessons learned help to avoid future pitfalls and use the good ideas of past projects. This leads to improvements in
future projects. The organization benefits from creating a lessons learned repository.

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Project Management
Processes
THREE

Before we discuss the actions that take place in each of the project
QUICKTEST
management process groups, lets go
through the definition of a project life cycle and the project • What is done during each of the What you should do during each of
management process. project management process the project management process
groups groups What is a project life cycle
- Initiating What is a development life cycle
- Planning Plan-driven Change-driven
Project Life Cycles and the Project
- Executing
Management Process - Monitoring and controlling
- Closing

For the exam, you should understand the difference between the project life cycle and the project manage­ ment process. Both
are necessary to complete a project. The project life cycle is what you need to do to do the work, and the project management is
what you need to do to manage the work.
process

Project Life Cycle 1 PAGE 19 A life cycle is a progression of phases through a series of develop­ mental stages. The project life
cycle is the performing organizations or department s methodology for man­ aging a project. It is the logical breakdown of what you need
to do to produce the deliverables of the project. The project life cycle for a particular project is selected based on factors such as the type
of product being developed, the industry, and the organizations preferences.

Project life cycles can be either plan driven or change driven. Within a project life cycle, there are generally one or more phases. These
phases are collectively referred to as the development life cycle of a project. The development life cycle 2 is used to ensure that the
expected or planned result of each phase is achieved. An example of a development life cycle for a software project might include the
following life cycle phases: research, design, code, test, and implement.

Plan-Driven Project Life Cycle Plan-driven projects have predictive development life cycles (some­ times referred to as
waterfall or traditional life cycles) that require scope, schedule, and cost to be deter­ mined in detail early in the life of a project—before the
work begins to produce the project deliverables. For example, a construction project would typically be managed using a predictive life
cycle.

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Project Management Processes t h r e e

Change-Driven Project Life Cycle Change-driven projects use iterative, incremental, or adaptive (agile) development life cycles,
and have varying levels of early planning for scope, schedule, and cost.

Incremental and iterative life cycles involve early planning of high-level scope sufficient enough to allow for preliminary estimates of time
and cost; scope is developed a little more with each iteration.

An incremental development life cycle delivers a complete, usable portion of the product for each iteration. For example, a project to build
a website using an incremental life cycle would involve prioritizing requirements into iterations that deliver a fully functioning portion of the
website at the end of each iteration.

With an iterative development life cycle, the complete concept is built in successive levels of detail to create the end result. To build the
website mentioned in the previous paragraph using an iterative life cycle, planning for the first iteration would focus on planning to create a
prototype of the entire website. After the basic skeleton of the site is built, each successive iteration would be planned to add more detail
until a complete and fully functioning site is achieved.

Note that a project may use a combination of incremental and iterative life cycles throughout the project or for phases of the project.

Adaptive development life cycles involve a fixed schedule as well as fixed costs. Scope is broadly defined with the understanding that it
will be refined throughout the life of the project. The customer s requirements are documented and prioritized in a backlog, which can be
adjusted as the project progresses. Work is planned in short increments to allow the customer to change and reprioritize requirements
within the time and cost constraints. A new software development project may follow an adaptive approach, using phases that might
include high-level feasibility, design, and planning followed by short, iterative phases of detailed design, coding, testing, and release.

Hybrid DGVelOpment Life Cycle A hybrid life cycle is a combination of a predictive and an adaptive development life cycle. With
such an approach, a predictive life cycle is used to manage the project require­ ments that are well defined, while an adaptive life cycle is
used to manage the requirements that are less clear.

CKS The processes, tools and techniques, and concepts discussed in this book can be modified based on the nature of the
project,
IE the characteristics of the organization, and other factors, including 1!13 the project and development life cycle. As you
readEthrough this book and prepare for the exam, think in terms of a plan-driven project life cycle. Just remember that many of the
same processes, tools, and techniques can be used on change-driven projects as well. Tailoring project management practices to
fit the needs of the project and the organization is your responsibility as a project manager.

Project Management Process As noted earlier, the project management process is what you need to do to manage the
work throughout the project life cycle. It includes managing the efforts related to initiating, planning, executing, monitoring and controlling, and
closing the project.

Figure 3.1 shows how the project management process groups interact.

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three Project Management Processes

Key: I = Initiating P = Planning E =


Executing M&C = Monitoring & controlling
C = Closing

FIGURE 3.1 Project management process

The process groups are described in detail later in this chapter, but let s take some time now to discuss the difference between the project
management process and the project life cycle—including how the overall project management process interacts with the project life cycle.
For small projects following a plan-driven (or predictive) life cycle, you may go through the overall project management process (initiating
through closing) once for the entire project, although portions of the process may be iterated or repeated throughout the project life cycle
(see fig. 3.2).

Research Design Code Test Transition

FIGURE 3.2 Small project with a predictive life cycle

Large projects often require each life cycle phase to be managed through the project management process groups. The example
illustrated in figure 3.3 is for a large construction project. In this project, the development life cycle phases of feasibility, planning, design,
production, turnover, and start-up are all extensive, requiring separate planning and management of each phase. This means there would
be an overall initiating effort in which the project manager would help create a charter and do high-level planning for the entire project to
get charter approval. Then, a separate initiating process for the feasibility phase would take place, followed by a planning effort for the
work that will be done in the feasibility phase, the execution and control of that work, and, finally, a closeout of the phase, which typically
includes a handoff of deliverables (in this example, the results of the feasibility analysis). This would then be repeated for each of the life
cycle phases.

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Project Management Processes t h r e e

FIGURE 3.3 Large project with a predictive life cycle with phase gates (indicated by the vertical bars)

At the end of each phase, an event called a phase gate may take place. 3 A phase gate involves analyzing the results of the completed
phase by comparing the results of the phase with the business documents, the project charter, and the project management plan. Based
on that analysis, a decision is made. Options include redoing the same phase, moving forward with the next phase, or choosing not to
continue with the project. If the decision is made to move forward, the project would begin initiating work on the next phase and progress
through the project management process groups for that phase.

Large change-driven projects may also be broken into phases and then into smaller releases and iterations within those phases. The
project management processes of initiating, planning, executing, monitoring and controlling, and closing are done for each phase. This
process is typically done within each release and iteration as well. The level of detail and the time spent on each of the project
management process groups may vary based on the phase of the project you are working on, but the entire project management process
is typically followed, as indicated in figure 3.4, which depicts an adaptive life cycle.

Release
Feasibility Initiation Release Close-oul
planning

FIGURE 3.4 Large project with an adaptive life cycle

This may all seem fairly complicated. Don’t worry! For the exam, understand that there is a project life cycle and a project management
process. Read exam questions carefully to determine whether the project life cycle or project management process is being discussed.

The project life cycle varies depending on the industry, the organization, and the type of product, service, or result being developed. As the
project manager, you work with the project management team and project governance to select the right approach for the project.

Some people think they need to understand a variety of industries to pass this exam. Although some questions may refer to specific types
of projects and industries (for example, “You are building a bridge” or “You are creating a new system for your company”), that type of
information is mostly background data. The exam will not ask you to select the “correct” project life cycle for a specific type of project, nor
will it ask how to do work on a certain type of IT, construction, or engineering project. Instead, the exam will ask you about managing
projects. The questions are general and can be answered without an understanding of the industry—if you know project management.

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three Project Management Processes

You may, however, see questions that require you to understand how the project life cycle (plan-driven versus change-driven) influences
both how a project is planned and the flow of the work itself. Also remember that the project management process is the same, regardless
of the development life cycle used. The process groups of initiating, planning, executing, monitoring and controlling, and closing do not
change, although there are variations in the level of attention and formality given to each of the process groups depending on the life cycle
used.

The rest of this chapter examines the project management process, both at a high level and in more detail with Ritas Process Chart™.
Carefully review the information in the chapter, especially the process chart, and complete all the exercises. These are valuable tools for
helping you identify the gaps in your knowledge and will significantly cut down your study time. Understanding the process of managing a
project and knowing what should be done and when provides a framework for understanding all the inputs, tools and techniques, and
outputs involved in project management. If you understand the process, you can use logic on the exam, rather than having to rely on
memorization. So are you ready? Read on!

The illustration that appeared in figure 3.1 is shown again here in figure 3.5 for your reference as you read the following section.

Key: I = Initiating P = Planning E =


Executing M&C = Monitoring & controlling
C = Closing

FIGURE 3.5 Project management process

In initiating, the project manager determines whether the business case and the benefits management plan can be achieved and does
some high-level planning to verify that it is likely the project can be completed within the given constraints of scope, schedule, cost, etc.
Stakeholders are identified, and stakeholder analysis is performed to assess each stakeholder s potential involvement and influence on the
project. The project is formally authorized in project initiating when the sponsor signs the project charter. After the project charter has been
approved, the project moves from initiating into detailed planning, where a project management plan (including plans for how to plan,
execute, monitor and control, and close the project) is developed. When the project management plan includes the appropriate amount of
detail for the project life cycle and development approach, it is approved by the sponsor.

The project then moves into executing, where the team completes the work according to the processes and procedures detailed in the
project management plan.

While the work is being done, the work results (or work performance data) are fed into monitoring and controlling, to make sure the project
is progressing according to the baselines established in the project management plan.

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Project Management Processes t h r e e

If variances from the plan require changes, the change requests are evaluated in the Perform Integrated Change Control process (part of
monitoring and controlling) to determine their impact on the project, identify the best options for dealing with them, and decide whether
they should be approved, rejected, or deferred.

For approved changes that require adjustments to the baselines and project management plan, a replanning effort must be completed
before the team can start working from the updated version of the plan and baselines in executing. This replanning effort is done as part of
the Perform Integrated Change Control process in monitoring and controlling. After the plan and baselines are modified, the revised plan is
provided to the team in executing, and the project is executed according to the updated plan, and monitored and controlled to the revised
baselines. If the project gets so far off the baselines that it requires an analysis of whether the project should continue at all, or if significant
changes are suggested that are outside the project charter, it may move back into initiating while that decision is made (since the charter,
which is created in initiating, would have to change in such a situation). Ultimately, when the work is done (or the project is terminated),
the project moves into closing.

Throughout the project, it may be necessary to revisit project planning. For example, if a stakeholder is identified and their requirements
need to be analyzed after work has begun or if a new risk that needs to be analyzed using qualitative risk analysis is identified in a risk
review, the project will need to return to planning. The project also returns to planning to do rolling wave planning. Another instance when
the project returns to planning is when new information becomes available through progressive elaboration (for example, more accurate
estimates are generated that could impact the project schedule and budget).

There’s one last point to keep in mind about the illustration shown in figure 3.1 and figure 3.5. Did you notice the large monitoring and
controlling circle encompassing all the project management processes? Its there to illustrate that all the work of the project and project
management must be monitored and controlled. This is an important concept to remember for the exam: throughout the life of the project,
you’ll be monitoring and measuring the outcomes of the project and any project management efforts, and analyzing them to help identify
variances from the plan so that you can make proactive decisions to keep the project on track.

This process might be exactly what you need to use to manage small projects. For large projects that are broken into phases, this process
may be repeated multiple times. For example, on a project with a research phase, you complete initiating through closing for that phase,
and then repeat the process from initiating to closing for the next phase. When answering situational questions on the exam, remember
that the level of detail to which the project management processes are performed will be adjusted or tailored to the type and strategic
importance of the project and the chosen life cycle.

Now let’s look at the project management process in more detail, using Rita’s Process Chart™.

Rita’s Process Chart™ In the past, there have been more than 70 exam questions that require
knowledge of the project management process. Therefore, to pass the exam, you must understand this process. It can
seem like a lot to learn. This chapter, and the remaining chapters in this book, will help you understand it with little or no
memorization.

Since the first edition of this book, people all over the world have used the following chart as a trick to learn the project management
process quickly and effectively. It helps you understand what should be done when. This chart was created by Rita Mulcahy and is
unique to RMC’s books and products.

It is not intended to map to other project management resources; instead, its function is to state, simply and directly, the efforts that are
involved in managing a project. Understanding these efforts will provide the context you need to clearly understand the project
management process for the exam.

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Project Management Processes

INITIATING PLANNING EXECUTING MONITORING & CLOSING


(This is the only process group
Select project manager Execute work according to the project CONTROLLING Confirm work is done to
with a set order.)
management plan requirements
Determine company culture and Take action to monitor and control
Determine development
existing systems Produce product deliverables (product the project Complete final procurement closure
approach, life cycle, and how you
scope)
will plan for each knowledge area
Collect processes, procedures, and Measure performance against

historical information Gather work performance data performance measurement baseline Gain final acceptance of
product
Define and prioritize
Divide large projects into phases Request changes
requirements Measure performance against other
or smaller projects Complete financial closure
Implement only approved metrics in the project management
Create project scope statement
Understand business case and benefits changes plan Hand off completed product
management plan Assess what to purchase and create
Continuously improve; Analyze and evaluate data and Solicit customer s feedback about
procurement documents
Uncover initial requirements, perform progressive performance the project
assumptions, risks, constraints, and elaboration
Determine planning team
existing agreements Determine if variances warrant a Complete final performance
■ ■ ■ ■
Follow processes corrective action or other change reporting
Create WBS and WBS
Assess project and product request(s)
dictionary
feasibility within the given Determine whether quality plan and Index and archive records
constraints processes are correct and effective Influence factors that cause change
Create activity list
Gather final lessons learned and
Create measurable objectives and Create network diagram update knowledge bases
success criteria Perform quality audits and issue Request changes

Estimate resource requirements quality report


Develop project charter Perform integrated change control

Estimate activity durations and Acquire final team and physical


Identify stakeholders and determine costs resources
their expectations, interest, influence, Approve or reject changes

and impact Determine critical path Manage people


Update project management plan

Develop schedule Evaluate team and individual and project documents


Request changes
performance; provide training
Develop budget Inform stakeholders of all change
Develop assumption log
Hold team-building activities request results
Determine quality standards,
Develop stakeholder register
processes, and metrics Give recognition and rewards Monitor stakeholder
engagement
Determine team charter and all roles Use issue logs
and responsibilities Confirm configuration
Facilitate conflict resolution compliance
Plan communications and
stakeholder engagement Release resources as work is Create forecasts
completed
Perform risk identification, qualitative Cain customer s acceptance of interim

and quantitative risk analysis, and risk Send and receive information, and deliverables

response planning solicit feedback


Perform quality control
Report on project performance
Perform risk reviews,
Go back—iterations
Facilitate stakeholder reassessments, and audits

Finalize procurement strategy and engagement and manage


expectations Manage reserves
documents

Hold meetings Manage, evaluate, and close


Create change and configuration
procurements
management plans
Evaluate sellers; negotiate and contract
with sellers Evaluate use of physical
resources
Finalize all management plans
Use and share project

Develop realistic and sufficient project knowledge

management plan and baselines


Execute contingency plans

Update project management plan


Gain formal approval of the plan
and project documents

Rita’s Process Chart™


Hold kickoff meeting
Where are we in the project
Request changes management process?

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Project Management Processes THREE

How to Use Rita’s Process Chart™ As you review Ritas Process Chart™, make sure you:
• Understand the overall project management process (a PMI-ism).

• Find terms you do not know, and learn what they are by looking them up in this book.

• Understand why each item is in the column (process group) it falls into.

• Are able to replicate the specific order of the planning process by understanding what happens when, how previous work supports
what comes next, and why; knowing the Planning column in this order can help you get a large number of questions right on the
exam because the exam often asks what should be done next. The work in the other process groups does not have a set order.

• Understand the project management process groups of initiating through closing, including when each effort should be done on
projects. The exam asks questions that present a situation and require you to know which process group the project is in.

• Understand that project planning is an iterative process. Consider how you might go back and redo (iterate) some of the items in
the Planning column to refine the plan for a large project. Or think about how rolling wave planning would be used on a large
project to refine and detail plans for each phase as you move through the life cycle of a project.

• Complete Ritas Process Game™ (which follows the chart) at least three times. Going through the game will solidify your
understanding of the overall project management process and help you find gaps in your knowledge. Focus your study on those
gap areas so you understand the processes before taking the exam.

Notes on the Chart

• Notice the phrase "Understand business case and benefits management plan” in the Initiating column. This could be read as,
“Understand the reason the project is being done and what benefits the organization expects to gain as a result of the project.”
These business documents will guide all project management activities to ensure the project is worth the required investment and
that it will return the anticipated or expected benefits to the organization. This is a major concept on the exam that many project
managers miss.

A project is initiated for specific reasons, and the project results must support those reasons. It seems easy, but many projects do
not satisfy the business need or deliver the benefits for which they were intended. Project managers may create the project they
want, rather than what was asked of them, or they may complete the project to the technical requirements and forget the reasons
(stated or otherwise) the project was initiated. The problem is that many project managers do not appreciate the importance of the
effort that takes place before the project has a charter and is therefore authorized. Here is what should be happening in your
organization: the company should know what its strategic objectives are, and all projects should help meet those objectives. This is
not what happens in many real-world organizations, however—to the detriment of those organizations. A company that manages
itself well has strategic objectives, and it evaluates various options for achieving those objectives. Many project ideas are proposed,
and the company performs analysis to see which proposed projects meet the objectives for the least cost, time, resources, and, if it
is a well-run company, risk. The organization then authorizes one or more projects by issuing project charters. This is the project
selection process you need to understand for the exam, and you need to know how that process affects project management
activities.

• As the project manager, you should understand why the project you are assigned to was selected and what benefits the project is
expected to deliver. Is the project being done so the organization can enter a new market? Is it intended to meet a regulatory
requirement? Is it the result of a customer request?

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three Project Management Processes

Is it just a priority project for a company executive? Is it expected to dramatically improve the future of the company? If you lose
sight of the objectives, the project may finish on schedule and on budget but still fail because it does not achieve those objectives or
does not deliver the benefits expected.

Team building, risk identification, stakeholder identification, risk response planning, and many other activities primarily occur in the
process groups in which they are placed on the chart, but these activities can start in initiating and continue until closing.

In the Planning column, note the first box: “Determine development approach, life cycle, and how you will plan for each knowledge
area.” Each knowledge area (scope, schedule, cost, etc.) requires management plans as well as additional plans for configuration,
change, and requirements manage­ ment. The first thing you need to do as you start planning is figure out how you are going to
plan, execute, and control for each knowledge area. This will help guide the rest of your planning efforts.

Notice the phrase “Determine team charter and all roles and responsibilities” in the Planning column. You should be aware that
determining roles and responsibilities involves more than determining who is going to do which product-related work activities. It
also includes who will be required to provide reports, who will attend meetings, who will help with risk identification, who will work
with the quality department, etc. All roles and responsibilities on a project should be defined. They may be documented as part of
the resource management plan, in project job descriptions, and in the management plans for each knowledge area. This item also
includes developing a responsibility assignment matrix and a rewards and recognition system. If all this effort seems unnecessary to
you, you may be thinking about it in the context of a small project that uses the same handful of team members as the last project.
Remember to think in terms of large projects that have hundreds of team members.

Look at the phrase “Go back—iterations” in the Planning column. This is an important concept. When planning a project, the project
manager and the team complete each item listed in the Planning column above this point to the best of their ability. But a project will
evolve as each item is planned, and much of the earlier planning work will need to be modified or added to. For example, it is only
after completing the risk management planning efforts that the WBS and the other items can be finalized. A risk response strategy
(see the Risk Management chapter) may be used to avoid a portion or all of a threat by planning to perform additional testing as
part of the project. This testing will require adjusting the WBS for added scope, the network diagram to determine the order of the
work, the budget for added cost, etc. The project manager might also work with discretionary dependencies (see the Schedule
Management chapter) to decrease some risk and thereby change the network diagram. The important thing to remember is that
planning should lead to a realistic, bought-into, approved, and formal project management plan that is updated throughout the
project to reflect approved changes. Iterations help you create and maintain such a plan.

On a related note, the Planning column includes a reminder that planning is the only process group with a set order. Occasionally,
however, a planning process will require an input that, according to this column, won’t be available yet. The risk register, for
example, is an input to several processes leading to the creation of the schedule. The schedule is developed before we get to risk
management activities in the Planning column, so how can the risk register be an input? In such situations, you’ll start off using a
preliminary version of the input. Initial risks are uncovered during initiating, so although the risk register will by no means be
complete by the time you’re creating the schedule, the known risks can be factored into your planning. Then, after performing risk
management activities, you’ll have a more complete risk register that you can use to refine your schedule through iterations.

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Project Management Processes t h r e e

• Notice the term “procurement strategy and documents” in the Planning column. This phrase refers to documents such as the
procurement statement of work (a description of the work to be done), contract provisions, source selection criteria, and bid
documents such as the request for proposal (RFP), request for quotation (RFQ), and request for information (RFI). It encompasses
the breadth of preparation required in planning for procurements. Note also the placement of “Finalize procurement strategy and
documents” after “Go back—iterations.” Its likely the risk management process will generate risk response strategies involving
contracts; through iterations the procurement documents can be created, refined, and finalized.

• Team members can be released at any time during the project, once their work is approved and accepted and they have
completed any documentation or other activities that pertain to their work. For example, the electricians on a project to build a
house may test their work, get acceptance of their work, document lessons learned, suggest process improvements, and turn the
work over. They can then be released from the project while other team members doing drywall are still working (executing their
part of the plan). Keep in mind that some team members remain on the project to its end to assist the project manager in creating
the final lessons learned, archiving final records, and producing the final report.

• As project executing progresses, the project manager may determine that a change to the project is needed. The same could
happen while the project manager is monitoring and controlling the work. That is why changes can be requested in both the
executing and monitoring and controlling process groups. Change requests may also be generated in planning as a result of rolling
wave planning that occurs after the plan has been approved and work has started. Change requests are evaluated and approved
or rejected as part of the Perform Integrated Change Control process (see the Integration Management chapter).

• Do the project management process groups occur sequentially? No; they all overlap. For example, you could be using monitoring
and controlling processes to control the identification of stakeholders, the adherence to organizational requirements for project
planning, or the creation of baselines and project documents. Defects could be identified in executing that will require work in
executing to fix them, as well as work in monitoring and controlling to decide if the defects require a change to the plan to prevent
future rework and delays. Controlling procurements and the final closure of procurements can occur simultaneously on projects
because some sellers will complete their contractual obligations to the project while others are still producing deliverables. Look
again at Rita's Process Chart™, and think about the overall focus of each process group.

• Make sure you understand the difference between executing and monitoring and controlling actions, because they continually
overlap while the work of the project is going on. The focus of executing is to managing people, physical resources, and work to
accomplish the project as planned. The focus of monitoring and controlling is ensuring the project is progressing according to plan,
and approving necessary changes to the plan to meet the organizations strategic objectives and deliver the expected benefits.

Rita’s Process Game™ The following pages contain the pieces for Rita’s Process Game™. Cut them out,
and practice putting each item into the correct process group, on your own or in a group. When you think the cards are sorted into
the correct process groups, put the planning efforts in order. Check your answers using Ritas Process Chart™. Play this game at
least three times to ensure you understand the efforts involved in the project management process that are discussed throughout
this chapter.

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three Project Management Processes

INITIATING PLANNING EXECUTING

MONITORING & Evaluate sellers; negotiate and


CLOSING
CONTROLLING contract with sellers

Evaluate team and Create measurable


Release resources as work
individual performance; objectives and
is completed
provide training success criteria

Gather work Manage, evaluate, and close


Manage reserves
performance data procurements

Analyze and evaluate data Develop Finalize all


and performance stakeholder register management plans

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three Project Management Processes

Create change and


Create project
configuration management Facilitate conflict resolution
scope statement
plans

Solicit customer s feedback Confirm


Perform quality control
about the project configuration compliance

Determine development
Determine whether quality plan
approach, life cycle, and how you
Use issue logs and processes are correct and
will plan for each
effective
knowledge area

Determine if variances warrant


Evaluate use of
Request changes a corrective action or other change
physical resources
request(s)

Collect processes,
Divide large projects into phases
procedures, and Go back—iterations
or smaller projects
historical information

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three Project Management Processes

Execute work according


Hold team­
Select project manager to the project
building activities
management plan

Facilitate stakeholder
Perform risk reviews, Influence factors that
engagement and
reassessments, and audits cause change
manage expectations

Determine team charter


and all roles and Approve or reject changes Request changes
responsibilities

Assess what to purchase


Give recognition and
Complete financial closure and create procurement
rewards
documents

Develop assumption log Execute contingency plans Create activity list

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three Project Management Processes

Understand business case


Perform quality audits and Gain formal approval
and benefits
issue quality report of the plan
management plan

Perform risk identification,


qualitative and quantitative Confirm work is done Update project management plan and
risk analysis, and risk to requirements project documents
response planning

Use and share


Follow processes Hold kickoff meeting
project knowledge

|- -|

Identify stakeholders
Complete final and determine their Update project management
procurement closure expectations, interest, plan and project documents
influence, and impact

Uncover initial
Measure performance against
requirements, assumptions, Report on
other metrics in the project
risks, constraints, and project performance
management plan
existing agreements

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three Project Management Processes

Hand off completed Estimate activity


Hold meetings
product durations and costs
I

Measure performance
Estimate resource
against performance Manage people
requirements
measurement baseline

Gain final acceptance


Develop schedule Determine critical path
of product

Determine company culture Acquire final team and Finalize procurement


and existing systems physical resources strategy and documents

Develop realistic and


Monitor Take action to monitor and sufficient project
stakeholder engagement control the project management plan
and baselines

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three Project Management Processes

Assess project and


Define and « ^ *1*1* *1* Inform stakeholders of all
--- — ■ ^ -
product feasibility within
prioritize requirements change request results
the given constraints

Continuously improve;
Complete final Determine quality standards,
perform progressive
performance reporting processes, and metrics
elaboration

Gather final lessons


Index and archive records Develop budget learned and update
knowledge bases

Plan communications
Develop project charter Request changes and stakeholder
engagement

Produce product
Create WBS and WBS Gain customer s acceptance
deliverables
dictionary of interim deliverables
(product scope)

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three Project Management Processes

Send and receive


information, and solicit Determine planning team Create forecasts
feedback

Perform integrated Implement only


Request changes
change control approved changes

Create network diagram

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three Project Management Processes

The What-Comes-Before Game Here is another game to help you understand the overall project
management process. Playing this game after you have completed Ritas Process Game™ at least three times will really help
solidify your understanding of these concepts.

Name the project planning effort that comes before each of the following items on Ritas Process Chart™.

Planning What Comes Before?

1 Create network diagram

2 Finalize procurement strategy and documents

3 Create project scope statement

4 Create WBS and WBS dictionary

5 Determine critical path

6 Develop budget

7 Estimate activity durations and costs

8 Gain formal approval of the plan

9 Hold kickoff meeting

10 Determine quality standards, processes, and


metrics

11 Assess what to purchase and create procurement


documents

12 Plan communications and stakeholder


engagement

13 Go back—iterations

14 Determine team charter and all roles and


responsibilities

15 Develop realistic and sufficient project


management plan and baselines 16 Perform risk

identification, qualitative and


quantitative risk analysis, and risk response planning

17 Estimate resource requirements

18 Create activity list

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Project Management Processes t h r e e

Answer The What-Comes-Before Game

Planning What Comes Before?


1 Create network diagram Create activity list

2 Finalize procurement strategy and documents Go back—iterations

3 Create project scope statement Define and prioritize requirements

4 Create WBS and WBS dictionary Determine planning team

5 Determine critical path Estimate activity durations and costs

6 Develop budget Develop schedule

7 Estimate activity durations and costs Estimate resource requirements

8 Gain formal approval of the plan Develop realistic and sufficient project
management plan and baselines

9 Hold kickoff meeting Gain formal approval of the plan

10 Determine quality standards, processes, and Develop budget


metrics

11 Assess what to purchase and create procurement Create project scope statement
documents

12 Plan communications and stakeholder Determine team charter and all roles and
engagement responsibilities

13 Go back—iterations Perform risk identification, qualitative and quantitative


risk analysis, and risk response planning

14 Determine team charter and all roles and Determine quality standards, processes, and
responsibilities metrics

15 Develop realistic and sufficient project Finalize all management plans


management plan and baselines

16 Perform risk identification, qualitative and Plan communications and stakeholder


quantitative risk analysis, and risk response planning management

17 Estimate resource requirements Create network diagram

18 Create activity list Create WBS and WBS dictionary

How to Use the Rest of This Chapter For many people, this is the hardest chapter in this book, and it uncovers
the most gaps in their knowledge. If this chapter is difficult for you, trust us to help you; carefully follow along and try to complete each
exercise. Then look for gaps in your knowledge. Do not simply skip to the answers.

The exercises in this chapter are extensive and are designed to help you explore what a project manager needs to do during each of the
project management process groups. Take your time completing each exercise and reviewing the answers. Note your gaps on a separate
sheet. Then spend some time making sure you research each knowledge gap as you read the rest of the book and clear it from your list.

Again, we encourage you to complete all exercises as they are intended to be completed. The exam includes common project
management errors as choices and will focus on things most people do not know they should be doing. RMC has helped people all over
the world find their knowledge gaps, and we have determined which gaps are most common. We then created exercises to fill those gaps.
So, approach these

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three Project Management Processes

exercises with the intent of discovering your personal gaps, and make sure you are thinking of a large, plandriven project when you
complete each exercise.

Also remember that you should read each chapter in this book more than once. When you go through this chapter the second time, focus
on filling the gaps you discovered in the first pass through the chapter, rather than recreating the complete list for each exercise.

Initiating Process Group

The processes in the initiating process group formally start a new project or project phase. The initiating process group involves identifying
and analyzing stakeholders to align their expectations about the project. It also provides a guiding vision for the project in terms of the
organizations strategic objectives, the benefits the project will help achieve, the project’s high-level scope, and any known constraints. The
project is officially authorized through project initiating, and this process group provides the project manager with the authority and
information necessary to begin the project. The project charter and the stakeholder register are the outputs of this process group.

Inputs to Project Initiating You do not have to memorize inputs to pass this exam. It is much better to use logic and
rely on your understanding of the project management process. Try this exercise.

Exercise What does a project manager need to know or have before initiating a project?

Answer If you know what efforts are involved in project initiating (such as drafting the project charter and identifying
and analyzing stakeholders), the inputs are easier to logically identify. To initiate a project, you need to know or have the
following:

• The business case and the benefits management plan for the project

• The product description and requirements as they are known up to this point; in other words, what is the project
supposed to do?

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Project Management Processes t h r e e

• How the project fits into or supports the company’s strategic plan

• A list of likely stakeholders

• Any known constraints (such as imposed schedule, budget, or resources), risks, and assumptions

• Any relevant agreements, including contracts, if any of the work will be done under contract

Industry standards

• Marketplace trends and legal, regulatory, or compliance factors

• The company’s change control system

• Defined processes and procedures for how the company operates

• Relationships with the sponsor of the project, likely stakeholders, and possible team members

• Templates from past projects

• Historical WBSs

• Historical estimates

• Lessons learned from previous projects

• What is going on in the company today, including major projects and the potential impact that current and planned
initiatives could have on this project

• An understanding of the company’s culture

• A list of people who may be good team members

• Information on organizational and project governance

Make sure you identify anything from the previous list that you did not think of, and add it to your gaps list.

Remember, many questions on the exam will include common errors in project management. You will be required to know
the activities that should be done during each part of the project management process. The only way to check your knowledge is
to first determine what your knowledge is and then compare it to what it should be. The following exercises are designed to help
you do just that.

Exercise Let’s go beyond inputs. What are the specific actions required to complete project initiating?

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three Project Management Processes

Answer If you are thinking only in terms of high-level processes, you probably came up with the following:

• Develop Project Charter (Integration Management chapter)

• Identify Stakeholders (Stakeholder Management chapter)

Knowing the names of these two processes will not be enough to pass the exam, however. You need to have a more detailed
understanding of what really should be done (the actions) in proj­ ect initiating.

The following table provides a list of the actions involved in project initiating—from the time the project manager is assigned.
Remember that what needs to be done on a project varies based on the specific project, its life cycle, development approach,
and the industry, so it may not be practical to do all these actions on every project.

As you review the list, place a check mark next to the actions you have done on your real-world projects and leave any actions
you do not know or have never done unchecked. Then make sure you study the areas that are unchecked. The items in the list
are not in any particular order.

Place / Here If

You Do It; Study

Areas

Actions Involved in Project Initiating Unchecked


1 Sponsor(s) selects the project manager.

2 Sponsor(s) determines the authority of the project manager. 3 Collect

historical information.

4 Divide large projects into phases. Use project governance rules and apply
them to the project.

5 Identify stakeholders, and determine their influence, expectations, and


impact. Document that information in a stakeholder register. 6 Determine high-level

requirements, constraints, assumptions, and risks. 7 Turn high-level stakeholder needs, wants,

and expectations into


requirements.

8 Make sure the business case and the analysis supporting the need for the
project are documented and understood.

9 Use the benefits management plan to understand the benefits that the
project is expected to deliver to the business.

10 Ensure the high-level product scope is documented with as much detail as


is practical.

11 Understand how the project supports the organizations strategic


objectives.

12 Collect and use any relevant, existing agreements (including contracts)


that might be generating the project or that will be required during the project.

13 Determine success criteria and measurable project and product


objectives.

14 Facilitate the resolution of conflicting objectives.

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Project Management Processes t h r e e

Place / Here If
You Do It; Study
Areas

Actions Involved in Project Initiating Unchecked


15 Become familiar with the company culture and structure as they relate to
the project.

16 Find existing processes, standards, and compliance requirements that


affect the project.

17 Understand how the organization does business (business knowledge)


and what governance, procedures, and policies are already in place to use on the project.

18 Do planning on a high-level basis.

19 Perform high-level estimating for the project schedule and budget. 20 Use the high-level

planning and estimating data to determine whether the


project objectives can be achieved within the given constraints and whether the
expected benefits can be realized.

21 Determine what form the project charter will take, including its level of
detail.

22 Coordinate project initiating efforts with stakeholders, including the


customer.

23 Work with the customer and others to determine high-level acceptance


criteria and clarify what is and is not in the project. 24 Determine the initial

project organization. 25 Identify any inherent or required milestones on the

project. 26 Finalize the project charter.

27 Obtain formal approval of the project charter.

28 Define the exit criteria for the project (when and why the project or phase
should be closed).

29 Involve subject matter experts in developing the project charter and


identifying stakeholders.

30 Develop project documents such as the risk register, the stakeholder


register and the assumption log, including data on identified risks and stakeholders.

31 Use stakeholder mapping to analyze data on identified stakeholders to


understand their power, interest, and influence.

The following are some points from the previous list of actions that could use further clarification.

Progressive Elaboration 4 You may notice that many of the items in the previous list (including
estimates, product scope description, etc.) start in the initiating process group and then are iterated or refined into plans that can be used
to manage the project. Although the project management plan is final­ ized in planning, items such as detailed estimates and project scope
and product scope descriptions maybe clarified as the work is being done during the executing and monitoring and controlling processes.
The process of continually refining estimates and scope definition is called progressive elaboration.

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T H R E E Project Management Processes

Rolling Wave Planning 5 The technique of rolling wave planning is a form of progressive elabo­
ration. The earliest parts of the project are planned in sufficient detail for work to begin. Later phases of project work are planned at a high
level. As the project progresses, and more information impacting the work becomes available, plans are elaborated in sufficient detail to
accomplish the work.

Project Manager Assigned You should notice in the previous list that the project manager is assigned early in the
process. This means the project manager is involved in project initiating. Is this true on your projects? For the exam, assume you are
involved this early in the project, and make sure you under­ stand what is going on during initiating.

Business Documents Do you know why your project was selected? Does it matter? As noted in the discussion of Ritas
Process Chart™, the project manager needs to keep in mind throughout the project the reason the project was started. It will influence
how the project is planned, what changes are allowed, and how the project scope is defined. The business case and the benefits
management plan are inputs to developing the charter. (See the Develop Project Charter discussion in the Integration Management
chapter for more about the importance of project business documents.)

High-Level Planning Is Done during Project Initiating The other important thing to notice in the
previous exercise is that high-level planning is done during project initiating. Such planning may include creating a high-level WBS,
performing order of magnitude estimating, and doing high-level risk identification. You use this information to determine whether the
product of the project can be deliv­ ered by the end date and within the organization’s established budget for the project. In other words,
you need to assess whether the project has a chance of being successful before the organization commits money and resources to it. This
high-level planning effort is part of creating the project charter, which documents measurable project objectives, success criteria, milestone
schedules, and an initial budget for the project.

Figure 3.6 shows the reasons why project initiating is begun.

Business need

Begin a new phase w Project

of the project initiating

Project has so many


problems that you
reevaluate the business
need

FIGURE 3.6 Reasons for entering project initiating

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Project Management Processes t h r e e

Planning Process Group

If you could magically do your last project over again, how much better would it be? This is the power of planning. Project planning entails
walking through the project using a consistent process, iterating your plans, and getting the project organized in sufficient detail before
actually doing the work to produce the product of the project. Planning efforts save resources, time, and money, and encourage increased
stakeholder buy-in and commitment to the project.

In project planning, the project manager and the team perform a detailed analysis of whether the objectives in the project charter and the
expected business benefits can be achieved. They then decide how the project objectives will be accomplished, addressing all appropriate
project management processes and knowledge areas. This means determining what processes are appropriate for the needs of the
project and tailoring them to the needs of the project.

Exercise What are the specific actions required to complete project planning?

Answer If you are thinking only in terms of high-level processes, you may have come up with the following:

• Develop Project Management Plan (Integration Management chapter)

• Plan Scope Management (Scope Management chapter)

• Collect Requirements (Scope Management chapter)

• Define Scope (Scope Management chapter)

• Create WBS (Scope Management chapter)

• Plan Schedule Management (Schedule Management chapter)

• Define Activities (Schedule Management chapter)

• Sequence Activities (Schedule Management chapter)

• Estimate Activity Durations (Schedule Management chapter)

• Develop Schedule (Schedule Management chapter)

• Plan Cost Management (Cost Management chapter)

• Estimate Costs (Cost Management chapter)

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three Project Management Processes

• Determine Budget (Cost Management chapter)

• Plan Quality Management (Quality Management chapter)

• Plan Resource Management (Resource Management chapter)

• Estimate Activity Resources (Resource Management chapter)

• Plan Communications Management (Communications Management chapter)

• Plan Risk Management (Risk Management chapter)

• Identify Risks (Risk Management chapter)

• Perform Qualitative Risk Analysis (Risk Management chapter)

• Perform Quantitative Risk Analysis (Risk Management chapter)

• Plan Risk Responses (Risk Management chapter)

• Plan Procurement Management (Procurement Management chapter)

• Plan Stakeholder Management (Stakeholder Management chapter)

Again, simply knowing the names of processes will not be enough to pass the exam. You need to have a detailed understanding
of what really should be done (the actions) during each part of the project. To be well prepared for the exam, you need to identify
and understand any required actions you do not know or have never done.

Complete the following checklist, noting which actions you currently perform when planning your projects. Although all the
following actions are done during project planning, the level of detail to which each action is performed will vary based on the
particular project.

NOTE: Avoid losing focus when working through these long lists as they contain a lot of informa­ tion that will help you
understand the actions you need to be familiar with when answering exam questions. Spend about 15 minutes thinking through
the following list.

Place / Here If

You Do It; Study

Areas

Actions Involved in Project Planning Unchecked


1 Determine how you will plan the planning, executing, and monitoring
and controlling efforts for stakeholders, requirements, scope, schedule, cost, quality,
resources, communications, risk, procurement, changes, and configuration, and put that
information into the beginnings of management plans.

2 Refine the high-level requirements from project initiating so they are


more specific and detailed, and look for additional requirements, being sure to consider any
internal or external analysis, reports, or regulations; analyze and prioritize requirements.

3 Expand on the assumptions identified in project initiating, looking for


new assumptions and documenting the details of the assumptions. 4 Refine the high-level

constraints (such as resources, schedule, and cost)


from project initiating so they are more specific and detailed. 5 Create a description of

the project deliverables, the work required to


complete those deliverables, and their acceptance criteria (project scope statement).

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Project Management Processes t h r e e

Place / Here If

You Do It; Study

Areas

Actions Involved in Project Planning Unchecked


6 Use the project scope statement to gain approval of the “final” scope from
stakeholders before further planning is done.

7 Assess what may need to be purchased on the project. Identify any pieces
of work that may be outside the organization s abilities to complete, and determine if new
equipment or technology is needed to perform the project work.

8 Select the procurement strategy for each contract. Create a draft of the
procurement documents for necessary contracts, including bid documents, procurement
statements of work, source selection criteria, and contract provisions.

9 Determine what subject matter experts you will need on the project team
to help with project planning.

10 Break down the deliverables into smaller, more manageable pieces


(WBS).

11 Create descriptions of each work package in a WBS dictionary so that the


work can be understood and produced without gold plating. 12 Break down the work

packages from the WBS into lists of activities to


produce them.

13 Sequence activities and determine predecessors and successors in the


network diagram.

14 Estimate resource requirements (such as staff, facilities, equipment, and


materials).

15 Meet with managers to gain resource commitments. 16 Decide what level of accuracy is

needed for estimates. 17 Use historical data to support estimating time and cost. 18 Involve

experts or those who will work on activities to estimate time and

cost.

19 Determine how long the project will take without compressing the
schedule (determine critical path).

20 Develop a schedule model, evaluate it against the schedule constraint in


the project charter, and use schedule compression techniques to reconcile the two to come
up with a final schedule for the project management plan.

21 Develop a preliminary budget and compare it to the budget constraint in


the project charter. Then, develop options to reconcile the two to come up with the final

budget for the project management plan. 22 Determine quality policies, practices, and

standards, and then determine


metrics to measure quality performance.

23 Determine processes to fulfill quality requirements and conform to


organizational standards and policies.

24 Determine how you will improve the processes in use on the project.

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You Do It; Study

Areas

Actions Involved in Project Planning Unchecked


25 Create a system for recognizing and rewarding the efforts of project team
members to help keep them motivated and engaged in project efforts. 26 Plan for

acquisition, team building, training, assessment, and release of


team members. Plan for physical resources requirements, including acquisition and
logistics.

27 Clearly determine all roles and responsibilities so team members and


stakeholders know their roles on the project and what work they will need to do.

28 Work with the project team to develop a team charter defining their
commitments and interactions with each other, including ground rules for meetings,
conflict resolution processes, etc.

29 Determine what information you need from other projects and what
information you will share with the organization and other projects. 30 Plan what will be

communicated on the project, to whom, by whom,


when, and how.

31 Plan how to involve stakeholders and manage their expectations during


the project.

32 Complete detailed risk identification, subjectively analyze risks


(qualitative risk analysis), perform quantitative risk analysis as necessary, and do risk
response planning.

33 Iterations—go back and update project plans and documents as necessary


to work toward a project management plan that is bought into, approved, realistic, and formal.

34 Finalize the procurement statement of work and other bid documents for
each contract.

35 Look for potential positive and negative interactions with other projects
that could affect the project.

36 Determine the processes that will be used to request, approve, and


manage changes on the project.

37 Develop the configuration management plan, outlining naming


conventions and processes for document versioning, storage, and retrieval.

38 Plan ways to measure project performance, including determining the


measurements to be used, when they will be taken, and how the results will be evaluated.

39 Determine what meetings, reports, and other activities you will use to
control the project to the project management plan. 40 Finalize the “execute”

and “monitor and control” aspects of all


management plans. Document closing requirements and actions.

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Project Management Processes t h r e e

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You Do It; Study
Areas

Actions Involved in Project Planning Unchecked


41 Develop the final project management plan, project documents, and
performance measurement baseline by performing schedule network analysis, looking for
options, and confirming that project objectives can be met.

42 Gain formal approval of the project management plan from the sponsor,
team, and managers of resources.

43 Hold a kickoff meeting with key stakeholders, team members, managers


of team members, and the customer to make sure everyone is on the same page and to gain
buy-in.

44 Throughout the project, return to the planning processes to do rolling


wave planning (progressive elaboration or iteration) as more information becomes available.
Results will likely require change requests and updates to the project management plan and
project documents.

Project planning is iterative. Each planning process may use the results of the previous processes, and each process may affect or cause
changes to the previous processes. The idea, in the real world, is to attempt to complete each planning process as completely as possible.
Then, after risk identification, qualitative and quantitative risk analysis, and risk response planning, you go back to finalize all the
components of the project management plan and project documents. This approach to planning saves time and is efficient. It is only after
risk management planning is completed that the final cost and schedule can be determined. Risk management could also result in
iterations to the scope, the deliverables, the project resources (including when they are used), the sequence in which activities are
performed, and almost all other parts of the project. The results of the planning effort are the project management plan and project
documents that will guide the execution and control of the project.

Notice the references to management plans in the previous table. As described in chapter 1, management plans are a PMI-ism. Too often,
project managers jump right into whatever they are doing without analyzing or planning. Such actions lead to inefficiencies, rework,
mistakes, conflict, and needless overtime. Project managers are supposed to think about things before they do them. The exam assumes
you take a more formal approach that includes considering how you will do the work and documenting that information in a management
plan.

There are many components to management plans, but generally they answer the questions such as: “How will we go about planning
scope, schedule, cost, etc.?” “How will we manage and monitor and control scope, schedule, cost, etc. now that we have planned what
needs to be done?” “How will we perform the closing of project phases and the overall project?” The answers to these questions are
determined as part of project planning. For clarity, the previous table groups management plans together instead of listing each
management plan separately. It also accounts for the iterations of the management plans by separating them into the planning, executing,
and monitoring and controlling parts of each plan. The individual management plans are combined into the overall project management
plan. We will further discuss the project management plan and its components in the Integration Management chapter.

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three Project Management Processes

Another important concept to understand about planning is that the amount of time the team spends in project planning and the level of
detail achieved in the plan should be appropriate to the needs of the project. The appropriate level of detail is dictated by the selected
development approach and project governance. If a high-priority project has a tight schedule that does not allow much room for variance,
the project will require more planning than a low-priority project with a fairly flexible schedule.

Some projects cannot be fully planned to a detailed degree prior to starting work. Often, such projects are organized by phases (such as
test phase, install phase, etc.), or they use an adaptive life cycle approach. Using an adaptive life cycle, only the first part of the project
may be fully planned, while the later pieces are planned at a higher level and then progressively elaborated when more is known about the
project. Detailed planning for the next phase is done as the previous phase nears completion.

Everyone is involved in the planning processes. The project manager compiles the project management plan and project documents with
input from stakeholders. The project manager may also use information gathered from resources such as historical records from previous
projects, company policies, governance, regulatory and compliance policies and procedures, and other such sources to plan the project.

Figure 3.7 shows the reasons for entering project planning.

Project initiating is
completed

Project executing
Project
necessitates ongoing
planning
planning

Project monitoring and


controlling necessitates
additional planning

FIGURE 3.7 Reasons jor entering project planning

For descriptions of each of the individual planning processes, see the rest of this book—particularly the Integration Management chapter,
which discusses the development of the project management plan.

Executing Process Group

The purpose of project executing is to complete the project work as defined in the project management plan to meet the project objectives
and achieve the expected business value. In other words, the goal is to produce the project deliverables within the project's planned
budget and schedule to deliver the agreedupon benefits. The focus is on leading and managing the project; that includes engaging
stakeholders, working with the team to complete work, following processes, and communicating according to the plan. During executing,
the project manager essentially has a guiding, proactive role, and uses the project management plan and project documents as reference
points in managing the work.

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Project Management Processes t h r e e

Many project managers do not create management plans that include specific plans (for scope, schedule, cost, etc.), and that are realistic
and have the support of management. Without experience in using such a plan, they do not realize the value a project management plan
can provide in properly managing and executing a project. They may find exam questions about executing with this type of project
management plan to be extremely difficult because it is so different from their daily work practices. For the exam, get your mind around
the critical difference planning makes, and assume the project was properly planned before work began, unless the question indicates
otherwise.

Exercise Imagine you are about to begin project executing. What type of actions must
be taken?

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three Project Management Processes

Answer If you are thinking only in terms of high-level processes, you may have come up with the following:

• Direct and Manage Project Work (Integration Management chapter)

• Manage Project Knowledge (Integration Management chapter)

• Manage Quality (Quality Management chapter)

• Acquire Resources (Resource Management chapter)

• Develop Team (Resource Management chapter)

• Manage Team (Resource Management chapter)

• Manage Communications (Communications Management chapter)

• Implement Risk Responses (Risk Management chapter)

• Conduct Procurements (Procurement Management chapter)

• Manage Stakeholder Engagement (Stakeholder Management chapter)

Again, you need to know more than the names of processes. Lets look at the actions involved in executing a project. As you
check your answers against the following table, note which actions you do on your projects, which actions were not on your list,
and which actions that you wrote down are not included here. Note that some of these items, such as “Complete work
packages,” will be largely undertaken by the project team.

NOTE: This is another long list. Keep focused, and spend 15 minutes thinking through these actions. Remember that the list is
not sequential.

Place / Here If
You Do It; Study
Areas

Actions Involved in Project Executing Unchecked


1 Communicate your expectations for stakeholders and the project, and
manage the involvement and needs of all stakeholders throughout the project to ensure
everyone has a common understanding of the work. 2 Implement the most up-to-date version
of the project management plan,
including revisions made as a result of control activities. 3 Complete

work packages.

4 Collect, document, and share lessons learned. 5 Establish and manage communication

channels. 6 Evaluate how effectively the team members function as a team. 7 Implement

approved changes, including corrective actions, preventive

actions, and defect repair.

8 Confirm that practices and procedures are being followed and are still
appropriate for the project.

9 Produce and distribute reports on project performance. 10 Hold

team-building activities.

11 Use the team charter for guidance on team interactions. Follow ground
rules at team meetings.

12 Obtain needed training for team members.

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Place / Here If
You Do It; Study
Areas
Actions Involved in Project Executing Unchecked
13 Exchange information about the project according to the plan, and solicit
feedback to ensure communication needs are being met. 14 Remove

roadblocks.

15 Achieve work results that meet requirements. 16 Meet with managers to reconfirm resource

commitments. 17 Keep managers apprised of when their resources will be needed on the

project.

18 Commit, manage, and release physical and team resources in accordance


with the project management plan.

19 Guide, assist, communicate, lead, negotiate, facilitate, and coach. 20 Use your

technical knowledge.

21 Hold meetings to identify and address issues, assess risks, and keep the
project work moving forward.

22 Manage stakeholder engagement and expectations, increase project


support, and prevent possible problems.

23 Focus on preventing problems rather than just dealing with them as they
arise.

24 Make sure all team members have the skills, information, and equipment
needed to complete their work.

25 Look for exceptions to the approved project management plan in team


members’ performance, rather than checking up on every persons work. 26 Recommend

changes to be evaluated in the Perform Integrated Change


Control process.

27 Follow organizational policies, processes, and procedures. 28 Increase the

effectiveness of processes.

29 Make updates to the project management plan and project documents to


reflect current information about the project.

30 Create recommendations for the performing organization to increase its


effectiveness.

31 Ensure continued agreement from the stakeholders to the project


management plan.

32 Keep everyone focused on completing the project to the project charter


and project management plan.

33 Keep the project’s business case and benefits management plan in mind
while managing the project, especially when problems occur. 34 Solve

problems.

35 Determine where project changes are coming from and what you can do
to eliminate the root cause of the need for change.

36 Determine final team members and other resources, and bring them on to
the project as needed.

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Place / Here If

You Do It; Study

Areas

Actions Involved in Project Executing Unchecked


37 Recognize and reward the team and individuals for their work and
performance on the project.

38 Gather initial measurements and details about activities of project work


(work performance data).

39 Implement approved process improvements.

40 Use an issue log to record project issues and details about their resolution,
including who is responsible for resolving each issue and the expected timeline.

41 Obtain seller responses to bid documents.

42 Review proposals, bids, and quotes; negotiate contract terms with


prospective sellers; and manage the evaluation and selection of sellers. 43 Manage the

integration of sellers’ work and deliverables into the overall


work and deliverables of the project; manage any seller-related conflicts or challenges.

44 Expend and manage project funds.

45 Facilitate conflict resolution using conflict resolution techniques. 46 Assess

individual team member performance.

47 Update human resource records of team members to reflect new skills


acquired while working on the project.

48 Carry out contingency plans in response to risk triggers.

Did your list include items that were not in the previous table? If so, make sure those items should actually be part of executing a properly
managed project. Did you include such things as getting the team to cooperate, discovering added scope, or coordinating unplanned
overtime work? Although these things could (and often do) occur on a project, they result from a lack of proper project management.

How about dealing with problems? Notice that “solves problems” is only one of 48 items on the list of actions to be done during project
executing. As a project manager, you should be focused on preventing problems so you do not have to deal with them. With proper project
management, problems occur less often, and should not have a major impact on the project. Assume risk management efforts have
identified and evaluated risks, and that contingency plans are in place to deal with risks that have high probability or impact ratings. Instead
of handling risk events, you can spend your time engaging stakeholders and encouraging team members. Again, for the exam, assume
proper project management was done unless the questions say otherwise.

Did you list meetings? Meetings are certainly part of executing a project, but many people do not realize that proper planning can
decrease the number of meetings they need. If you were thinking about “go around the room and report what you have done” types of
meetings, realize that status can also be collected through other means. Effective agile teams have focused daily stand-up meetings to
keep the team on track to complete their commitments for the iteration. The occasions when the team gets together are too important to
just focus on collecting status. How about reviewing risk triggers and upcoming contingency plans during meetings? Having too many
meetings can cause you to lose buy-in from your team if they feel you are wasting their time.

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Keep the following in mind as a way to summarize executing activities: work according to the project management plan, be
proactive, lead and engage, and guide.

The processes of project management are not always performed in the same sequence. Executing means working with the latest revision
of the project management plan. In other words, you are always executing according to the project management plan, but the plan might
change over time. Figure 3.8 illustrates the reasons for entering project executing.

Project planning is
completed

Project

executing

Integrated change
control results in a
changed project
management plan

FIGURE 3.8 Reasons for entering project executing

Monitoring and Controlling Process Group

Monitoring and controlling are combined into one process group, but each has a different focus. Monitoring requires the project manager to
focus their attention on how the project is progressing. The project manager will need to assess how stakeholders are participating,
communicating, and feeling about the project, the work, and the uncertainties that have been identified. Controlling requires evaluating
hard data on how the project is conforming to the plan and taking action to address variances that are outside of acceptable limits—by
recommending changes to the way the work is being done, or possibly adjusting baselines to reflect more achievable outcomes. In this
context, the term “changes” encompasses corrective and preventive actions and defect repair.

Test takers often find project monitoring and controlling to be one of the most challenging process groups on the exam. One reason for this
is that you are expected to know how to observe, measure, evaluate, and analyze a project in a more planned and complete way than
most project managers do on their real-world projects. The project management plan includes monitoring activities, such as observing,
communicating, and evaluating. It also specifies control activities to be used on the project, along with a plan for how variations will be
addressed.

Without organizational support for monitoring and controlling the project to the plan, a project manager could spend most of their time
asking for percent complete, being unsure if the project will meet its performance measurement baseline.

We saw earlier in this chapter that monitoring and controlling applies to change-driven projects as well as plan-driven ones, but it can be
useful to think in terms of plan-driven projects to understand the work of this process group and to answer questions on the exam (unless,
of course, a question specifies a changedriven project).

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three Project Management Processes

For the exam, assume:

• You have a formal project management plan that is realistic and complete to the level appropriate for the
project.

You have plans already in place for how and when you will measure schedule, cost, and scope performance against the
performance measurement baseline.

• You are accountable for meeting the performance measurement baseline.

• You also measure against the other metrics included in the project management plan to see how the project is performing.

• You take action to correct any variances that warrant action.

• Any deviations from the plan should be made up, rather than requesting a change to the project to accommodate them.
Submitting a change request should be the very last resort and only used if there is no other way to make up the deviation.

The following exercise should help you get your mind around what a project manager should do to monitor and control a project. Again, we
encourage you to work through this exercise. Find the gaps in your knowledge and experience, and fill those gaps, rather than relying on
memorization for the exam. As a result, you will pass the exam—and be a better project manager!

Exercise What are the specific actions required as part of project monitoring and controlling?

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Answer if you are thinking only in terms of high-level processes, you may have come up with
the following:

• Monitor and Control Project Work (Integration Management chapter)

• Perform Integrated Change Control (Integration Management chapter)

• Validate Scope (Scope Management chapter)

• Control Scope (Scope Management chapter)

• Control Schedule (Schedule Management chapter)

• Control Costs (Cost Management chapter)

• Control Quality (Quality Management chapter)

• Control Resources (Resource Management chapter)

• Monitor Communications (Communications Management chapter)

• Monitor Risks (Risk Management chapter)

• Control Procurements (Procurement Management chapter)

• Monitor Stakeholder Engagement (Stakeholder Management chapter)

The previously listed processes are described in the chapters of this book as referenced. Now lets look at what actions should
be done in monitoring and controlling a project. Review the following list, and identify any you do not know or have never done. If
you included actions that are not listed here, make sure those actions are part of monitoring and controlling.

NOTE: Because this is one of the most challenging process groups on the exam, you should spend considerable time here. Do
not lose focus as you read. Take a break in the middle of the list if you need to, and remember the list is not sequential.

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Areas
Actions Involved in Project Monitoring and Controlling Unchecked
1 Measure project performance according to the planned measures in the
management plans.

2 Measure against the performance measurement baseline. 3 Analyze and

evaluate work performance data. 4 Determine variances.

5 Use your judgment to determine what variances are important and if they
warrant recommending a change or corrective action. 6 Recommend changes,

including defect repair and preventive and


corrective actions. Do not just wait for others to recommend them.

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Actions Involved in Project Monitoring and Controlling Unchecked
7 Make or obtain a decision in integrated change control about whether changes should
be approved, rejected, or deferred.

8 Track and evaluate naming conventions, version control processes, the storage and retrieval
system (configuration management), and the use of the PMIS. This ensures everyone knows
which version of the project or product documentation is the latest version. Control scope,
schedule, and cost to their baselines.
9

10 Perform procurement inspections and reviews of seller performance to the contract.

11
Refine control limits as needed.

12 Identify the root causes of problems with the help of techniques such as process analysis
(for example, Lean, Kanban, and Six Sigma). Obtain formal acceptance of interim
13 deliverables from the customer. Identify the need for replanning.

14

15 Replan and make updates to the project management plan and project documents to reflect
approved changes and updates to the project. Evaluate stakeholder relationships and

16 involvement to determine if they require improvement.

17 Manage the schedule and cost reserves.

18 Recalculate how much the project will cost and how long it will take, and create forecasts.

19 Obtain additional funding if needed.

20 Prepare work performance reports from the analyzed data and measurements.

21 Hold periodic quality inspections.

22 Make decisions to accept or reject completed deliverables. Evaluate the

23 effectiveness of implemented corrective actions. Assess the effectiveness of

24 project control systems. Spend time trying to improve quality. Determine if

25 project controls need to be updated. Identify and analyze trends.

26

27

28 Evaluate the effectiveness of risk responses in a risk review. Look for newly

29 arising risks. Reanalyze identified risks. Use milestones as a project control

30 tool. Observe and analyze.

31

32

33 Use variance reports to help correct small problems before they become serious.

34 Calculate estimate to complete.

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Project Management Processes t h r e e

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You Do It; Study

Areas
Actions Involved in Project Monitoring and Controlling Unchecked
35 Use and interpret earned value calculations.

36 Use quality control tools such as inspections, histograms, performance


reviews, and cause-and-effect diagrams.

37 Influence any factors that could result in the project’s change control and
configuration management measures being bypassed. 38 Control

changes.

39 Control to make sure that only approved changes are implemented. 40 Work with the

change control board. 41 Evaluate stakeholder satisfaction.

42 Control procurements through actions such as reviewing, approving, and


paying invoices, administering claims, and performing inspections and audits.

43 Validate defect repair.

44 Determine where project changes are coming from and what you can do
to eliminate the root cause of the need for change. 45 Consider the project’s business

case and the organizations strategic


objectives when analyzing change requests. 46 Use active listening, inquiry, and

data gathering to confirm that


communications and stakeholder engagement efforts are effective and working as

planned. Make or recommend needed adjustments. 47 Evaluate the use, cost, and other

aspects of physical resources. Make


appropriate changes and adjustments. 48 Close procurements after final deliverables are

accepted. 49 Update risk report to keep key stakeholders informed about the status of

overall project risk and the highest-ranked individual risks.

Not all monitoring and controlling efforts result in the discovery of variances that warrant preventive or corrective action, defect repair, or
changes to the baselines or plan. When a project has been planned appropriately, most control efforts result in information that proves
work is being done according to the plan and that scope is being produced to the agreed-upon standards and metrics. Results of
measurements (whether positive or negative) and outcomes of other monitoring and controlling efforts are added to the project
management plan and project documents as updates. In fact, project management plan and project documents updates are outputs of
every monitoring and controlling process. Records of the work, measurements, and lessons learned are used for reference and
comparison throughout the life of the project. In addition to identifying variances, measurements can be useful in trend analysis,
forecasting, and estimating the remaining work.

We have included the following information about the processes to help you develop a better overall understanding of project monitoring
and controlling. Read the following carefully to expand your understanding of what “monitoring and controlling” is.

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three Project Management Processes

Control Scope

• Follow the change management plan.

• Measure scope performance against the performance measurement baseline.

• Influence the factors that cause changes.

• Control scope changes and the impacts of those changes.

• Analyze work performance data and variances.

• Request changes.

• Update the scope baseline, other parts of the project management plan, and requirements documentation with
approved changes.

• Validate changes to make sure they do not over- or undercorrect problems.

• Document lessons learned.

Control Schedule

• Follow the change management plan.

• Measure schedule performance against the performance measurement baseline.

• Influence the factors that cause changes.

• Control schedule changes and the impacts of those changes.

• Analyze work performance data and variances.

• Request changes.

• Update the schedule baseline, other parts of the project management plan, and schedule-related documentation with
approved changes.

• Document lessons learned.

• Manage the schedule reserve.

• Use earned value analysis to create schedule forecasts.

• Validate changes to make sure they do not over- or undercorrect problems.

Control Costs

• Follow the change management plan.

• Measure cost performance against the performance measurement baseline.

• Influence the factors that cause changes.

• Control cost changes and the impacts of those changes.

• Analyze work performance data and variances.

• Request changes.

• Update the cost baseline, other parts of the project management plan, and cost estimates.

• Document lessons learned.

• Manage the cost reserve.

• Use earned value analysis to recalculate the estimate at completion and other cost forecasts.

• Obtain additional funding when needed.

• Validate changes to make sure they do not over- or undercorrect problems.

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Project Management Processes t h r e e

Control Quality

• Hold periodic inspections.

• Ensure the deliverables are meeting the standards.

• Influence the factors that cause changes.

• Request changes or improvements to work and processes.

• Make decisions to accept or reject work.

• Assess the effectiveness of project quality control systems.

• Analyze work performance data and variances.

• Update the quality management plan, as well as quality- and process-related documentation.

• Validate changes to make sure they do not over- or undercorrect problems.

• Document lessons learned.

Control Resources

• Confirm the type and quantity of resources used are consistent with what was planned.

• Evaluate the effectiveness of the physical resources.

• Analyze work performance data and variances.

• Request changes.

• Validate changes to make sure they do not over- or undercorrect problems.

• Update the resource management plan, as well as resource-related documentation.

• Document lessons learned.

Monitor Communications

• Ensure information is being communicated to the appropriate people in the right way and at the right time.

• Analyze work performance data and variances.

• Request changes.

• Analyze information about communications to make sure they are meeting stakeholder needs.

• Validate changes to make sure they do not over- or undercorrect problems.

• Document lessons learned.

Monitor Risks

• Reassess risks, planned risk responses, and risk reserves.

• Identify new risks.

• Watch for the occurrence of risk triggers.

• Create and implement workarounds.

• Perform risk audits to evaluate the effectiveness of risk management processes. Analyze work performance data, work
performance reports, and variances.

• Request changes.

• Evaluate the effectiveness of implemented risk response plans.

• Document lessons learned.

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three Project Management Processes

Control Procurements

• Monitor performance to make sure both parties to the contract meet contractual obligations.

• Inspect and verify the contract deliverables.

• Protect your legal rights.

• Follow the defined procurement management procedures, including the contract change control system.

• Analyze work performance data, seller work performance reports, and variances.

• Request and manage changes.

• Authorize contract-related work.

• Issue and review claims.

• Maintain comprehensive records.

• Report on seller performance compared to contract.

• Review invoices and make payments.

• Validate contract changes, control contracts to updated versions, and evaluate effectiveness of changes.

• Document lessons learned.

• Close out contracts as final deliverables are completed and accepted.

Monitor Stakeholder Engagement

• Analyze work performance data and variances.

• Evaluate stakeholder engagement and stakeholder relationships, and look for opportunities for improvement.

• Assess whether stakeholders’ expectations are aligned with the project.

• Resolve conflicts.

• Maintain an issue log.

• Request changes.

• Update the stakeholder management plan and the stakeholder register.

• Document lessons learned.

• Validate success of changes to stakeholder engagement strategy.

Project management does not progress sequentially from initiating to planning to executing to monitoring and controlling to closing; the
processes overlap. In fact, you are doing some level of monitoring and controlling throughout the project—from initiating to closing. Figure
3.9 illustrates key project outputs that trigger a focus on monitoring and controlling. It also shows that you might go from monitoring and
controlling to other process groups depending on the needs of the project.

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Project Management Processes THREE

Project initiating to
review the project
charter

Requested changes, Project planning to


including recommended elaborate plans as new
corrective and preventive information is learned
actions and defect repair,
from all sources
Project monitoring
Project executing to repair
and controlling
defects and implement
approved changes,
Work performance data including corrective or
preventive actions

Deliverables
Project closing if the
project is completed or
terminated

FIGURE 3.9 Key outputs that trigger project monitoring and controlling, and potential next steps

Closing Process Group

The project or phase is not over when the product scope is completed; there is one more process to be done. Project closing, where the
project is finished, is one of the most ignored parts of the project management process. However, if you take time now to understand the
concepts that we’ll discuss in this section, the 12 or so questions about closing on the exam should be easy.

The closing effort includes administrative activities such as collecting and finalizing all the paperwork

needed to complete the project, and technical work to confirm that the final product of the project is acceptable. It will also include any
work needed to transfer the completed project to those who will use it and to solicit feedback from the customer about the product and the
project.

In many real-world situations, projects never seem to officially finish. Sometimes the project manager gets pulled off a project to do other
things. Sometimes work on the project just stops. Sometimes the project priority decreases. Because all projects are unique, there is no
universal way in which a project officially ends; however, all projects must follow the closing process and complete the required closing
activities.

The work done during closure is extremely important to the performing organization and to the customer. The exam asks questions in this
area to see if you know what those valuable activities are and when a project is really finished. Try this next exercise to test your
knowledge.

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three Project Management Processes

Exercise What are the specific actions required to complete the Close Project or Phase process?

Answer Compare the list of closing actions in the following table to what you wrote in the exercise above, and identify any
that you do not know or have never done. Look for gaps in your knowledge.

Place / Here If

You Do It; Study

Areas

Actions Involved in Project Closing Unchecked


1 Confirm that all project requirements have been met.

2 Verify and document that the project, or project phase, meets completion
or exit criteria set in place during project planning.

3 Obtain formal (legal) sign-off and final acceptance of the product of the
project from the customer.

4 If any issues prevent final acceptance by the customer, negotiate a


settlement or other resolution.

5 If the project was terminated before completion, document the reasons


for termination and the status of the project and deliverables. 6 Make final

payments, and complete cost records. 7 Gather final lessons learned and share

with the organization. 8 Update project records.

9 Ensure all the project management processes are complete. 10 Update corporate processes,

procedures, and templates based on lessons


learned.

11 Complete project (or phase) closure.

12 Analyze and document the success and effectiveness of the project.

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Project Management Processes t h r e e

Place / Here If
You Do It; Study
Areas

Actions Involved in Project Closing Unchecked


13 Create and distribute a final report of project (or phase) performance. 14 Index and

archive project records.

15 Evaluate customer satisfaction regarding the project and the deliverables. 16 Hand off the

completed project deliverables to the appropriate


stakeholders (the customer, operations and maintenance, etc.). 17 Confirm all

contracts have been formally closed; update and archive


records. 18

Celebrate!

Does this list of actions make sense? Take a moment to go back and look again at the previous table. Make sure you understand why
each item is important and valuable. Spending some time on the lists of actions in each process group will help you prepare for the exam
and give you a solid understanding of the overall project management process.

Because many organizations do not require formal closure procedures, lets take a moment to discuss some of the key actions listed in the
previous table that many people miss.

Confirming that all the requirements have been met may seem unimportant; however, most studies show that many requirements are not
met on projects, especially on projects with numerous pages of requirements. This confirmation needs to take place and can be done by
reviewing the project management plan and accepted deliverables.

What about handing off the completed project deliverables to operations and maintenance? Work involved in completing such a transfer is
considered part of the project. The work could include meetings to explain the project nuances, training, documentation for maintenance,
and other activities as needed.

Now let s think about formal sign-off and acceptance. These are important because they confirm that the customer considers the project
completed and accepts the whole project. Without that acceptance, you cannot be sure the project was finished. Imagine the team never
gains formal acceptance on a project for an external customer, but moves on to other projects. Then the customer calls for additional
scope to be added to the project. How difficult would it be to regroup the team to perform the work? Gaining formal acceptance helps
ensure this won’t be necessary.

Measuring customer satisfaction is another important part of project closing. Have you ever had a customer accept your work although
they were not happy with the project? It’s highly beneficial for the project manager to solicit feedback from the customer about both the
project and the product, and to evaluate the customers satisfaction level during project closing. Just like lessons learned, measuring
customer satisfaction should be ongoing throughout the project, but it must occur during project closing. The satisfaction level of
stakeholders should also be assessed, and they should be asked for input to improve processes and procedures on future projects.

In the first chapter of this book, we noted that historical records are a PMI-ism. For the exam, make sure you understand the value of these
records and the project manager s and teams responsibility for creating them. Historical information is collected throughout the project, but
it is during project closing that the final versions of the lessons learned are compiled and archived in the lessons learned repository. In
addition,

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three Project Management Processes

project closing involves a concerted effort to index all files, letters, correspondence, and other records of the project into an organized
archive that is stored for use on future projects.

Some project managers consider completing the final project performance report and holding an end-ofthe-project celebration to be
unimportant. But there is good reason for these activities—both of which recognize the teams efforts. The final report communicates to all
stakeholders and the entire organization benefits achieved by the team members’ efforts on the project.

After the administrative pieces of project closure are completed and the customer, sponsor, and other stakeholders provide formal sign-off
that the product of the project is acceptable, the project is closed. At that point, any team members utilized to close the project or project
phase are released.

Figure 3.10 illustrates the reasons a project might enter the closing process group.

Project phase is
complete

Project is Project

complete closing

Project is
terminated

FIGURE 3.10 Reasons for entering project closing

The Project Management Scramble Game The following exercise is an extension of Rita’s
Process Game™ and should help you assess how well you’ve understood what you’ve read. This exercise will look at more
specific actions, rather than the generalized ones stated in Rita’s Process Chart™. For each item listed in the following table,
simply determine if it is done in initiating, planning, executing, monitoring and controlling, or closing.

During Which

Process Group

Actions Is This Done?


1 Use the project scope statement to gain approval of the “final” scope from the
stakeholders before further planning is done.

2 Determine high-level requirements, constraints, assumptions, and risks. 3 Measure against

the performance measurement baseline.

4 Implement approved changes, including corrective actions, preventive actions,


and defect repair. 5 Reanalyze

identified risks.

6 Use high-level planning and estimating data to determine whether the product
can be achieved within the given constraints.

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Project Management Processes t h r e e

During Which

Process Group Is
Actions This Done?
7 Verify and document that the project or project phase meets completion or exit
criteria set in place during project planning. 8 Conduct

team-building activities.

9 Evaluate the effectiveness of risk responses in a risk review. 10 Determine how you will plan the

planning, executing, and monitoring and


controlling efforts for stakeholders, requirements, scope, schedule, cost, quality, resources,
communications, risk, procurement, changes, and configuration, and put that information into the
beginnings of management plans. 11 Obtain formal (legal) sign-off and final acceptance of the product
of the project
from the customer.

12 Increase the effectiveness of processes.

13 Recalculate how much the project will cost and how long it will take, and create
forecasts.

14 Plan what will be communicated on the project, to whom, by whom, when, and
how.

15 Spend time trying to improve quality.

16 Make sure the business case and the analysis supporting the need for the project
are documented and understood. Also make sure the expected benefits are understood and

likely to be realized through the project. 17 Evaluate how effectively the team members function as

a team. 18 Determine how and when you will analyze processes in use on the project. 19

Determine measurable project and product objectives. 20 Manage schedule and cost reserves.

21 Focus on looking for exceptions to the approved project management plan in


team members’ performance, rather than checking up on every persons work. 22 Develop the

final project management plan, project documents, and


performance measurement baseline by performing schedule network analysis, looking for options,
and confirming that project objectives can be met. 23 Gather final lessons learned.

24 Keep everyone focused on completing the project to the project charter and
project management plan. 25 Calculate

estimate to complete.

26 Understand how the project supports the organizations strategic objectives. 27 Implement approved

improvements to project processes. 28 Identify stakeholders, and determine their influence,

expectations, and impact. 29 Determine variances.

30 Meet with managers to gain resource commitments. 31 Use and

interpret earned value calculations.

32 Ensure a high-level product scope is identified through an evaluation of a


business need, and then documented in the project charter.

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three Project Management Processes

During Which
Process Group Is
Actions This Done?
33 Create and distribute a final report of project or phase performance. 34 Use your judgment to

determine what variances are important and if they


warrant recommending a change or corrective action.

35 Finalize the “execute” and “monitor and control” aspects of all management
plans.

36 Index and archive project records.

37 Keep managers apprised of when their resources will be needed on the project. 38 Evaluate customer

satisfaction regarding the project and the deliverables. 39 Determine who will be on the project team to

help with project planning. 40 During the project, share knowledge and make recommendations to

increase
project effectiveness throughout the organization. 41 Perform

procurement inspections.

42 Turn high-level stakeholder needs, wants, and expectations into requirements. 43 Look for newly

arising risks.

44 Determine what processes should be followed on the project to reduce the need
to supervise work, improve quality, and make use of standards. 45 Obtain formal

acceptance of interim deliverables from the customer. 46 Determine what specifically will

constitute project success. 47 Assess individual team member performance.

48 Make or obtain a decision in integrated change control about whether changes


should be approved, rejected, or deferred.

49 Manage quality to ensure the defined practices and procedures are being
followed and are still appropriate for the project. 50 Evaluate the

effectiveness of implemented corrective actions.

51 Manage stakeholder engagement and expectations, increase project support,

and prevent problems.

52 Plan ways to measure project performance, including determining the


measurements to be used, when they will be taken, and how they will be interpreted.

53 Keep the projects business case in focus while managing the project, especially
when problems occur.

54 Determine the process that will be used to request, approve, and manage
changes on the project.

55 Obtain seller responses to bid documents. 56 Implement planned

risk responses as appropriate.

57 Evaluate the use, cost, and other aspects of physical resources. Make appropriate
changes and adjustments.

58 Collect and share project information as it is discovered. 59 Negotiate

with potential sellers; sign contracts.

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Answer The Project Management Scramble Game

During Which

Process Group Is

Actions This Done?


1 Use the project scope statement to gain approval of the “final” scope from Planning
stakeholders before further planning is done.

2 Determine high-level requirements, constraints, assumptions, and risks. 3 Measure against Initiating Monitoring

the performance measurement baseline. and controlling

Executing

4 Implement approved changes, including corrective actions, preventive actions,


and defect repair. 5 Reanalyze

identified risks. Monitoring and


controlling Initiating
6 Use high-level planning and estimating data to determine whether the product
can be achieved within the given constraints.

7 Verify and document that the project, or project phase, meets completion or Closing
exit criteria set in place during project planning. 8 Conduct

team-building activities. Executing Monitoring

9 Evaluate the effectiveness of risk responses in a risk review. and controlling

Planning

10 Determine how you will plan the planning, executing, and monitoring and
controlling efforts for stakeholders, requirements, scope, schedule, cost, quality, resources,
communications, risk, procurement, changes, and configuration, and put that information into the
beginnings of management plans. 11 Obtain formal (legal) sign-off and final acceptance of the product
of the project Closing
from the customer.

12 Increase the effectiveness of processes. Executing Monitoring

13 Recalculate how much the project will cost and how long it will take, and create and controlling
forecasts. Planning

14 Plan what will be communicated on the project, to whom, by whom, when, and
how.

15 Spend time trying to improve quality. Monitoring and


controlling Initiating

16 Make sure the business case and the analysis supporting the need for the project
are documented and understood. Also make sure the expected benefits are understood and

likely to be realized through the project. 17 Evaluate how effectively the team members function as

a team. 18 Determine how and when you will analyze processes in use on the project. 19 Executing Planning

Determine measurable project and product objectives. 20 Manage schedule and cost reserves. Initiating Monitoring

and controlling

Executing

21 Focus on looking for exceptions to the approved project management plan in


team members’ performance, rather than checking up on every persons work.

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three Project Management Processes

During Which

Process Group Is

Actions This Done?


22 Develop the final project management plan, project documents, and performance measurement Planning
baseline by performing schedule network analysis, looking for options, and confirming that project
objectives can be met. Gather final lessons learned.
23 Closing

24 Keep everyone focused on completing the project to the project charter and project Executing

management plan. Calculate estimate to complete.

25 Monitoring and

controlling Initiating
26 Understand how the project supports the organizations strategic objectives. Implement Executing Initiating

27 approved improvements to project processes. Monitoring and

28 Identify stakeholders, and determine their influence, expectations, and impact. Determine controlling Planning

29 variances. Monitoring and

controlling Initiating

30 Meet with managers to gain resource commitments. Use and

31 interpret earned value calculations.

32 Ensure a high-level product scope is identified through an evaluation of a business need, and
then documented in the project charter. Create and distribute a final report of project or phase

33 performance. Use your judgment to determine what variances are important and if they Closing Monitoring

34 warrant recommending a change or corrective action. and controlling

Planning

35 Finalize the “execute” and “monitor and control” aspects of all management plans.

36 Index and archive project records. Closing

37 Keep managers apprised of when their resources will be needed on the project. Evaluate customer Executing

38 satisfaction regarding the project and the deliverables. Determine who will be on the project team to Closing

39 help with project planning. During the project, share knowledge and make recommendations to Planning

40 increase project effectiveness throughout the organization. Perform procurement inspections. Executing

41 Monitoring and

controlling Initiating
42 Turn high-level stakeholder needs, wants, and expectations into requirements. Look for newly Monitoring and

43 arising risks. controlling Planning

44 Determine what processes should be followed on the project to reduce the need to supervise work,
improve quality, and make use of standards. Obtain formal acceptance of interim deliverables from

45 the customer. Monitoring and

controlling Initiating
46 Determine what specifically will constitute project success. Assess Executing

47 individual team member performance.

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Project Management Processes t h r e e

During Which

Process Group
Actions Is This Done?
48 Make or obtain a decision in integrated change control about whether changes should be Monitoring and
approved, rejected, or deferred. controlling Executing
49 Manage quality to ensure the defined practices and procedures are being followed and are
still appropriate for the project. Evaluate the effectiveness of implemented corrective actions.
50 Monitoring and

controlling Executing

51 Manage stakeholder engagement and expectations, increase project support, and prevent
problems.

52 Plan ways to measure project performance, including determining the measurements to be Planning
used, when they will be taken, and how they will be interpreted.

53 Keep the project’s business case in focus while managing the project, especially when problems Executing
occur.

54 Determine the process that will be used to request, approve, and manage changes on the Planning
project.

55 Obtain seller responses to bid documents. Implement planned Executing

56 risk responses as appropriate. Executing

57 Evaluate the use, cost, and other aspects of physical resources. Make appropriate Monitoring and changes and
adjustments. controlling

58 Collect and share project information as it is discovered. Executing

59 Negotiate with potential sellers; sign contracts. Executing

Inputs and Outputs Inputs and outputs are logical and should not require memorization if you have a good understanding of
the actions involved in each of the knowledge area processes. Test your understanding by answering the following question: What is an
input to a WBS? Make sure you read the Create WBS discussion carefully in the Scope Management chapter, and pay attention
throughout this book to when and how a WBS is used.

Why worry about inputs and outputs? Here is a trick to help you gain confidence in your understanding of the
project management processes

An input means:

"What do I need before I can..

An output means:

"What will I have when I am done with..

Or, " What am I trying to achieve when I am doing..."

Do not expect all the inputs tested on the exam to be included or clearly stated in the PMBOK* Guide. For example, you know you need the
project team (or at least an initial version of the project team) to create a WBS, yet the team is not specifically listed as an input to creating
a WBS in the PMBOK 9 Guide. The remaining chapters of this book will help you understand the processes of project management along
with their inputs and outputs.

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three Project Management Processes

Practice Exam

1. A project manager has received some help from the team, and she needs help from them again so that she can create a detailed
project budget. Which project management process group is she in?

A. Initiating
B. Before the project management process
C. Planning
D. Executing

2. The project charter is created in which project management process group?

A. Executing
B. Planning
C. Closing
D. Initiating

3. The project team has just completed the initial project schedule and budget. The next thing to do is to:

A. Identify risks.
B. Begin iterations.
C. Determine communications requirements.
D. Create a bar (Gantt) chart.

4. A detailed project schedule can be created only after creating the:

A. Project budget
B. Work breakdown structure
C. Project management plan
D. Detailed risk assessment

5. The person who should be in control of the project during project planning is the:

A. Project manager
B. Team member
C. Functional manager
D. Sponsor

6. Which of the following is not an input to the initiating process group?

A. Company processes
B. Company culture
C. Historical WBSs
D. Project scope statement

7. The project sponsor has just signed the project charter. What is the next thing to do?

A. Begin to complete work packages.


B. Validate scope.
C. Start integrated change control.
D. Start to create management plans.

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Project Management Processes t h r e e

8. The high-level project schedule constraints have just been determined. What project management process group are you in?

A. Initiating
B. Planning
C. Executing
D. Monitoring and controlling

9. The WBS and WBS dictionary have been completed, and the project team has begun working on identifying risks. The sponsor
contacts the project manager, requesting that the responsibility assignment matrix be issued. The project has a budget of $ 100,000
and is taking place in three countries using 14 human resources. There is little risk expected for the project, and the project manager
has managed many projects similar to this one. What is the next thing to do?

A. Understand the experience of the sponsor on similar projects.


B. Create an activity list.
C. Make sure the project scope is defined.
D. Complete risk management and issue the responsibility assignment matrix.

10. A project manager does not have much time to spend on planning before the mandatory start date arrives. He therefore wants to
move through planning as effectively as possible. What advice would you offer?

A. Make sure you have a signed project charter and then start the WBS.
B. Create an activity list before creating a network diagram.
C. Document all the known risks before you document the high-level assumptions.
D. Finalize the quality management plan before you determine quality metrics.

11. The best time to assign a project manager to a project is during:

A. Integration
B. Project selection
C. Initiating
D. Planning

12. A project manager gets a call from a team member notifying him that there is a variance between the speed of a system on the
project and the desired or planned speed. The project manager is surprised because that performance measurement was not
identified in planning. If the project manager then evaluates whether the variance warrants a response, he is in which part of the
project management process?

A. Initiating
B. Executing
C. Monitoring and controlling
D. Closing

13. A team member notifies the project manager that the activities comprising a work package are no longer appropriate. It would be best
for the project manager to be in what part of the project manage­ ment process?

A. Corrective action
B. Integrated change control
C. Monitoring and controlling
D. Project closing

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three Project Management Processes

14. During a team meeting, a team member asks about the measurements that will be used on the project to assess performance. The
team member feels that some of the measures related to activities assigned to him are not valid measurements. The project is most
likely in what part of the project manage­ ment process?

A. Closing
B. Monitoring and controlling
C. Executing
D. Initiating

15. Which of the following is the most appropriate thing to do during the initiating process group?

A. Create a detailed description of the project deliverables.


B. Get familiar with the company culture and structure as they relate to the project.
C. Identify the root cause of problems.
D. Ensure all project management processes are complete.

16. Which of the following is a characteristic of project management processes?

A. Iterative
B. Unique
C. Unnecessary
D. Standardized

17. Which project management process group generally takes the most project time and resources?

A. Planning
B. Design
C. Integration
D. Executing

18. You are managing two projects and have been assigned to a third project that has just been approved. You begin the new project,
and are able to manage it well along with the others you are managing. During initiating, you are focused on accomplishing a
number of activities. Which of the following are you not concerned with at this time?

A. Identifying and documenting business needs


B. Creating a project scope statement
C. Dividing a large project into phases
D. Accumulating and evaluating historical information

19. The software development project has progressed according to plan. The team is very enthusiastic about the product they have
created. Now they are looking ahead to finding new projects to work on. You caution them that the current project cannot be
considered complete until after the closing process group. Closure includes all the following except:

A. Determining performance measures


B. Turning over the product of the project
C. Documenting the degree to which each project phase was properly closed after its completion
D. Updating the company’s organizational process assets

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Project Management Processes t h r e e

20. The first phase of your project has come to an end. What is the most important thing to ensure is done before beginning the next
phase?

A. Verify that the resources are available for the next phase.
B. Check the project’s progress compared to its baselines.
C. Confirm that the phase has reached its objectives, and have its deliverables formally accepted.
D. Recommend corrective action to bring the project results in line with project expectations.

21. During which process group does the team measure and analyze the work being done on the project?

A. Initiating
B. Executing
C. Monitoring and controlling
D. Closing

22. Which process groups must be included in every project?

A. Planning, executing, and closing


B. Initiating, planning, and executing
C. Planning, executing, and monitoring and controlling
D. Initiating, planning, executing, monitoring and controlling, and closing

23. Which of the following is the most appropriate thing to do in project closing?

A. Work with the customer to determine acceptance criteria.


B. Confirm all the requirements in the project have been met.
C. Collect historical information from previous projects.
D. Gain formal approval of the management plans.

24. Which process group focuses on completing the requirements of the project?

A. Initiating
B. Planning
C. Executing
D. Closing

25. All the following occur during the planning process group except:

A. Develop Project Charter


B. Create WBS
C. Estimate Costs
D. Sequence Activities

26. A market demand, a business need, and a legal requirement are examples of:

A. Reasons to hire a project manager


B. Reasons projects are initiated
C. Reasons people or businesses become stakeholders
D. Reasons to sponsor a project

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three Project Management Processes

Answers

1. Answer C

Explanation Notice the use of the word “detailed.” Such a budget is created during project planning.

2. Answer D

Explanation The project charter is needed before planning and execution of the work can begin. Therefore, it is created and approved in
project initiating.

3. Answer C

Explanation Communications requirements and quality standards are needed before risks (especially risks related to communications
and quality) can be determined. Iterations cannot begin until the risks are identified, qualified, and quantified, and the responses are
developed. Through iterations, the WBS and other parts of the project management plan are revised. A bar chart would have been
done during the creation of the schedule, so it cannot be the next thing. Of the choices listed, determine communications
requirements is the best option.

4. Answer B

Explanation In the project management process, the project budget, detailed risk assessment, and project management plan come after
the schedule is created. The only answer that could be an input is the work breakdown structure.

5. Answer A

Explanation The project manager should be named early in the project, during project initiating if possible. It is then their responsibility to
control the project throughout its life.

6. Answer D

Explanation Notice the question asks which is not an input to project initiating. Did you read it correctly? Companies should have
processes in place for hiring resources, reporting, and managing risks on projects (to name only a few). These are inputs to project
initiating, as are company culture and historical WBSs. The project scope statement is an output of project planning.

7. Answer D

Explanation To answer this type of question, look for the choice that occurs closest to the process group you are in. The project charter
is created during project initiating. Completing work packages is done during project executing. Validating scope and performing
integrated change control are done during project monitoring and controlling. Starting to create management plans is the best
choice, as it is part of project planning.

8. Answer A

Explanation High-level constraints are identified in the project charter, which is created during project initiating.

9. Answer B

Explanation Look at the order of planning the project that the team has chosen. Although understanding the experience of the sponsor
might sound like a good idea, the sponsor is a stakeholder, and understanding the stakeholders is part of stakeholder analysis. That
should have occurred before the creation of a WBS. Project scope must be defined before a WBS can be created. Completing risk
management and issuing the responsibility assignment matrix cannot be best, as that work does not come next in the process. Other
work must be done before risk management can effectively be completed. Creating an activity list comes next after the WBS and
WBS dictionary.

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10. Answer B

Explanation This question is asking which of the choices is the most effective way to move through project planning. Starting the WBS
immediately after obtaining a project charter skips the important steps of defining the scope and other activities. High-level
assumptions are determined in project initiating. Quality metrics are determined as part of the quality management plan, not after it.
The activity list is created before the network diagram, so that is the best option.

11. Answer C

Explanation The project manager should be assigned during project initiating.

12. Answer C

Explanation Even though the measurement was not identified in planning, the project manager would still have to investigate the
variance and determine if it is important. The project manager is in project monitoring and controlling.

13. Answer C

Explanation If you chose another part of the project management process, you probably forgot that the situation needs to be evaluated
by the project manager before recommending a change or beginning integrated change control.

14. Answer C

Explanation This situation does not describe an actual measurement (a monitoring and controlling activity) but rather a meeting
occurring during project executing.

15. Answer B

Explanation A detailed description of the project deliverables is created during project planning, as part of creating the project scope
statement. Root cause analysis occurs during project monitoring and controlling, not initiating. Ensuring all project management
processes are complete occurs during project closing. It is important for a project manager to become familiar with the company
culture and structure as they relate to the project as early in the project as possible. This is the most appropriate choice to do in
project initiating.

16. Answer A

Explanation As the project life cycle progresses, more information becomes available, allowing the team to manage the project to a
more detailed level.

17. Answer D

Explanation Did you notice that planning and executing are the only process groups offered as choices? Therefore, design and
integration can be eliminated as options. Doing the actual work (in executing) will generally take the most project time and
resources.

18. Answer B

Explanation A project scope statement is created during project planning.

19. Answer A

Explanation Performance measures are determined earlier in the project so they can be used to measure progress during the project,
making determining performance measures the only correct answer to this question.

20. Answer C

Explanation A phase or project must be formally closed and accepted.

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three Project Management Processes

21. Answer C

Explanation During monitoring and controlling, project performance is measured and needed changes are identified and approved.

22. Answer D

Explanation All five process groups are addressed in each project. It is the responsibility of the project manager to determine the level of
attention to give to each process group.

23. Answer B

Explanation Collecting historical information and determining high-level acceptance criteria


are done in project initiating. Gaining approval of management plans is part of project planning. Confirming that project requirements
have been met occurs in project closing.

24. Answer C

Explanation Project executing is where work is done to produce the product of the project.

25. Answer A

Explanation Develop Project Charter occurs in project initiating.

26. Answer B

Explanation These are all reasons projects are initiated.

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