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Programme gestion

six

Ce chapitre peut être difficile pour ceux qui ne se rendent pas compte
TEST RAPIDE
qu'un calendrier réaliste est les responsables du projet faute. Oui,
c'est vrai! L'un des principaux • Planification des processus de • Analyse Monte Carlo

responsabilités d'un chef de projet veille à ce que la date de fin nécessaire gestion • Diagramme
barres à
pour un projet peut être atteint et pour créer des options pour y arriver • Calendrier de base • Modèle annexe
avant tout-exécution du projet commence. Si vous connaissez les • compression Calendrier • Les systèmes d'information de gestion
des projets (SIGP)
nombreuses options pour la compression d'un calendrier de projet, et de - Crashing
comprendre que le calendrier du projet doit être réaliste avant l'exécution - Suivi rapide • Horaire plan de gestion
de projet commence, ce chapitre ne devrait pas être difficile pour vous. • Liste d'activités • lacritique
méthode du chemin
• Schéma réseau • Chemin quasi critique

• dépendances • Termaillage
- Obligatoire • Jalons, liste d'étape et des
Pour répondre correctement à des questions de gestion de programme, vous graphiques
- discrétionnaire
devez bien comprendre le processus de planification d'un projet. Bien que la

plupart des gestionnaires de projet utilisent un certain type de logiciel pour aider à - externe • la structure de répartition des
ressources (RBS)
la planification, l'examen a souvent des preneurs de test requis pour dessiner - Interne

manuellement des diagrammes de réseau pour répondre aux questions sur les • Procédé de priorité de • Analyse de réserve

diagrammes de réseau et la planification. Par conséquent, vous devez savoir diagrammes (PDM) • Rembourrage

certaines choses qui vont normalement dans les coulisses lors de l'utilisation du • Chemin critique • estimation Analogue
logiciel de gestion de projet. • Flotteur (flexibilité annexe) • estimation Parametric

- flotteur total • heuristique


- flottant • attributs d'activité
Fais attention! Le terme « logiciel de gestion de projet » peut être trompeur. Le
- Projet flottant • réestimation
logiciel peut être extrêmement utile et vous faire économiser de la planification du
• estimation en trois points • Planification
roulement vague de
temps, l'analyse des scénarios de simulation, et l'état exerçant des fonctions de
- la distribution de Beta • Élaboration progressive
reporting, en particulier sur les grands projets, mais vous ne pouvez pas compter
- répartition triangulaire • Analyse Alternatives
sur elle pour gérer un projet. lorsque vous prenez l'examen et lorsque vous

travaillez sur des projets, vous devez reconnaître la

limitations des logiciels. Le logiciel ne prend pas en compte la nature unique de chaque processus de gestion de projet. En se fondant sur le logiciel
peut limiter votre compréhension de la gestion du projet, qui pourrait vous causer des problèmes à identifier les meilleurs choix de réponses à
l'examen.

Assurez-vous de reconnaître où chaque processus de gestion de programme entre dans le processus de gestion de projet et de vérifier vos
connaissances que vous avancez dans ce chapitre. En particulier si vous comptez sur le logiciel sur vos projets, vous ne pouvez pas avoir les
connaissances et l'expérience dans la gestion de programme, comme la réalisation d'une analyse des horaires et la création de diagrammes de réseau,
que vous aurez besoin de passer l'examen.

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Programme gestion s je X

LANCER PLANIFICATION EXECUTION SUIVI ET FERMETURE

CONTRÔLE
(Ceci est le seul groupe de processus
gestionnaire de sélection de projet Exécuter en fonction du travail Confirmer le travail se fait aux
avec un ordre défini.)
prujici iiiaiidviciiiLin Oulan exigences
Prendre des mesures pour surveiller et
Déterminer les systèmes de culture
Déterminer l'approche de développement,
contrôler le projet
existants et société cycle de vie, et comment vous allez livrables produits produits (définition du Fermeture complète de l'approvisionnement

planifier pour chaque domaine de produit) finale


Mesurer la performance par rapport au
processus Collect, des procédures et des connaissances
rendement de référence de mesure
informations historiques Recueillir des données de performance de travail Gain acceptation finale du
Définir et hiérarchiser les produit
Diviser les grands projets en exigences demande de modifications
Mesurer la performance par rapport aux
phases ou petits projets Complète la clôture financière
autres mesures dans le plan de gestion de
Mettre en œuvre des changements
Créer un projet énoncé de la portée projet
Comprendre l'analyse de rentabilisation et le plan Approuvés Main de produit fini
de gestion des avantages sociaux Évaluer quoi acheter et créer des Analyser et évaluer les données et les
documents d'achat Améliorer de façon continue; les commentaires des clients Solliciter
performances
Uncover exigences initiales, les hypothèses, effectuer une élaboration sur le projet
les risques, les contraintes et les accords | Désigner l'équipe de planification | progressive Déterminer si les écarts justifient une action

existants corrective ou toute autre demande de Un compte rendu complet de la performance

Créer WBS et WBS Suivez les processus changement (s) finale

Évaluer projet et la faisabilité du dictionnaire


produit dans les limites données Déterminer si le plan de la qualité et les Les facteurs d'influence que le changement Index et les dossiers d'archives
Créer liste d'activités processus sont corrects et efficaces de la cause

Recueillir les leçons apprises et finales des

Créer des objectifs mesurables et des Créer schéma de réseau demande de modifications bases de connaissances de mise à jour

critères de réussite Effectuer des vérifications de la qualité et

| Estimation des besoins en ressources l'émission rapport de qualité Effectuer un contrôle de changement intégré

Élaborer la charte de projet


Estimation des durées d'activité et les Acquérir équipe finale et des ressources
coûts Approuver ou rejeter les modifications
Identifier les parties prenantes et de physiques

déterminer leurs attentes, l'intérêt,


Déterminer le chemin critique Mise à jour le plan de gestion du projet et
l'influence et l'impact gérer les
des documents de projet
développer le calendrier
Évaluer l'équipe et la performance
demande de modifications Informer les parties prenantes de tous les
individuelle; offrir de la formation
développer le budget
résultats de demande de modification
Développer journal de prise en charge
Tenir des activités de team-building
Déterminer les normes de qualité, les Surveiller l'engagement des parties
Développer registre des parties prenantes processus et les mesures
Give reconnaissance et de récompenses prenantes

Déterminer charte d'équipe et tous les Confirmer la configuration


Utiliser les journaux d'émission
rôles et responsabilités
conformité
Faciliter la résolution des conflits
communications du plan et l'engagement Créer des prévisions
des parties prenantes Libérer les ressources que le travail est

terminé acceptation du client Gain des livrables


Effectuer l'identification des risques, l'analyse des
intermédiaires
risques qualitative et quantitative, et la planification Envoyer et recevoir des informations et recueillir
des interventions des risques les commentaires Effectuer le contrôle de la qualité

Rapport sur la performance du projet Effectuer des examens des risques,


Retournons-itérations réévaluations et audits

Faciliter l'engagement des parties


stratégie Finaliser d'approvisionnement et gérer les réserves
prenantes et gérer les attentes
documents
Gérer, évaluer et marchés à
Créer des plans de gestion des changements et de | Tenir des réunions proximité
configuration

Évaluer les vendeurs; négocier et contrat Évaluer l'utilisation des ressources


Finaliser tous les plans de gestion physiques
avec les vendeurs

Élaborer un plan de gestion de projet


L'utilisation et le partage des
réaliste et suffisant et des lignes de base
connaissances du projet

Exécuter des plans d'urgence


Obtenir l'approbation officielle du plan

Mise à jour le plan de gestion du projet et


Tenir une réunion de coup d'envoi
des documents de projet

demande de modifications

Tableau des processus de Rita

de gestion Calendrier
Où sommes-nous dans le processus de
gestion de projet?

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six Programme gestion

Ce qui suit devrait vous aider à comprendre comment chaque partie unique de gestion de programme dans le processus de gestion globale du
projet:

Le processus de gestion Calendrier fait Pendant


Calendrier Plan de gestion Définir les processus de planification de groupe du groupe de processus de

activités Activités Estimation planification groupe de processus de planification groupe processus

séquence Activité Durées de planification de groupe de processus de planification et de contrôle

Développer Calendrier Calendrier de surveillance de groupe de processus

contrôle

Annexe Plan de gestion PAGE 179 Processus de gestion Calendrier plan


Processus groupe de la zone du savoir Programme

gestion

Le processus de gestion annexe plan implique documentant


comment vous allez planifier, gérer et contrôler le projet à la ligne de base de calendrier, et comment vous allez gérer les écarts de calendrier. De nombreux

chefs de projet que de travail sur le projet et espère que le projet répond à la date limite, mais la gestion du calendrier approprié vous oblige à développer et

suivre un plan, mesurer les progrès accomplis le long du chemin. Ainsi, dans le cadre de la planification, vous devez déterminer à l'avance quelles sont les

mesures de performance seront, comment et quand vous allez capturer les données dont vous avez besoin pour évaluer les performances de calendrier, la

façon dont vous utiliserez les données pour maintenir le projet sur la bonne voie, et ce vous ferez lorsque les écarts se produisent. répond à des questions

telles que la gestion Annexe Plan: « Qui participera, et quelle approche nous prendrons pour planifier le calendrier du projet? » et « Quels sont les processus

et les procédures que nous utiliser pour créer le calendrier? »

Le cycle de vie du projet et de l'approche du développement convenu dans le plan Élaborer un processus de gestion de projet (dans la gestion
de l'intégration) influera sur le niveau et le type de planification de la gestion de programme que vous ferez sur un projet. Vous aussi tenir
compte des facteurs environnementaux existants de l'entreprise. Y at-il un système d'autorisation de travail en place pour le projet à utiliser?
L'organisation a un logiciel de gestion de projet préféré à utiliser pour la planification? Dans la négative, le travail du projet comprend la création
d'un système d'autorisation de travail ou la sélection d'un logiciel de planification? Comment la culture de l'entreprise et la structure globale de
l'organisation influent sur l'activité de la planification du projet?

Gardez à l'esprit que les techniques d'analyse de jugement d'experts et des données, telles que l'analyse des alternatives, peuvent être utilisées dans la planification de la

méthodologie que vous utiliserez pour arriver à un calendrier définitif. Pour planifier l'horaire, vous pourriez aussi avoir besoin d'examiner les réunions de charte ou d'un

maintien projet qui incluent le promoteur du projet, les membres de l'équipe, et d'autres parties prenantes.

Calendrier Plan de gestion PAGE 181 La sortie clé de ce processus est un homme de calendrier
Plan rection, au qui peut être formel ou informel. Il fait partie du plan de gestion de projet, et il contribue à rendre le processus de développement et
l'estimation calendrier plus rapide en spécifiant les éléments suivants:

• La méthodologie de planification et un logiciel de planification à utiliser sur le projet

• Les règles sur la façon dont doivent être indiquées les estimations; par exemple, devraient être des estimations en heures, jours ou semaines?

estimateurs devraient identifier à la fois l'effort (la quantité de travail impliqué dans la réalisation d'une activité, par exemple, 12 heures) et la durée

(le montant des périodes de travail l'effort s'étendra, par exemple,

1,5 jours) nécessaires pour compléter une activité?

• Une ligne de base de calendrier pour mesurer contre dans le cadre du suivi des projets et le contrôle

• Un seuil de variance acceptable

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• Les mesures de rendement qui seront utilisés sur le projet, afin d'identifier les écarts au début

• Un plan pour les écarts de calendrier seront gérés

• Procédé pour déterminer si un écart doit être donné suite

• Identification des procédures de contrôle de changement d'horaire

• Les types de rapports requis sur le projet relatif à l'annexe

• Formats et la fréquence des rapports sur les projets

• La longueur des rejets et des itérations (dans un cycle de vie adaptatif)

définir les activités page 1 83 Processus définir les activités

Groupe de processus Planification

zone du savoir Programme gestion

Ce processus implique de prendre les paquets de travail créés dans les WBS

et les décomposer dans les activités qui sont nécessaires pour produire les livrables du paquet de travail et ainsi atteindre les objectifs du projet.
Les activités devraient être à un niveau suffisamment faible pour estimer, planifier, de surveiller et de contrôle. Ces activités sont ensuite
séquencés dans le processus suivant: Séquence Activités. (Notez que décomposant le travail de projet dans les packages de travail dans les
WBS fait partie de la gestion de la portée et l'identification des activités fait partie de la gestion du programme.)

Définir les activités ne sont pas toujours fait comme un processus distinct. De nombreux gestionnaires de projet combinent cet effort avec la création d'un

dictionnaire WBS et WBS; ils se décomposent paquets de travail dans les activités nécessaires pour les produire, plutôt que d'arrêter au niveau du package de

travail.

Alors qu'est-ce que vous avez besoin afin de définir les activités? Le plan de gestion de programme, créé dans le processus précédent, vous donne
des informations importantes sur la méthodologie approuvée pour la planification. La ligne de base de la portée (énoncé de la portée du projet, WBS
et WBS dictionnaire) de gestion de la portée des informations sur ce qui est inclus dans votre portée du projet. Ceci est le travail que vous allez
maintenant décomposer en activités du projet. Vous pouvez également consulter les actifs de processus organisationnels, y compris les modèles
existants, des informations historiques, telles que les listes d'activités d'autres projets similaires, et des normes, comme une méthode de planification
prescrit. L'implication de l'équipe dans ce processus permet de définir les activités complètement et avec précision et rend donc les estimations,
créées plus tard dans le processus de planification, plus précis.

HflMIfcl La décomposition est utilisée dans le processus Définir les activités dans la gestion des horaires, ainsi que dans

COMMERCE Créer processus


important WBS
d'examiner dans la gestion
le contexte de ce de
quilaest
portée. Lorsque Lorsque
décomposé. vous voyez
lesleproduits
terme utilisé à l'examen,
livrables il est
sont décomposées en petits produits à
livrer, ou modules de travail, vous savez que la question fait référence au processus de création d'WBS. Lorsque les paquets de travail sont
décomposées dans les activités pour les produire, la question fait référence au processus Définir les activités. Assurez-vous de choisir le choix
de réponse qui soit aligné avec le processus approprié.

Planification de roulement d'onde 1 Avez-vous déjà travaillé sur un projet qui semblait avoir trop de composants inconnus pour
briser de manière adéquate sur le travail et la planifier? Faites attention quand-ce est le cas, vous pourriez vraiment avoir plus d'un projet (voir la
définition d'un projet dans le chapitre Cadre de gestion de projet). Ou, il pourrait simplement être un projet pour lequel il est préférable de ne pas
planifier l'ensemble du projet dans les moindres détails à l'avance, mais plutôt au plan à un niveau supérieur, puis élaborer des plans plus détaillés
lorsque le travail est à faire. Cette pratique est appelée « la planification des vagues de roulement » et est une forme de progressive

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élaboration. Rappelez-vous que l'élaboration progressive fait référence au processus de clarification et d'affiner les plans que les progrès du projet. Avec
cette méthode, vous planifiez des activités au détail nécessaires pour gérer le travail juste avant que vous êtes prêt à commencer cette partie du projet.
Cette technique est utilisée à des degrés divers sur les deux projets de changement axé et conduit régime.

Itérations de roulement planification des vagues au cours du projet peut entraîner des activités supplémentaires ajoutées, et dans la poursuite de l'élaboration d'autres

activités. Par conséquent, la planification de roulement des vagues peut créer la nécessité de mises à jour du plan de gestion de projet, en particulier le calendrier, la

portée, et / ou des lignes de base de coûts. Ces changements nécessitent un contrôle de changement intégré, en commençant par une demande de modification.

Mais rappelez-vous-la possibilité de rouler la planification des vagues ne supprime pas la nécessité d'assurer toute la portée qui peut être connu est connu avant

de commencer à travailler!

Milestones Le processus consiste à définir les activités aussi déterminer les étapes à utiliser sur le projet. Les jalons sont des événements
importants dans le calendrier du projet. Ils ne sont pas des activités de travail, et ont pas de durée. Par exemple, une conception achevée, les dates
d'échéance imposée par le client pour les produits livrables intermédiaires, ou un poste de contrôle requis entreprise, porte de phase, ou la porte de la
scène pourrait être des jalons. Les premières étapes sont docu en œuvre dans la charte du projet. Le chef de projet peut également insérer des jalons
comme points de contrôle pour aider à contrôler le projet. Si une étape importante dans le calendrier est atteint et l'un des travaux prévus n'a pas été
achevée, il indique que le projet ne progresse pas comme prévu. La liste d'étape fait partie des documents du projet.

Une fois terminé, le define dans une liste d'activités Activités résultats du processus, qui comprend toutes les activités nécessaires à la réalisation du
projet, et les attributs d'activité, ou les détails concernant les activités du projet. A cette époque, les attributs connus peuvent être limités au nom de
l'activité et le numéro d'identification. Comme les progrès du projet, les attributs tels que d'autres date d'achèvement prévue, futures et passées, et
prédécesseur et successeur activités- peuvent être ajoutés.

Définition des activités est l'un des seuls quelques processus de planification avec une production de demandes de modification spécifiquement énumérés dans la Guide

PMBOK *. Reportez-vous à la discussion du matériel de planification des vagues, et vous verrez que, comme les progrès du projet, les efforts de planification au début

peuvent être itérée, ce qui pourrait entraîner des modifications aux lignes de base du projet.

Activités séquence PAGE 187 Processus Activités séquence


Processus groupe de la zone du savoir Programme

gestion

Le processus suivant consiste à prendre les activités et les séquencer


dans l'ordre dans lequel les travaux seront effectués. Le résultat est un schéma de réseau (également appelé schéma de réseau de calendrier du
II vous avez besoin d'aide
projet), qui est illustré à la figure 6.1. Il y a plusieurs exercices conçus pour vous aider à apprendre à dessiner et à interpréter des diagrammes de
supplémentaire à
réseau plus loin dans ce chapitre. comprendre comment

créer et interpréter des

diagrammes de réseau, s'il

vous plaît visitez le site

Web qui accompagne ce

Début Fin livre: rmcls.com/extras.

FIGURE 6.1 schéma réseau

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Pour l'examen, sachez que dans sa forme pure, le montre le diagramme du réseau juste des dépendances (relations logiques). Si les estimations de la durée d'activité

(estimations) et des prospects et des retards sont ajoutés au diagramme plus tard dans le processus de gestion de calendrier, il peut aussi montrer le chemin critique.

Si elles sont tracées en fonction du temps (ou placé contre une échelle basée sur le calendrier), le diagramme de réseau est un schéma de réseau de calendrier à

l'échelle du temps.

Les facteurs qui peuvent influer sur les dépendances dans le séquençage des activités comprennent le journal de prise en charge ,, attributs d'activité, et la liste des

étapes.

Méthodes pour dessiner des diagrammes de réseau 2 Dans le passé, la méthode flèche schématisant 3
(ADM) et l'évaluation graphique et technique d'examen (GERT) 4 méthode étaient couramment utilisées pour dessiner des diagrammes de réseau. Aujourd'hui, la

plupart des diagrammes de réseau sont créés en utilisant la méthode de schématisation de priorité (PDM).

Precedence Diagramming Méthode (PDM) 5 dans ce procédé, les noeuds (ou boîtes) sont utilisés pour représenter des activités, et les flèches montrent les

dépendances d'activité, comme le montre la figure 6.2.

Activité Activité
UNE B

FIGURE 6.2 Procédé de priorité de diagrammes

Ce type de dessin peut avoir quatre types de relations logiques entre les activités (voir fig 6.3.):

• Fini à démarrage (FS) Une activité doit se terminer avant le successeur peut commencer. Ceci est le plus com liens utilisés couramment. Exemple:

Vous devez terminer creuser un trou avant de pouvoir commencer la ity prochaine activ de la plantation d'un arbre.

• Start-to-Start (SS) Une activité doit commencer avant le successeur peut commencer. Exemple: Vous devez commencer à concevoir et d'attendre le

délai de deux semaines afin d'avoir assez de la conception terminée pour commencer à coder.

• Finition à la finition (FF) Une activité doit se terminer avant le successeur peut finir. Exemple: Vous devez terminer les tests avant de pouvoir
terminer la documentation.

• Start-to-finish (SF) L'activité doit commencer avant un successeur peut finir. Cette dépendance est rarement utilisée.

Finition à début: Dig trou ~ ► arbre des plantes

Start-to-Start: Conception

Code

Terminer à la fin: Essai

Documentation

FIGURE 6.3 Terminer à, démarrage à démarrer, et les dépendances de finition à finition

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Types de dépendances 6 La séquence d'activités est déterminée en se basant sur les points suivants

dépendances:

• dépendance obligatoire (logique dur) Une dépendance obligatoire est inhérente à la nature du travail (par exemple, vous devez
concevoir avant de pouvoir construire) ou est requis par un contrat.

• dépendance discrétionnaire (de préférence, la logique préférentielle ou soft) C'est la façon dont une organisation a choisi d'avoir un travail
effectué. Il existe d'autres moyens, il pourrait être fait, mais cela est l'approche privilégiée. Alors que vous ne pouvez pas modifier facilement les
autres types de dépendances, vous pouvez modifier une dépendance Dıs discrétion- naire si nécessaire. dépendances discrétionnaires sont
importantes lors de l'analyse comment compresser le calendrier pour diminuer la durée du projet (voie rapide du projet).

• dépendance externe Cette dépendance est basée sur les besoins ou désirs d'un parti en dehors du proj (par exemple, le gouvernement
ou les fournisseurs).

dépendance interne Cette dépendance est basée sur les besoins du projet et peut-être quelque chose que l'équipe de projet peut
contrôler.

Plus d'une dépendance peut être identifiée pour le même travail. Les combinaisons sont obligatoires externe, obligatoire interne, externe
discrétionnaire et interne discrétionnaire.

L'équipe du projet identifie les dépendances obligatoires et discrétionnaires; le gestionnaire de projet identifie les dépendances externes et internes.
(Rappelez-vous, lorsque nous utilisons le terme « chef de projet » dans ce livre, nous faisons référence à tous ceux qui font des activités de gestion de
projet sur le projet, ce qui pourrait inclure non seulement le gestionnaire principal du projet, mais les membres ont également l'appui de l'équipe de
gestion du projet.)

Termaillage PAGE 192 plomb A peut être utilisé pour indiquer qu'une activité peut commencer avant son activité prédécesseur est terminée. Par
exemple, la conception de page Web pourrait être en mesure de commencer cinq jours avant la conception de base de données est terminée. Un décalage est

le temps d'attente inséré entre les activités, comme le besoin d'attendre trois jours après le coulage du béton avant de construire le cadre d'une maison.

Lorsque les activités du projet sont d'abord être séquencés, la durée des activités et des pistes nécessaires et un certain décalage, peut être incertain.

Gardez à l'esprit, lors de la création des diagrammes complexes de réseau de planification des projets qui incluent des prospects et des retards ainsi que d'autres

dépendances, un système d'ordonnancement automatisé qui fait partie du SIGP peut être utilisé. Ceci est particulièrement utile sur les grands projets.

Calendrier du projet Réseau Diagramme PAGE 194 Un diagramme de réseau de calendrier du projet est une
image illustrant le flux des activités du projet dans l'ordre logique dans lequel ils seront effectués. Toutes les activités après le démarrage
doivent être connectés à au moins une activité prédécesseur. Toutes les activités sur le diagramme du réseau avant de finition doivent être
connectés à au moins une activité successeur. En plus des activités de séquençage, le diagramme de réseau vous aide à planifier des
activités qui peuvent être effectuées en parallèle et de voir où conduit ou LAG sont nécessaires. Bien sûr, le projet plus complexe, plus il
est probable que les activités se chevauchent. Lorsqu'une activité présente une ou plusieurs activités précédentes directement, celui-ci est
considéré comme une convergence de trajet. Lorsqu'une activité a une ou plusieurs activités remplaçantes dont elle suit directement, cela
est appelé la divergence de chemin.

Maintenant, il est temps de tester vos connaissances. Plutôt que de simplement savoir ce qu'est un schéma de réseau est, vous serez appelé à répondre plus

difficile, des questions plus sophistiquées lors de l'examen. Vous devez avoir travaillé avec des diagrammes de réseau pour répondre précisément à ces

questions. Voyez comment vous faites avec le prochain exercice.

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Exercice Décrire comment le schéma de réseau peut vous aider sur le projet.

Répondre Vous devez savoir que les diagrammes de réseau peuvent être utilisés de plusieurs façons. Par exemple, ils peuvent être utilisés pour:

• Aide justifier votre estimation du temps pour le projet.

• L'aide à la planification efficace, l'organisation et le contrôle du projet.

• Afficher toutes les activités de interdépendances, et ainsi d'identifier des activités plus risquées.

• Afficher flux de travail afin que l'équipe saura quelles activités doivent se produire dans une séquence spécifique.

• Identifier les possibilités d'Comprimer le calendrier dans la planification et tout au long de la vie du projet (expliqué plus loin
dans ce chapitre).

• Montrer l'avancement du projet (lorsqu'il est utilisé pour contrôler le calendrier et les rapports).

diagrammes de réseau de calendrier du projet peuvent également être appelés diagrammes de réseau ou des diagrammes de réseau d'activité.

En plus d'un schéma de réseau, le processus Activités séquence peut donner lieu à des mises à jour des documents de projets tels que la liste des activités, les

attributs d'activité, journal de prise en charge, et la liste des étapes. Le séquençage des activités peut aussi révéler de nouveaux risques, ce qui entraîne des

changements au registre des risques.

CKS IE Choses à savoir sur l'estimation de l'examen L'estimation Activité Durées et l'estimation processus
Ecoûts (voir le chapitre sur la gestion des coûts), ainsi que le processus Ressources Activité Estimation (voir le chapitre sur la gestion des
ressources) impliquent toutes esti accouplement. Les éléments suivants sont des points importants à comprendre au sujet d'estimation

pour l'examen:

• Les plans de gestion fournissent l'approche d'estimation.

• Le chef de projet et de l'équipe peuvent utiliser une ou plusieurs techniques pour estimer le travail du projet.

• L'estimation doit être fondée sur un WBS pour améliorer la précision.

• Durée, le coût et les estimations des ressources sont interdépendantes; par exemple, les estimations de la durée et des ressources pourraient avoir une incidence

estimation des coûts.

Les risques identifiés doivent être pris en considération lors de l'estimation de la durée, le coût et les besoins en ressources de travail du projet.

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• L'estimation de la durée, le coût et les besoins en ressources peut découvrir d'autres, les risques non identifiés auparavant.

• Autant que possible, l'estimation doit être faite par la personne effectuant le travail (ou la personne qui connaît le mieux le travail) pour
améliorer la précision.

• Les données historiques des projets antérieurs (partie des actifs de processus organisationnels) est essentielle pour améliorer les estimations.

• Les estimations sont plus précises si les composants de travail plus petite taille sont estimés.

• Un chef de projet ne devrait jamais accepter simplement des contraintes de gestion, mais devrait plutôt analyser les besoins du
projet, des estimations avec la contribution des membres de l'équipe font le travail lorsque cela est possible, et de concilier les
différences de produire un plan réaliste.

• Le chef de projet peut recalculer périodiquement l'estimation pour terminer (ETC) pour le projet pour vous assurer que suffisamment de temps,

des fonds et des ressources sont disponibles pour le projet.

• Sur la base des estimations devraient être révisées, avec les changements approuvés, au cours de la fin des travaux, le cas échéant.

• Il existe un processus de création de la plus estimation précise possible.

• Les estimations Rembourrage n'est pas une pratique acceptable de gestion de projet.

• Le chef de projet doit répondre à toutes les estimations convenues.

• Les estimations doivent être examinées lorsqu'ils sont reçus des membres de l'équipe ou des vendeurs pour voir si elles sont raisonnables et pour vérifier le

rembourrage et les risques.

• Les estimations doivent rester réalistes à travers la vie du projet par réestimation et les revoir périodiquement.

• Les estimations peuvent être affectées par la réduction ou l'élimination des risques.

• Le chef de projet a une responsabilité professionnelle de fournir des estimations aussi précises que possible et de maintenir
l'intégrité de ces estimations pendant toute la durée du projet.

Dans le passé, l'examen a mis l'accent sur les pratiques nécessaires pour produire de bonnes estimations, plus qu'elle a mis l'accent sur les calculs. Par

conséquent, assurez-vous de prendre un certain temps pour penser à ces points. Rappelez-vous, les pratiques incorrectes de gestion de projet seront ajoutés

comme choix à l'examen. Les gestionnaires de projets qui ne comprennent pas de manière adéquate et gérer leurs projets de cette manière ont de la difficulté

à l'examen.

Estimation Activité Durées PAGE 195 Processus Estimation Activité Durées


Processus groupe de la zone du savoir Programme

gestion

Lorsque les activités ont été définies et séquencée, l'étape suivante


est d'estimer la durée de chaque activité prendra. C'est le processus d'activité Estimation Durées. Lorsque cela est possible, les
estimateurs devraient être ceux qui vont faire le travail. Sur les grands projets, cependant, les estimateurs sont plus souvent les membres
de l'équipe de gestion de projet, comme il est connu lors de la planification, qui connaissent le mieux le travail à faire. Pour trouver des
estimations de temps réalistes, ces personnes doivent avoir accès aux entrées suivantes:

• Liste d'activité et l'activité des attributs Les entrées pertinentes peuvent inclure le temps pour les pistes nécessaires ou LAG entre les activités qui doivent

être prises en compte dans les estimations de durée.

• Hypothèse Les hypothèses de journaux ou des contraintes qui contribuent au risque dans les activités à être esti accouplées se trouve dans le journal

de prise en charge.

• Leçons de registre appris sept Les informations relatives à l'estimation de la durée des activités de planification comprennent les enseignements
tirés de plus tôt dans le projet en cours ou du passé, des projets similaires réalisés par l'organisation.

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• la structure de répartition des ressources 8 Créée dans le processus Ressources Activité Estimation de la gestion des ressources, la structure de
répartition des ressources représente les catégories de ressources nécessaires pour le projet.

• Les besoins en ressources Ces exigences indiquent les niveaux de qualification des ressources nécessaires à la forme par le travail de projet
spécifique.

• affectations de l'équipe de projet missions de l'équipe du projet devraient inclure le niveau de nombre et de l'expérience des personnes
qui ont été engagés dans le projet.

• Calendriers de ressources Ces calendriers fournissent des informations sur le moment où les principales ressources avec des compétences spécialisées nécessaires

pour les activités du projet seront disponibles. Si les ressources ne sont pas disponibles dans les délais de votre projet, vous devrez peut-être ajouter du temps

supplémentaire à certaines estimations d'activité, ce qui permet des ressources moins expérimentés pour faire le travail.

• Registre des risques Le registre des risques peut comprendre les menaces identifiées et / ou des opportunités qui devraient être reflétées dans les estimations.

Maintenant passons à réfléchir sur la façon dont l'estimation des travaux sur vos projets pour un moment. Vos membres de l'équipe se sentent comme ça?

Cette réponse est un exemple de rembourrage. Considérez-vous que cette pratique normale ou appropriée? Ce n'est pas. De nombreux chefs de
projet comptent sur cette pratique, mais padding porte atteinte à la responsabilité professionnelle d'un chef de projet pour élaborer un calendrier
réaliste et le budget. Ceci est un autre point qui est essentiel de comprendre pour l'examen.

Alors quel est le problème avec un rembourrage? Un pad est temps supplémentaire ou coût supplémentaire à une estimation parce que l'estimateur ne dispose pas de suffisamment

d'informations.

Dans les cas où l'estimateur a beaucoup d'inconnues et les informations nécessaires pour clarifier les inconnues est indisponible, le besoin potentiel
pour le temps supplémentaire ou des fonds doit être adressée avec des réserves par le biais du processus de gestion des risques. Grâce à la
gestion des risques, les incertitudes sont transformées en opportunités et menaces identifiables (risques). Ils ne doivent pas rester cachés; à la
place, les estimateurs doivent identifier et ouvertement lever les incertitudes avec le chef de projet.

Qu'advient-il si tout ou plusieurs de vos estimations sont rembourrés? Tout simplement, vous avez un calendrier ou le budget que personne ne croit. Et
si tel est le cas, pourquoi même pas la peine de créer un calendrier ou un budget? Dans le monde réel, nous avons besoin du calendrier et le budget
pour gérer le projet contre. Nous les avons donc besoin d'être aussi crédible et réaliste que possible, et nous devons les respecter. Pour être un bon
gestionnaire de projet, vous devez être en mesure de respecter la date d'achèvement du projet et le budget convenu. Il est important de comprendre
que le rembourrage est un signe de mauvaise gestion du projet et qu'il peut nuire à votre réputation et la crédibilité de la profession de gestion de
projet dans son ensemble.

Vous pouvez voir des questions sur l'examen qui incluent le rembourrage comme une solution à un scénario d'estimation. Rappelez-vous, le rembourrage est

jamais un moyen viable de planifier un projet ou pour résoudre un problème sur l'examen ou dans le monde réel!

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six Programme gestion

Dans un projet bien géré, les estimateurs ont un WBS et peut-être même contribué à créer. Ils ont également une description de chaque
paquet de travail (le dictionnaire WBS) et ont peut-être contribué à créer aussi. Ils peuvent même avoir contribué à créer la liste des
activités des packages de travail. Ils savent qu'il y aura du temps et des réserves coût du projet qui sera déterminé par les calculs non
réels arbitraires à-Guesses éliminer les risques identifiés ou inconnus. Avec toutes ces informations, ils ne devraient pas avoir besoin de
leurs estimations pad!

Si vous autorisez un rembourrage sur vos projets maintenant et considérez comme une pratique appropriée, s'il vous plaît assurez-vous relire cette section
et examiner attentivement le chapitre de gestion des risques. Vous devez reconnaître la différence entre le rembourrage et la création de réserves, et de
comprendre comment le rembourrage peut être préjudiciable à votre projet. Les questions d'examen dans ce domaine sont conçus pour identifier ceux qui
font des erreurs de gestion de projets communs, tels que le rembourrage.

Comment est l'estimation Fait? Comme indiqué plus haut dans ce chapitre, ceux qui vont faire le travail,
ou ceux qui connaissent les activités à faire, devrait créer les estimations de l'activité. Ils peuvent utiliser un ou plusieurs techniques qui ont
été identifiés dans le plan de gestion des horaires.

Avant de discuter des techniques d'estimation, regardons le rôle du chef de projet dans ce processus. Si d'autres personnes créent les
estimations, alors quel est le chef de projet de faire?

Le rôle du chef de projet dans l'estimation est de:

• Fournir à l'équipe suffisamment d'informations pour évaluer correctement chaque activité.

• Que ceux faisant l'estimation de leurs savoir-faire affiné les estimations doivent être.

• Effectuer une vérification de la santé mentale des estimations.

• Prévenir le rembourrage.

• Une réserve Formulez (voir plus loin dans la discussion d'analyse des réserves dans cette section et dans le chapitre sur la gestion des

risques).

• Faire des hypothèses sûres faites au cours de l'estimation sont enregistrées pour examen ultérieur.

Maintenant, nous regardons les techniques d'estimation qui peuvent être utilisées sur un projet.

Un point Estimating Lors de l'estimation du temps en utilisant une estimation d'un point, l'estimateur soumet une estimation par activité. Par exemple,
la personne qui effectue l'estimation indique que l'activité prendra cinq semaines. L'estimation du temps peut être fondée sur des jugements ou des

informations historiques, ou il pourrait être juste une supposition. En conséquence, cette technique peut être problématique.

Bien que l'estimation d'un point est souvent la meilleure méthode à utiliser, il est un moyen facile d'illustrer comment dessiner des diagrammes de réseau

et trouver le chemin critique. En utilisant les estimations d'un point permet également pour le calcul rapide sur l'examen et démontre que vous

comprenez des concepts tels que le chemin critique. Vous pouvez voir les références à l'estimation d'un point à l'examen, comme indiqué dans les

exercices plus loin dans ce chapitre. Un point d'estimation peut avoir les effets négatifs suivants sur le projet:

• Se limiter à faire une estimation d'un point peut encourager les gens à gonfler leurs estimations.

• Une estimation d'un point ne fournit pas le gestionnaire de projet avec des informations importantes sur les risques et incertitudes dont ils
ont besoin afin de mieux planifier et contrôler le projet.

• Un point d'estimation peut donner lieu à un calendrier que personne ne croit en, diminuant ainsi buy-in au processus de gestion de
projet.

• Quand une personne utilise un point d'estimation pour développer une estimation qu'une activité prendra 20 jours et il est achevé en 15
jours, il peut faire la personne qui a fourni l'estimation semble peu fiable.

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Programme gestion six

analogue Estimating 9 (De haut en bas) PAGE 200 applicable à la durée, le coût et esti des ressources
accouplement, analogue utilise l'estimation des avis d'experts et des informations historiques pour prédire l'avenir. La gestion ou le
commanditaire pourrait utiliser analogue pour créer l'estimation de la contrainte / esti projet global MATE donné au chef de projet que le
projet est agréé. Le chef de projet peut utiliser analogue au estimation au niveau du projet, en utilisant les données historiques de projets
similaires passés. (Par exemple, les cinq derniers projets similaires à celui-ci prirent chacun huit mois, de sorte que celui-ci devrait aussi
bien.) Estimation Analogue peut également être utilisé au niveau d'activité, si l'activité a été fait sur des projets précédents et s'il est
important des données historiques pour appuyer l'exactitude d'une telle estimation. (Par exemple, les deux dernières fois cette activité a
été achevée chacun a pris trois jours, puisque nous n'avons pas d'autres informations pour aller plus loin,

Parametric Estimating PAGE 200 Parametric implique la création d'estimation d'une équation mathématique à partir des données tirées de documents
historiques ou d'autres sources, telles que les exigences de l'industrie ou des mesures standard, pour créer des estimations. La technique analyse les relations

entre les données historiques et d'autres variables à durée mate esti ou le coût. Il peut être appliqué à certaines ou à toutes les activités au sein d'un projet. Par

exemple, lorsque l'estimation de la durée d'activité, l'estimateur peut recourir à des mesures telles que l'heure par ligne de code, le temps par mètre linéaire, ou

par le temps d'installation. Lorsqu'ils sont utilisés dans l'estimation des coûts, les mesures comprennent le coût comme l'un des ables Vari. Ainsi, les mesures

seraient coût par ligne de code, le coût par mètre linéaire, etc.

Un estimateur pourrait créer des estimations paramétriques en utilisant les éléments suivants:

• Analyse de régression dix ( diagramme de dispersion) Ce schéma suit deux variables pour voir si elles sont liées; le diagramme est ensuite utilisé

pour créer une formule mathématique à utiliser dans le futur paramétrique estimation (voir%. 6.4).

• La courbe d'apprentissage Exemple: La pièce peinte 100ème prendra moins de temps que la première chambre en raison de l'amélioration de l'efficacité.

FIGURE 6.4 L'analyse de régression (dispersion diagramme)

heuristiques 11 Une heuristique signifie une règle généralement acceptée, ou les meilleures pratiques. Un exemple d'une heuristique est la règle 80/20. Une heuristique de

calendrier pourrait être, « le travail de conception est toujours 15 pour cent de la longueur totale du projet. » Les résultats de l'estimation paramétrique peuvent devenir

heuristiques.

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s je X Programme gestion

Trois points Estimating PAGE 201 Statistiquement, il y a une très faible probabilité de réalisation d'un projet exactement une seule
12

date. Comme nous le savons, les choses ne vont pas toujours selon le plan. Il est donc souvent préférable d'estimations de l'état dans une
gamme en utilisant des estimations à trois points. L'analyse de ce qui pourrait aller à droite (opportunités) et ce qui pourrait mal tourner
(menaces) peuvent aider à déterminer estimateurs une fourchette prévue pour chaque activité. En analysant cette gamme d'estimations de
temps ou de coût, le chef de projet peut mieux comprendre la variation potentielle des estimations de l'activité. Avec la technique à trois
points, les estimateurs donnent un optimiste (O), pessi Mistic (P), et estimation la plus probable (M) pour chaque activité. estimation à trois
points permet plus envisager ation à la fois l'incertitude de l'estimation et les risques associés aux activités étant estimées.

- associé à l'activité.

En fin de compte, on peut utiliser des estimations à trois points pour calculer une durée prévue en fonction des risques estimation pour une activité en
prenant soit une moyenne simple ou une moyenne pondérée de trois estimations. Voir les informations et les formules suivantes.

Répartition Triangular (moyenne simple) Une simple moyenne des estimations à trois points peut être calculée en utilisant la formule (P + O +
M) / 3. L'utilisation de la moyenne simple donne un poids égal à chacune des estimations à trois points lors du calcul de la durée d'activité prévue ou le
coût. En utilisant cette formule, les risques (P et O) sont considérés comme des estimations tout aussi long avec le plus probable (M) estimation.

Beta Distribution (moyenne pondérée) 13 L'utilisation de la distribution bêta (moyenne pondérée) donne à l'étude plus forte estimation
la plus probable. Dérivé de l'évaluation du programme et de la technique d'examen (PERT), 14 cette technique utilise une formule pour créer une
moyenne pondérée pour le travail à effectuer: (P + 4 M +
0) / 6. Etant donné que la plus probable estimation est multiplié par 4, on poids à la moyenne en direction de cette estimation. Cette méthode d'estimation
tire parti des avantages de la gestion des risques pour réduire l'incertitude des estimations. Quand un bon processus de gestion des risques est suivi, les
estimations les plus probables sont plus précis parce que les plans de réponse aux risques ont été mis au point pour faire face aux opportunités et
menaces identifiées qui ont été prises en compte dans les estimations pessimistes et optimistes.

CHS Pour l'examen, il est important de connaître les formules pour les deux triangulaires et la distribution bêta et de comprendre que
IE si on vous demande de calculer la durée d'activité ou le coût, vous devrez
mE
lire attentivement la situation afin de déterminer la formule à utiliser. Des termes comme « simple » ou « droite » se rapportent à la distribution
triangulaire, « pondéré » fait référence à la distribution bêta. Sachant cela vous aidera à choisir la bonne formule.

On peut vous demander d'effectuer des calculs en utilisant les formules, ou pour analyser les informations pour déterminer quel calcul est le mieux pour la

situation présentée. Si le scénario indique que vous n'avez pas beaucoup d'expérience ou des informations historiques, vous pouvez utiliser la distribution

triangulaire, ce qui donne une moyenne droite. la distribution Beta est utilisé quand il y a des données historiques ou des échantillons à travailler. Les

exercices qui suivent peuvent vous aider à préparer l'estimation des questions sur l'examen à trois points. Mais d'abord, passez en revue les formules, à

nouveau présentés à la figure 6.5.

O estimations.

Vous devez mémoriser ces formules et se rappeler qu'ils peuvent être utilisés à la fois le temps et le coût
durée d'activité prévue Durée de l'activité prévue
(distribution triangulaire) (Distribution bêta)

P+M+O P + O + 4M
3 6

Légende: P = Pessimiste, M = Très probablement, O = Optimiste

FIGURE 6.5 la distribution et les formules de distribution Triangulaire bêta pour estimer trois points

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Programme gestion six

Exercice Calculer la durée d'activité prévue en utilisant la distribution triangulaire. Il est préférable de calculer à trois décimales.
Toutes les estimations sont en heures.

Durée de l'activité prévue


Activité P M 0 (Distribution Triangular)
UNE 47 27 14

B 89 60 41

C 48 44 39

ré 42 37 29

Répondre

Durée de l'activité prévue


Activité P M 0 (Distribution triangulaire)

UNE 47 27 14 29,333

B 89 60 41 63,333

c 48 44 39 43,666

ré 42 37 29 36

Exercice Calculer la durée d'activité prévue en utilisant la distribution bêta. Calculer à trois décimales. Toutes les estimations
sont en heures.

Durée de l'activité prévue (Beta


Activité P M 0 Distribution)
UNE 47 27 14

B 89 60 41

C 48 44 39

ré 42 37 29

Répondre

Durée de l'activité prévue (Beta


Activité p M 0 Distribution)
UNE 47 27 14 28,167

B 89 60 41 61,667

c 48 44 39 43,833

ré 42 37 29 36,500

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six Programme gestion

Comparer les réponses dans la « Durée de l'activité prévue (Beta Distribution) » colonne des réponses dans la colonne « Durée
de l'activité prévue (distribution Triangular) » dans l'exercice précédent. Notez que les résultats ne sont pas significativement
différents. Toutefois, si vous ne sélectionnez pas la bonne formule pour une question qui nécessite le calcul de la durée
d'activité prévue, vous pourriez finir par choisir la mauvaise réponse.

Ces exercices sont fournis pour comprendre et ne représentent pas nécessairement la complexité des questions de l'examen. La
plupart des questions sur l'examen relatif à l'estimation de trois points sont relativement simples et peuvent nécessiter une évaluation,
mais pas les calculs.

Activité écart-type 15 est la plage possible pour l'estimation. Par exemple, une estimation de l'activité de 30 heures qui a un écart-type de +/-
2 devrait avoir entre 28 heures et 32 ​heures. La formule de l'écart type de l'activité bêta est P - 0/6. Le calcul en utilisant ces formules ne
sont pas un foyer de l'examen, mais la compréhension et l'interprétation de l'écart-type dans une question de la situation est importante.

Bien qu'il y ait une formule d'écart-type pour la distribution triangulaire, il est compliqué et il est peu probable d'être à l'examen que nous ne
montrons pas ici. Ce que vous devez retenir pour l'examen est que plus l'écart-type, plus le risque.

Pour établir une gamme pour une estimation de l'activité individuelle en utilisant pondéré (bêta) moyenne, vous devez connaître la durée de
l'activité bêta attendue (EAD) et l'écart-type activité bêta (SD). Vous calculez la gamme en utilisant EAD bêta +/- SD. Le début de la plage est
EAD bêta - SD, et la fin de la plage est beta EAD + SD. Consultez le tableau ci-dessous pour voir comment les informations sont présentées.
Gardez à l'esprit que le scénario d'examen peut inclure des informations pour vous de faire la même évaluation avec une distribution triangulaire.

Durée de l'activité Beta Activité


prévue (Beta Ecart type Gamme de

Activité P M 0 Distribution) l'estimation


UNE 47 27 14 28,167 5,500 22,667 à 33,667, ou
28,167 +/- 5,500

B 89 60 41 61,667 8,000 53,667 à 69,667, ou


61,667 +/- 8,000

c 48 44 39 43,833 1,500 42,333 à 45,333, ou


43,833 +/- 1,500

ré 42 37 29 36,500 2,167 34,333 à 38,667, ou


36,500 +/- 2,167

Notez que les formules que nous avons parlé ont trait aux activités, plutôt que le projet dans son ensemble, et que les concentrés d'examen sur l'utilisation
de l'estimation de trois points pour trouver des plages pour la durée d'activité et l'estimation des coûts. Vous pouvez également utiliser ces informations pour
calculer l'estimation globale du projet et l'écart-type de projet pour aider à gérer avec succès un projet. Considérez comment ces plages pourraient influer
sur l'estimation de la durée globale du projet et les coûts, et utiliser ces connaissances pour les variations d'adresse efficacement sur votre projet.

Pour l'examen, vous devriez être en mesure de faire des calculs simples en utilisant les formules, comprendre que les estimations de temps (ou le coût)
devrait être dans une gamme, et d'interpréter les informations pour répondre à des questions de situation. Vous pouvez également voir la durée total du
projet bêta (par exemple, la durée du projet est de 35 mois, plus ou moins 3 mois) utilisés dans les questions que vous avez besoin d'évaluer la situation,
plutôt que le calcul complet a, pour répondre correctement aux questions. Rappelez-vous que, tout comme avec une activité, plus la portée du projet dans
son ensemble, plus le risque.

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Programme gestion six

Pourquoi les gestionnaires de projets doivent comprendre des durées attendues, les estimations de gamme, et les écarts-types? Le principal objectif est
d'utiliser ces concepts pour de meilleurs projets de surveillance et de contrôle. Ces calculs vous aider à connaître les écarts potentiels sur votre projet et
déterminer les cours d'action appropriés.

Vous pouvez utiliser des plages d'estimation et écart-type pour évaluer le risque. En regardant en arrière à la table présentant l'écart-type
bêta dans cette section, dont l'activité a le plus de risques? La réponse est l'activité B. Il a le plus grand nombre et le plus élevé écart-type,
et est donc susceptible d'avoir le plus grand risque. Ces calculs sont basés sur les estimations pessimistes, optimistes et les plus
probables pour une activité. Le plus éloigné de la moyenne de ces estimations, plus qui pourrait aller bien ou mal et affecter l'activité. Par
conséquent, vous pouvez évaluer et de comparer le risque de diverses activités en regardant des plages d'activité et les écarts types.

Ne pas oublier que ces concepts sont également applicables aux coûts. Disons que vous avez estimé qu'une partie de votre projet coûtera
1 million $ avec un écart-type de 200 000 $. Vous devez décider d'utiliser un contrat à prix fixe d'externaliser cette pièce de travail du projet.
L'écart-type indique qu'il existe une gamme de 40 pour cent dans l'estimation des coûts du travail. Par conséquent, vous ne choisiriez
probablement un contrat à prix fixe, étant donné que ce grand écart-type suggère qu'il n'y a pas une définition ferme de la portée des
travaux à faire. (Voir le chapitre de la gestion des achats pour plus d'informations sur les types de contrats.)

Bottom-Up Estimating PAGE 202 Cette technique consiste à créer des estimations détaillées pour chaque partie d'une activité (le cas échéant) ou
l'emballage de travail (si les activités ne sont pas définies). Faire ce type d'estimation et nécessite une WBS précise. Les estimations sont ensuite roulées
dans des comptes de contrôle et enfin dans une estimation globale du projet.

Assurez-vous d'avoir une compréhension générale de ces concepts d'estimation. Si vous luttez toujours avec ce sujet, revoir à nouveau cette
section.

L'analyse des données page 202 Estimation Activité Durées utilise deux formes d'analyse des données; alterna-

analyse d'analyse et réserve TIVES.

Analyse des solutions de rechange Lorsque les estimations d'activité ne sont pas acceptables dans les limites du projet, l'analyse des alternatives est
utilisée pour examiner de plus près les variables qui influent sur les estimations. Par exemple, la comparaison des options telles que l'externalisation du travail par

rapport à l'achèvement en interne pour répondre à une contrainte de calendrier, ou l'achat de tests de logiciels pour réduire le temps de test des composants

manuellement. l'analyse des solutions de rechange consiste à évaluer l'impact de chaque option sur les contraintes du projet, y compris les investissements

financiers en fonction du temps enregistré et le niveau de risque. Ce processus aboutira à la détermination de la meilleure approche pour l'achèvement des travaux

du projet dans les limites.

Analyse réserve Maintenant, nous allons relier les sujets d'estimation et de gestion des risques. Estimating permet d'identifier plus de risques. La
gestion des risques réduit l'incertitude des estimations de temps et de coûts. Ceci est accom plished en évaluant et en planification des perspectives et des
menaces, y compris la façon dont ils seront traités si elles se produisent. La gestion des risques permet d'économiser le temps du projet et de l'argent!

Les gestionnaires de projet ont une responsabilité professionnelle de constituer une réserve pour tenir compte des risques qui restent après les processus de

planification de la gestion des risques sont terminés. Souvent, dans le processus de gestion des risques, une réserve initiale est estimée, le processus de

réponses des risques plan est effectué pour réduire le risque, puis une réserve révisée est créée. Ceci est un autre exemple de la nature itérative de la

planification du projet. Comme cela est décrit dans le chapitre sur la gestion des risques, deux types de réserves peuvent être ajoutés au calendrier du projet:

réserves d'urgence et les réserves de gestion. 16

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six Programme gestion

Les réserves d'urgence pour le calendrier sont alloués pour les risques identifiés qui restent après le processus de réponses du risque (plan des
inconnus connus). Ces réserves sont incluses dans la base de l'échéancier du projet.

Des risques importants aux activités du chemin critique peuvent être gérés par l'attribution d'un montant spécifique de la réserve de calendrier. Le montant
de cette réserve de planification est basée sur l'impact des risques identifiés sur l'activité, ainsi que les plans d'urgence pour y faire face.

Les valeurs attendues de chaque plan d'urgence sont ajoutés ensemble pour créer une réserve pour éventualités de planification. Le chef de projet utilise
le plan d'urgence et utilise la réserve pour éventualités lorsque les risques identifiés se produisent. Cela permet de maintenir le projet dans la ligne de
base de calendrier. (Voir le chapitre de gestion des risques pour une analyse plus détaillée des réserves.)

Les réserves de gestion sont des fonds supplémentaires et du temps pour couvrir les risques imprévus qui pourraient avoir une incidence sur la capacité des

projets à respecter le calendrier. (Ces risques sont appelés inconnus inconnus.) Les réserves de gestion ne font pas partie de la ligne de base de calendrier.

Ces réserves ne peuvent pas être appliquées à la discrétion du chef de projet, mais nécessitent l'approbation d'une demande de modification formelle. Le

chapitre sur la gestion des risques explique comment ces réserves sont calculées.

Pour l'examen, vous devez comprendre la différence majeure entre la pratique de créer des réserves et la pratique de rembourrage. Dans les réserves

créant, le chef de projet dispose des informations nécessaires pour calculer de façon fiable ce temps supplémentaire ou des fonds du projet peuvent avoir

besoin, alors qu'avec le rembourrage, les membres de l'équipe déterminent arbitrairement la quantité d'un tampon qu'ils veulent attacher à leurs

estimations.

La prise de décision PAGE 203 membres de l'équipe impliquant l'estimation peut être bénéfique à plusieurs niveaux. Ceux qui font
le travail sont plus susceptibles d'avoir une bonne compréhension du temps requis pour compléter l'effort. En outre, y compris les membres de
l'équipe dans le processus d'estimation augmente leur buy-in à l'horaire résultant.

Le vote est une méthode qui peut être utilisé lors de la prise de décision, donner à chaque participant la possibilité de peser sur une décision concernant une

estimation de l'activité ou la quantité de réserve nécessaire. Sur les projets axés régime, le vote peut donner lieu à une décision fondée sur la pluralité, la

majorité ou l'unanimité. Une technique de vote couramment utilisé sur les projets axés sur le changement-est « poing de cinq », appelé aussi « poing à cinq ».

Dans cette variante, les membres de l'équipe sont invités à montrer physiquement leur niveau de soutien à une décision. Un poing fermé indique un zéro (pas

de support) et une main ouverte indique cinq (support complet). les membres de l'équipe qui ne sont pas favorables, et a montré deux doigts ou moins dans le

vote, sont autorisés à partager pourquoi ils ne sont pas en faveur de l'option. Le vote est répété jusqu'à ce que tout le monde dans le groupe indique leur

soutien en montrant au moins trois doigts.

Lorsque le processus d'activité Estimation Durées est terminée, vous aurez bien sûr avoir des estimations, y compris les réserves. Mais rappelez-vous que vous

pouvez aussi mettre à jour ou apporter des modifications aux documents du projet, y compris les attributs d'activité, journal de prise en charge, et les leçons

apprises registre à la suite de ce processus.

Une autre sortie de ce processus est la base des estimations. La base des estimations est une explication de la façon dont les estimations ont été
calculées, quelles sont les hypothèses et les contraintes ont été inclus, et quels risques ont été pris en considération dans le processus d'estimation.
Base des estimations comprend également le niveau de confiance des estimateurs, exprimés en gamme, tels que plus ou moins 20 pour cent dans
lequel les résultats réels du projet devraient baisser.

Processus de réalisation d'un calendrier réaliste ou budget Les gestionnaires de projet se plaignent souvent
des échéanciers et des budgets irréalistes et de mettre le blâme sur la haute direction. Ils ne réalisent pas que la principale raison d'avoir un chef de
projet sur un projet est de rendre le calendrier et le budget réaliste. Comment allez-vous réaliser un calendrier réaliste ou le budget? Laisse penser au
sujet du processus logique.

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Programme gestion six

Tout d'abord, vous analysez les travaux nécessaires pour terminer le projet. Vous estimez alors la durée et le coût du travail, et de calculer une date
Si vous avez besoin d'aide
de fin et le budget du projet. Vous essayez d'optimiser cette date et le budget, puis de comparer vos résultats aux contraintes de calendrier ou le
avec la planification ou la
budget. S'il y a une différence, vous analysez le projet et fournir des options sur la façon de modifier des contraintes de calendrier de rencontrer et le
manipulation des horaires

irréalistes, visitez rmcls.com budget ou négocier un changement à la date de fin ou le budget; en d'autres termes, vous équilibrez les contraintes. Ceci est votre responsabilité
gratuitement des conseils et professionnelle en tant que chef de projet!
des informations sur des

cours sur ces sujets.

Suivez-vous le processus que nous venons de décrire? Sinon, prendre un certain temps pour comprendre vraiment, et de réfléchir à la façon dont vous pouvez

mettre en œuvre ces pratiques sur vos projets.

développer annexe PAGE 205 Processus Élaborer un processus Calendrier Groupe


Domaine des connaissances Calendrier Gestion

Une fois les estimations de diagramme de réseau et la durée d'activité sont

terminé, il est temps de mettre ces informations dans le logiciel de planification au sein du système d'information de gestion de projet (SIGP) pour créer un
modèle de planification. 17 Le modèle de calendrier comprend toutes les données du projet qui seront utilisés pour le calcul du calendrier, comme les
activités, les estimations de la durée, les dépendances et futures et passées. Le calendrier du projet est la sortie du modèle de calendrier, et il consolide
toutes les données de planification. Les représentations du programme comprennent des diagrammes à barres et graphiques des étapes. Le calendrier du
projet approuvé est la ligne de base (une version du modèle de programmation qui ne peut être modifié avec des procédures de contrôle des
changements), et fait partie du plan de gestion du projet.

Le calendrier est basé sur le calendrier, approuvé et réaliste car il comprend toutes les activités nécessaires à la réalisation des travaux du projet,
ainsi que des réserves d'urgence pour gérer les événements de risque. Pensez à ce qui est impliqué dans la création d'un calendrier, et les
exercices suivants de. Astuce: Pensez aux sorties des processus précédents de gestion de calendrier!

Exercice Commençons par le début. Qu'est-ce que vous avez besoin avant de pouvoir élaborer un calendrier pour

votre projet?

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six Programme gestion

Répondre Développer un programme, vous devez avoir:


• des documents historiques de précédents projets similaires, y compris les enseignements tirés

• Les composantes du plan de gestion de projet nécessaires pour élaborer un calendrier réaliste (plan de gestion de calendrier et de la
portée de base)

• Les activités définies (liste d'activités et attributs)

• liste Milestone

• journal de l'Assomption

• L'ordre dans lequel se fera le travail (diagramme du réseau)

• Base des estimations

• Une estimation de la durée de chaque activité (estimations de la durée d'activité)

• Une estimation des ressources nécessaires (besoins en ressources)

• Une bonne compréhension de la disponibilité des ressources (calendriers de ressources)

• Les ressources requises par catégorie (structure de répartition des ressources)

• Un calendrier de l'entreprise et l'identification de travail jours ceux qui ne travaillent

• Une liste des ressources déjà affecté à des activités spécifiques du projet par la direction ou d'un accord / contrat (travaux de
l'équipe du projet)

• Une liste des risques qui pourraient influer sur le calendrier (registre des risques)

Exercice En tant que chef de projet, vous devez utiliser les données d'estimation et d'autres intrants pour créer un calendrier que vous
serez en mesure de miser votre réputation réunion. Qu'est-ce que vous devez faire pour créer un tel programme?

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Programme gestion six

Répondre Laisse aller au-delà de la Guide PMBOK *. Le processus Développer liste inclut vraiment tout que vous devez faire
pour élaborer un calendrier définitif qui est acheté dans, approuvé, réaliste et formel. C'est ce que l'élaboration du programme est tout
au sujet. Qu'est-ce que vous devez faire pour l'obtenir à ce niveau?

• Travailler avec les priorités des parties prenantes.

• Trouvez des moyens pour mener à bien le travail.

• Recherchez les impacts sur d'autres projets.

• Prendre en considération les niveaux de compétence et la disponibilité des ressources affectées à l'équipe par la direction, ou
convenues par des négociations dans le processus Ressources Acquire dans la gestion des ressources.

• Appliquer des prospects et des retards à l'horaire.

• Comprimer le calendrier en provoquant une collision, le suivi rapide et réestimation.

• Ajuster les éléments du plan de gestion de projet au besoin (par exemple, changer les WBS pour refléter les réponses aux
risques prévues).

• Entrer les données dans un outil de planification et d'effectuer des calculs pour déterminer le calendrier optimal.

• Simuler le projet à l'aide de Monte Carlo et d'autres techniques d'analyse afin de déterminer la probabilité de réalisation
du projet comme prévu.

• ressources Optimiser si nécessaire.

• Donner à l'équipe une chance d'approuver le calendrier définitif; ils devraient revoir la répartition du calendrier de leurs estimations pour voir si

elles sont encore réalisables.

• réunions de conduite et les conversations pour gagner l'adhésion des intervenants et l'approbation formelle de gestion.

Le processus Développer annexe est itératif et peut se produire plusieurs fois sur la durée du projet (au moins une fois par phase du cycle de vie du projet
sur un grand projet). Le processus Développer annexe est une source de problèmes sur l'examen de nombreux gestionnaires de projet. L'examen vous
éprouverons comme un expert dans la gestion du développement de calendrier lors de la planification du projet et chaque fois qu'il ya des changements au
projet.

Horaire d'analyse de réseau PAGE 209 analyse de réseau annexe est utilisé pour créer le modèle de calendrier, et, en fin de compte,
pour finaliser le calendrier du projet. Cette analyse peut utiliser un ou plusieurs des techniques suivantes:

• méthode du chemin critique

• compression Calendrier

• Analyse par simulation / Monte Carlo

• l'optimisation des ressources

• planification de la libération Agile

Critical Path Méthode 18 PAGE 210 La méthode du chemin critique consiste à déterminer le plus long chemin de tion à travers le diagramme
Doura réseau, plus tôt et plus tard une activité peut commencer, et le plus tôt et plus tard il peut être complété. Pour utiliser cette méthode, vous devez
comprendre les concepts de base suivants.

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Chemin critique Le chemin critique est le chemin de la plus longue durée par un schéma de réseau, et il détermine le temps le plus court qu'il pourrait
prendre pour compléter le projet.

La meilleure façon de trouver le chemin critique est d'identifier tous les chemins à travers le réseau et ajouter les durées d'activité le long de chaque
parcours. Le chemin avec la plus longue durée est le chemin critique. Veillez à ce que vous faites les exercices qui suivent et la pratique font ce travail
manuel pour l'examen.

Chemin quasi-critique 19 En plus du chemin critique, vous devez être familier avec le concept d'un chemin nearcritical. Ce chemin est le
plus proche de la durée du chemin critique. Quelque chose pourrait arriver que raccourcit le chemin critique ou le chemin près allonge critique au
point où le chemin quasi-critique devient critique. Le plus proche de la longueur des chemins quasi-critiques et critiques sont, plus le risque du
projet a. Vous devez vous concentrer le temps et l'effort de suivi et de contrôle des activités sur les deux chemins critiques et quasi-critiques (oui, il
peut y avoir plus d'un) donc il n'y a pas de retard à l'achèvement du projet.

Flotte Flexibilité horaire) Vous devez comprendre flotteur et être en mesure de calculer manuellement à l'examen. Notez que les termes «
20(

flottant » et « mou » signifient la même chose. Slack est un terme plus de ce concept, et est rarement utilisé dans la gestion du projet. Il est peu
probable que vous verrez le terme « mou » utilisé à l'examen.

Les trois types de flotteur à savoir l'examen sont les suivants:

• Total flotte flotteur total est la quantité de temps une activité peut être retardée sans retarder la date de fin du projet ou une étape
intermédiaire, tout en respectant les contraintes de calendrier imposées. Ceci est le principal type de flotteur, mais il y a d'autres.

• flottant Le flottant est la quantité de temps une activité peut être retardée sans retarder le début de la date de début de son successeur (s)
tout en respectant les contraintes de calendrier imposées.

• Projet flotte flotteur projet (aussi appelé flotteur total positif) est la quantité de temps un projet peut être retardé sans retarder la date
d'achèvement du projet imposé de l'extérieur requis par le tomer cus ou de gestion, ou la date précédemment engagée par le chef
de projet.

Activités sur le chemin critique ont float zéro. activités du chemin critique qui sont retardés ou ont une date d'achèvement imposée peut entraîner une

marge négative. Celle-ci doit être adressée avant le début du projet, en tant que gestionnaire de projet est chargé de veiller à ce que le calendrier du projet

est réaliste et réalisable. les résultats d'analyse de float négatifs dans les options pour amener le calendrier de retour dans la ligne de base.

Float est un atout sur un projet, car il offre une flexibilité horaire. Si vous savez où vous avez float, vous pouvez l'utiliser pour vous aider à organiser
et gérer le projet. Faites-vous cela sur vos projets? Dans le cas contraire, étudier attentivement cette section.

Lorsque vous connaissez le chemin critique et des chemins critiques à proximité, vous pouvez utiliser float comme un moyen de concentrer votre gestion d'un

projet et d'assurer une meilleure allocation des ressources. Par exemple, si vous avez une ressource qui est pas très connu, mais que vous devez utiliser pour le

projet, vous pouvez les affecter (en supposant qu'ils ont l'ensemble des compétences) pour travailler sur l'activité avec le plus flottant. Cela vous donne un certain

niveau de sécurité; même si leur activité prend plus de temps, le projet est moins susceptible d'être retardée.

Connaissant le flotteur aide également les membres de l'équipe jongler avec leur travail sur plusieurs projets. Ils besoin de cours pour obtenir
l'approbation du chef de projet pour tout retard du plan, mais la quantité de flotteur leur dit comment la flexibilité du temps qu'ils peuvent avoir pour
chaque activité qu'ils travaillent.

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Programme gestion six

Parfois, les questions d'examen sont présentées de telle manière que vous pouvez simplement voir la quantité de flotteur, mais d'autres fois, vous aurez

besoin de le calculer. Flotteur est calculée en utilisant l'une des équations suivantes:

• Flotteur = Démarrage tardif (LS) - Démarrage précoce (ES)

• Flotteur = arrivée tardive (LF) - arrivée précoce (EF)

Soit la formule que vous obtient la même réponse. Voulez-vous les rappeler sans aucune autre étude? Il suffit de savoir ce qui suit:

TRUCS « Il existe une formule de départ et une formule d'arrivée, et nous commençons toujours en retard. » Notez que la formule utilise soit deux start ou deux
ET éléments de données d'arrivée et chaque commence par la fin.
ASTUCES
début Formule Terminer la formule

(Utilisé dans l'avant Pass) (utilisé dans une passe arrière)

Flotteur = LS - ES Flotteur = LF - EF

Vous déterminez si vous souhaitez utiliser la formule de départ ou d'arrivée sur la base des informations disponibles. Par exemple, si un pays question d'examen

que vous avez un démarrage tardif de 30, un début précoce de 18 ans et une finition en retard de 34 ans, comment trouvez-vous le flotteur? En utilisant l'astuce

précédente, vous savez soustraire les deux départs ou les deux finitions. Puisque vous n'avez pas deux finitions, vous utilisez l'équation 30-18, qui est égal à 12.

Exercice Testez-vous! Comment l'aide du chemin critique vous en tant que chef de projet?

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Répondre Le chemin critique:


• Aide à prouver combien de temps le projet prendra

• Spectacles qui ont des activités flotteur et peuvent donc être retardés sans retarder le projet

il y a des changements

• Elle permet de déterminer où concentrer vos efforts de gestion de projet

• Elle permet de déterminer quelles activités ont plus de risques qui leur sont associés

• Elle permet de déterminer si une activité retardée nécessite une attention immédiate

Utilisation de la méthode du chemin critique Maintenant que nous avons discuté des concepts de base, permet de voir comment le

méthode du chemin critique fonctionne. Nous allons utiliser le diagramme du réseau à la figure 6.6 par exemple. Notez que le chemin critique est identifié par les

flèches en gras.

FIGURE 6.6 méthode du chemin critique

Pour déterminer la première et dernière chaque activité peut démarrer et plus tôt et plus tard, chaque activité peut être complétée, vous
devez effectuer une passe en avant et en arrière à travers le diagramme du réseau. Les chiffres « début » se trouvent en calculant à partir
du début du projet jusqu'à la fin du projet, en suivant les dépendances dans le diagramme une passe en avant du réseau à travers le
diagramme du réseau. Les chiffres « tardifs » se trouvent en se déplaçant de la fin du projet, en suivant les dépendances au début du
projet une passe en arrière.

La première activité dans le diagramme a normalement un début précoce de zéro. Certaines personnes utilisent cependant 1 au début du début de la première activité. Il

n'y a pas de bonne façon commencer à calculer par des diagrammes de réseau pour les départs précoces et tardifs; ou l'autre méthode vous obtiendrez la bonne réponse.

Il suffit de choisir une méthode, et l'utiliser de manière cohérente. Nous utilisons zéro au début du début, car il permet d'économiser un peu de calcul et les gens trouvent

toujours plus facilement lors de l'apprentissage de ce concept.

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Soit s Commençons par la passe en avant. Vous devez passer à travers les activités depuis le début jusqu'à la fin, déterminer le début des années
Vous pouvez également
commence et se termine au début, comme le montre la figure 6.7. Cet exemple utilise zéro au début du début pour les premières activités.
accéder à des tours gratuits

et des outils, y compris un

article sur le calcul des

passes vers l'avant et vers

l'arrière dans un diagramme , 4, , _


- U r L »pv _ 13j I 17 i Z l L ii
de réseau (en commençant
n E r T ^ nr nr
par zéro ou un) à rmcls.com.
NRK
8

Durée ES

EF Key: ES = démarrage

anticipé EF = finition LS =
Nom de l'activité
Début démarrage tardif LF =
Montant du flottant
arrivée tardive

HI______IH
FIGURE 6.7 passage vers l'avant à travers diagramme de réseau

Il est important de regarder où les chemins convergent (convergence du chemin). Pour calculer le début précoce et début arrivée à une passe en avant,
vous devez prendre en compte tous les chemins qui mènent à cette activité (voir l'activité F et l'activité G dans la figure 6.7). Le même concept applique au
passage vers l'arrière; pour calculer la ligne d'arrivée en retard et commencer à la fin, vous devez considérer tous les chemins qui se jettent en arrière dans
une activité (voir l'activité D et l'activité F dans la figure 6.7). Dans ce schéma, les chemins convergent au cours de la passe en avant à l'activité F et à
l'activité
G. Vous avez donc besoin de faire la passe en avant sur les deux voies menant à l'activité F, le calcul des premières finitions pour les activités D (EF = 4) et

A (EF = 3). Vous sélectionnez ensuite la ligne d'arrivée plus tard au début des activités D et A utiliser comme début précoce de l'activité F, puisque l'activité F

ne peut pas commencer jusqu'à ce que les activités de D et A sont complètes. Par conséquent, le démarrage rapide de l'activité F est 4. Vous utilisez le

même processus de calcul du début fin des activités E (EF = 13) et F (EF = 12) avant de déterminer le début de l'activité G début (ES = 13).

Une fois que vous avez terminé la passe en avant, vous pouvez commencer le passage vers l'arrière, calcul l'arrivée en retard et commencer à la fin de

chaque activité. La passe arrière utilise la durée du chemin critique (dans ce cas, 26) l'arrivée tardive de la dernière activité ou les activités du réseau. Voir la

figure 6.8 pour le démarrage tardif et les données de finition fin.

Key: ES = démarrage

anticipé EF = finition LS =
Nom de l'activité
Début démarrage tardif LF =
Montant du LS flotteur
arrivée tardive

LF

FIGURE 6.8 passage vers l'arrière à travers diagramme de réseau

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Encore une fois, il faut faire attention aux points de convergence que vous vous déplacez dans le diagramme de réseau. Il y a convergence à
l'activité F et à l'activité D. travaux Vous de l'arrière de fin à ces en calculant d'abord le démarrage tardif des activités B (LS = 22) et G (LS = 13).
Sélectionnez le début fin plus tôt à utiliser pour la finition fin de l'activité
F, puisque l'activité F doit être terminée avant soit l'activité B ou G peut commencer.

Par conséquent, l'arrivée tardive de l'activité F est 13. Ce même processus devrait être utilisé sur les activités E (LS = 4) et F (LS = 5) avant de calculer
l'arrivée tardive de l'activité D (LF = 4).

Une fois que vous avez terminé le calcul des départs et des arrivées, vous avez les données nécessaires pour calculer float. Il est temps d'utiliser ces formules. Quel

était ce truc encore? « Il existe une formule de départ et une formule d'arrivée, et nous commençons toujours en retard. » , Les formules sont donc:

Début Formule (utilisé dans Terminer la formule (occasion Si vous voulez plus pratique,

il y a plus de questions sur


l'avant Pass) passe arrière)
flotteur et chemin critique
Flotteur = LS - ES Flotteur = LF - EF
dans le simulateur d'examen

PM FASTrack® du CMR.

Les activités avec zéro flottant sont sur le chemin critique (identifiés par les flèches en gras). Voir la figure 6.9 pour le flotteur de chaque activité.

ES |
□l Key: ES = démarrage

anticipé EF = finition LS =
Nom de l'activité Montant
Début démarrage tardif LF =

du LS flotteur | ____ ^ arrivée tardive

FIGURE 6.9 Float des activités sur le diagramme du réseau

Les prochains exercices devraient vous aider à mieux comprendre ces concepts. Comme vous faites les exercices, pensez à comment
savoir float vous aide à gérer vos projets.

Préparez-vous à différents types de questions d'examen. Certaines questions peuvent être sensiblement similaires aux exercices suivants, et d'autres
peuvent être plus la situation et verbeux. Toutes les questions ne vous demandera de dessiner un schéma de réseau.

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Exercice Testez-vous. Dessiner un diagramme de réseau, puis répondez aux questions suivantes.
• Vous êtes le chef de projet pour un nouveau projet et ont compris les dépendances suivantes: Activité 1 peut commencer
immédiatement et a une durée estimée de 3 semaines.

• Activité 2 peut commencer après l'activité 1 est terminée et a une durée estimée de 3 semaines.

• Activité 3 peut commencer après l'activité 1 est terminée et a une durée estimée de 6 semaines.

• Activité 4 peut commencer après l'activité 2 est terminée et a une durée estimée de 8 semaines.

• Activité 5 peut commencer après l'activité 4 est terminée et après l'activité 3 est terminée. Cette activité dure 4 semaines.

1. Quelle est la durée du chemin critique?

2. Quel est le flotteur de l'activité 3?

3. Quel est le flotteur de l'activité 2?

4. Quel est le flotteur du chemin le plus long flotteur?

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La ressource de travail sur l'activité 3 est remplacée par une autre ressource qui est moins connu. L'activité va maintenant
prendre 10 semaines. Comment cela affectera le projet?

6. Après quelques discussions entre les parties prenantes, une nouvelle activité 6 est ajouté au projet. Il faudra 11 semaines pour
remplir et doit être terminée avant l'activité 5 et après l'activité 3. La direction craint que l'ajout de l'activité ajoutera 11 semaines
au projet. Un autre intervenant soutient que le temps sera moins de 11 semaines. Qui est correct? Utilisez les informations
d'origine (sans changement d'activité 3 énumérés dans la question précédente) pour répondre à cette question.

7. D'après les informations en question 6, combien de temps va prendre le projet?

Répondre Il y a plusieurs façons de répondre à ces questions. Si vous avez appris une autre façon dans votre formation en
gestion de projet et êtes à l'aise avec cette méthode, l'utiliser. Voici un moyen simple de calculer les réponses.

1. La longueur du chemin critique est 18. Il y a deux chemins ici:

chemins Durée
Démarrer, 1, 2,4, 5, Début 18

Fin, 1, 3, 5, Fin 13

Démarrer, 1, 2, 4, 5, End (montré avec les flèches en gras sur la figure) est le chemin de durée la plus longue et est donc le chemin
critique. Les durées des activités ajouter jusqu'à 18, de sorte que le chemin critique est de 18 semaines.

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2. Le flotteur de l'activité 3 est de 5 semaines, selon le schéma suivant, qui montre comment calculer float en utilisant la passe en avant
et en arrière.

3 8

Vous pouvez utiliser la formule de flotteur pour flotteur Compute. arrivée tardive - finition précoce = 14-9 = 5, ou début tardif - début précoce = 8-3 =

5.

3. Le flotteur de l'activité 2 est égale à zéro; il est sur le chemin critique. Une activité sur le chemin critique n'a généralement pas flottant.

4. Le flotteur du chemin le plus long flotteur est de 5 semaines. Il n'y a que deux chemins dans cet exemple: Démarrer, 1, 2, 4, 5, début et
de fin, 1, 3, 5, Fin. Seul le chemin non critique (Démarrer, 1, 3, 5, Fin) aura flotteur. Vous pouvez calculer le flotteur pour cette voie en
ajoutant le flotteur pour chaque activité: 0 + 5 + 0 = 5. Par conséquent, le flotteur total du chemin le plus long flotteur est 5.

5. Le changement des ressources sur l'activité 3 n'a aucun effet. La durée des activités de trajet 1, 3, et 5,
13. Ajout de 4 semaines à la durée de l'activité 3 fera cette voie 17. Puisque ce chemin est toujours plus court que le chemin critique,
le chemin critique ne change pas. La longueur du chemin critique est encore 18 semaines parce que l'activité 3 n'est pas sur le chemin
critique.

6. L'intervenant qui dit que le temps qui sera ajouté au projet sera inférieur à 11 semaines est correcte. La nouvelle activité sera
ajouté à un chemin non critique qui a un flotteur de 5 semaines. Par conséquent, l'ajout de 11 semaines fera ce chemin, le
nouveau chemin critique. L'effet global d'ajouter une activité qui prend 11 semaines sera un retard au projet de 6 semaines.

7. Le projet prendra 6 semaines plus. (Note: Si vous avez répondu 24, vous ne l'avez pas lu correctement à la question) Suivez les flèches
en gras dans le diagramme ci-dessous.

3 8

La longueur totale est de 24 semaines

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Exercice Utilisez les données de ce tableau pour répondre aux questions qui suivent.

Précédent Estimation

Activité Activité en mois

début D o

Début 4

UNE Début 6

F D, A 78

E ré 55

g F, E 78

B F 0

H g

C H

Fin C, B

1. Quelle est la durée du chemin critique?

2. Quel est le flotteur de l'activité B?

3. Quel est le flotteur de l'activité E?

4. Quel est le flotteur de l'activité D?

Pour raccourcir la durée du projet, le promoteur a proposé de supprimer le travail de l'activité E du projet, ce qui rend
l'activité D prédécesseur aux activités G et F. Quel sera l'effet?

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Répondre
1. Le chemin critique (durée du projet) est de 33 mois.

chemins Durée

Démarrer, D, E, G, H, C, End 32

Démarrer, D, F, G, H, C, End 31

Démarrer, D, F, B, Fin 16

Démarrer, A, F, G, H, C, End 33

Démarrer, A, F, B, Fin 18

2. Le flotteur de l'activité B est de 15 mois, selon le schéma suivant.

8 5 sept 8

3. Le flotteur de l'activité E est d'un mois. Une fois que vous avez terminé le calcul en utilisant le long chemin, toutes les autres réponses sont

généralement rapide. Il suffit de regarder le diagramme pour voir le flotteur de toute activité.

Attention ici pour le flotteur d'activité E. Le projet doit être achevé d'ici la fin du mois
33. Activité E doit être rempli avant que les activités G, H et C peut commencer. Ainsi, l'arrivée en retard pour E est 33-8 - 7 - 5, ou 13.

Activité E doit être utilisé après l'activité D. Ainsi, le début de la fin est 4 + 8 ou 12. flotteur = fini fin - Finition précoce, donc 3 1
- 1 2 = 1.

Float = finition tardive - finition précoce, de sorte que 13-12 = 1.

4. Le flotteur de l'activité D est d'un mois.

Maintenant, regardons à l'aide d'un calcul pour déterminer le flotteur pour l'activité D. Le projet doit être achevé d'ici la fin
du mois 33. Activité D doit être remplie avant que les activités E, F, G, H,
C et B peuvent commencer. Regarder en arrière à travers les dépendances, l'arrivée tardive 33-8 - 7 - 5, mais nous courons un problème.

Normalement, nous allons le long du chemin critique, mais regardez activi liens E et F. Activité E est plus long que l'activité F, nous devons

donc aller le long chemin le plus long de la durée, de l'activité G à l'activité E, ce qui rend la ligne d'arrivée en retard 33-8 - 7 - 5 - 8, ou 5.

arrivée précoce est plus facile. Il n'y a pas de prédécesseurs, de sorte que le début de la fin est la fin du mois 4.

Flotteur = 5 - 4, ou 1 mois.

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La suppression du travail de l'activité E n'a aucun effet sur le chemin critique. Les chemins sont maintenant:

chemins Durée
Démarrer, D, G, H, C, End 24

Démarrer, D, F, G, H, C, End 31

Démarrer, D, F, B, Fin 16

Démarrer, A, F, G, H, C, End 33

Démarrer, A, F, B, Fin 18

4 5 sept 8

Tu as survécu! Espérons que ce n'était pas trop dur.

Les éléments suivants sont de bonnes questions pour tester vos connaissances sur les chemins critiques, float et diagrammes de réseau:

• il peut y avoir plus d'un chemin critique? Oui, vous pouvez avoir deux, trois ou plusieurs chemins critiques.

• Souhaitez-vous qu'il y ait? Non; ayant plus d'un chemin critique risque augmente.

• Est-ce qu'un changement de chemin critique? Oui.

• il peut y avoir une marge négative? Oui; cela signifie que vous êtes en retard.

• Combien flotteur ne le chemin critique ont? Dans la planification, le chemin critique a généralement zéro flottant au total. Au cours de
l'exécution de projet, si une activité sur le chemin critique est terminée plus tôt ou plus tard que prévu, le chemin critique peut alors flottant
positif ou négatif. flotteur négatif sur le chemin critique exige des mesures correctives ou des modifications au projet pour le ramener en
ligne avec le plan.

• Est-ce que le changement de schéma de réseau lorsque la date de fin change? Non, pas automatiquement, mais le chef de projet devrait
étudier les options de compression de calendrier telles que le suivi rapide et le calendrier accident ing pour répondre à la nouvelle date. Puis,
avec les changements approuvés, le chef de projet devrait changer le schéma de réseau en conséquence.

• Pourriez-vous laisser le projet avec flotteur négatif? Non; vous compresser le calendrier. Si les efforts de compression ule sched ne donnent
pas lieu à zéro ou flottant positif, vous devez demander un changement d'ajuster la ligne de base.

Lorsque vous créez manuellement un schéma de réseau pendant l'examen, l'étiquette avec le numéro de question, si vous voulez revenir

plus tard. Vous pouvez être en mesure de réutiliser le même schéma de réseau pour répondre à des questions supplémentaires plus tard

dans l'examen.

Il est facile de chemins de manquer à travers un schéma de réseau. Lors d'une tentative d'identifier le chemin critique, calculer soigneusement la durée de chaque

chemin, pour vous assurer regardez tous les chemins avant de déterminer ce qui est essentiel.

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Programme gestion six

calendrier de compression 21 PAGE 215 L'un des problèmes les plus courants sur les projets est un délai istic irréel. Ce problème peut se produire lors de
la planification du projet lorsque la gestion ou le client exige une date d'achèvement qui ne peuvent pas être remplies, ou lors d'exécution des projets lorsque les

besoins du gestionnaire de projet pour amener le retour du projet conformément à la ligne de base de calendrier ou d'ajuster le projet de modifications. Comme

nous l'avons vu plus haut, de nombreux chefs de projet blâmer leurs sponsors ou des cadres pour les horaires irréalistes, mais les gestionnaires de projet ont

une responsabilité professionnelle de repousser, de présenter des options, et assurez-vous que le projet est réalisable en planifiant correctement le projet et en

utilisant des techniques d'analyse de réseau de calendrier telles comme la compression horaire.

Gardez à l'esprit que la compression horaire est un moyen d'utiliser float par les activités de suivi rapides qui sont sur le chemin critique. Ce moyen de
réglage du schéma de réseau afin d'activités du chemin critique qui ont été initialement prévu d'être achevé en une série sont replanifiés à faire en
parallèle. Comme nous le verrons ci-dessous, le suivi rapide peut gagner du temps, mais il ajoute également le risque au projet.

Lors de la planification du projet, la compression horaire peut aider un gestionnaire de projet à déterminer si la date d'achèvement souhaité peut être atteint

et, sinon, ce qui peut être modifié pour répondre à la date demandée.

Plus tard dans le projet, la compression horaire peut être utilisé pendant exécuter la programmation de contrôle des changements et contrôle intégrés pour

évaluer les options pour gérer les impacts des changements. L'objectif de cette technique est de gérer le calendrier sans changer la ligne de base de

planification. Ce n'est pas toujours possible, mais nous essayons.

Suivi rapide Cette technique consiste à prendre des activités du chemin critique qui ont été prévus à l'origine dans une série et les faire place en
parallèle pour une partie ou la totalité de leur durée (voir fig. 6.10). suivi rapide se traduit souvent par réusinage, augmente généralement le risque, et
nécessite plus d'attention à la communication.

FIGURE 6.10 Suivi rapide

Par exemple, l'activité qui figure 6.11-vous suivre rapidement pour raccourcir la durée du projet?

8 5 sept 8

FIGURE 6.11 Quelle activité voulez-vous suivre rapidement?

En supposant que les dépendances sont discrétionnaires, l'activité H pourrait être suivi rapidement en le rendant se produisent en même temps que, ou en

parallèle avec l'activité G. Toute autre paire d'activités sur le chemin critique pourrait être rapidement suivi. Activités C et H pourraient également être suivis

rapidement en faisant partie de l'activité C fait en même temps que l'activité H.

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Crashing 22 Cette technique consiste à ajouter ou d'ajuster les ressources afin de comprimer le calendrier tout en maintenant la portée du projet
d'origine. Crashing, par définition, toujours se traduit par une augmentation des coûts, et peut augmenter le risque. Il négocie le temps de l'argent.

Par exemple, dans le diagramme du réseau à la figure 6.11, une ressource de contrat pourrait compléter les efforts des ressources internes sur une
activité de chemin critique (en supposant que cela est logique, en fonction de la nature du travail). Une autre option pour bloquer le projet pourrait être
d'acheter une application logicielle; l'achat augmente le coût du projet, mais aide le travail d'équipe plus efficace, économisant ainsi du temps.

Si vous avez float négatif du projet (ce qui signifie la date d'achèvement prévue est postérieure à la date souhaitée), serait votre premier choix est de
dire au client la date ne peut être respectée et demander plus de temps? Non; le premier choix serait d'analyser ce qui pourrait être fait sur le flotteur
négatif en comprimant le calendrier. En plantage ou le suivi rapide, il est préférable de voir tous les choix possibles puis sélectionnez l'option ou les
options qui ont le moins d'impact de négatif sur le projet. Pour l'examen, rappelez-vous que vous avez besoin d'identifier toutes les options possibles
et, si on leur donne le choix entre s'écraser ou les options de suivi rapide, sélectionnez le choix ou la combinaison de choix avec le moins d'impact
négatif sur le projet. Cette astuce peut vous aider sur les questions d'examen qui semblent avoir deux bonnes réponses.

Dans le monde réel, de nombreux gestionnaires de projet utilisent le schéma de réseau pour gérer les opérations au jour le jour du projet et de faire des

ajustements lorsque des changements se produisent. Vous devez vous attendre que cela soit reflété à l'examen en ce qui concerne le nombre de questions

portant sur les diagrammes de réseau, calculs, et « Que faites-vous dans cette situation? » scénarios.

La marque Let que vous êtes prêt à faire face à des horaires irréalistes sur l'examen. Ce problème est si important que vous pouvez vous attendre à voir plus de 10

questions à ce sujet. La plupart des gestionnaires de projet ont des lacunes dans leurs connaissances dans ce domaine, et cela se voit sur leurs feuilles de pointage.

Pour remédier à cela, nous allons essayer un exercice.

Exercice Lors de la planification du projet, la durée du projet est estimée à 33 mois. Cependant, maintenant que vous avez
donné une contrainte de 30 mois. En utilisant le diagramme réseau suivant, identifier les options pour raccourcir le calendrier de 30
mois.

Ceci est un exercice général avec peu de détails. Apportez toutes les hypothèses que vous devez faire afin de trouver autant
d'options que possible.

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Programme gestion six

Explication
Option Comment atteindre (hypothèses, y compris MADE)

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six Programme gestion

Explication
Option Comment atteindre (hypothèses, y compris MADE)

Répondre Est-ce que cette situation a du sens? Si elle l'a fait, vous êtes en bonne forme. Dans le cas contraire, vous devriez étudier un peu plus. Remarquez
comment cette analyse permet au gestionnaire de projet pour faire face de manière proactive avec la réalité du projet et prendre des mesures pour vérifier que la

contrainte du projet peut être atteint. Les éléments suivants sont des options possibles pour raccourcir le calendrier.

Explication (hypothèses, y compris

Option Comment y parvenir MADE)

Réestimation. Examen des risques. Maintenant, il est temps de regarder les estimations et

voir qui contiennent des risques cachés. En réduisant les

risques, l'estimation peut être abaissée, et le projet

terminé plus rapidement. Il est jamais une option juste

réduction de 10 pour cent de réduction de l'estimation.

Nous supposons que la dépendance entre les activités H


Exécuter des activités H et C en Voie rapide (compression et C est discrétionnaire. Nous partons du principe que
parallèle. horaire). l'ajout de ressources à l'activité G serait, en fait, être

pratique et qu'il existe des ressources disponibles. Bien

Ajouter des ressources à l'intérieur de Accident (compression que pas le premier choix, car il

l'organisation (à un coût supplémentaire pour horaire).

le projet) à l'activité G. activité Cut H.

Réduire la portée.

probablement une incidence sur le client, ce qui réduit

champ d'application devrait être considérée comme

une option.

Embaucher des consultants pour aider Accident Nous partons du principe que l'ajout de ressources
l'activité G, H ou C (à un coût (compression horaire). externes à ces activités serait pratique et qu'il existe
supplémentaire au projet). des ressources disponibles.

Déplacer les gens plus expérimentés à des Comprimer le Nous partons du principe que certaines des activités du

activités sur le chemin critique (activités G, H, ou calendrier. chemin critique sont faites par des gens moins

C). Couper le temps. expérimentés. Ne vous excitez pas. La qualité est une

Abaisser les normes de contrainte de projet, et l'abaissement des normes de

qualité. qualité est une option. Dans ce cas, il serait

probablement easier- et donc plus rapide pour terminer

le projet avec les normes de qualité abaissées.

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Explication
Option Comment atteindre (hypothèses, y compris MADE)

Dis non; le projet doit avoir 33 mois. Défend ton territoire. Ce n'est pas une option viable jusqu'à ce que d'autres

alternatives sont épuisées.

Obtenez plus de travail fait avec les heures supplémentaires de travail, même Ce n'est pas une option lors de la planification du projet. Il

quantité de ressources. y a trop d'autres façons de compresser le calendrier qui

n'ont pas les effets négatifs des heures supplémentaires.

Enregistrez-le pour un dernier recours.

Laquelle des options énumérées est le meilleur? Pour répondre à la question, pensez aux impacts sur le projet de chacun. Est la meilleure option pour le temps de coupe en

abaissant les normes de qualité? Quels sont les impacts de la qualité de coupe? Y at-il une autre option? Pourquoi ne pas faire ce que beaucoup gestionnaires de projets

ne-demandent plus de ressources? Mais en ajoutant des ressources peuvent aussi ajouter des coûts. Pourquoi ne pas travailler des heures supplémentaires? La plupart des

organisations travaillent près de la capacité de 100 pour cent. Avoir vos heures supplémentaires de travail d'équipe de projet limite la possibilité des ressources répondant aux

situations d'urgence pour tout autre projet sur lequel ils travaillent, mettant ainsi d'autres projets à risque. D'ailleurs, combien d'heures supplémentaires peut prendre une

personne? Les heures supplémentaires ne sont pas libres.

Le meilleur choix est d'examiner les risques et réestimation. Une fois que l'on sait que le calendrier (ou le budget) doivent être réduits, un
gestionnaire de projet peut enquêter sur les estimations de l'activité qui contiennent les plus inconnues, éliminer ou réduire ces risques, et de
diminuer ainsi l'estimation. Éliminer les risques dans le processus de gestion des risques et tout le monde gagne! Si cela ne suffit pas, le chef de
projet continuera l'effort de raccourcir le calendrier en utilisant d'autres techniques de compression de planification.

Regardons ces concepts à nouveau avec quelques exercices.

Exercice Quels sont les impacts des options de planification de raccourcissement figurant dans le tableau ci-dessous?

Option Impacts généraux sur le projet

Voie rapide

crash

réduire la portée

qualité de coupe

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six Programme

Répondre

Option Impacts généraux sur le projet


• Toujours ajoute le risque
Voie rapide
• Peut ajouter du temps de gestion du chef de projet

• Toujours ajoute des coûts

crash • Peut ajouter du temps de gestion du chef de projet ° peut ajouter le

risque

• Peut réduire les coûts, les ressources et le temps


réduire la portée
• Peut avoir un impact négatif sur la satisfaction des clients

• Peut réduire les coûts, les ressources et le temps

• Peut augmenter le risque

• Nécessite de bonnes mesures sur les niveaux actuels et souhaités de qualité afin d'être efficace

qualité de coupe

• Peut avoir un impact négatif sur la satisfaction des clients

Exercice Voici une autre chance de vous tester sur la compression horaire.

Durée Crash Time Durée Original Coût Frais

d'origine (mois) épargne accident Coût supplémentaires Coût par

Activité (mois) (en dollars) (10 000 (dollars) Mois

J 14 12 2 dollars) $ 14 000 $ 4000 $ 2 000 $ $

K 9 8 1 17000 $ 27000 $ $ 10,000 10 000 $

N 3 2 1 25,000 26000 $ 1000 $ 1 000 $

L sept S 2 14000 $ 20 000 $ $ 6000 $ 3 000 $

M 11 83 27,000 36 000 $ 9000 $ 3 000 $

1. Imaginez que ce projet a un flotteur de projet-3 mois. Quelle activité ou les activités présentées ci-dessus vous souhaitez planter pour
sauver trois mois sur le projet, en supposant que les activités énumérées ci-dessus représentent les activités du chemin critique?

2. Combien coûterait-il pour planter ce projet?

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Programme gestion six

Répondre
1. Les activités suivantes pourraient être écrasés pour sauver trois mois sur le projet:

Activités Coût
J et K 14 000 $

J et N 5 000 $

Ka ploi 16 000 $

L et N 7 000 $

M 9 000 $

activités Crashing J et N est l'option la moins coûteuse, et parce qu'il n'y a rien dans la question de l'éliminer, la possibilité
de planter des activités J et N est la meilleure réponse. Chaque fois que vous avez flotteur projet négatif, cela signifie que le
projet ne va pas respecter la date livrable. La réponse, selon la façon dont la question est formulée, implique le blocage ou
le suivi rapide du projet et à venir avec des options, ou dire au client la date ne peut pas être satisfaite.

2. Les activités Crashing J et N entraînerait le coût seulement 5 000 $ moins ajouté. La colonne « Coût par mois » dans cet exercice est un

distracteur; vous pouvez répondre à cette question avec juste les colonnes « Activité », « Le temps d'épargne » et « coût supplémentaire ». Ne

présumez pas que vous aurez besoin de toutes les données qui vous sont fournies dans les questions à l'examen.

Exercice Considérons la question suivante:


Question Gestion vous a dit d'obtenir le projet terminé deux semaines plus tôt. Quel est le
meilleure chose à faire pour vous?

A. Consulter le promoteur du projet


B. crash
C. Voie rapide
D. Gestion de l'impact de Advise du changement

Répondre Avez-vous se laisser berner par cette question? Est-ce que vous pensez que vous deviez choisir entre écraser et le suivi
rapide? Il n'y a aucune information fournie pour vous aider à déterminer quel est le meilleur. Par conséquent, le meilleur choix est présenté
D, conseil de gestion de l'impact du changement.

L'examen comprendra beaucoup de ces questions exigeant de savoir que les besoins d'un chef de projet pour analyser d'abord, créer des
options pour faire face au changement, puis laisser la direction, le promoteur, le client, ou d'autres parties connaissent les impacts de leur
demande (voir le processus en quatre étapes pour le traitement des changements dans le chapitre gestion de l'intégration). Un chef de projet ne
dit pas seulement oui! Au lieu de cela, après avoir analysé le changement de son impact sur tous les domaines du projet (coûts, les risques, les
ressources, etc.), ils pourraient dire quelque chose comme: « Oui, je serais heureux de faire le changement, mais le projet sera retardé deux
semaines. Et je besoin de deux ressources, ou le projet coûtera 25 000 $ de plus « .

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six Programme gestion

AVERTISSEMENT: Pour toute question concernant des modifications au schéma de réseau, assurez-vous de chercher des quarts de travail de nouveaux chemins

critiques causés par les modifications apportées au schéma de réseau ou à des durées d'activité.

Analyse / Simulation de données PAGE 213 En créant une finalisation, le calendrier réaliste, il est utile de demander: « Et si un facteur particulier
a changé sur le projet? Would qui produisent un calendrier plus court? » Les tions hypotheses pour chaque activité peut changer et, par conséquent, les
durées d'activité peuvent également changer. L'une des façons de calculer l'effet de ces changements est par ce que, si l'analyse de scénarios.

Monte Carlo Analyse 23 Cette technique utilise un logiciel informatique pour simuler le résultat d'un projet, sur la base des estimations à trois
points (optimistes, pessimistes, et le plus probable) pour chaque activité et le diagramme de travail net. La simulation peut vous dire:

• La probabilité de réalisation du projet un jour spécifique

• La probabilité de la réalisation du projet pour tout coût spécifique

• La probabilité de toute activité réellement sur le chemin critique

• Une indication du risque global du projet

analyse de Monte Carlo est une autre façon de mettre ensemble les détails des estimations à trois points dans une estimation du projet. Il
est plus précis que d'autres méthodes, car il simule les détails réels du projet et calcule la probabilité.

L'analyse Monte Carlo peut aider à traiter la « convergence de chemin, » endroits dans le diagramme de réseau où plusieurs chemins convergent en une ou
plusieurs activités, ajoutant ainsi le risque au projet (voir fig. 6.12). L'analyse Monte Carlo est également utilisé comme la gestion des risques outil pour
analyser quantitativement les risques (voir le chapitre sur la gestion des risques).

FIGURE 6.12 convergence Path

Optimisation des ressources 24 PAGE 211 l'optimisation des ressources se réfère à trouver des moyens pour régler l'utilisation des ressources. Il existe
deux techniques qui peuvent arriver à ce résultat.

• Audit des ressources 25 Nivellement des ressources est utilisé pour produire un calendrier de ressources limitées. Nivellement le calendrier et
allonge augmente les coûts pour faire face à un nombre limité de ressources, la capacité de profiter des ressources et d'autres contraintes de
ressources. Une fonction peu utilisée dans le logiciel de gestion de projet, cette technique vous permet de niveler les pics et les vallées de
l'horaire d'un mois à l'autre, le résultat ing dans un nombre plus stable des ressources utilisées sur votre projet.

Vous pouvez niveler les ressources si votre projet a utilisé 5 ressources d'un mois, 15 suivant, et 3 suivant, ou un autre motif vers le haut et vers le

bas qui n'était pas acceptable. Nivellement pourrait également être utilisé si vous n'avez pas 15 ressources disponibles et préféré allonger le projet

(ce qui est un résultat de mise à niveau) au lieu d'embaucher davantage de ressources.

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• Lissage ressources 26 lissage des ressources est une forme modifiée de mise à niveau des ressources, où les ressources sont nivelées que dans
les limites du flotteur de leurs activités, de sorte que les dates d'achèvement des activités ne sont pas retardées.

Planification agile de presse PAGE 216-projets axés sur les changements agiles ou, le travail pour développer le produit du projet est
décomposé en itérations et versions. la planification de la version Agile fournit un programme de haute activité qui comprend la fréquence des rejets et
le nombre d'itérations qui seront achevés en tant que partie de chaque version. Les efforts de planification aboutissent à un calendrier, qui indique les
caractéristiques à inclure dans chaque version.

Sorties de développer annexe PAGE 217 Le processus Développer Calendrier des résultats dans le calendrier du projet, la ligne de base de
calendrier, les données de calendrier, les demandes de modification et mises à jour des documents de projet connexes. Les sections suivantes décrivent ces sorties.

Calendrier du projet Le calendrier du projet est le résultat des processus de planification précédents et l'analyse du réseau de
calendrier qui est réalisé dans le cadre du processus Développer annexe. Comme la planification évolue, le calendrier sera réitérée en
réponse à la gestion des risques et d'autres parties de la planification du projet jusqu'à un calendrier acceptable et réaliste peut convenir. Le
calendrier réaliste et itéré que les résultats de cet effort est appelé la ligne de base horaire, qui fait partie du plan de gestion du projet.

Le calendrier du projet comprend les activités du projet avec des dates attribuées pour chaque activité, et comprend les étapes insérés par le gestionnaire de projet

ou de gestion. Le calendrier du projet peut être représenté dans des formats tels que les graphiques à barres ou des diagrammes de réseau.

Le calendrier du projet peut être affiché avec ou sans dépendances (relations logiques) et peut être montré dans l'une des présentations
suivantes créées à partir du modèle de calendrier, en fonction des besoins du projet:

• Schéma réseau (décrit plus haut dans ce chapitre)

• Tableau Milestone

• Diagramme à bandes

Milestone Graphiques 27 Ceux-ci sont similaires à la barre graphiques (décrite ci-après), mais ils ne montrent que des événements majeurs.
Rappelez-vous que les jalons ont pas de durée; ils représentent simplement l'achèvement des activités. Étapes importantes, qui peuvent inclure des «
exigences sont complètes » ou « la conception est terminée, » font partie des entrées au processus Activités séquence. Milestone graphiques sont bons
outils de reporting à la direction et au client. Voir l'exemple de la figure 6.13.

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Programme gestion

ID Milestone décembre janvier février Mars avril

1 Début ♦ 12/14

2 Exigences
< 12/31
recueillies

3 Conception
♦ l / 17
4 complète

codage
♦ 2/15
Achevée

5 Essai
♦ 3/15
Achevée

6 complète de mise
4/4
en œuvre 7 Fin

4/15

FIGURE 6.13 Tableau Milestone

Diagramme à barres 28 Les diagrammes à barres sont des outils de planification faibles, mais ils sont efficaces pour les rapports de progrès et de contrôle. Ils sont projettent pas
des plans de gestion. La figure 6,14 montre un graphique à barres de l'échantillon.

ID activité
Nom durée du départ terminer août septembre octobre

1 Démarrer 0 jours Mon 8/26 Mon 8/26 ♦|


2D 4 jours Mon 8/26 Jeu 8/29

3A 6 jours Mon 8/26 Mon 9/2

4F 7 jours Mon 9/2 mar 9/10

5E 8 jours ven 8/30 mar 9/10

6G 5 jours Mer 9/11 Mer 9/18

7B 5 jours Mer 9/11 Mer 9/18

8H 7 jours Mer 9/18 Jeu 9/26

9C 8 jours ven 9/27 Mar 10/8

10 Terminer 0 jours Mar 10/8 Mar 10/8

FIGURE 6,14 Diagramme à bandes

Notez qu'il n'y a pas de lignes entre les activités pour montrer interdépendances, ni les ressources sont affectées indiquées. Histogrammes ne pas aider
à organiser le projet de manière aussi efficace en tant que diagrammes WBS et réseau font. Ils sont complétés après la WBS et le diagramme du réseau
dans le processus de gestion de projet.

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Comprendre les avantages de différents Formats de présentation Peu importe ce que vous savez sur la gestion du projet, il y a
toujours des questions sur l'examen qui sera difficile si vous ne l'avez jamais pensé à eux avant. Les différents types de présentations de programme peut être
l'un de ces domaines. Réfléchissez à l'exercice suivant. Assurez-vous de chercher tout ce que vous ne saviez pas, et organiser votre ing accord de
connaissances pour les réponses de l'exercice. Vous pouvez obtenir un bon nombre de bonnes questions sur l'examen si vous savez ce que chacune des
présentations de calendrier est utilisé pour.

Exercice Testez-vous! Répondez aux questions suivantes dans les espaces prévus.

Question Répondre

Dans quelles circonstances utiliseriez-vous un schéma de


réseau?

Dans quelles circonstances vous utilisez un tableau des étapes

clés?

Dans quelles circonstances utiliseriez-vous un graphique à barres?

Répondre Voir les réponses dans le tableau suivant.

Question Répondre

Dans quelles circonstances utiliseriez-vous un schéma de • Pour montrer interdépendance entre


réseau? les activités

Dans quelles circonstances vous utilisez un tableau des étapes • Pour signaler à la haute direction
clés?

Dans quelles circonstances utiliseriez-vous un graphique à barres? • Pour suivre les progrès

• Pour signaler à l'équipe

calendrier de référence PAGE 217 La ligne de base de calendrier est la version du modèle de calendrier utilisé pour gérer le projet; il est ce
qui est mesuré la performance des équipes de projet contre. Rappelez-vous que la ligne de base ne peut être modifiée à la suite de modifications
approuvées officiellement. Répondre à la ligne de base de calendrier est l'une des mesures de la réussite du projet. Si le projet peut se faire plus
rapidement que le client a demandé, il y a peut-être une différence entre la ligne de base horaire et la date de fin requise par le client. Cette différence
est float du projet.

calendrier des données Les données de l'annexe englobe toutes les données utilisées pour créer le modèle de calendrier, y compris les étapes, les activités
du projet, les attributs d'activité, les estimations de la durée, les dépendances et les hypothèses et les contraintes utilisées dans la création du calendrier.

Demandes de changement Ceci est un autre processus de planification des demandes de changement comme une sortie. Comme le projet

processus, toute modification à l'horaire peuvent nécessiter des modifications à d'autres parties du plan de gestion du projet. Les demandes de modification

sont traitées par le processus de contrôle des changements intégré.

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six Programme gestion

Mises à jour Documents du projet Le processus de création d'un calendrier définitif et réaliste pourrait entraîner des mises à jour de documents de projet, y
compris les estimations de la durée, les besoins en ressources, les attributs d'activité, registre des risques, journal de prise en charge, et les leçons apprises registre.

Calendrier de contrôle PAGE 222 Processus Calendrier de contrôle

Groupe de processus Surveillance et contrôle

zone du savoir Programme gestion

Le suivi du projet a été discuté dans la gestion de projet


Processus chapitre, et est une partie importante de tous les domaines de la connaissance (portée, le calendrier, le coût, la qualité, etc.). Nous allons
passer un peu plus de temps à en parler ici. des moyens de contrôle mesure; on mesure par rapport au plan. Vous devez garder le contrôle de votre
projet et de savoir comment il effectue par rapport au plan. Faites-vous cela sur vos projets? Dans le cas contraire, accorder une attention
particulière à la notion de surveillance et de contrôle dans ce chapitre et tout au long de ce livre. Assurez-vous de comprendre que de telles actions
se font dans le cadre de la gestion du projet de base. Pour répondre aux questions d'examen, vous devez assumer une bonne gestion du projet a
été fait à moins que la question indique le contraire. Sur les projets gérés correctement, un chef de projet ne doit pas passer tout leur temps à traiter
les problèmes, parce que la plupart de ces problèmes ont été évités grâce à une planification appropriée et la gestion des risques. Les gestionnaires
de projet mesurent par rapport au plan et prendre des mesures au besoin pour contrôler le projet.

Le projet (et le chef de projet) seront infructueuses si le calendrier de base-la date de fin convenue dans la planification et ajustée pour changements
est approuvé pas respectées. Ainsi, le suivi et le contrôle des efforts vont au-delà de mesure; ils impliquent également prendre des mesures
correctives et préventives maintes et maintes fois au cours de la vie du projet pour maintenir le projet en conformité avec le plan. faites-vous cela?
Sinon, pourquoi pas? Sans ce travail, tous les efforts de planification pour créer un calendrier réaliste pourraient être gaspillés.

le contrôle de l'annexe signifie aussi chercher les choses qui causent des changements et qui influent sur les sources ou les causes profondes, des

changements. Par exemple, s'il y a une personne ou d'un morceau de travail causant beaucoup de changements, le gestionnaire de projet doit faire quelque

chose, plutôt que de laisser les questions et le nombre élevé de changements se poursuivent. Un chef de projet doit être proactif.

Si le projet ne peut plus répondre à la date convenue d'achèvement et la réalisation de la date d'achèvement est un facteur essentiel pour
la réussite du projet, le chef de projet pourrait recommander la fin du projet avant que plus de temps de l'entreprise est gaspillé. En
d'autres termes, le chef de projet pourrait avoir à influencer les directeurs et les cadres supérieurs de l'organisation pour contrôler le projet.
le contrôle de programme est plus que l'émission des horaires mises à jour!

Assurez-vous de comprendre vraiment ce qui est impliqué dans le contrôle de calendrier. Pensez à protéger le travail acharné de tous les acteurs impliqués

dans la planification pour vous assurer que ce qui était prévu se produit aussi près du plan que possible. Pensez à être constamment à l'affût de tout ce qui

pourrait avoir une incidence sur le calendrier. C'est ce que cela signifie pour contrôler le calendrier et le projet.

Voici quelques-unes des activités supplémentaires qui peuvent être utilisées pour contrôler l'horaire:

• Accédez au SIGP pour examiner les données actuelles de performance de travail et de comparer les progrès réels à ce qui était prévu.

• Réestimer les autres composants du projet par mi-chemin du projet (voir la discussion suivante).

• Effectuer des examens de performance en analysant formellement la façon dont le projet est en train de faire (voir la discussion « Mesure de la valeur acquise

» dans le chapitre de la gestion des coûts).

• Effectuer l'analyse des données (cela peut inclure l'analyse de la valeur acquise, l'analyse des tendances, l'analyse de la variance, et ce, si l'analyse de

scénarios) de la performance du projet.

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• Confirmer que les activités du chemin critique sont terminés dans la ligne de base de calendrier. Si elles ne sont pas, régler le chemin
critique en tirant profit du flottant disponible.

• Ajuster les pièces futures du projet pour faire face à des retards, plutôt que de demander une extension de programme (en utilisant des techniques de compression

de calendrier telles que l'utilisation des prospects et des retards, plantage, et le suivi rapide).

• Poursuivre les efforts pour optimiser le calendrier.

• Ajuster les paramètres qui ne donnent pas le chef de projet les informations nécessaires pour bien comprendre la performance et gérer le projet.
Ajouter de nouvelles mesures si nécessaire.

• Réglez le format ou le contenu requis des rapports nécessaires pour saisir les informations nécessaires pour contrôler et gérer le
projet (voir la discussion « Rapports d'étape » dans le chapitre de la gestion des coûts).

• Identifier la nécessité de changements, y compris les actions correctives et préventives.

• Suivez le processus de contrôle des changements.

Les efforts visant à contrôler le calendrier lorsque le projet utilise une approche axée sur le changement comprennent:

• En comparant le travail accompli réellement à ce qui était prévu pour être complet dans un cycle de travail donné à l'aide d'un graphique
burndown Iteration

• La tenue retrospectives pour traiter l'amélioration des processus possibles

• Reprioritizing l'arriéré de travail

• L'identification et la gestion des changements qui se présentent

réestimation L'un des rôles d'un chef de projet est de vous assurer que le projet répond aux objectifs du projet. Bien que vous avez fait de votre
mieux pour comprendre le projet assez bien pour estimer suffisamment dans la planification, il y a toujours des changements qui se produisent au cours
d'un projet qui ont une incidence ces plans. Il est donc stan DARD pratique réestimer le travail restant au moins une fois pendant la durée du projet pour
vous assurer que vous pouvez toujours satisfaire les objectifs du projet dans les délais prévus, le budget et d'autres contraintes du projet, et d'ajuster le
projet si vous ne pouvez pas . Encore une fois, on suppose une bonne gestion du projet a été fait en répondant à des questions à l'examen à moins que
la question fournit des informations spécifiques pour indiquer qu'il n'a pas été.

Le processus de contrôle annexe donne information sur le rendement de travail, les prévisions de calendrier, et parfois les demandes de changement. Par exemple, une

modification du calendrier pourrait exiger des ressources supplémentaires ou un changement de périmètre. Ces modifications doivent être traitées dans le cadre du

processus de contrôle Effectuer le changement intégré. Assurez-vous que vous passez en revue ce processus important dans le chapitre Gestion de l'intégration.

Ce processus peut également entraîner des mises à jour du plan de gestion des horaires et la performance de base de mesure en plus des documents
de projet tels que le journal de prise en charge, registre des risques, et les leçons registre apprises, et les changements à toute autre partie du projet.

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Examen de pratique

1. Un chef de projet est informé au milieu de la planification du projet qu'elle a reçu des données inexactes concernant les nouveaux
règlements concernant la date de fin nécessaire de son projet. Elle peut avoir besoin de faire quelques ajustements, mais elle pense
qu'elle peut encore gérer le projet de le compléter avant que les règlements entrent en vigueur. Elle confirme en analysant la séquence
d'activités avec le moins de flexibilité horaire. Quelle technique est-elle utilise?

A. Procédé de chemin critique

B. Flowchart
C. Precedence schématisation
D. structure de répartition du travail

2. Un ingénieur de conception contribue à faire en sorte que les dépendances dans son domaine d'expertise sont correctement définies sur le projet. La
conception de plusieurs produits livrables doit être complète avant que la fabrication peut commencer. Ceci est un exemple de ce type de
dépendance?

A. dépendance discrétionnaire
B. dépendance externe
C. dépendance obligatoire
D. Portée de la dépendance

3. Votre parrain et les intervenants ont clairement fait savoir qu'ils souhaitent être tenus au courant de l'état du projet. Il y a de nombreux aspects du
projet sur lequel vous relèverez, et que vous voulez choisir l'outil le plus approprié d'utiliser dans chaque cas. Lequel des éléments suivants sont
généralement mieux illustrée par des diagrammes à barres que les diagrammes de réseau?

A. relations logiques
B. chemins critiques

C. compromis ressources
D. Progrès ou état

4. heuristique A est décrite comme:

A. outil de contrôle
B. Procédé de planification

C. Outil de planification

D. règle générale acceptée

5. Lag moyens:

A. La quantité de temps une activité peut être retardée sans retarder la date de fin du projet
B. La quantité de temps une activité peut être retardée sans retarder le début de la date de début de son successeur

C. Temps d'attente
D. Le produit d'une passe en avant et en arrière

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6. Un chef de projet est nouveau à l'entreprise, mais a 10 ans d'expérience en gestion de projet. Elle reçoit un projet de taille moyenne et il
est demandé au plan de sorte qu'il est fini le plus rapidement possible parce que la société a une grande liste de projets pour terminer
l'année à venir. Elle sera donnée un autre projet de gestion dès qu'elle a celui baselined. Elle a besoin de faire rapport sur le plus long
temps le projet prendra. Lequel des éléments suivants est le meilleur outil de gestion de projet à utiliser pour déterminer cela?

A. Structure de répartition du travail

B. Schéma réseau
C. Diagramme à barres

D. charte de projet

7. Lequel des éléments suivants est correct?

A. Le chemin critique aide à prouver combien de temps le projet prendra.

B. Il peut y avoir qu'un seul chemin critique.


C. Le diagramme du réseau change chaque fois que la date de fin change.
D. Un projet ne peut jamais avoir une marge négative.

8. Un nouveau gestionnaire de projet vous promenant dans le calendrier qu'elle a créé pour son projet. Elle vous demande sur la durée
d'une étape particulière, elle sait comment planifier correctement, il. Qu'allez-vous lui dire sur une durée de jalons?

A. Il est plus court que la durée de la plus longue activité.


B. Il est plus court que l'activité qu'elle représente.

C. Il n'a pas de durée.


D. Il est de la même longueur que l'activité qu'elle représente.

9. Lequel des énoncés suivants décrit le mieux la relation entre l'écart et le risque norme?

R. Il n'y a pas de relation.


B. L'écart-type vous indique si l'estimation est exacte.
C. L'écart-type vous indique comment l'estimation est incertaine.
D. L'écart-type vous indique si l'estimation comprend un tampon.

10. Le flotteur d'une activité est déterminée par:

A. Réalisation d'une analyse de Monte Carlo

B. Déterminer le temps d'attente entre les activités


C. Détermination de décalage

D. La détermination de la durée de l'activité peut être retardée sans retarder le chemin critique

11. Pour les aider à déterminer la ligne de base de calendrier, l'équipe a élaboré un schéma de réseau. Le chef de projet ajoute les estimations de
temps pour chaque activité pour établir le chemin critique pour le projet. Ils découvrent le projet a trois chemins critiques. Lequel des suivants
décrit le mieux la façon dont cette découverte aura une incidence sur le projet?

A. Il est plus facile à gérer.


B. Il augmente le risque du projet.

C. Il faut plus de gens.


D. Il est plus cher.

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six Programme gestion

12. L'équipe travaille sur un projet de développement ou de se procurer un logiciel personnalisé qui sera utilisé par les conducteurs de livraison pour une

nouvelle chaîne de pizzerias. Il y a plusieurs parties prenantes sur ce projet. En raison d'autres projets en cours de conception, de construction et de

l'équipement des emplacements de restauration de briques et de mortier, vous êtes informé qu'il n'y a pas d'urgence pour compléter ce travail de

développement de logiciels. Si le temps du projet et les coûts ne sont pas aussi importants que le nombre de ressources utilisées chaque mois, ce qui

suit est la meilleure chose à faire?

A. Effectuer une analyse de Monte Carlo.

B. Accélérez le projet.
C. Effectuer l'optimisation des ressources.

D. Analyser les coûts du cycle de vie.

13. Vous avez identifié un groupe diversifié d'intervenants, et vous aurez besoin de fournir des renseignements dans une variété de façons de répondre à leurs différents

besoins de communication. Quand allez-vous utiliser un tableau des étapes clés au lieu d'un graphique à barres?

A. Planification du projet

B. rapport aux membres de l'équipe


C. Rapports à la direction
D. Analyse des risques

14. L'organisation est engagée à déployer un nouvel accessoire de téléphone cellulaire à un salon de l'industrie en six mois. Le promoteur a
clairement fait savoir que ce produit, à créer par votre équipe de projet, doit répondre à une longue liste d'exigences, respecter des
normes élevées de qualité et, surtout, être prêt à temps pour le salon. Le promoteur a promis d'engager autant de ressources que
nécessaire pour vous de terminer le projet dans ces contraintes. Votre plan de gestion de projet se traduit par un calendrier de projet est
trop long. Si le schéma du réseau de projet ne peut pas changer, mais vous avez des ressources en personnel supplémentaires, ce qui
est la meilleure chose à faire?

A. Accélérez le projet.
B. Niveau des ressources.
C. crash du projet.
D. Effectuer l'analyse de Monte Carlo.

15. Votre équipe a travaillé dur tout au long la planification du projet, la définition et l'estimation soigneusement chaque activité nécessaire pour
terminer les travaux. Le diagramme de réseau résultant a soutenu la date de fin qui a été approuvé par l'équipe, la direction et les parties
prenantes. Comme les travaux ont progressé, la plupart des étapes ont été respectées. À deux reprises, il fallait des solutions de contournement
pour faire face à la survenance d'événements de risque non identifiés. Avec une attention constante aux détails, vous avez réussi à garder le
projet dans les délais et dans le budget. Maintenant, l'occasion est identifiée qui ne peut être réalisé que si le projet est terminé avant l'échéance
prévue deux jours. Lequel des éléments suivants est la meilleure chose à faire lorsqu'on lui a demandé de terminer un projet de deux jours plus
tôt que prévu?

A. Dites la direction que le chemin critique du projet ne permet pas que le projet soit terminé plus tôt.

B. Dites à votre gestionnaire.

C. Rencontre avec l'équipe d'examiner les options pour écraser ou de suivi rapide le chemin critique.

D. Travaillez dur et voir ce que l'état du projet est le mois prochain.

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Programme gestion six

16. Bien que le client a accepté le calendrier initial du projet, ils demandent maintenant une finition de projet antérieur. Ils sont sous
pression par leurs propres clients. Le parrain du chef de projet PENSE finition précoce est non seulement une option viable, mais
aussi une bonne idée pour votre organisation, car il vous permettra de démarrer un autre projet plus tôt. En essayant de terminer le
projet plus rapidement, les regards de chef de projet au coût associé à chaque activité s'écraser. La meilleure façon de se écraser
comprendrait aussi regarder le:

A. Impact des risques de chute de chaque activité

B. De l'avis de la clientèle des activités qui à l'accident


C. Sponsors opinion dont les activités crash et dans quel ordre
D. phase du cycle de vie du projet dans lequel l'activité est due à se produire

17. Vous travaillez en collaboration avec l'équipe pour planifier un projet. Vous avez obtenu des estimations des membres de l'équipe sur les
activités pour lesquelles chacun d'eux seront responsables. Vous atteignez actuellement un accord sur les dates du calendrier pour chaque
activité. Lequel des processus suivants vous travaillez?

A. Activités Séquence
B. Développer annexe
C. Définir la portée
D. Développer la charte de projet

18. gestionnaire Un projet est au milieu de l'exécution d'un grand projet de construction quand il découvre le temps nécessaire pour terminer le projet
est plus long que le temps disponible. Quelle est la meilleure chose à faire?

A. Couper la portée du produit.

B. Rencontre avec la direction, et leur dire la date requise ne peut pas être satisfaite.
C. Workovertime.
D. Déterminer les options de compression de calendrier et de gestion présente avec l'option recommandée.

19. Au cours de la planification du projet, vous estimez le temps nécessaire pour chaque activité, puis le total des estimations pour créer l'estimation du
projet. Vous vous engagez à la réalisation du projet à cette date. Quel est le problème avec ce scénario?

A. L'équipe n'a pas créé l'estimation et l'estimation prend trop de temps à l'aide de cette méthode.
B. L'équipe n'a pas créé l'estimation, et un schéma de réseau n'a pas été utilisé.
C. L'estimation est trop longue et devrait être créé par la direction.
D. L'estimation du projet devrait être la même que la date d'achèvement requise du client.

20. Vous êtes un chef de projet sur un projet de développement logiciel 5.000.000 $. Tout en travaillant avec votre équipe de projet pour développer un

schéma de réseau, vous remarquez une série d'activités qui peuvent être travaillées en parallèle, mais doit se terminer dans une séquence spécifique.

Quel type de méthode de séquençage d'activité est nécessaire pour ces activités?

A. Precedence procédé schématisant


B. Flèche méthode schématisant
C. Méthode de chemin critique

D. Mode opératoire de schématisation

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21. Vous êtes un chef de projet sur un US $ 5000000 projet de développement de logiciels. Tout en travaillant avec votre équipe de projet pour
développer un schéma de réseau, vos architectes de données suggèrent que la qualité pourrait être améliorée si le modèle de données est
approuvé par la haute direction avant de passer à d'autres éléments de conception. Ils soutiennent cette suggestion avec un article d'une revue
de premier plan de développement de logiciels. Lequel des suivants décrit le mieux ce type d'entrée?

A. dépendance externe obligatoire


B. discrétionnaire dépendance externe
C. Dépendance externe réglementaire
D. heuristique

22. Sur la base de ce qui suit, si vous avez besoin de raccourcir la durée du projet, dont l'activité tenteriez-vous de raccourcir?

Précédent Durée
Activité Activité en semaines

Début Aucun 0

UNE Début je

B Début 2

C Début 6

ré UNE dix

E AVANT JC 1

F C 2

g ré 3

H E 9

je F 1

Fin G, H, I 0

A. Activité B
B. Activité D
C. Activité H
D. Activité C

23. Vous avez un projet avec les activités suivantes: Activité A prend 40 heures et peut commencer après le démarrage du projet. L'activité B
prend 25 heures et devrait se produire après le début du projet. Activité C doit se produire après l'activité A et prend 35 heures. Activité D
doit se produire après les activités B et C et prend 30 heures. Activité E doit avoir lieu après l'activité C et prend 10 heures. Activité F a lieu
après l'activité E et prend 22 heures. Activités F et D sont les dernières activités du projet. Laquelle des conditions suivantes est remplie si
l'activité B prend effectivement 37 heures?

A. Le chemin critique est de 67 heures.

B. Les changements de chemin critique pour commencer, B, D, Fin.

C. Le chemin critique est Démarrer, A, C, E, F, Fin.

D. Les augmentations de chemin critique de 12 heures.

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24. Un chef de projet a reçu des estimations de la durée d'activité de son équipe. Lequel des éléments suivants at-il besoin afin de compléter
le processus Développer annexe?

A. Earned analyse de la valeur

B. Calendrier système de contrôle des changements

C. Analyse des tendances

D. réserves

25. Un chef de projet prend en charge un projet d'un autre chef de projet lors de la planification du projet. Si le nouveau chef de projet veut voir
ce que le précédent directeur du projet prévu pour la gestion des changements au calendrier, il serait préférable de regarder le:

A. Plan de gestion des communications


B. Plan de gestion mise à jour
C. Plan de gestion de la dotation
D. Calendrier plan de gestion

26. Un gestionnaire de projet en utilisant des estimations de la durée moyenne pondérée pour effectuer une analyse du réseau de planification. Quel type

d'analyse mathématique est utilisée?

A. Procédé de chemin critique

Répartition B. Beta
C. Monte Carlo
D. nivellement des ressources

27. Le WBS, les estimations pour chaque paquet de travail, et le diagramme de réseau sont terminés. La prochaine chose que pour le gestionnaire de projet à faire

est:

A. Séquence des activités.


B. Valider qu'ils ont la portée correcte.
C. Créer un calendrier préliminaire et obtenir l'approbation des équipes.

D. Gestion complète des risques.

28. Un nouveau projet de développement de produits a quatre niveaux dans la structure de répartition du travail et a été séquencée en utilisant la
méthode de schématisation de priorité. Les estimations de la durée d'activité ont été reçues. Qu'est-ce qui devrait être fait ensuite?

A. Créer une liste d'activités.


B. Commencez la structure de répartition du travail.

C. Finaliser le calendrier.
D. Compresser le calendrier.

29. Vous êtes le chef de projet pour un nouveau projet de développement de produits qui a quatre niveaux dans la structure de répartition du
travail. Les estimations du diagramme du réseau et la durée ont été créés, et un calendrier a été mis au point et comprimé. Quelle activité la
gestion des horaires devriez-vous faire ensuite?

A. Contrôle du calendrier.
B. Déterminer les dépendances.
C. estimer le calendrier analogue.
D. approbation du gain.

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six Programme gestion

30. Un membre de l'équipe de recherche et de développement vous dit que son travail est trop créatif pour vous fournir une estimation unique
fixe pour l'activité. Vous décidez d'utiliser à la fois les heures de travail moyen (de projets similaires passés) de développer un prototype.
Ceci est un exemple de ce qui suit?

A. estimation paramétrique
B. estimation à trois points
estimation C. Analogue
D. Analyse Monte-Carlo

31. Dans le cadre d'un des chefs de projet en raison de diligence, il passe en revue le calendrier, en se concentrant sur chaque activité que son temps de démarrage

approche. Il surveille également les activités à mesure qu'ils progressent. Il est actuellement à la recherche à une activité qui a un début précoce (ES) du jour 3, un

départ tardif (LS) du jour 13, une finition précoce (EF) de jour 9, et une finition tardive (LF) du jour 19. Selon toute vraisemblance, cette activité:

A. est sur le chemin critique


B. Est-ce un décalage

C. est en bonne voie


D. est pas sur le chemin critique

32. Le projet est calculé à remplir quatre jours après la date d'achèvement souhaitée. Vous n'avez pas accès à des ressources
supplémentaires. Le projet est à faible risque, le ratio avantages-coûts devrait être 1,6, et les dépendances sont préférentiels. Dans
ces conditions, quelle est la meilleure chose à faire?

A. Couper les ressources d'une activité.

B. Faites en sorte que les activités concurrentes.

C. Déplacer les ressources des dépendances préférentielles aux dépendances externes.


D. Retirer une activité du projet.

33. Un chef de projet pour une petite entreprise de construction a un projet qui a été inscrit au budget pour 130 000 $ sur une période de six
semaines. Selon le calendrier, le projet devrait coûter 60 000 $ ont à ce jour. Cependant, il a coûté 90 000 $ à ce jour. Le projet est
également en retard, parce que les estimations initiales ne sont pas exactes. Qui a la responsabilité première de résoudre ce problème?

A. Chef de projet
B. La haute direction
C. promoteur du projet
D. Responsable du bureau de gestion de projet

34. La haute direction se plaint qu'ils ne sont pas en mesure de déterminer facilement l'état des projets en cours dans l'organisation.
Quels types de rapports suivants contribuerait à fournir des informations succinctes à la haute direction?

A. estimations détaillées des coûts

B. plans de gestion de projet


C. Barcharts
D. rapports Milestone

35. ressources Réorganiser de sorte qu'un nombre constant de ressources est utilisé chaque mois est appelé:

A. Crashing
B. flottant
C. Leveling
D. suivi rapide

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36. L'équipe aide le gestionnaire de projet des activités d'estimation de leur projet. Ils sont expérimentés et compétents, et de nombreux
membres ont été avec la compagnie depuis un certain temps. Il y a plusieurs activités dont ils ont besoin d'estimer qui n'ont pas été fait
auparavant par la société. Quelle est la meilleure méthode d'estimation de ces activités?

A. estimation Analogue
B. estimation à trois points
C. analyse Monte Carlo
D. Parametric estimation

37. Au cours d'exécution du projet, un grand nombre de changements sont apportés au projet. Plusieurs des demandes de changement
sont venus du client, modifier de manière significative la fonctionnalité du produit initialement demandé. Six membres de l'équipe du
projet ont été réaffectés par la direction à un projet de priorité supérieure, et ils ont été remplacés. Alors que les travaux du projet a
progressé, bon nombre des risques identifiés ont eu lieu et ont été atténués avec succès. Cependant, ont été ajustés et seront mis
en œuvre trois plans d'urgence si les risques identifiés se reproduisent pendant le reste du projet. Le chef de projet doit:

A. Attendez que tous les changements sont connus, puis imprimer un nouveau calendrier.

B. Assurez-vous que la charte du projet est toujours valide.

C. Modifier la ligne de base de planification.

D. Parlez à la direction avant toute modification.

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six Programme gestion

Réponses

1. Répondre UNE

Explication Il n'y a que deux choix liés à la planification: méthode du chemin critique et schématisation de priorité. Précédence est une
technique schématisation de schématisation qui traite de la relation entre les activités, le calendrier pas de flexibilité. Le chef de
projet est d'analyser le chemin critique.

2. Répondre C

Explication On ne mentionne pas que la dépendance provient d'une source en dehors du projet, de sorte que ce n'est pas une dépendance
externe. la dépendance de la portée n'est pas un terme défini. Les mots clés de la question sont « doivent être complètes. » Étant donné que
la dépendance est nécessaire, il ne pouvait pas être discrétionnaire et doit donc être obligatoire. La question définit une dépendance
obligatoire.

3. Répondre ré

Explication Le graphique à barres est conçu pour montrer une relation avec le temps. Il est préférable utilisé pour démontrer les progrès ou le statut
en tant que facteur temps.

4. Répondre ré

Explication Une heuristique est une règle généralement acceptée. Des exemples sont le coût par ligne de code et le coût par pied carré de surface au sol.

5. Répondre C

Explication flotteur total et flottant sont le temps d'une activité peut être retardée sans impact sur l'ensemble du projet ou l'activité suivante. Une passe
vers l'avant ou vers l'arrière fait référence à une technique d'analyse de réseau, pas le temps d'attente. Le temps d'attente est la définition correcte du
décalage.

6. Répondre B

Explication Le diagramme à barres peut indiquer une date de fin, mais il ne sert pas à déterminer les dates. La charte du projet peut également inclure

une date de fin nécessaire mais non une détermination logique de combien de temps le projet prendra. Le diagramme montre du réseau des

dépendances entre les activités sur la liste des activités du projet. Les dépendances nous permettent de regarder les différents chemins à travers le

diagramme pour déterminer la durée la plus longue voie (critique). Le schéma de réseau est la meilleure réponse.

7. Réponse A
Explication Cette question teste vos connaissances sur un certain nombre de sujets. Il peut souvent être plus d'un chemin critique, mais vous
pouvez ajuster le plan afin de réduire le risque et avoir qu'un seul chemin critique. Le diagramme de réseau peut ou ne peut pas changer
lorsque la date de fin change, en fonction du montant de la réserve le calendrier et la raison de la modification du calendrier. Vous pouvez
avoir une marge négative si vous êtes en retard. Le chemin critique aide à prouver combien de temps le projet prendra. Ceci est la seule
déclaration correcte des choix donnés.

8. Répondre C

Explication Une étape représente la réalisation d'une série d'activités ou modules de travail. Étapes importantes représentent des
événements importants dans le calendrier du projet. Ils ne sont pas des activités de travail, et ils ont pas de durée

9. Répondre C

Explication Une estimation peut avoir une large gamme et être toujours précis si l'élément estimé comprend les risques identifiés. Il n'y a pas
une telle chose comme un tampon dans la bonne gestion du projet. Une estimation peut être gonflé, mais il est une réserve calculée pour
tenir compte des risques, non padding arbitraire. L'écart-type vous indique le degré d'incertitude ou de risque dans l'estimation de
l'activité.

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dix. Répondre ré

Explication Le flotteur d'une activité est la durée de l'activité peut être retardée sans retarder le chemin critique.

11. Répondre B

Explication Bien qu'ayant trois chemins critiques pourrait exiger plus de personnes ou coûter plus cher, la réponse qui est toujours vrai est qu'il
augmente le risque du projet. Parce que vous devez gérer trois chemins critiques, il y a plus de risque que quelque chose pourrait arriver à
retarder le projet.

12. Répondre C

Explication suivi rapide affecte à la fois le temps et le coût, mais peut même pas aider à l'utilisation des ressources. analyse Monte Carlo et l'analyse
des coûts du cycle de vie ne traitent pas directement des ressources. l'optimisation des ressources est le seul choix qui va certainement affecter
les ressources.

13. Répondre C

Explication Les deux types de graphiques sont utilisés dans la planification du projet. les membres de l'équipe doivent voir les détails, ils ont donc besoin d'un

graphique à barres plutôt qu'un tableau des étapes clés. L'analyse des risques pourrait utiliser les deux tableaux. Un tableau des étapes clés est utilisé au

lieu d'un graphique à barres pour toute situation où vous voulez signaler d'une manière moins détaillée. Depuis les graphiques à barres peuvent intimider

les gens avec leur complexité et montrent souvent trop de détails pour être utile sur les cartes de gestion niveau d'étape sont plus efficaces pour rendre

compte à la direction.

14. Répondre C

Explication ressources nivelant étend généralement le calendrier. analyse de Monte Carlo ne traite pas directement les contraintes de cette situation.
Pour compresser le calendrier, vous pouvez soit tomber en panne ou voie rapide. Cependant, la situation indique que le diagramme du réseau ne
peut pas changer. Cela permet d'éliminer rapidement le suivi, ce qui laisse s'écraser le projet comme la meilleure réponse.

15. Réponse C Explication Ceci est une autre question qui pose des questions sur la résolution de problèmes. Ni dire votre gestionnaire, ni en attendant de voir le
statut mois suivant abordera le problème réel. Il serait inexact de dire que le projet ne peut pas être terminée plus tôt. réunion seulement avec
l'équipe pour rechercher des options de compression du calendrier (en provoquant une collision ou un suivi rapide) se rapporte à la résolution de
problèmes.

16. Répondre UNE

Explication Vous pouvez ou ne pas avoir besoin de votre client s ou votre entrée sponsors, mais vous aurez certainement besoin d'inclure une analyse des

risques.

17. Répondre B

Explication Au moment où ce processus se déroule, Développer la charte du projet, Définir la portée et l'ordre des activités seraient
achevés. Le processus défini dans la question est de développer annexe.

18. Répondre ré

Explication Cette question vérifie si vous savez comment résoudre les problèmes. la portée du produit de coupe affecte négativement le client, et
est donc pas mieux. Un des chefs de projet travail consiste à déterminer les options pour répondre à toute date de fin; Par conséquent, la
gestion simplement dire la date requise ne peut pas être satisfaite est pas correct. Les heures supplémentaires est coûteuse et inutile quand il
y a beaucoup d'autres choix qui pourraient être considérés en premier. La détermination des options pour la compression de calendrier aurait
moins effet négatif sur le projet.

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six Programme gestion

19. Répondre B

Explication Les estimations de temps pour les activités devraient être créées par l'équipe et ne doivent pas être additionnés pour créer l'estimation
du projet. Certaines activités peuvent avoir lieu en même temps; celles-ci seraient identifiés dans le diagramme du réseau.

20. Répondre UNE

Explication La question implique une relation arrivée à la fin entre les activités. Procédé selon la flèche de diagrammes est pas une méthode
de diagrammes couramment utilisé, et il ne supporte pas ce type de relation. chemin critique est pas une méthode de schématisation, et la
méthode de schématisation opérationnelle est un terme maquillé. La méthode de schématisation de priorité est le plus approprié dans ce
cas.

21. Répondre B

Explication Une heuristique est une règle générale qui peut être utilisé de manière cohérente. Cette situation est un événement unique dans
lequel un procédé préféré est suggéré. Les dépendances sont souvent décrits avec deux termes, obligatoires ou discrétionnaires, et qu'ils
soient internes ou externes. L'entrée dans ce scénario est discrétionnaire, car il est une suggestion, plutôt qu'une méthode nécessaire de faire
le travail. Depuis l'entrée provient d'une source extérieure à l'organisation, elle est considérée comme externe.

22. Répondre ré

Explication Ceci est un exemple d'une question en deux étapes, vous trouverez peut-être à l'examen. D'abord, vous devez tracer le diagramme du
réseau et trouver le chemin critique, puis prendre une décision. Le schéma de réseau serait la suivante:

Durée en

chemins semaines

Démarrer, A, D, G, Fin 14

Début, B, E, H, Fin Début, 12

C, E, H, Fin Début, C, F, I, 16

Fin 9

Le chemin critique est de 16 (à partir, C, E, H, Fin). Beaucoup de gens regardent immédiatement la plus longue activité de durée sur le projet de
coupe. Ici, l'activité D est la plus longue, à 10 semaines. Toutefois, cette activité n'est pas sur le chemin critique, et la coupe ne serait pas raccourcir
la durée du projet. Vous devez changer le chemin critique. Dans ce cas, à la fois l'activité et l'activité C H sont sur le chemin critique. Si vous avez le
choix, toutes choses étant égales par ailleurs, choisissez l'option précédente. , L'activité C est donc la meilleure réponse.

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Programme gestion six

23. Répondre C

Explication Avez-vous remarqué comment cette question était difficile à lire? Une telle formulation est intentionnelle à vous préparer à
l'interprétation des questions sur l'examen réel. En regardant cette situation, vous voyez, il y a trois chemins à travers le réseau,
comme indiqué dans le tableau suivant. Si la durée de l'activité B change 25-37, l'activité prendra 12 heures plus. Comme l'activité est
uniquement sur la troisième voie, il ne changera la durée de ce trajet de 55 à 55 + 12 ou 67 heures. Étant donné que la durée du
chemin critique est de 107 heures, le retard à l'activité B aura aucun impact sur le calendrier du projet ou le chemin critique en cours.

Durée en
chemins Heures
Démarrer, A, C, E, F, Fin 107

Début, A, C, D, Fin Début, B, 105

D, End 55

35 dix 22
40

Fin

24. Répondre ré

Explication Le processus Développer liste inclut tous les travaux et utilise toutes les entrées nécessaires pour arriver à un calendrier définitif,
réaliste. Dans le cadre du processus d'activité Estimation Durées, les réserves sont créées pour couvrir les risques identifiés et calendrier
inconnus. Tous les autres éléments sont parties de l'annexe de contrôle et ont lieu après le processus Développer annexe.

25. Répondre ré

Explication Le plan de gestion du calendrier est la plus bonne réponse. Il comprend des plans sur la façon dont les changements d'horaire
seront gérés.

26. Répondre B

Explication la distribution Beta utilise des moyennes pondérées pour des durées d'activité de calcul.

27. Répondre C

Explication Le séquençage des activités est la même chose que la création d'un schéma de réseau, de sorte qui a déjà été fait. Le processus de
validation est portée fait lors de la surveillance et le contrôle de projet, et non lors de la planification du projet. Étant donné que le calendrier est une
contribution à la gestion des risques, la gestion des risques vient après la création d'un calendrier préliminaire, et que n'est pas la prochaine chose à
faire. Création du calendrier préliminaire est la suivante.

28. Répondre ré

Explication La question est vraiment demander: « Qu'est-ce qui se fait après le processus d'activité Estimation Durées? » La structure de
répartition du travail et la liste des activités sont effectuées avant l'activité Estimation Durées. Le calendrier n'est pas finalisé qu'après compression
de planification. Par conséquent, la compression du calendrier se fait suivant.

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29. Réponse D Explication Remarquez comment cette question et la précédente semblent similaires. Ceci a pour but de vous préparer à des questions
similaires sur l'examen. La détermination de dépendances et d'estimer le calendrier devrait analogue a déjà été complété. La situation
décrite est dans le processus Développer annexe de la gestion des horaires. Horaire de contrôle est le prochain processus de gestion de
programme après Développer annexe, mais le processus Développer annexe est pas encore terminé. L'approbation finale du programme
par les parties prenantes est nécessaire avant que l'on a un calendrier de projet.

30. Répondre UNE

Explication L'analyse Monte Carlo est une modélisation ou simulation, technique. Estimating utilise trois estimations de temps par activité à
trois points. On pourrait utiliser les données des projets passés pour arriver à l'estimation (d'estimation analogue), mais la meilleure réponse
est paramétrique estimation parce que l'histoire est utilisée pour calculer une estimation.

31. Réponse D Explication Il n'y a aucune information présentée au sujet de lag ou de progrès. L'activité a décrit float parce qu'il ya une différence entre
le début de début et la fin de commencer. Une activité qui a flotteur est probablement pas sur le chemin critique.

32. Explication Réponse B ressources de coupe d'une activité ne serait pas de gagner du temps, ni ne réaffecter les ressources des
dépendances préférentielles aux dépendances externes. Suppression d'une activité du projet est une possibilité, mais parce que les
dépendances sont préférentiels et le risque est faible, le meilleur choix est de faire plus d'activités concurrentes, car cela aurait moins
d'impact sur le projet.

33. Réponse Explication A Est-ce que vous êtes perdu regarder tous les chiffres présentés dans cette question? Notez qu'il n'y a pas de calculs
requis, simplement une compréhension de ce que le problème est. Cette question décrit la gestion des horaires, ce qui est une
responsabilité du chef de projet.

34. Réponse D Explication Les estimations détaillées des coûts ont rien à voir avec la situation décrite. les plans de gestion de projet comprennent plus
de détails que nécessaire à la situation décrite et peut distraire de la conversation si elle est utilisée dans cette situation. Les diagrammes à
barres sont les plus efficaces pour rendre compte à l'équipe. La meilleure réponse est d'étape des rapports, qui présentent le niveau de
détail pour la haute direction.

35. Réponse C Explication La clé de cette question est l'expression « nombre constant de ressources utilisées chaque mois. » Seul le nivellement a
un tel effet sur le calendrier.

36. Explication Réponse B estimation peut être utilisé Analogue quand vous avez fait un travail semblable auparavant. analyse de Monte Carlo est une
technique de développement de programme. estimation Parametric comprend l'utilisation des taux d'histoire et de la productivité du travail,
qui ne serait pas disponible si vous ne l'aviez pas fait l'activité avant. estimation à trois points est la meilleure méthode à utiliser dans ce cas,
car il vous permet d'estimer dans une gamme optimiste, pessimiste, et le plus probable.

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Programme gestion six

37. Répondre B

Explication d'attente jusqu'à ce que tous les changements sont connus et imprimer un nouveau calendrier est une erreur commune de nombreux
gestionnaires de projet font. Au lieu de cela, le chef de projet doit être suivi du projet tout au long de son achèvement. La situation dans la
question ne fournit pas une raison de croire que le niveau de référence de calendrier doit être modifié. Un chef de projet doit être dans le contrôle
du projet, plutôt que de consulter la direction avant toute modification. Chaque fois qu'un grand nombre de changements se produisent sur un
projet, il est sage de confirmer que l'affaire des affaires, comme indiqué dans la charte du projet, est toujours valide.

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La gestion des coûts
SEPT

Créez-vous un budget pour vos projets? Avez-vous une expérience


TEST RAPIDE
pratique la gestion et le contrôle des coûts du projet? Les questions de
l'examen sont écrites pour vérifier si vous avez une telle expérience. Si • processus de gestion des coûts • estimation Parametric
ces efforts ne font pas partie de la façon dont vous gérez vos projets dans • Earned analyse de la valeur • Entrées à estimer les coûts
le monde réel, assurez-vous de lire attentivement ce chapitre et de bien - PV • Plan de gestion des coûts
comprendre les concepts abordés. - EV • ordre approximatif de l'estimation
- AC d'amplitude (ROM)
- CPI • estimation définitive
Beaucoup de gens sont nerveux au sujet des questions relatives à la
- SPI • Estimation du budget
valeur acquise. Ce chapitre devrait aider à soulager votre esprit. Il y a
- BAC • Analyse de réserve
généralement eu 15 à 20 questions sur la valeur acquise à l'examen. Pas
- EAC • Les réserves d'urgence
toutes ces questions ont exigé des calculs de valeur acquise. Certaines
- ETC • Gestion des réserves
questions ne peuvent vous obliger à interpréter la terminologie la valeur
- VAC • Risque
coûts de
acquise et les résultats d'analyse. Avec une petite étude, les questions de
valeur acquise devrait être facile. - CV • Variable / coûts fixes
- SV • directs / coûts indirects
- TCPI • calcul
de viedes coûts du cycle
Sur l'examen, il y a un lien étroit entre la gestion des coûts et la gestion • base des coûts • Analyse de la valeur
des horaires. Certains sujets (y compris la planification, l'estimation, et • Budget des coûts • seuils de contrôle
Toring Moni et le contrôle) couvertes dans le chapitre de gestion des • Performances de base de • Rapports d'étape
coûts sont également applicables au chapitre Gestion de la mesure • Le coût de la qualité
programmation. Le chapitre Gestion de la programmation comprenait
• estimation en trois points • Le retour sur investissement (ROI)
des informations sur l'estimation tech niques qui peuvent être utilisés à
• analogue estimation • Flux de trésorerie actualisés
la fois le calendrier et l'estimation des coûts. Analyse de la valeur
• Bottom-up estimation
acquise est traitée plus loin dans ce chapitre, et est un autre exemple
d'une technique qui peut être utilisé à la fois le coût et le calendrier.

Le chapitre décrit la gestion annexe décomposition des modules de travail en éléments plus petits, ou activités. Pour de nombreux projets, les
estimations de coûts sont créés au niveau d'activité. Sur certains grands projets, cependant, il pourrait être plus pratique pour estimer les coûts et de
contrôle à un niveau plus élevé, appelé un compte de contrôle. (Voir le chapitre Gestion de la portée pour plus sur les comptes de contrôle.)

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La gestion des coûts Sept

LANCER PLANIFICATION EXECUTION SUIVI ET FERMETURE


(Ceci est le seul groupe de processus
gestionnaire de sélection de projet Exécuter le travail selon le plan de CONTRÔLE Confirmer le travail se fait aux
avec un ordre défini.)
gestion de projet exigences
Prendre des mesures pour surveiller et
Déterminer les systèmes de culture
Déterminer l'approche de développement,
contrôler le projet
existants et société livrables produits produits (définition du Fermeture complète de l'approvisionnement
cycle de vie, et comment vous allez

planifier pour chaque domaine de


produit) finale
Mesurer la performance contre la ligne
processus Collect, des procédures et des
connaissances
de base de mesure du rendement
informations historiques Recueillir des données de performance de travail Gain acceptation finale du
produit
Définir et hiérarchiser les
Diviser les grands projets en demande de modifications
exigences Mesurer la performance par rapport aux
phases ou petits projets Complète la clôture financière
Mettre en œuvre des changements autres mesures dans le plan de gestion de
Créer un projet énoncé de la portée
Comprendre l'analyse de rentabilisation et le plan Approuvés projet Main de produit fini
de gestion des avantages sociaux
Évaluer quoi acheter et créer des
Améliorer de façon continue; Analyser et évaluer les données et les les commentaires des clients Solliciter
documents d'achat
Uncover exigences initiales, les hypothèses, effectuer une élaboration performances sur le projet
les risques, les contraintes et les accords progressive
Désigner l'équipe de planification
Déterminer si les écarts justifient une action Un compte rendu complet de la performance
existants
Suivez les processus corrective ou toute autre demande de changement finale
Créer WBS et WBS
Évaluer projet et la faisabilité du (s)
dictionnaire
produit dans les limites données Déterminer si le plan de la qualité et les Index et les dossiers d'archives
processus sont corrects et efficaces Les facteurs d'influence que le changement
Créer liste d'activités
de la cause Recueillir les leçons apprises et finales des

Créer des objectifs mesurables et des Créer schéma de réseau bases de connaissances de mise à jour
Effectuer des vérifications de la qualité et demande de modifications
critères de réussite
l'émission rapport de qualité
Estimation des besoins en ressources
Effectuer un contrôle de changement intégré
Élaborer la charte de projet

Estimation des durées d'activité et les Acquérir équipe finale et des ressources

Identifier les parties prenantes et de coûts physiques


Approuver ou rejeter les modifications
déterminer leurs attentes, l'intérêt,
l'influence et l'impact Déterminer le chemin critique gérer les
Mise à jour le plan de gestion du projet et

Évaluer l'équipe et la performance des documents de projet


développer le calendrier
demande de modifications
individuelle; offrir de la formation
Informer les parties prenantes de tous les
développer le budget
Développer journal de prise en charge
Tenir des activités de team-building résultats de demande de modification

Déterminer les normes de qualité, les


Développer registre des parties prenantes
Give reconnaissance et de récompenses Surveiller l'engagement des parties
processus et les mesures
prenantes

Déterminer charte d'équipe et tous les Utiliser les journaux d'émission

Confirmer la configuration
rôles et responsabilités
Faciliter la résolution des conflits conformité
communications du plan et l'engagement
Libérer les ressources que le travail est Créer des prévisions
des parties prenantes
terminé
acceptation du client Gain des livrables
Effectuer l'identification des risques, l'analyse des
S «* e et recevoir des informations et recueillir les intermédiaires
risques qualitative et quantitative, et la planification
commentaires
des interventions des risques
Effectuer le contrôle de la qualité

Rapport sur la performance du projet


Effectuer des examens des risques,
Retournons-itérations
Faciliter l'engagement des parties réévaluations et audits

prenantes et gérer les attentes


stratégie Finaliser d'approvisionnement et
gérer les réserves
documents

Tenir des réunions Gérer, évaluer et marchés à


Créer des plans de gestion des
proximité
changements et de configuration
Évaluer les vendeurs; négocier et contrat

avec les vendeurs Évaluer l'utilisation des ressources

physiques
Finaliser tous les plans de gestion
L'utilisation et le partage des

connaissances du projet
Élaborer un plan de gestion de projet

réaliste et suffisant et des lignes de base


Exécuter des plans d'urgence

Mise à jour le plan de gestion du projet et


Obtenir l'approbation officielle du plan
des documents de projet

Tenir une réunion de coup d'envoi

demande de modifications
Tableau des processus de Rita

™ de gestion des coûts


Où sommes-nous dans le processus de
gestion de projet?

280
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Sept La gestion des coûts

Ce qui suit devrait vous aider à comprendre comment chaque partie unique de gestion des coûts dans l'ensemble du processus de gestion de projet:

Le processus de gestion des coûts fait Pendant


Gestion des coûts du plan estimation processus de planification groupe groupe de processus de

des coûts Déterminer les coûts de planification groupe de processus de planification et de contrôle de

contrôle du budget surveillance du groupe de processus

Bien qu'ils ne sont pas actuellement dans le * Guide PMBOK, vous devez vous familiariser avec les concepts de gestion des coûts suivants.

Cycle de vie Costing 1 Ce concept consiste à examiner les coûts sur toute la durée du produit, non seulement le coût du projet pour
créer le produit. Par exemple, supposons que vous planifiez le projet pour produire le produit à un niveau inférieur de qualité et d'économiser 9000 $.
Une fois le projet terminé, les coûts d'entretien sont 100 000 $ sur la durée de vie du produit, au lieu de 20 000 $ dans l'entretien, il pourrait avoir des
coûts avait le produit que vous avez construit à un niveau de qualité supérieure. Votre projet « économies » 9 000 $ a coûté la société 80 000 $ (ou
71 000 $ en frais supplémentaires). Tel est le concept de cycle de vie des coûts prospectifs au coût de la vie du produit, non seulement le coût du
projet. Vous pouvez rencontrer des questions sur l'examen qui vous oblige à considérer le coût du cycle de vie lors de la sélection de l'option de coût
avec le moindre impact négatif de.

Analyse de la valeur 2 Ce concept est parfois appelée ingénierie de la valeur. Son objectif est de trouver un moyen de faire le même travail moins
coûteux. En d'autres termes, cette technique est utilisée pour répondre à la question suivante: « Comment pouvons-nous réduire les coûts du projet tout en

maintenant la même portée? » Analyse de la valeur se réfère à trouver des moyens de fournir des fonctionnalités nécessaires au plus bas coût global sans perte

de performance.

Risque de coûts 3 Dans le chapitre Gestion de l'intégration (et d'autres chapitres), nous avons discuté de la façon dont certains sujets
traversent les frontières entre les domaines de connaissances. La notion de risque de coûts implique un coût, le risque et la gestion des achats. Ce terme
signifie exactement ce que son nom l'indique-coût du risque. Parce que ces sujets se croisent domaines de connaissances, de même les questions de
l'examen sur les sujets. Voir la question exemple suivant.

Question Qui a le risque de coût dans un contrat l'acheteur à prix fixe ou le vendeur?

Répondre Le vendeur

Gestion des coûts du plan PAGE 235 Processus Plan processus de gestion des
coûts Groupe Domaine des connaissances

Gestion des coûts

Le processus de gestion des coûts du plan consiste à identifier comment

vous allez au plan (y compris l'estimation et du budget), la gestion et les coûts des projets de surveillance et de contrôle, y compris le coût des ressources.

Ce processus répond aux questions suivantes: « Comment vais-je aller sur le coût de la planification du projet? » et « Comment vais-je gérer efficacement le

projet à la base des coûts, les coûts de contrôle et de gérer les écarts des coûts? »

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La gestion des coûts Sept

La charte du projet comprend une contrainte de coût de haut niveau ainsi que d'autres exigences relatives à la gestion des coûts du projet. actifs de

processus organisationnels utilisés dans ce processus comprennent des données de coûts et les enseignements tirés de projets antérieurs ainsi que des

normes organisationnelles et politiques pour l'estimation et la budgétisation.

Dans certaines organisations, le processus de gestion des coûts du plan peut impliquer de déterminer si le projet sera payé avec les fonds existants ou

organismes seront financés par capitaux propres ou de la dette. Elle peut également inclure des décisions sur la façon de financement de projets de

ressources telles que le choix de l'opportunité d'acheter ou de l'équipement de location.

Valeur actuelle nette, le retour sur investissement, la période de récupération, et le taux de rendement interne sont des calculs qui peuvent être
utilisés pour prendre de telles décisions. Vous souvenez-vous de ces techniques du chapitre Gestion de l'intégration? Sinon, vous pouvez revenir
à ce chapitre maintenant et de les examiner. Dans l'intégration, ils ont été utilisés comme mesures de sélection des projets, et ils sont également
utiles dans la gestion des coûts de planification. Comme nous obtenons des estimations détaillées et élaborer le budget, nous allons les utiliser
pour évaluer si le projet est encore possible dans la charte et si les objectifs mesurables du projet peuvent être atteints.

Un autre calcul utile est actualisée des flux de trésorerie ici. Cette technique est utilisée dans la sélection des projets pour estimer
l'attrait d'un investissement en prédisant combien d'argent sera reçu à l'avenir et l'actualisation à sa valeur actuelle. Dans la
planification de la gestion des coûts, il est utilisé pour évaluer les revenus potentiels à gagner du travail spécifique du projet.

Pouvez-vous voir comment les décisions sur les ressources de financement et de financement pourrait affecter les risques du projet et d'autres contraintes du

projet? Ces décisions auront une influence sur la façon dont vous envisagez le projet dans tous les domaines du savoir et comment sera terminé le travail. Si

vous ne l'avez pas eu à faire face à ces préoccupations sur vos propres projets, il est facile de manquer des questions sur l'examen de la façon dont les

décisions relatives coûts pourraient influer sur le reste du projet. En lisant ce chapitre, ne pas se concentrer uniquement sur la mémorisation des formules pour

la gestion de la valeur acquise. Assurez-vous vraiment comprendre ce que les efforts de gestion de projet, vous devez faire en matière de gestion des coûts et

ce que ces efforts signifient pour le projet.

Coût plan de gestion PAGE 238 La sortie de ce processus est le plan de gestion des coûts, ce qui pourrait aussi être appelé le « plan
de gestion du budget » ou « plan budgétaire. » Le plan de gestion des coûts est similaire à d'autres plans de gestion (un PMI-ism). Il peut être formel
ou informel, mais il fait partie du plan de gestion du projet. Encore une fois, vous pouvez voir qu'un tel plan nécessite une réflexion à l'avance sur la
façon dont vous planifier, gérer et surveiller et contrôler les coûts du projet. Ce concept de nombreux gestionnaires de projet manquent.

Le plan de gestion des coûts peut comprendre les éléments suivants:

• Les spécifications de la façon dont les estimations doivent être indiquées (dans quelle devise)

• Les niveaux de précision et de précision nécessaires pour les estimations

• techniques d'estimation approuvés

• formats de rapports à être utilisés

• Règles pour mesurer la performance des coûts

• Lignes directrices quant à savoir si les coûts comprennent les coûts indirects (coûts non directement imputables à un projet, comme
les frais généraux), en plus des coûts directs (les coûts directement imputables au projet)

• Lignes directrices pour la mise en place d'une base de coûts pour la mesure de contre dans le cadre du suivi des projets et de contrôle (la ligne de
base des coûts sera finalement établi dans Déterminer le budget)

• seuils de contrôle

• les procédures de contrôle des changements de coûts

• Informations sur les comptes de contrôle ou d'autres moyens de contrôler les dépenses du projet

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Sept La gestion des coûts

• Les décisions de financement

• Méthodes de documentant les coûts

• Lignes directrices pour faire face aux fluctuations potentielles des coûts des ressources et des taux de change

• Les rôles et les responsabilités des diverses activités de coûts

Notez l'inclusion des seuils de contrôle. La création du plan de gestion des coûts (comme tout autre plan de gestion dans la gestion du projet)
nécessite une réflexion en avance sur la façon dont vous contrôler les coûts. Si un coût réel est plus élevé que prévu, vous devez prendre des
mesures? Que faire si la différence de deux dollars? seuils de contrôle sont la quantité de variation permise avant de devoir prendre des
mesures. Vous déterminez ces seuils dans la planification lors de la création du plan de gestion des coûts.

Coûts estimés PAGE 240 Processus de l'estimation des coûts

Processus Groupe Domaine des

connaissances Gestion des coûts

Ce processus implique à venir avec des estimations de coûts pour tous les projets

les activités et les ressources nécessaires pour les remplir. Ces estimations seront combinés en un seul plan de dépenses phasé dans le temps dans le processus

suivant: Déterminer le budget.

Dans le chapitre Gestion de la programmation, nous avons inclus quelques trucs du TRADE® intitulé, « choses à savoir sur Estimating pour
l'examen. » Comme il est indiqué dans ce chapitre, ces concepts sont applicables à la fois le coût et le calendrier d'estimation. Prenez le temps de
revoir cette liste. Il est utile d'avoir ces nouveaux concepts dans votre esprit avant de continuer à lire sur l'estimation processus coûts.

Alors, quels coûts devriez-vous estimer? Pour le dire simplement, vous avez besoin d'estimer les coûts de tous les efforts pour mener à bien le projet.
Cela comprend les coûts directement associés au projet, comme le travail, l'équipement, le matériel et la formation pour le projet, ainsi que les éléments
suivants:

• Les coûts des efforts de qualité

• Les coûts des efforts de risque

• Les coûts du temps du chef de projet

• Les coûts des activités de gestion de projet

• Les frais pour les espaces de bureaux physiques qui sont utilisés directement pour le projet

• Les frais généraux, tels que les salaires de la direction et les frais de bureau généraux

De plus, lorsque le projet implique un marché, l'acheteur estime que le montant des bénéfices qu'ils paient le vendeur lors de l'achat des biens ou
des services. Le vendeur estime que le montant des bénéfices à construire dans le coût de la fourniture des biens ou des services.

Types de coûts Il y a plusieurs façons de voir les coûts lors de la création d'une estimation. Dans le passé, l'examen n'a posé quelques
questions en ce qui concerne les types de coûts. Les informations suivantes doivent vous aider à répondre à ces questions.

Un coût peut être variable ou fixe:

• Les coûts variables Ces coûts changent avec le montant de la production ou la quantité de travail. Les exemples incluent le coût du matériel,

des fournitures et des salaires.

• Les coûts fixes Ces coûts ne changent pas de changement de production. Les exemples incluent le coût de l'installation, le loyer, les services publics, etc.

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La gestion des coûts Sept

Un coût peut être direct ou indirect:

• Les coûts directs Ces coûts sont directement attribuables au travail sur le projet. Les exemples sont les salaires de l'équipe, les frais de déplacement de

l'équipe et de reconnaissance, et les coûts des matériaux utilisés sur le projet.

• Coûts indirects Les coûts indirects sont des éléments généraux ou les frais engagés au profit de plus d'un projet. Les exemples incluent les taxes, les

avantages sociaux et des services de conciergerie.

Entrées à l'estimation des coûts PAGE 241 Ces entrées vous aider à créer des estimations plus rapidement et avec précision. Par
exemple, imaginez avoir accès à un référentiel contenant toutes les WBSs précédente pour des projets semblables à la vôtre, ainsi que les estimations et
les coûts réels pour chaque activité. Pouvez-vous voir comment cela pourrait être utile pour créer des estimations plus précises sur votre propre projet?
Ayant accouple esti très précis vous aidera à mieux contrôler le projet plus tard et, par conséquent, vous faire économiser de l'effort. Alors, lisez la liste
suivante des entrées et réfléchir à la façon que chacun pourrait vous aider à estimer les coûts:

• plan de gestion des coûts Ce plan, mis au point dans le processus de gestion des coûts du plan, les documents les méthodes que vous utiliserez
pour estimer les coûts, ainsi que les niveaux de précision et de précision requis pour les estimations.

• plan de gestion de la qualité Ce plan décrit toutes les activités de l'équipe doit effectuer (ainsi que toutes les ressources nécessaires)
afin d'atteindre le niveau de qualité attendu. Ces activités de qualité ont des coûts qui leur sont associés.

• base Scope Pour créer une estimation des coûts, vous devez connaître les détails de ce projet et la portée du produit de votre estimation;
cela inclut savoir ce qui est hors de portée et quelles contraintes liées aux coûts ont été placés sur la portée du projet. Ces informations
peuvent être trouvées en regardant tous les Compo nents de la ligne de base de la portée (l'énoncé de la portée du projet, WBS et WBS
dictionnaire).

• Les enseignements tirés s'inscrire Les leçons tirées des estimations faites dans les phases antérieures du proj actuel (si vous utilisez la
planification des vagues roulant) auraient dû être documentés dans les leçons apprises registre des projets. En outre, des leçons historiques
apprises concernant les estimations des projets antérieurs similaires devraient être disponibles. Vous pouvez utiliser ces leçons pour vous aider
à créer des estimations plus précises pour les autres parties de votre projet.

• Calendrier du projet Le calendrier du projet comprend une liste d'activités, les ressources nécessaires pour terminer le travail, et des informations
sur le moment où les travaux seront effectués. Il y a deux raisons pour lesquelles vous avez besoin d'une ule sched avant de pouvoir arriver à un
budget. Tout d'abord, le moment où vous achetez quelque chose peut affecter son coût. Par exemple, le prix de pièce d'équipement matériel ou
peut varier en fonction de facteurs tels que la capacité succès, les fluctuations de prix saisonniers, ou les nouvelles versions du modèle. Si vous
savez quelque chose sera plus cher au moment où il devrait être acheté, vous pouvez envisager de modifier le calendrier pour être en mesure
d'acheter le matériel ou l'équipement à un autre moment, pour un prix inférieur. Autre exemple, le coût des ressources humaines peut être affectée
par leur disponibilité. Si une ressource bas prix ne sont pas disponibles, vous pouvez avoir à payer plus pour un prix plus élevé. En second lieu,
vous devez élaborer un plan de dépenses chronologiques pour surveiller et dépenses du projet de contrôle (un budget) afin que vous sachiez
combien d'argent sera dépensé au cours des périodes de temps (semaines, mois, etc.) C'est le processus de planification itérative, comme le
montre le graphique de processus Ritas ™.

• Ressources nécessaires Les listes de plan de gestion des ressources des ressources humaines (y compris la quantité de ressources
nécessaires et leurs compétences) nécessaires pour le projet, ainsi que toutes les autres ressources (comme les matériaux et équipements)
nécessaires pour compléter chaque activité. Bien sûr, ces ressources ont des coûts qui leur sont associés. Le chef de projet doit avoir accès aux
tarifs payés à tous ceux qui travaillent sur le projet. La reconnaissance et des récompenses offertes aux membres de l'équipe peuvent
augmenter la productivité et économiser de l'argent, mais ils sont toujours un élément de coût et à estimer. Le plan de gestion des ressources
est abordée plus en détail dans le chapitre de gestion des ressources.

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Sept La gestion des coûts

• Registre des risques Le processus de gestion des risques peut faire gagner du temps et de l'argent, mais il y a des coûts associés aux efforts pour traiter de

manière proactive les risques (les opportunités et menaces). Les risques sont une contribution à ce processus parce qu'ils influent sur la façon dont les coûts sont

estimés. Ils peuvent également être une sortie parce que nos choix liés aux coûts d'estimation comportent des risques associés. Encore une fois, la planification

est itératif.

• Politiques et documents historiques liés à l'estimation, les modèles, les processus, les procédures, les leçons apprises et des informations historiques (les

actifs de processus organisationnels) Comme indiqué précédemment, les dossiers de projets antérieurs peuvent être très bénéfiques dans la création

d'estimations pour un projet en cours. CIES et modèles organisationnels poli standardisés, comme les méthodes d'estimation préférées et les formulaires

pour documenter les esti compagnons, peut aussi faire cet effort plus rapide et plus facile.

• la culture de l'entreprise et les systèmes existants que le projet devra traiter ou peut utiliser (saisir prix des facteurs environnementaux) Pour
estimer le coût, cela inclut les conditions du marché, les bases de données de coûts cielles Commer, taux de change et l'inflation. Vous
pouvez également passer en revue les sources dont les fournitures peuvent être achetés et à quel prix dans le cadre de l'estimation.

• Les coûts de gestion du projet Il est important de comprendre qu'une partie des dépenses d'un projet provient des coûts des activités de gestion
de projet. Bien que les efforts de gestion de projet sur des projets économiser de l'argent dans l'ensemble, ils entraînent aussi des coûts, et
devraient être inclus dans les estimations des coûts du projet. Ceux-ci comprennent non seulement les coûts associés aux efforts du chef de
projet, mais aussi ceux associ ées des rapports d'état, l'analyse des changements, etc.

Exercice Testez-vous! Essayez de recréer la liste des entrées pour estimer dans l'espace ci-dessous. Pour la réponse, se référer à la liste
précédente. Passez un peu de temps à penser à propos des entrées que vous avez oublié, pour vous assurer que vous comprenez vraiment ces

entrées pour l'examen.

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La gestion des coûts Sept

Comment est l'estimation Fait? Les coûts peuvent être estimés en utilisant les mêmes techniques décrites dans le chapitre Gestion
de la programmation: un point d'estimation, l'estimation analogue, paramétrique estimation bottomup estimation, 4 et l'estimation en trois points.

Exercice Testez-vous! Voyez si vous comprenez les différences entre les haut vers le bas (analogue) et ascendante
estimation en identifiant les avantages et les inconvénients de chaque technique. (Ces techniques ont été décrites dans
l'estimation du chapitre sur la gestion annexe.)

Quels sont les avantages de


Top-Down (Analogue) Estimating? Quels sont les inconvénients
Top-Down de Estimating?
(Analogue)

Quels sont les avantages de Quels sont les inconvénients de


Bottom-Up Estimating? Bottom-Up Estimating?

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SEPT Mana Cost

Quels sont les avantages de Quels sont les inconvénients de


Bottom-Up Estimating? Bottom-Up Estimating?

Répondre Il y a beaucoup de réponses possibles à ces questions. Le but de cet exercice est de vous faire réfléchir sur les
différences afin que vous puissiez répondre à toutes les questions sur le sujet de l'estimation, peu importe la façon dont ils peuvent être
formulées. Lorsque vous prenez l'examen, au regard du contexte de la question pour déterminer si elle fait référence au début, de haut
niveau ou d'estimation plus détaillée, l'estimation ascendante.

Avantages de Top-Down Inconvénients de Top-Down


(Analogue) Estimating (Analogue) Estimating
Rapide moins précis

Les activités ne doivent être identifiés Les estimations sont préparées avec une quantité limitée

d'informations détaillées et la compréhension du projet ou les

produits livrables clés nécessite une grande expérience pour bien

Moins coûteux pour créer faire Il peut être des luttes intestines pour gagner le plus gros

Les contraintes de coûts créées par la direction dans le projet initiant morceau du budget sans être en mesure de justifier la nécessité

donnent les données du gestionnaire de projet pour évaluer la faisabilité extrêmement difficile pour les projets avec l'incertitude ou où il n'y a

des projets de haut niveau des coûts globaux du projet seront plafonnés pas d'histoire de projets similaires pour l'expert en la matière de

pour un projet analogue estimation référence

Ne prend pas en compte les différences entre les


projets

Avantages de bas en haut Inconvénients de


Estimating Bottom-Up Estimating
Plus précis, car il utilise analogue, à trois points, ou au Prend du temps et de l'argent à utiliser cette technique d'estimation

paramétrique estimation du niveau d'activité

Les gains buy-in de l'équipe parce que l'équipe crée des Tendency pour l'équipe des estimations de pad à moins
estimations qu'ils peuvent vivre avec la base d'une analyse qu'ils comprennent l'utilisation des réserves exige que le
détaillée du projet et les résultats attendus projet soit défini et bien compris avant d'estimer commence

besoin de temps pour briser le projet en petits morceaux

Fournit une base pour la surveillance et le contrôle, la


mesure du rendement et de la gestion

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La gestion des coûts Sept

Précision des estimations Pensez à quelqu'un qui marche dans votre bureau et vous demandant de Esti-estimer le coût total d'un nouveau
projet. La première question que vous auriez probablement poser est: « Quelle est la précision tu veux que je sois? » Les estimations faites dans la première

partie du projet seront moins précises que celles faites plus tard, quand on connaîtra le projet. Les estimations doivent être dans une gamme, car il est très

peu probable une activité sera terminée pour le montant exact estimé. Dans la première partie du projet, vous fournissez généralement des estimations

wideranging. Ils sont de haut en bas dans la nature. Au fil du temps, comme vous déterminer plus d'informations sur le projet au cours de la planification,

vous pouvez limiter la plage d'estimation. Ces estimations descendantes se transforment en estimations bottomup.

Système d'information de gestion de projet A est composé d'outils système d'information de gestion de projets (SIGP) pour
soutenir la documentation de l'information, le stockage et la récupération sur le projet. Il comprend des feuilles de calcul et des logiciels d'estimation, et
intègre la finance et la comptabilité, sched Uling, la qualité et des outils de risque. Ces outils peuvent considérablement accélérer les calculs et les
analyses relatives à l'estimation.

Détermination des taux de coût des ressources Bien que de nombreux gestionnaires de projets n'ont pas accès à ces informations
sur leurs projets, l'examen suppose un gestionnaire de projet connaît le coût réel du travail lors de l'exécution estimation détaillée des coûts. Les ressources sont

pas limitées à des ressources humaines internes. Le travail de l'estimation des coûts de ressources pourrait également impliquer l'estimation du travail des

consultants, les vendeurs et les fournisseurs.

Lorsque le projet comprend des plans de pièces de sous-traiter des travaux, les coûts et le plan estimation des processus de gestion des
achats un impact sur l'autre et nécessitent des itérations que la planification évolue. Cette même relation existe entre Procurement Plan de
gestion et les autres processus d'estimation, tels que l'estimation des ressources et l'activité Estimation d'activité Durées.

Analyse des solutions de rechange Dans ce processus, l'analyse des alternatives consiste à évaluer le coût des diverses
façons d'accomplir le travail du projet. Cela pourrait inclure l'analyse make-or-achat ou d'autres types d'analyse concernant la façon d'atteindre les
résultats du projet dans les contraintes de coût ou des pratiques de l'organisation.

Analyse réserve Une bonne gestion du projet nécessite l'utilisation des réserves pour couvrir le calendrier,

coût, et d'autres domaines de risque dans une estimation du projet. Comme indiqué dans le chapitre Gestion de la programmation, l'analyse des réserves

consiste à identifier les activités du projet ont un risque important et déterminer combien de temps et d'argent pour mettre de côté pour tenir compte de ces

risques dans le cas où ils se produisent. Les réserves d'urgence sont utilisées pour les risques connus, qui sont des risques spécifiquement identifiés. Une

réserve de gestion est utilisé pour accom modate inconnu ou non identifié, les risques. Voir d'apprendre comment ces réserves sont calculées au chapitre de

gestion des risques.

Coût de la qualité Le coût du travail ajouté au projet pour tenir compte des efforts de qualité doivent être inclus dans l'estimation du
projet.

La prise de décision Comme cela est le cas avec les estimations du calendrier, la participation des membres de l'équipe dans l'estimation des
coûts améliore la précision, car ils sont les plus susceptibles de comprendre ce qui est en cause dans l'effort. Des exemples de techniques de prise de

décision du groupe comprennent le vote, remue-méninges, et la technique du groupe nominal, qui ont tous été décrits dans le chapitre Gestion de la portée

de ce livre.

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Sept La gestion des coûts

Plages Estimation Les organisations ont souvent des normes différentes pour différentes gammes de-préliminaire conceptuel de la
faisabilité à l'ordre de grandeur des estimations définitives. Ces gammes vous dire combien de temps et besoin d'effort pour aller dans l'estimation
pour vous assurer que le coût réel est dans la fourchette de l'estimation. Les gammes standard de l'ordre de l'estimation de l'ampleur, l'estimation
budgétaire et estimation définitive sont présentés ci-dessous:

• ordre approximatif de l'estimation d'amplitude (ROM) 5 Ce type d'estimation est habituellement faite au cours du projet initiatrice. Une gamme
typique des estimations ROM est de -25 à 75 pour cent, mais cette plage peut varier en fonction de la quantité est connue sur le projet lors de la
création des estimations.

• estimation du budget En tant que meilleure pratique, il est une bonne idée de réduire la gamme de l'estimation avant de commencer itérer le plan.
Une estimation du budget est de l'ordre de-10-25 pour cent.

• estimation définitive à mesure que progresse la planification du projet, l'estimation deviendra encore plus raffiné. Certains gestionnaires de projet utilisent la

gamme de +/- 10 pour cent, tandis que d'autres utilisent -5 à 10 pour cent.

Le concept de gammes apparaît souvent à l'examen. Assurez-vous de comprendre que les estimations sont plus détaillées que la

planification des progrès projet. Rappelez-vous que les organisations ont des règles différentes pour la gamme acceptable d'estimation pour une

activité ou le projet et que ce que vous voyez ici peuvent différer de votre expérience. Il est sage d'estimer dans une gamme, en fonction du

niveau d'incertitude qui subsiste dans l'estimation. Même la ligne de base approuvé peut être exprimé sous la forme d'une gamme, par exemple:

1000000 $ (-5 à 10 pour cent).

Une fois terminé, l'estimation des coûts résultats du processus d'estimation des coûts et une explication de la façon dont ces estimations ont été calculées (appelée la

base des estimations). Il peut également entraîner des modifications ou des mises à jour des documents de projet, tels que le registre des risques, journal de prise en

charge, et les leçons apprises registre.

déterminer le budget page 248 Processus Déterminer processus budgétaire

Groupe de planification Domaine des

connaissances Gestion des coûts

Dans cette partie de la gestion des coûts, le gestionnaire de projet calcule la

coût total du projet pour déterminer le montant des fonds de l'organisation doit disposer pour le projet. Le résultat de ce calcul est le budget.
Le coût de base est la partie du budget du gestionnaire de projet aura contrôle. Répondre à la base des coûts sera une mesure de la réussite
du projet, de sorte que le budget devrait être sous une forme le gestionnaire de projet peut utiliser tout le travail est fait pour contrôler les
coûts et, par conséquent, le contrôle de l'ensemble du projet.

Pour commencer le processus budgétaire Déterminer, le chef de projet doit examiner le cas d'affaires et le plan de gestion des avantages pour
le projet. Le cas d'affaires comprend la nécessité d'affaires et raison pour laquelle le projet est fait. Cela peut être exprimé en termes financiers,
tels que le rendement attendu des investissements. Le plan de gestion des avantages sociaux peuvent être utilisés pour finaliser le budget et le
comparer aux avantages économiques attendus du projet.

Un grand nombre des entrées à l'estimation processus Les coûts sont utilisés ici aussi: le plan de gestion des coûts, la ligne de base de la portée, le

calendrier du projet, le registre des risques et actifs de processus organisationnels (politiques existantes en matière de contrôle des coûts et la budgétisation

des coûts, par exemple). Deux sorties de coûts-estimations Estimation des coûts et la base des estimations sont également des intrants essentiels à ce

processus. Vous aurez également besoin d'informations sur quand et pour combien de temps seront les ressources nécessaires (et à quel taux, qui se

trouvent dans le plan de gestion des ressources), et tout accord concernant l'achat de produits ou services pour le projet.

289
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La gestion des coûts Sept

Pour estimer le coût total d'un projet (détermination du budget du projet), un gestionnaire de projet doit effectuer des activités de gestion des risques
et inclure les réserves dans leurs estimations. Le coût de base comprend les réserves d'urgence; elle représente les fonds du gestionnaire de projet
a le pouvoir de gérer et de contrôle. Le budget des coûts est la base des coûts ainsi que les réserves de gestion.

Pour créer un budget, les estimations des coûts d'activité sont roulées à forfait de travail estimation des coûts. les coûts de l'emballage de travail sont ensuite roulées

pour compte les coûts de contrôle et enfin aux coûts du projet. Ce processus est appelé agrégation des coûts. Les réserves d'urgence sont ajoutées afin de

déterminer la base des coûts. Ceux-ci peuvent être ajoutés au niveau du projet, tel que décrit ici et représenté sur la figure 7.1, mais il faut noter qu'il est également

possible d'ajouter des réserves d'urgence au niveau de l'activité. Dans l'étape finale, les réserves de gestion sont ajoutées.

8. Budget des coûts 1423 $

7. Gestion des réserves 68 $

t
6. base des coûts 1355 $

+
5. Les réserves d'urgence 105 $

4. Les estimations du projet $ 1,250

t
3. Les estimations de contrôle de compte

2. Les estimations de l'emballage de travail

/? V\\
A 1 A 2 A3 A4 A5
1. Les estimations d'activité
25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 45 $ . . .

FIGURE 7.1 Création d'un budget

Après la ligne de base des coûts et le budget des coûts sont estimés, le gestionnaire de projet peut comparer ces chiffres aux estimations paramétriques ou

à un jugement d'experts; Sinon, le chef de projet peut procéder à un examen de l'information historique, en comparant leurs estimations à celles des projets

similaires passés. Par exemple, une règle générale pour une estimation paramétrique de haut niveau dans certaines industries est que la conception devrait

être de 15 pour cent du coût de la construction. D'autres industries estiment que le coût de la conception à 60 pour cent du budget du projet. Le chef de

projet a besoin d'enquêter et de justifier des différences significatives entre les estimations du projet et les données de référence pour garantir que les

estimations sont raisonnables et aussi précises que possible.

La prochaine chose à vérifier est le flux de trésorerie (partie de la réconciliation limite de financement 6). Le financement peut ne pas être disponible
lorsqu'il est nécessaire sur le projet, ce qui provoque des modifications aux autres parties du projet et itérations des documents de projet ou un plan de
gestion de projet. Par exemple, si l'équipement coûte 500 000 $ devrait être acheté le 1er Juin mais l'argent pour l'achat ne sont pas disponibles
jusqu'au 1er Juillet, les activités qui dépendent de cet équipement devront être déplacés vers des points plus tard dans le calendrier. Le coût de base
est donc phasé dans le temps et peut être présenté comme une courbe en S. sept

290
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Sept La gestion des coûts

Le chef de projet doit effectuer une autre réconciliation avant la base des coûts et de budget des coûts peut devenir final: réconciliation avec
toutes les contraintes de coût dans la charte. Si, après tout du directeur du travail de projet, l'estimation du projet dépasse encore les
contraintes, le chef de projet doit rencontrer la direction, expliquer pourquoi leur exigence de coût ne peut pas être satisfaite, et de proposer des
options pour réduire les coûts. Portez une attention particulière à cette dernière phrase.

Ces actions font partie nécessaire de la gestion du projet. Si un projet de budget est irréaliste, il est le travail du chef de projet pour y remédier au
début de la planification. Comme le calendrier, les chefs de projet ont une responsabilité professionnelle de concilier le budget de cette façon.

Le financement fait référence à l'obtention des fonds nécessaires à un projet. Cela signifie que tous les fonds, à la fois internes et externes. Les fonds
externes proviennent de sources extérieures à l'organisation performante, et sont généralement nécessaires pour les grands projets à long terme. Ces fonds
sont inclus dans la base des coûts.

Lorsque le processus Déterminer le budget est terminé, la ligne de base des coûts, y compris toutes les exigences de financement, est établi. Comme dans les

autres processus que nous avons discuté, les efforts impliqués dans la détermination du budget peut créer le besoin de mises à jour de la documentation du

projet, y compris les estimations de coûts, le registre des risques, et le calendrier du projet.

Les coûts de contrôle page 257 Pr Coûts Process Control Group

Surveillance et contrôle des connaissances Zone de

gestion des coûts

Le processus de contrôle des coûts est similaire au processus en cours de

contrôle dans d'autres domaines de la connaissance, en mettant l'accent sur le coût. Terminez l'exercice suivant et imaginer comment cela s'appliquerait aux projets dans

le monde réel.

Exercice Quelles actions devrait prendre un gestionnaire de projet pour contrôler les coûts? (Ceci est un sujet important, alors assurez-vous de
prendre votre temps pour réfléchir à cette question.)

291
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La gestion des coûts Sept

Répondre A été l'une de vos réponses « suivre le plan de gestion des coûts »? C'est une excellente réponse! Le plan de
gestion des coûts comprend votre plan pour vous contrôler les coûts du projet, ce qui peut inclure des éléments tels que des
réunions sur le coût, les rapports, les mesures qui seront prises, et la fréquence avec laquelle vous allez mesurer. La partie de
contrôle du plan de gestion est adapté aux besoins du projet.

Si vous comprenez l'idée derrière PMI-ismes, vous pourriez aussi avoir répondu quelque chose comme « regard sur les actifs de processus

organisationnels. » C'est aussi une bonne réponse. Vous devez tenir compte des politiques, des procédures, des outils ou des formats de rapports relatifs

à la maîtrise des coûts qui sont disponibles ou requis par votre entreprise.

Était un autre de vos réponses « gérer les changements »? Ceci est généralement correct, mais assurez-vous de comprendre la
complexité de cet effort. Qu'en est-il prévenir les changements inutiles et influ encing les choses qui causent des coûts à la hausse?
Qu'en est-il de laisser les gens savent quels changements sont approuvés et qui ne sont pas que tout le monde travaille avec les
mêmes informations de projet? Vous devez vous assurer que le projet se déroule selon le plan; contrôler tous les aspects du projet est
essentiel pour atteindre le succès global du projet. Considérez-vous comme un détective à la recherche de tout ce qui peut faire
obstacle à la réussite du projet. Cet état d'esprit vous aidera à choisir le meilleur choix en répondant à ques tions qui semblent avoir plus
d'une réponse correcte.

Gardez à l'esprit que des moyens de mesure de contrôle. Lorsque vous prenez l'examen, supposons que le chef de projet est la mesure du
projet, même si vous ne le faites pas sur vos projets dans le monde réel. La mesure vous permet de voir s'il y a des écarts. Vous pouvez
ensuite déterminer si ces écarts nécessitent des changements, y com pris des mesures correctives ou préventives. Le plan de gestion des
coûts devrait inclure ce que vous Mea sûr, quand et quel est le montant de la variation entre les dépenses prévues et réelles nécessitera
une action (vos limites de contrôle). En d'autres termes, vous planifiez ce que vous allez faire pour contrôler le projet avant de commencer.
Faites-vous cela sur vos projets? Supposons que vous faites, et supposer que toute la bonne gestion du projet est fait lorsque vous prenez
l'examen à moins que la question vous dit (directement ou indi rectement) que la bonne gestion du projet n'a pas été fait.

rapports d'étape PAGE 264 Le chef de projet peut utiliser des informations sur le projet prog resse pour aider à contrôler le calendrier et les coûts
et d'évaluer si le projet est sur la bonne voie grâce à l'analyse de la valeur acquise (une technique d'analyse de données décrit plus loin dans cette section).

Certains gestionnaires de projet utilisent des moyens Alterna tifs pour déterminer les progrès qui ne reposent pas sur l'analyse de la valeur acquise, comme

demander aux membres de l'équipe pour une estimation de pour cent complète pour chaque paquet de travail ou d'activité. Sur les projets où le travail n'est

pas objec ment mesurée, les estimations les membres de l'équipe sont en mesure de fournir sont tout simplement devinettes. La méthode de demander pour

cent complète prend du temps et généralement une perte de temps, car il ne donne pas lieu à une estimation réaliste des progrès du projet.

Une autre façon de suivre les progrès sans utiliser l'analyse de la valeur acquise est à terme livrable mesurer avec précision (évaluer la façon dont
beaucoup a été fait pour compléter le produit livrable sur la base du programme de travail et les estimations de coûts et de calendrier). En règle
générale, avec un WBS, 80 heures est assez petit incrément de travail pour être en mesure de suivre les progrès par rapport et ont encore des
données précises. Pour l'examen, rappelez-vous que les projets prévus à l'aide faire une bonne gestion de projet utilisation d'un WBS, et les activités
pour produire le livrable paquet de travail sont ventilés à un niveau approprié pour le suivi et le contrôle. Parce que ces paquets de travail sont terminés
relativement rapidement et souvent, le chef de projet peut surveiller l'achèvement des plans de travail comme un moyen de réaliser des progrès sur les
réalisations attendues dans les délais et les coûts qui leur sont attribués dans le plan.

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Sept La gestion des coûts

Analyse réserve PAGE 265 Souvenez-vous des réserves d'urgence qui se compte dans le coût de base pour prévenir les risques
connus? Une partie des coûts de contrôle consiste à analyser si ces réserves gence Contin sont encore nécessaires ou si de nouvelles réserves
sont nécessaires. Par exemple, disons une équipe de projet identifie un risque classé et très ANNULE une réserve d'urgence afin que le risque, en
cas de besoin. Si le risque ne se produit pas et il est déterminé que le risque ne soit plus une menace, la réserve d'urgence peut être retiré de la
base des coûts (et ensuite le budget des coûts). Ou, un examen des risques sur un projet peut identifier de nouveaux risques, ce qui pourrait
conduire à une décision d'augmenter les réserves d'urgence. Ces deux exemples nécessitent une demande de modification d'être soumis par le
contrôle du changement intégré. Il peut également être nec cessaire de réévaluer le montant de la réserve de gestion qui a été mis de côté pour
prévenir les risques d'inconnus. Peut-être que trop peu ou trop été mis de côté pour les réserves de gestion dans le plan de gestion des coûts.

analyse Réserve vous permet d'identifier et d'appliquer les leçons apprises dans le processus de contrôler les coûts. L'analyse des réserves de gestion peut

indiquer un trop grand nombre d'événements de risque inconnus se produisent, ce qui suggère que les efforts de gestion des risques dans la planification étaient

insuffisants et doivent être refaits. Les réserves de gestion, si vous vous souvenez, sont séparés de la base des coûts, les modifications à leur changeront le

budget des coûts. Si un événement de risque inconnu se produit, les réserves de gestion vont payer pour la solution de contournement; une demande de

modification est nécessaire pour déplacer les fonds de réserve de gestion dans la base des coûts et d'ajouter des fonds supplémentaires nécessaires pour

achever les travaux du projet réestimé dans les nouveaux paramètres du projet.

Valeur Acquise mesure 8 PAGE 261 Vous savez déjà valeur gagné, en tant que concept et une technique, est à l'examen.
Êtes-vous inquiet à ce sujet? Ne soyez pas. Nous allons le rendre plus facile.

Tout d'abord, pensez à ceci: Quelle valeur serait-il de savoir comment votre projet va vraiment? Pourriez-vous mieux dormir la nuit? Seriez-vous capable de
passer votre temps de façon plus productive que de se préoccuper? Ce sont les avantages de la méthodologie de gestion de la valeur acquise. Si vous
comptez actuellement sur l'espoir, des conjectures, ou une estimation complète générale pour cent pour évaluer la façon dont votre projet se porte, vous
savez sans doute par expérience que ces méthodes ne vous disent pas grand-chose, ils ne sont pas très précis. Ils peuvent entraîner régulièrement la
nécessité de faire des heures supplémentaires à la fin du projet en raison du manque de contrôle le long du chemin. Gardez les avantages de la valeur
acquise comme une technique d'analyse à l'esprit que vous lisez cette section et passer par elle lentement si elle semble confus.

Analyse de la valeur acquise est utilisée dans les revues de performance pour mesurer la performance du projet par rapport la portée, le calendrier et
les lignes de base de coûts. Notez que l'analyse de la valeur acquise utilise une combinaison de ces trois lignes de base, connue sous le nom de
référence de mesure du rendement. Les mesures résultant d'une analyse de la valeur acquise du projet indiquent si des écarts potentiels de la ligne
de base de mesure du rendement. De nombreux gestionnaires de projets à gérer la performance de leur projet en comparant prévu aux résultats
réels. Avec cette méthode, cependant, vous pourriez facilement être à l'heure, mais trop dépenser selon votre plan. En utilisant l'analyse de la valeur
acquise est meilleure, car il intègre le coût, le temps et le travail accompli (ou étendue), et il peut être utilisé pour prévoir la performance future et les
dates d'achèvement du projet et les coûts.

Utilisation de l'information sur le rendement de travail recueillies par l'analyse de la valeur acquise, un gestionnaire de projet peut créer des rapports, y compris les

prévisions de coûts et autres communications relatives à l'avancement du projet. Analyse de la valeur acquise peut également entraîner des demandes de

modification du projet.

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La gestion des coûts Sept

Termes à connaître Voici les termes de valeur acquise que vous devez savoir.

Acronyme Terme Interprétation


PV valeur prévue A partir d'aujourd'hui, quelle est la valeur estimée des travaux prévus à faire?

EV La valeur acquise A partir d'aujourd'hui, quelle est la valeur estimée du travail réellement accompli?

AC Coût réel (coût A ce jour, quel est le coût réel engagé pour le travail accompli?
total)

BAC Budget à la fin (le coût de Combien avons-nous le budget pour l'effort total du projet?
base)

EAC Estimation à Qu'attendons-nous actuellement le projet total à coût (une prévision)?


l'achèvement

ETC Estimation complète A partir de ce moment-là, combien pouvons-nous attendre à ce qu'il coûte pour terminer le projet

(une prévision)?

VAC La variance à A ce jour, combien plus ou moins le budget ne nous attendons à être à la fin du
l'achèvement projet?

Formules et Interprétations à mémoriser L'examen se concentre pas seulement sur des calculs, mais aussi savoir ce
que signifient les chiffres. , Vous devez donc connaître toutes les formules dans le tableau suivant. Notez que la plupart des questions
d'examen relatives à ces formules se référeront aux données d'analyse cumulative depuis le début du projet au moment où il est
mesuré.

Nom Formule Interprétation

variance des coûts (CV) EV-AC Négatif est sur le budget; positif est en deçà du budget.

variance annexe (SV) Négatif est en retard; positif est en avance sur le calendrier.
EV-PV

indice de performance des coûts 9 Nous obtenons _____ $ la valeur de travail de chaque 1 $ dépensé. Les fonds
EV
(IPC) sont ou ne sont pas utilisées de manière efficace. Plus d'un est bon; moins
AC
d'un est mauvais.

performance annexe Nous (seulement) progressons at______ pour cent du taux


EV
index (SPI) initialement prévu. Plus d'un est bon; moins d'un est mauvais.
PV

Estimation à l'achèvement (EAC) A partir de maintenant, combien nous nous attendons à l'ensemble du projet à

coût? ______ $. (Voir les formules sur la page suivante.)

REMARQUE: Il y a plusieurs façons de calculer EAC, selon les hypothèses retenues. Remarquez comment l'objet des formules est vraiment créer des

prévisions basées sur les performances passées du projet. Les questions d'examen peuvent vous demander de déterminer quelle formule EAC est

appropriée. Faites attention aux informations fournies dans la question. Il vous aidera à déterminer la formule à utiliser.

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SEPT coût Manag

Nom formule interprétation

Cette formule calcule les coûts réels à ce jour, plus une estimation
révisée pour tout le travail restant. Il est utilisé lorsque l'estimation
AC + Bottom-up ETC
initiale était fondamentalement erronée.

Cette formule est utilisée si aucun écart par rapport au taux d'alcoolémie

se sont produits ou si vous continuerez au même rythme des dépenses


BAC
(tel que calculé dans votre IPC cumulatif ou sur la base des tendances qui
CPI C
ont conduit à l'IPC actuel).

Cette formule calcule les coûts réels à ce jour, plus le budget restant.
Il est utilisé lorsque les écarts actuels
AC + (BAC - EV) sont considérés comme atypiques de l'avenir. Il est

AC essentiellement augmentée de la valeur résiduelle de travail à effectuer.

Cette formule calcule réelle à ce jour ainsi que le budget restant


modifié par la performance. Il est utilisé lorsque les écarts actuels
sont considérés comme typiques de l'avenir et lorsque les
contraintes de calendrier du projet influencera l'achèvement de
AC + (BAC - EV)
(IPC C x SPI C) l'effort restant. Ainsi, par exemple, il peut être utilisé lorsque l'IPC
cumulatif est inférieur à un et une date d'achèvement entreprise doit
être satisfaite.

À l'indice de performance Cette formule divise la valeur du travail restant à faire par
complet (TCPI) l'argent restant pour le faire. Il répond à la question « Pour

(BAC - EV) rester dans le budget, quel taux avons-nous besoin de se réunir
pour le reste du travail? »
(BAC-AC)

Plus d'un est mauvais; moins de 1 est bon.

Estimation complète (ETC) Combien plus le coût du projet?

REMARQUE: Vous pouvez déterminer ETC soit en utilisant la formule ci-dessous ou réestimer le coût de l'oeuvre

restant.

Cette formule calcule le coût total du projet au moins aujourd'hui


EAC - AC
ce qui a été passé à ce jour.

réestimation Réestimer le travail restant dès le départ en bas.

Variance à la fin (ACC) Combien plus ou moins le budget que nous serons à la fin du
BAC - EAC
projet?

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La gestion des coûts Sept

Assurez-vous de comprendre et de mémoriser les points suivants concernant CV, SV, CPI et SPI:

• EV vient d'abord dans chacune de ces formules. Se souvenant celui-ci seul fait devrait vous aider à obtenir environ la
moitié des questions valeur droit acquis.

• Si elle est un écart (différence), la formule est moins EV AC ou PV.

• Si elle est un index (ratio), la formule est divisée par EV AC ou PV.

• Si la formule concerne le coût, utilisez AC.

• Si la formule concerne le calendrier, utilisez PV.

• Des écarts d'interprétation: négatif est mauvais et positif est bon. Ainsi, un moyen de la variance des coûts -200 vous dépensé
plus que prévu (sur le budget). A vous de retard signifie la variance horaire -200. Cela vaut également à ACC.

• Pour interpréter les indices: plus d'un est bon et moins d'un est mauvais. Rappelez-vous, cela ne vaut que pour l'IPC et SPI. Le
contraire est vrai TCPI.

Les gens répondent souvent mal aux questions qui les obligent à interpréter des termes ou acronymes de la valeur acquise parce qu'ils ne
parviennent pas à comprendre le sens des termes. La figure 7.2 illustre certaines des différences. Notez que la valeur prévue (PV, quelle
était la valeur devrait être à ce point dans le projet selon le plan) et le coût réel (AC, ce que le coût a été effectivement sur le projet à ce
point) regarder en arrière au projet. Budget à la fin (BAC), estimation complète (ETC), et une estimation à l'achèvement (EAC) attendent
avec impatience. BAC fait référence aux projets prévus budget; il indique que le coût final du projet serait si tout allait selon le plan. ETC et
les résultats futurs prévisions EAC en fonction de ce qui a effectivement eu lieu sur le projet, en tenant compte des écarts par rapport au
plan, le projet a déjà fait l'expérience. ETC est une estimation de combien le reste du projet coûtera pour terminer. EAC indique que le
coût total du projet est prévu d'être.

Plan original À ce jour

PV BAC

Valeur Acquise en action La valeur acquise est un outil efficace pour mesurer la performance et la détermination de la nécessité de demander des
changements. Ce qui suit est une conversation de réunion d'équipe échantillon sur ce sujet.

Le chef de projet appelle une réunion d'équipe et dit: « Nous sommes six mois dans ce projet d'un million de dollars, et mes dernières analyses montre un

IPC de 1,2 et un SPI de 0,89. Cela signifie que nous obtenons 1,2 dollars pour chaque dollar que nous mettons dans le projet, mais progresse seulement à

89 pour cent du taux prévu à l'origine. permet de chercher des options pour corriger ce problème « .

Le spécialiste du réseau suggère qu'elle pourrait être retirée de l'équipe du projet et remplacé par quelqu'un de moins cher.

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SEPT coût Manag

Les réponses de chef de projet, « Non seulement il me attrister de vous perdre, mais votre suggestion permettrait d'améliorer les coûts, pas planifier. Vous êtes

le meilleur spécialiste du réseau de l'entreprise. Quelqu'un d'autre ne serait pas aussi compétent que vous pour remplir le travail « .

Le coordinateur informatique suggère soit retirer l'achat de nouveaux ordinateurs du projet, ou dire au client le projet sera deux
semaines de retard.

Le répond chef de projet, « les nouveaux ordinateurs Cancelling nous permettrait d'économiser de l'argent, pas le temps. Nous devons nous concentrer sur le temps. Nous

ne pouvons pas changer la ligne de base de l'échéancier du projet de façon arbitraire. Ce serait contraire à l'éthique « .

Un autre membre de l'équipe suggère que, puisque le projet se porte bien sur le coût, le chef de projet pourrait apporter dans un autre programmeur
du service informatique au travail sur le projet pour obtenir les deux prochaines activités réalisées plus rapidement.

Le chef de projet dit: « Cela sonne comme le choix le plus efficace dans cette situation. Voyons voir si nous pouvons trouver quelqu'un qui va améliorer
les performances, au moindre coût. Merci de votre aide."

La meilleure façon d'apprendre la technique d'analyse de la valeur acquise est de l'utiliser. Les exercices suivants sont conçus pour vous donner une
chance de pratiquer les calculs et l'interprétation. Earned des questions de valeur sur l'examen ont généralement besoin de moins de calculs par
question que ces exercices.

Exercice L'indice de performance des coûts (IPC) et l'indice de performance de programme (SPI) peut être cartographié
chaque mois pour montrer les tendances du projet. Basé sur le diagramme, que feriez-vous plus préoccupé par coût ou le
calendrier, si vous prenez sur ce projet d'un autre chef de projet?

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La gestion des coûts Sept

Répondre Étant donné que ces calculs ont été faits dans le passé, les données dans le tableau sont des données historiques. La dernière, la
mesure la plus récente a été au quatrième trimestre, ce qui montre à la fois SPI et l'IPC étant au-dessus d'un (bon). À compter du quatrième trimestre, le

SPI est plus faible. Par conséquent, la réponse est horaire. Un moyen facile de répondre aux questions de l'indice de performance qui demandent si le

coût ou le calendrier devrait vous concernent plus est de choisir l'option avec le plus bas indice.

Exercice La clôture # 1 Vous avez un projet de construction d'une nouvelle clôture. La clôture formera un
carré, comme indiqué à droite. Chaque côté est de prendre un jour à construire, et 1 000 $ a été prévu au budget de
chaque côté. Les côtés sont prévus à remplir l'un après l'autre. Aujourd'hui est la fin de la journée 3.

En utilisant le tableau de l'état des projets suivants, PV calculate, EV, etc. dans les espaces prévus. Ensuite, vérifiez vos réponses.
L'interprétation est également important à l'examen. Pouvez-vous interpréter ce que signifie chaque réponse?

Faites les calculs à trois décimales sur les exercices. Sur l'examen réel, autour des résultats de vos calculs à deux décimales
lorsque vous êtes prêt à vérifier vos réponses contre les choix proposés.

Activité Jour 2 Jour 1 3 Jour 4 Jour Statut Fin du Jour 3


Side 1 S F ....................... Complet, a passé 1 000 $

Side 2 S PF - F Complète, a passé 1 200 $

Side 3 PS-S-PF 50% fait, dépensé 600 $

Side 4 PS ........... PF Pas encore commencé

Clé S = démarrage effectif, F = Actual Finish, PS = début prévue, et PF = prévu Terminer

Qu'est-ce que: Calcul Réponse Interprétation de la réponse

1 PV

2 EV

3 AC

4 BAC

5 CV

6 IPC

7 SV

8 SPI

9 EAC

10 ETC

11 VAC

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SEPT Coût

Répondre La clôture # 1

Quel est: Calcul Répondre Interprétation de la réponse

1 PV 1 000 $ plus 1 000 $ plus 1 000 $ 3 000 $ Nous aurions dû faire 3 000 $
la valeur du travail.

2 EV Complet, complet, et à moitié fait, ou 1 2 500 $ Nous avons effectivement terminé


000 $ plus 1 000 $ plus 500 $ $ 2500 dollars de travaux.

3 AC 1 000 $, plus 1 200 $ plus 600 $ $ 2,800 Nous avons réellement dépensé $ 2,800.

4 BAC 1 000 $ plus 1 000 $ plus 1 000 $ 4 000 $ Budget Notre projet est de 4000 $.
plus 1 000 $

5 CV 2 500 $ moins $ 2,800 - 300 $ Nous sommes sur le budget de 300 $.

6 IPC 2 500 $ divisé par 2 800 $ 0.893 Nous n'obtenons environ 89 cents de chaque dollar
que nous mettons dans le projet.

7 SV 2 500 $ moins 3 000 $ -500 $ Nous sommes en retard.

8 SPI 2 500 $ divisé par 3 000 $ 0,833 Nous progressons seulement à environ 83 pour
cent du taux prévu.

9 EAC 4 000 $ divisé par 0893 $ 4479 $ Nous estimons actuellement que le total
projet coûtera 4479 $.

10 ETC 4479 $ moins $ 2,800 1679 $ Nous avons besoin de passer plus
$ 1679 pour terminer le projet.

11 VAC 4 000 $ moins 4479 $ -479 $ Nous prévoyons être 479 $


par rapport au budget lorsque le projet est

terminé.

Avez-vous choisi la formule EAC correcte? Sinon, avez-vous manqué d'informations dans la question qui aurait pu vous guider à la bonne
formule? Dans cet exemple, côté 2 a coûté 1200 $. Side 3 est de 50 pour cent complet et a coûté 600 $. Cela suggère une tendance qui
indique côté 4 est susceptible de coûter 1200 $ lorsque vous avez terminé. Quand il y a une tendance et aucune autre information pour
indiquer la tendance ne se poursuivra pas, il est plus approprié d'utiliser la formule BAC / CPI.

Exercice La clôture # 2 Vous avez un projet de construction d'une nouvelle clôture. La clôture formera un carré, comme indiqué à
droite. Chaque côté est de prendre un jour à construire, et 1 000 $ a été prévu au budget de chaque côté. Les parties ont été prévues pour
se terminer un après l'autre; Cependant, les circonstances ont changé sur le projet, et le travail sur les côtés a pu se dérouler en parallèle.
On suppose donc que les côtés ont une relation finition à la finition au lieu d'une relation finition à début, de sorte que plus d'un côté peut
être travaillé en même temps. Aujourd'hui est la fin de la journée 3.

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La gestion des coûts Sept

En utilisant le tableau de l'état du projet suivant; calculer PV, EV, etc. dans les espaces prévus. Ensuite, vérifiez vos réponses.

Activité Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Statut Fin du Jour 3


Side 1 S ....................... F 2 Side Complet, a passé 1 000 $

S-F - PF complète, a passé 900 $

Side 3 S - PS- PF 50% fait, dépensé 600 $

Side 4 S- PS PF fait 75%, a passé 600 $

S = Début réel, F = Actual Finish, PS = début prévue, et PF = prévu Terminer

Quel est: Calcul Réponse Interprétation de la réponse

1 PV

2 EV

3 AC

4 BAC

5 cv 6 CPI

sept SV

8 SPI

9 EAC

dix ETC

11 VAC

Répondre La clôture # 2

Qu'est-ce que: Calcul Réponse Interprétation de la réponse

1 PV 1 000 $ plus 1 000 $ plus 3 000 $ Nous aurions dû faire 3 000 $


$ 1000 la valeur du travail. 3250 $ Nous avons

2 EV Complet, complet, à moitié fait, et effectivement terminé

75% fait, ou 1 000 $, plus 1 000 $ $ 3250 dollars de travaux.

plus 500 $ plus 750 $

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Sept La gestion des coûts

Quel est: Calcul Répondre Interprétation de la réponse

3 AC 1 000 $ plus 900 $ plus 600 $ plus $ 3,100 Nous avons réellement dépensé $ 3,100.

600 $

4 BAC 1 000 $ plus 1 000 $ plus 1 000 $ 4 000 $ Budget Notre projet est de 4000 $.
plus 1 000 $

5 CV 3250 $ moins $ 3,100 150 $ Nous sommes dans le budget de 150 $.

6 CPI 3250 $ divisé par 3,100 $ 1.048 Nous recevons environ 1,05 $ de chaque dollar que
nous mettons dans le projet.

7 SV 3250 $ moins 3 000 $ 250 $ Nous sommes en avance sur le calendrier.

8 SPI 3250 $ divisé par 3 000 $ 1.083 Nous progressons à environ 108 pour cent
du taux prévu.

9 EAC 4 000 $ divisé par 1048 $ 3817 $ Nous estimons actuellement que le total
projet coûtera 3817 $.

10 ETC 3817 $ moins $ 3,100 717 $ Nous avons besoin de passer plus
$ 717 pour terminer le projet.

11 VAC 4 000 $ moins 3817 $ 183 $ Nous prévoyons être 183 $


au titre du budget lorsque le projet est
terminé.

Dans cet exemple, vous êtes à la recherche de la valeur du travail qui a été effectivement fait. La relation de finition tofinish a permis à
l'équipe de travailler sur plus d'un côté en même temps. Dans ce cas, le travail est fait sur les deux côtés 3 et 4 en même temps. Étant
donné que la valeur de chaque côté est de 1000 $, nous examinons la quantité de chaque côté est complet et appliquer que pour cent
à la valeur. Ici, les côtés 1 et 2 sont terminés, chacun reçoit donc une valeur de 1 000 $. Peu importe ce qu'il en fait des coûts juste la
valeur. Side 3 est de 50 pour cent fait et reçoit une valeur de 500 $ (50 pour cent de 1 000 $). Side 4 est de 75 pour cent fait et reçoit
une valeur de 750 $ (75 pour cent de 1 000 $). La valeur acquise à ce jour est 3250 $.

Comprendre la signification des résultats de chaque calcul est aussi important que de savoir comment les calculer.

Attendez-vous à des questions sur l'examen tels que: « L'IPC est de 0,9, et le SPI est 0,92. Que devrais tu faire?" Vous devrez interpréter cela
et d'autres données dans la question et déterminer quels choix traiterait la question (s) décrit. Dans l'exemple de la clôture, il y a des
problèmes de coûts et de calendrier.

Vous pouvez également voir des questions sur l'examen que vous avez besoin d'effectuer plusieurs calculs (par exemple, vous devez
effectuer un calcul pour arriver à un résultat qui peut être utilisé comme une entrée pour un second calcul). Nous avons quelques exercices à
venir qui vous aideront à comprendre comment répondre à ces questions, mais il est utile d'examiner d'abord l'astuce utile suivante.

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La gestion des coûts Sept

Voici une astuce rapide pour trouver EV lorsqu'une question fournit des informations partielles. Selon les informations que vous avez donnée

à une question, vous pouvez inverser les formules que vous connaissez pour CV, SV, CPI, ou SPI afin que vous puissiez isoler EV sur son propre

côté de l'équation, ce qui rendra beaucoup plus facile à résoudre. Par exemple, disons une question que vous donne CV et AC et vous demande de

résoudre pour EV. Vous savez déjà que CV = EV - AC, maintenant vous pouvez inverser cette formule en ajoutant AC aux deux côtés de l'équation

comme suit:

CV = EV - AC

CV + AC = EV - AC + AC CV +

AC = EV

Comprenez-vous pourquoi nous avons ajouté AC aux deux côtés de l'équation? Vous essayez d'isoler EV d'un côté de l'équation. En
ajoutant AC sur le côté droit de l'équation, vous annulez la -AC, si vous vous retrouvez avec EV lui-même. Mais quoi que vous fassiez sur
le côté droit de l'équation, vous devez faire sur le côté gauche ainsi. (Voici recyclage un peu d'algèbre: vous pouvez effectuer une
opération telle que l'ajout, la soustraction, la division ou la multiplication sur un côté de l'équation tant que vous faites la chose exacte
même de l'autre côté aussi Cela vous permet de. manipuler une équation pour le rendre plus facile à résoudre.)

Alors maintenant, à résoudre pour EV, tout ce que vous devez faire est d'ajouter CV et AC.

De même, dire une question que vous donne CPI et AC et vous demande de déterminer EV. Vous connaissez déjà la formule de l'IPC (IPC =
EV / AC), mais comment pouvez-vous isoler EV sur un côté de l'équation? Au lieu d'ajouter AC aux deux côtés de l'équation, dans ce cas, vous
devez multiplier les deux côtés par AC:

EV

AC

EV
CPI x AC = -------- x AC
AC

CPI x AC = EV

Vous pouvez également mémoriser simplement les formules inverses dans le tableau ci-dessous.

Formule inverse pour

Formule originale déterminer EV


CV = EV - AC SV EV = CV + AC +

= EV - PV EV = SV PV

EV
CPI = EV = CPI x AC
EV

AC
SPI = EV = SPI x PV
PV

Gardez à l'esprit que cette astuce rapide pour inverser la formule ne fonctionne que pour EV. Bien que vous pouvez inverser d'autres formules de
valeur acquise, de le faire, il faudrait généralement plusieurs étapes.

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Sept La gestion des coûts

Exercice Quel est l'EV si votre IPC est de 1,1, votre SPI est 0,92, et votre AC est 10 000 $? Quelle formule inverse
utiliseriez-vous?

Répondre Étant donné que la question nous donne l'IPC et AC, nous pouvons inverser la formule de l'IPC pour se rendre à l'EV.
Donc, la formule inverse serait EV = CPI x AC ou EV = 1,1 x 10 000 $, ce qui équivaut à 11 000 $. Pour cette question, il n'y avait pas
besoin d'utiliser les SPI.

Exercice Quel est le SPI si le CV est de 10 $, • néant , la SV est - 3 000 $, et le PV est 100 000 $?

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Répondre Pour trouver le SPI, vous avez réellement besoin d'effectuer deux calculs ici. La formule de SPI SPI est = EV / PV; nous savons
ce que le PV est, mais nous ne savons pas l'EV Par chance, nous pouvons comprendre à l'aide des informations données dans la question.

Compte tenu de la SV ont été et PV, donc nous pouvons utiliser la formule suivante pour déterminer inverse EV EV = SV + PV

EV = - 3 000 $ + 100 000 $

EV = 97000 $

On peut alors brancher le PV et EV dans la formule de SPI comme suit.

PV 97000 $
SP I = ​--------------

$ 100 000

SPI = 0,97

Si votre équation vous oblige à résoudre pour autre chose que EV (par exemple, AC ou PV), le calcul sera un peu plus
compliqué, mais ne vous inquiétez pas: nous avons un exercice pour vous aider en position quoi faire.

Exercice En utilisant les informations de l'exercice précédent, déterminer AC.

Répondre Nous avons besoin de regarder les informations de l'exercice précédent pour déterminer la formule à utiliser pour
savoir AC. Nous savons que le CV est 10 000 $ et l'EV est 97000 $ (du calcul nous avons effectué dans l'exercice précédent). Avec
cette information, nous pouvons déterminer l'AC en utilisant la formule CV = EV - AC. Pour ce faire, nous bouchez les informations
que nous connaissons dans la formule:

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CV = EV - AC

10 000 $ = 97 000 $ - AC

Pour résoudre AC, nous devons être seul AC d'un côté de l'équation. Tout d'abord, ajouter AC aux deux côtés de l'équation:

10 000 $ + AC = 97000 $ - AC + AC

10 000 $ + AC = 97000 $

Le -AC et + AC sur le côté droit de l'équation annulées mutuellement. Mais nous avons encore besoin de AC isoler sur le côté
gauche de l'équation. Pour ce faire, on va soustraire 10 000 $ des deux côtés.

10 000 $ + AC - 10 000 $ = 97 000 $ - 10 000 $

AC = 87000 $

Exercice Dans le dernier rapport de la valeur acquise pour votre projet, vous voyez l'IPC est de 1,2, le SPI est de 0,8, le PV est 600 000
$, et la SV est - 120 000 $. Vous ne pouvez pas trouver le CV dans le rapport, vous devez calculer sur la base des informations données. Quel
est le CV?

Répondre La formule de CV CV = EV est - AC. Par conséquent, nous devons trouver EV et AC de CV calculate. Nous pouvons le faire en
utilisant l'une des formules inverses que nous avons appris plus tôt. Puisque nous connaissons les valeurs de SPI (0,8) et PV (600 000 $), nous

pouvons utiliser EV = SPI x PV (ce qui est la formule inverse pour SPI = EV / PV).

EV = SPI x PV

EV = 0,8 x 600 000 $

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EV = 480000 $

Maintenant, nous avons besoin d'AC, que l'on peut obtenir de l'EV que nous venons de déterminer et l'IPC donné dans la ques tion (1.2).

480000 $
La formule est IPC = --------
AC AC

Nous devons isoler AC d'un côté de l'équation pour savoir ce qu'il est. Commencer en multipliant les deux côtés de l'équation par
secteur.

L'équation résultante est la suivante:

1,2 x AC = 480000 $

Pour obtenir AC lui-même, nous devons diviser les deux côtés par 1,2. (1,2 x AC) 480

000 $

1.2 1.2

L'équation résultante est la suivante:

480.000 $ =
AC
1.2

Alors, AC = 400 000 $.

Maintenant que nous savons que l'EV et l'AC, nous pouvons comprendre ce que le CV est:

CV = EV - AC

CV = 480000 $ - 400 000 $

CV = 80 000 $

Analyse de la valeur acquise permet au chef de projet et de l'équipe d'identifier et d'analyser les tendances de la performance des coûts, ainsi que les écarts

qui peuvent nécessiter des mesures pour apporter des résultats du projet en ligne avec ce qui était prévu. analyse de la valeur acquise comprend également

surveiller l'utilisation des réserves d'urgence pour assurer que le montant des réserves restantes est suffisant. Il peut identifier la nécessité de demander des

fonds de réserve supplémentaires grâce au contrôle du changement intégré.

Le processus de contrôle des coûts fournit des mesures qui indiquent la façon dont les travaux progressent et permettent au gestionnaire de projet pour
créer des prévisions fiables et de prendre des mesures pour contrôler le projet. Ce processus peut entraîner des changements demandés au plan de
gestion des coûts, la ligne de base de mesure du rendement et d'autres parties du plan de gestion du projet, a recommandé des mesures correctives ou
préventives, et mises à jour des documents de projet.

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Sept La gestion des coûts

Examen de pratique

1. Une façon commune pour calculer l'estimation à l'achèvement (EAC) est de prendre le budget à la fin (BAC) et:

A. Diviser par SPI.


B. Multiplier par SPI.
C. Multiplier par CPI.
D. Diviser par l'IPC.

2. Le ministère des Finances exige que vous les tenir à jour sur les coûts dépensés pour le projet d'investissement que vous menez. Vous avez été tenu
de présenter un plan de financement et les prévisions mensuelles sont nécessaires pour que toute modification du plan de financement peuvent être
demandés à l'avance et évaluées. Le dépassement de la limite budgétaire est inacceptable, car il aura un impact sur la valeur du stock. Vous avez
mis en œuvre avec succès les processus et les pratiques d'anticiper les changements de financement, et vous les évaluer pour minimiser les
problèmes et accroître l'utilisation efficace des fonds. Vous avez utilisé une variété de techniques d'information et d'analyse pour répondre aux
exigences du ministère des Finances. L'un d'eux est l'EAC, qui est une évaluation périodique de:

A. Le coût des travaux réalisés


B. La valeur du travail effectué
C. Le coût total prévu à la fin du projet
D. Qu'est-ce qu'il en coûtera pour terminer le projet

3. Si la valeur acquise (EV) = 350, le coût réel (AC) = 400, et la valeur prévue (PV) = 325, ce qui est la variance des coûts (CV)?

A. 350
B. -75
C. 400
D. -50

4. Le client responsable de la supervision de votre projet vous demande de fournir une estimation des coûts par écrit qui est de 30 pour cent plus
élevé que votre estimation du coût des projets. Il explique que le processus budgétaire oblige les gestionnaires à estimer pessimistement pour
assurer suffisamment d'argent est alloué à des projets. Quelle est la meilleure façon de gérer cela?

A. Ajouter 30 pour cent en tant que fonds de somme forfaitaire pour gérer les risques du projet.

B. Ajouter 30 pour cent à votre estimation des coûts en répartissant uniformément dans toutes les activités du projet.

C. Créer une base de coût pour l'allocation budgétaire et un second pour le projet réel gérer le plan ment.

D. Demandez des renseignements sur les risques qui causerait votre estimation est trop faible.

5. Vous avez été attribué récemment à gérer un projet de marketing pour la marque d'un programme de développement durable. Même
si vous êtes juste de commencer vos efforts, les sponsors sont préoccupés par la probabilité d'atteindre les étapes prévues au cours
du projet. Ils se demandent comment vous aborderez l'estimation. estimation Analogie:

A. Utilise des techniques d'estimation ascendantes

B. est utilisé le plus souvent au cours d'exécution des projets

C. Utilise des techniques d'estimation top-down

D. estime Calcule à partir des coûts historiques réels détaillés

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6. Vous avez travaillé avec les experts en la matière pour estimer les durées d'activité et les coûts du projet. Tous les éléments suivants
sont les résultats de l'estimation processus Coûts, sauf:

A. Une compréhension du risque de coût du travail qui a été estimé


B. La prévention des modifications inappropriées d'être inclus dans la base des coûts
C. Une indication de la fourchette des coûts possibles pour le projet
D. Documentation des hypothèses formulées dans l'estimation des coûts processus

7. Le produit de votre équipe de projet travaille sur un remplacement d'un appareil de la société a lancé il y a quelques années. Ce dispositif ne répondait

pas aux projections de marché pour les ventes, même si elle était révolutionnaire dans ses capacités. La raison pour laquelle il ne répondait pas aux

projections est que le calcul des coûts du cycle de vie n'a pas été pleinement examiné et analysé au cours du développement de l'appareil. Lorsque le

dispositif original a été offert sur le marché, il a connu un succès initial jusqu'à une publication commerciale a analysé les coûts du cycle de vie et

déterminé qu'ils étaient excessivement élevés. Les ventes restés à la traîne en raison des rapports de négatifs. Des tests internes ont montré que la

publication commerciale était correcte. Cette fois, l'équipe prend du cycle de vie coûte en considération lors du développement du produit. L'objectif

principal du calcul des coûts du cycle de vie est de:

A. Estimation des coûts d'installation.

B. Estimation du coût des opérations et de l'entretien.


C. Tenir compte des coûts d'installation lors de la planification des coûts du projet.

D. Considérer les opérations et les coûts d'entretien dans la prise de décisions du projet.

8. Vous gérez un projet pour développer une nouvelle application mobile pour le système de suivi des stocks et de contrôle d'une organisation
de franchise de restaurant. L'horaire est la contrainte la plus haute priorité pour l'équipe de direction, mais les propriétaires de franchise sont
les plus préoccupés par le coût et la qualité de l'application. S'il y a des bugs et des erreurs dans le système, ils vont payer des coûts plus
élevés sur les ventes des déchets ou perdus. Mais investir beaucoup d'efforts pour fournir une grande fonctionnalité pourrait être coûteux. Il
a été décidé qu'une approche d'adaptation au cycle de vie du projet serait probablement la meilleure façon d'équilibrer les priorités
concurrentes et d'offrir un travail, une application rentable. L'équipe de décision de la franchise a été en réunion avec l'équipe de
développement. Les groupes se sentent bien sur les progrès du projet, mais ils entendent les préoccupations des autres parties prenantes
au sujet de ce que l'impact sera à la ligne de fond et si le système sera prêt pour le lancement. Ces préoccupations ont été prévus dans la
planification et seront gérés avec la mesure du rendement des coûts. la mesure du rendement des coûts est le mieux fait à travers lequel
des éléments suivants?

A. Demande d'un complet pour cent de chaque membre de l'équipe et les rapports que dans le rapport d'avancement mensuel

B. Calcul de la valeur acquise, et en utilisant les indices et autres calculs pour rendre compte du rendement et de la performance des prévisions

passées

C. Utilisation de la règle du 50/50, et en vous assurant le coût du cycle de vie est inférieur au coût du projet

D. Mettre l'accent sur le montant dépensé le mois dernier et ce qui sera dépensé le mois suivant

9. Indice A performance des coûts (IPC) de 0,89 moyen:

R. En ce moment, nous nous attendons à ce projet total a coûté 89 pour cent de plus que prévu.

B. Lorsque le projet sera terminé, nous aurons dépensé 89 pour cent de plus que prévu.
C. Le projet progresse à 89 pour cent du taux prévu.
D. Le projet obtient 89 cents de chaque dollar investi.

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10. L'attitude des équipes vers le projet est très positif. Ils sont enthousiasmés par les travaux de recherche et de développement qu'ils font. La
valeur du travail accompli aujourd'hui est de 60 millions $. Les consommateurs potentiels des tests de produits et les groupes de
discussion ont déclaré « le produit sera incroyable » et « ils seraient absolument acheter. » Le comité d'examen de la porte de phase a
reçu les rapports et demande des projections du marché et des plans de lancement. Ils se demandent quand ce produit peut commencer
à la valeur pour l'organisation. Le projet est inscrit au budget au coût de 77 millions $. La valeur des travaux prévus à faire à ce point est
78,9 millions $. Qu'est-ce que l'indice de performance de programme (SPI) pour ce projet vous dire?

A. Vous êtes sur le budget.


B. Vous êtes en avance sur le calendrier.

C. Vous progressez à 76 pour cent du taux initialement prévu.


D. Vous progressez à 24 pour cent du taux initialement prévu.

11. L'équipe de gestion de projet est chargé vers le bas les produits livrables de rupture, et le service d'approvisionnement a commencé à
chercher d'éventuels vendeurs pour aider à produire les résultats attendus. Il y a des préoccupations des ministères que le projet
pourrait dépasser le budget parce que le champ d'application sera réitérée et la planification et le développement se fera par
tranches. Lors d'une réunion récente de l'entreprise, le promoteur a posé des questions du chef de projet et l'équipe du personnel de
gestion de projet sur la façon dont les changements de périmètre auront une incidence sur les estimations. Le promoteur a voulu
savoir comment les estimations du projet pourraient être invoquées, étant donné qu'ils avaient l'intention de itérer la portée. Le chef
de projet les rassura que l'équipe a les bons outils pour fournir des estimations précises, et utilisera les outils tout au long du projet.

A. WBS
B. Un diagramme de réseau

C. Risques

D. Demandes de changement

12. Lequel des éléments suivants est un exemple d'une estimation paramétrique?

A. dollars par module


B. virage d'apprentissage

C. Bottom-up
D. CPM

13. Un ordre approximatif de l'estimation de l'ampleur (ROM) est au cours de laquelle un groupe de processus de gestion de projet?

Une planification

B. clôture
C. exécution
D. Initier

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14. Pour chaque activité sur votre projet, vous avez travaillé avec des designers, des ingénieurs, des techniciens et des consultants pour
trouver des détails sur les ressources nécessaires pour terminer l'activité. Pour certaines des activités les listes sont assez longues,
que vous avez besoin de matières premières et produits finis, l'équipement et les gens. Vous avez une quantité limitée d'entreposage
disponible, donc vous devez coordonner les livraisons et le travail afin que les matériaux et les équipements sont livrés près du début
d'une activité possible. Vous et l'équipe de gestion du projet a identifié la quantité de temps et d'argent nécessaire pour chacune des
activités, que vous avez ensuite agrégées et analysées avec leur aide. Ces efforts finiront par aboutir à la création d'une base de
coûts du projet. Un cadre supérieur tente de mieux comprendre le travail de gestion de projet et a demandé quel processus produit la
base des coûts. Quelle est la bonne réponse?

A. Estimation des ressources Activité

B. estimation des coûts

C. Déterminer le budget
D. Contrôle des coûts

15. Au cours de laquelle un groupe de processus de gestion de projet sont les prévisions budgétaires créés?

A. Surveillance et contrôle
B. planification
C. Initier
D. exécution

16. Quel type de coût est la formation de l'équipe?

A. direct
B. VAN
C. indirecte
D. fixe

17. coûts d'installation du projet sont un exemple de:

A. coûts variables
B. Les coûts fixes

C. Les frais généraux


D. coûts d'opportunité

18. Les efforts de qualité sur le projet ont connu des changements au cours des quatre premiers mois de travail du projet. Deux
processus en particulier ont subi des changements importants. Le client est satisfait du travail à ce jour, mais il a entendu que la
concurrence travaille sur un produit similaire. L'équipe a été invité à analyser et créer des options pour le client. Analyse de la valeur
est effectuée pour obtenir:

A. Plus la valeur de l'analyse des coûts


B. Gestion à acheter dans le projet
C. L'équipe d'acheter dans le projet
D. Une façon moins coûteuse de faire le même travail

19. Quelle est la méthode d'estimation a tendance à être plus coûteux pour la création d'une estimation des coûts du projet?

A. Bottom-up
B. analogue
C. Parametric
D. 50/50

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20. Pour obtenir une indication claire de la façon dont le projet progresse, l'acheteur attend des rapports périodiques qui comprend l'analyse
du travail qui a été accompli selon le plan, les dollars qui ont été dépensés et la façon dont ils reflètent les dépenses prévues, les
produits livrables acceptés et l'évaluation des événements de risque qui se sont produits. Lequel des éléments suivants représente la
valeur estimée du travail réellement accompli?

A. La valeur acquise (EV)

B. valeur prévue (PV)


C. Coût réel (AC)
D. variance des coûts (CV)

21. Lequel des éléments suivants sont tous les éléments inclus dans le plan de gestion des coûts?

A. Le niveau de précision nécessaire pour les estimations, les règles pour mesurer la performance des coûts, et les spécifications de la façon dont

les estimations de durée doivent être indiqués

B. Spécifications de la façon dont les estimations doivent être spécifiées, les règles pour mesurer la performance des coûts et le niveau de précision nécessaire

pour les estimations

C. Règles pour mesurer la performance de l'équipe, le niveau de précision nécessaire pour les estimations et les spécifications de la façon dont les

estimations doivent être indiquées

D. Caractéristiques de la façon dont les estimations doivent être indiquées, le niveau de risque nécessaire pour les estimations et les règles pour mesurer la performance

des coûts

22. Votre projet a un montant de risque moyen et pas très bien défini. Le commanditaire vous remet une charte de projet et vous demande de
confirmer que le projet peut être réalisé dans le budget des coûts du projet. Quelle est la meilleure méthode pour gérer cette situation?

A. Développer une estimation sous la forme d'un éventail de résultats possibles.

B. Demandez aux membres de l'équipe pour aider à estimer le coût en fonction de la charte du projet.

C. Sur la base des informations que vous avez, calculer une estimation paramétrique.

D. Fournir une estimation analogue basée sur l'histoire passée.

23. Vous menez un projet d'introduire une nouvelle demande de rendez-vous de la santé. Comme vous créez des plans détaillant la façon dont
l'équipe répondra aux événements qui pourraient avoir un impact sur le projet, vous et l'équipe à déterminer le montant de la réserve pour
éventualités de coûts nécessaires. La réserve pour éventualités de coût devrait être:

A. Caché pour empêcher la gestion de la réserve de rejeter


B. Ajouté à chaque activité de fournir au client un chemin critique plus court
C. Entretenu par la direction pour couvrir les dépassements de coûts

D. Ajouté au coût du projet pour tenir compte des risques

24. Vous éprouvez des difficultés à estimer le coût d'un projet. Lequel des énoncés suivants décrit le mieux la cause la plus probable de
votre difficulté?

A. inadéquate définition de la portée


B. Indisponibilité des ressources souhaitées
C. Le manque de documents historiques des projets précédents

D. Le manque de processus d'entreprise

25. Vos émissions de prévisions de coûts, vous aurez un dépassement des coûts à la fin du projet. Lequel des éléments suivants devriez-vous faire?

A. Éliminer les risques d'estimations et réestimation.


B. Rencontre avec le promoteur pour savoir ce que le travail peut être fait plus tôt.

C. Couper la qualité.

D. portée diminution.

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26. Au début de la vie de votre projet, vous avez une discussion avec le promoteur de ce que les techniques d'estimation devraient être utilisées. Vous
voulez une forme de jugement d'expert, mais le commanditaire plaide pour l'estimation analogue. Il serait préférable de:

A. D'accord pour estimer analogue, car il est une forme de jugement d'expert.
B. Suggérer cycle de vie calcul des coûts comme un compromis.

C. Déterminer pourquoi le promoteur souhaite une telle estimation précise.

D. Essayez de convaincre le promoteur de permettre un jugement d'expert, car il est généralement plus précis.

27. Vous venez de terminer les processus initiant d'un petit projet et entrez dans la planification du projet quand une partie prenante du
projet vous demande le budget des projets et des coûts de base. Que devriez-vous lui dire?

A. Le budget du projet se trouve dans la charte du projet, qui vient d'être achevée.
B. Le budget du projet et de référence ne seront pas finalisées et acceptées jusqu'à ce que les processus de planification sont terminés.

C. Le plan de gestion du projet ne contiendra pas le budget des projets et de référence; c'est un petit projet.

D. Il est impossible de compléter une estimation avant que le plan de gestion de projet est créé.

28. Le chef de projet travaille avec des estimations de coûts afin d'établir une base de référence pour mesurer la performance du projet. Quel
processus est-ce?

A. Gestion des coûts


B. estimation des coûts

C. Déterminer le budget
D. Contrôle des coûts

29. Suivi des coûts dépensés à ce jour afin de détecter les écarts du plan se produit au cours:

A. La création du système de contrôle des changements de coûts

B. Recommandant des actions correctives


C. Mise à jour de la base des coûts
D. Examens des performances du projet

30. Vous pensez à travers quelle approche il sera plus facile pour l'équipe de prendre la responsabilité de fournir des données sur le rendement de
travail pour tous les aspects du projet. Dans le cadre de cette approche, vous pensez qu'il sera utile pour vous assurer que l'équipe comprend
comment et pourquoi les données seront analysées. Vous expliquez à l'équipe que le plan de gestion des coûts contient une description:

A. Les coûts du projet


B. Ressources Comment sont allouées

C. Les budgets et comment ils ont été calculés


D. Le niveau WBS à laquelle la valeur acquise sera calculée

31. Un projet de fabrication a un indice de performance de programme (SPI) de 0,89 et un indice de performance des coûts (IPC) de 0,91. En général, quelle

est la plus probable pour expliquer pourquoi cela se produisait?

A. La portée a été modifiée.


B. Un fournisseur a fait faillite, et un nouveau besoin d'être trouvé.
C. L'équipement supplémentaire nécessaire à acheter.
D. Une activité de chemin critique a été plus longue et avait besoin de plus d'heures de travail pour terminer.

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32. Bien que les parties prenantes pensaient qu'il y avait assez d'argent dans le budget, à mi-chemin du projet est de 0,7 l'indice de
performance des coûts (IPC). Pour déterminer la cause, plusieurs intervenants auditer le projet et découvrir le budget des coûts du
projet a été estimé par analogie. Bien que les estimations de l'activité ajouter à l'estimation du projet, les intervenants pensent qu'il
manquait quelque chose dans la façon dont l'estimation a été réalisée. Lequel des énoncés suivants décrit ce qui manquait?

A. Les coûts estimés devraient être utilisés pour mesurer l'IPC.

B. SPI doit être utilisé, non CPI.


C. ascendantes l'estimation aurait dû être utilisé.
D. Histoire passée n'a pas été prise en compte.

33. Dans l'analyse des problèmes qui se sont produits au cours des essais, l'équipe a découvert que la cause schématisation et effet est
utile pour identifier le meilleur endroit pour concentrer leurs efforts. Leur coordination des interrelations des livrables est améliorée, et
l'équipe a découvert l'efficacité qui ont été partagées avec d'autres projets et l'organisation pour l'amélioration des processus. Cela a
fait une différence dans la façon dont le projet est d'aligner la ligne de base de mesure du rendement. Les intervenants prévoient que
les efforts de contrôle et de rapports sur les projets futurs sera plus facile. Analyse de la valeur acquise est la base pour:

A. Rapport sur le rendement


B. contrôle de la planification

C. diagrammes Ishikawa
D. L'intégration des composantes du projet dans son ensemble

34. Le remplacement de la gestion des stocks et le système de contrôle de la partie pour une chaîne internationale de restauration a été la priorité
comme un objectif stratégique clé pour l'organisation. Les intervenants sont très préoccupés par de nombreux aspects du projet. Ils ont fait part
de ces préoccupations et idées dans des ateliers, des groupes de discussion, des courriels et des enquêtes. Les risques identifiés sont:

A. Une entrée pour l'estimation des coûts de processus

B. Une sortie de l'estimation des coûts de procédé

C. Non lié à l'estimation des coûts processus


D. Les deux une entrée et une sortie de l'estimation processus Coûts

35. Il y a confusion entre certaines des parties prenantes sur la façon dont les prévisions de coûts seront calculés sur le projet. Ils ont aussi des
préoccupations quant à savoir si assez d'argent a été mis de côté pour couvrir le coût des réponses aux risques. Vous prévoyez de partager
l'information lors de la réunion à venir de l'équipe et dans les rapports aux parties prenantes à dissiper la confusion. Vous référencez les plans
des parties prenantes et de gestion des communications afin de déterminer la meilleure façon de communiquer avec les parties prenantes. Vous
expliquer que la différence entre la ligne de base des coûts et le budget des coûts peut être décrit comme:

A. Les réserves de gestion


B. Les réserves d'urgence
C. L'estimation des coûts du projet

D. Le compte des coûts

36. Vous fournir une estimation des coûts du projet pour le projet au promoteur du projet. Il est mécontent de l'estimation, parce qu'il pense que le prix
devrait être inférieur. Il vous demande de réduire de 15 pour cent de réduction de l'estimation du projet. Que devrais tu faire?

A. Démarrez le projet et constamment à la recherche des économies de coûts.

B. Dites à tous les membres de l'équipe de réduire de 15 pour cent de leurs estimations.

C. Informer le commanditaire des activités à couper.


D. Ajouter des ressources supplémentaires à faible taux horaire.

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37. moyens de risque de coûts:

R. Il y a des risques qui coûtera l'argent du projet.


B. Le projet est trop risqué du point de vue des coûts.
C. Il existe un risque que les coûts du projet pourraient aller plus haut que prévu.

D. Il y a un risque que le coût du projet sera inférieur à celui prévu.

38. Un chef de projet est d'analyser le projet de trouver des moyens de réduire les coûts. Il serait préférable que les regards de chef de projet à:

A. Les coûts variables et des coûts fixes

B. Coûts fixes et coûts indirects


C. Les coûts directs et les coûts variables

D. Les coûts indirects et les coûts directs

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Réponses

1. Répondre ré

Explication La formule BAC / IPC est utilisé pour calculer EAC si aucun écart par rapport au taux d'alcoolémie se sont produits ou si vous
continuerez au même rythme des dépenses (tel que calculé dans votre IPC cumulatif).

2. Répondre C

Explication Lorsque vous regardez la valeur acquise, la plupart des termes ont des définitions similaires. Cela pourrait vous causer des problèmes.

EAC moyen de l'estimation à l'achèvement. Qu'est-ce qu'il en coûtera pour terminer le projet est la définition d'ETC, ou estimation complète.

3. Répondre ré

Explication La formule est CV = EV - AC. Par conséquent, CV = 350-400 ou CV = -50. PV est pas un facteur dans le calcul.

4. Répondre ré

Explication Présenter autre chose que votre estimation initiale (allocation plus au budget) est inexact et remet en question votre
compétence et d'intégrité en tant que chef de projet. Le client doit indiquer les changements et les risques potentiels liés à votre
estimation. Si les coûts et les risques sont justifiés, vous pouvez augmenter le budget éthique.

5. Répondre C

Explication Analogue est utilisée le plus estimation fréquemment au cours de projet et planification, projet non-exécution. estimation
Parametric implique des calculs basés sur des documents historiques. Analogue estimation au début du projet utilise des techniques
d'estimation descendante.

6. Répondre B

Explication Cette question demande: « Quand vous avez terminé l'estimation des coûts, qu'est-ce que vous avez? » Beaucoup de gens qui ne se

rendent pas compte que les estimations devraient être dans une gamme de choisir cette option. La documentation des hypothèses est incluse dans la

base d'estimations, ce qui est une sortie estimation des coûts. La prévention des changements inappropriés est plus correctement partie du plan de

gestion des coûts et le système de contrôle des changements.

sept. Répondre ré

Explication des coûts du cycle de vie se penche sur les opérations et les coûts d'entretien et de contrepoids avec eux les coûts du projet pour tenter
de réduire les coûts à travers toute la vie du produit.

8. Répondre B

Explication demandé complète pour cent n'est pas une meilleure pratique car il est généralement une supposition. Si l'on fait le travail le plus facile
d'abord sur un projet, il peut se débarrasser de tous les calculs de pourcentage de travail restant. Le coût du cycle de vie ne peut pas être inférieur au
coût du projet, le coût du cycle de vie comprend le coût du projet. En se concentrant sur le montant dépensé le mois dernier et ce qui sera dépensé
dans le mois suivant est souvent fait par les gestionnaires de projet inexpérimentés. Non seulement cela fournit peu d'informations, mais les données
ne peuvent être utilisées pour prédire l'avenir. Analyse de la valeur acquise et d'autres calculs est la meilleure réponse car ce choix ressemble au
passé et utilise cette information pour estimer les coûts futurs.

9. Répondre ré

Explication L'IPC est inférieur à un, de sorte que la situation est mauvaise. Le projet ne fait que se 89 cents de chaque dollar investi.

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dix. Répondre C

Explication Cette question de la valeur acquise vous demande de calculer l'indice de performance de programme (SPI) et interpréter les
résultats. La formule de SPI est EV / PV. L'EV dans cette question est la valeur estimée des travaux déjà terminés, ou 60 millions $.
La valeur prévue, la valeur estimée des travaux prévus à faire est 78,9 millions $. Par conséquent, SPI = 60 $ / $ 78,9 = 0,76. Cela
vous indique le projet progresse à 76 pour cent du taux prévu.

11. Répondre ré

Explication Vous avez besoin des WBS pour définir les activités, le diagramme de réseau pour voir les dépendances et les risques pour déterminer les

éventualités. NOTE: Ce sont des risques de haut niveau, et non pas les risques détaillés qui sont identifiés plus tard dans la planification du projet. les

demandes de changement ne sont pas nécessaires pour obtenir des estimations, même si elles pourraient faire en sorte d'ajuster les estimations existantes.

Sans les trois autres choix, vous ne pouvez pas développer de bonnes estimations.

12. Répondre UNE

Explication Les estimations paramétriques utilisent un modèle mathématique pour prédire le coût ou le temps du projet.

13. Répondre ré

Explication Cette estimation a une large gamme. Il se fait au cours de projet initiation, quand on sait très peu sur le projet.

14. Répondre C

Explication Une base de coûts est une sortie du processus budgétaire Déterminer.

15. Répondre UNE

Explication prévisions budgétaires sont une sortie de contrôle des coûts, qui fait partie de surveillance et de contrôle.

16. Répondre UNE

Explication Vous formez l'équipe sur les compétences requises pour le projet. Le coût est directement lié au projet et est donc un coût
direct.

17. Répondre B

Explication Les coûts d'installation ne changent pas la production sur les modifications apportées au projet. Par conséquent, ils sont des coûts fixes.

18. Répondre ré

Explication Analyse de la valeur vise à diminuer les coûts tout en maintenant la même portée.

19. Répondre UNE

Explication Parce que vous avez besoin détails du projet pour estimer cette façon, l'effort déployé sera plus grande estimation ascendante.

20. Répondre UNE

Explication Il peut être source de confusion pour différencier les termes de valeur acquise de l'autre. La valeur estimée des travaux réalisés
effectivement est la définition de EV ou la valeur acquise.

21. Répondre B

Explication Remarquez comment un élément dans chacune des options incorrectes rend l'ensemble du mauvais choix. Les estimations de durée sont créées

lors de la gestion des horaires et mesurer la performance de l'équipe est une partie de la gestion des ressources. Il n'y a pas le niveau de risque requis pour

les estimations. Les spécifications de la façon dont les estimations doivent être indiquées, les règles de mesure de la performance des coûts et le niveau de

précision nécessaire pour les estimations sont toutes les parties du plan de gestion des coûts.

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22. Répondre UNE

Explication Avec ces informations limitées, il est préférable d'estimer dans une gamme. La gamme peut être réduite que la planification et les risques sont

avancées pris en compte.

23. Répondre ré

Explication Hiding la réserve est une action inappropriée. coût ajoutant à chaque activité ne sera pas raccourcir le chemin critique, et est une
déclaration inexacte. Les réserves de gestion, pas de réserves d'urgence, sont maintenus par la direction pour couvrir les dépassements de
coûts. Au cours du processus de gestion des risques, vous déterminez les réserves d'urgence appropriées pour couvrir le coût des risques
identifiés. Ces coûts sont inclus dans la base des coûts du projet.

24. Répondre UNE

Explication Bien que tous les choix pourraient causer des difficultés, seule la définition de la portée insuffisante rend impossible l'estimation.

25. Répondre UNE

Explication Recherchez le choix qui aurait le moins d'impact de négatif sur cette situation. Vous auriez pas besoin de rencontrer le promoteur
pour déterminer quel travail peut être fait plus tôt, et en changeant l'ordre des activités est peu susceptible d'éliminer le dépassement des
coûts. qualité de coupe et la portée décroissante ont toujours des effets négatifs. Le choix avec le moins d'impact négatif de est d'éliminer
les risques d'estimations et réestimation.

26. Répondre UNE

Explication Ceci est une question délicate. Déterminer pourquoi le commanditaire veut un tel sons précis comme estimation une bonne idée au
début. Toutefois, les estimations analogues sont moins précis que d'autres formes d'estimation, comme ils sont préparés avec une quantité
limitée d'informations détaillées. La lecture chaque mot de ce choix contribue à éliminer. Pour choisir la meilleure réponse, vous devez réaliser
que l'estimation analogue est une forme de jugement d'expert.

27. Répondre B

Explication Le budget global du projet peut être inclus dans la charte du projet, mais pas les coûts détaillés. Même les petits projets
devraient avoir un budget et le calendrier. Il est impossible de créer un budget de projet avant que le plan de gestion de projet est créé.
Cependant, il est sage de le faire, que le budget ne sera pas précis. Le budget du projet et de base ne sont pas finalisées et acceptées
jusqu'à ce que les processus de planification sont terminés.

28. Répondre C

Explication Gestion de coût est trop général. Les estimations sont déjà créés dans cette situation, donc la réponse est non estimation des
coûts. La réponse est non contrôle des coûts, parce que la ligne de base n'a pas encore été créé. Le travail décrit est le processus
budgétaire Déterminer.

29. Répondre ré

Explication Les actions correctives et recommander des mises à jour possibles au résultat de base des coûts des examens de performance du projet; ils ne

sont pas en même temps avec eux. Les coûts de surveillance fait partie du contrôle du changement, mais ne fait pas partie de la création du système de

contrôle des changements. Le bon choix est évaluation des performances du projet.

30. Répondre ré

Explication L'examen peut vous demander quels sont les plans de gestion sont afin de vérifier si vous comprenez vraiment. Le plan de
gestion des coûts identifie le niveau WBS auquel sera calculée la valeur acquise.

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31. Réponse D
Explication Pour répondre à cette question, vous devez chercher un choix qui prendrait plus de temps et coûter plus cher. un Avis des choix dit la
portée a été changé, mais cela ne signifie pas nécessairement qu'il a été ajouté à. Si la modification était de réduire la portée, il pourrait aussi avoir
un coût réduit. Bien qu'il prendrait le temps de traiter la question de la nécessité de trouver un nouveau fournisseur, l'activité impacté pourrait ne pas
être sur le chemin critique et pourrait ne pas affecter le temps. L'achat d'équipement supplémentaire ajoute sans aucun doute le coût, mais pas
nécessairement du temps. Une activité de chemin critique prend plus de temps et nécessitant plus d'heures de travail pour terminer aurait un effet
négatif sur le temps et le coût.

32. Réponse C
Explication Les coûts réels sont utilisés pour mesurer l'IPC, et il n'y a aucune raison d'utiliser SPI dans cette situation. En utilisant l'histoire passée est

une autre façon de dire « analogue ». La façon la plus détaillée à l'estimation est ascendante. Une telle estimation aurait permis d'améliorer la qualité

globale des estimations de l'activité.

33. Réponse A
Explication La valeur acquise est un excellent moyen de communiquer la valeur du travail déjà accompli. Avec elle, vous pouvez montrer
où vous vous situez sur le budget et le calendrier, ainsi que des prévisions pour le reste du projet.

34. Réponse D
Les risques identifiés Explication sont répertoriés dans le registre des risques, une entrée à l'estimation des coûts processus. En remplissant le processus estimation

des coûts, des risques supplémentaires peuvent être découverts. Ceux-ci sont ajoutés au registre des risques mises à jour des documents de projet.

35. Réponse A
Explication Les coûts des activités sont incluses dans l'estimation des coûts du projet, et les réserves d'urgence (pour couvrir les risques
identifiés) sont ajoutés à cela pour arriver à la ligne de base des coûts. Par la suite, les réserves de gestion (à la couverture inconnu ou
non identifiés, les risques) sont ajoutés à venir avec le budget des coûts. Les réserves de gestion représentent la différence entre la ligne
de base des coûts et le budget des coûts.

36. Réponse C
Explication Pour répondre à la question, il faut d'abord se rendre compte qu'il est jamais approprié pour un gestionnaire de projet pour que des estimations couper à

travers le conseil d'administration. Vous devez avoir créé une estimation de projet basé sur des estimations de paquet de travail réalistes qui ne comprennent pas le

rembourrage. Ensuite, si les coûts doivent être réduits, vous pouvez regarder la qualité de la coupe, le risque de diminution, la portée de coupe, ou utiliser des

ressources moins chères (et en même temps surveiller de près l'impact des changements sur le calendrier du projet).

L'une des pires choses un gestionnaire de projet peut faire est de commencer un projet en sachant que le calendrier ou le coût du projet est
irréaliste. Avez-vous remarqué le choix d'ajouter des ressources supplémentaires? Même si ils ont des taux horaires inférieurs, qui ajouterait
des coûts. L'évaluation, la recherche d'alternatives, puis signaler l'impact de la réduction des coûts au promoteur est la meilleure action à
prendre.

37. Réponse C
Explication Il est vrai que le risque va coûter de l'argent du projet, qui n'est pas la définition du risque de coût. Affirmant que le projet est trop
risqué du point de vue des coûts assume le risque est trop grand pour faire le projet. Le risque de coût est le risque que les coûts du projet
pourraient aller plus haut que prévu.

38. Réponse C
Explication Les coûts directs sont directement attribuables au projet, et les coûts variables sont les coûts qui varient avec la quantité de
travail accompli. Il est préférable de chercher à réduire ces coûts sur le projet.

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