Vous êtes sur la page 1sur 19

UNIVERSITE PELEFORO GON COULIBALY

(UPGC) de KORHOGO
-------------------------------------
UFR DES SCIENCES SOCIALES
-------------------------------------
DEPARTEMENT DE SOCIOLOGIE ET D’ANTHROPOLOGIE
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ANNEE ACADEMIQUE 2019-2020

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----
-------

Syllabus de cours

INTITULE DU COURS :

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

Niveau : Licence 3 gestion

Nom de l’Enseignant AFFESSI ADON /MAMBA TCHIMOU BERNARD

Socio-anthropologue / Enseignant-chercheur à l’UPGC de Korhogo

Contact : 49610320/07004973
PLAN DU COURS

OBJECTIFS SPECIFIQUES

INTRODUCTION

CHAPITRE I : L’ORGANISATION

I-1. Qu’est-ce qu’une organisation ?

I-2. La culture organisationnelle : Définition et caractéristiques

I-3-Les enjeux de la sociologie des organisations

I-3.1. La formation de la culture organisationnelle

I-3.2. Les effets de la culture organisationnelle

CHAPITRE II : L’APPROCHE SOCIOLOGIQUE DE L’ORGANISATION

II-1. Définition et caractéristiques de la socialisation dans l’organisation

II-2 Le processus organisationnel de socialisation

II-3 La notion de groupe

I-3.1. Les critères de définition d’un groupe

I-3.2 Les types de groupes dans une organisation

I-4 Les comportements des membres de l’organisation

CHAPITRE III : LE POUVOIR ET DECISION

III-1 LE POUVOIR

III-2 LA DECISION

CHAPITRE IV : LA GESTION DES CONFLITS

IV-1 Généralités sur les conflits et les formes de conflits

IV-2 Typologie des conflits

IV-3 Conséquences des conflits


1. L’impact positif du conflit

2. L’impact négatif du conflit

CONCLUSION
L’OBJECTIF DU COURS

Ce cours répond à un double objectif. A la fin du cours, les apprenants doivent être à mesure
de :

✓ Décrire les concepts fondamentaux de la sociologie des organisations : Organisation,


Sociologie des organisation, Enjeux, etc
✓ d'analyser des organisations (entreprises, administrations, associations, etc.) en
prenant en compte la complexité et la diversité des situations ;
✓ Développer une capacité d'analyse des conditions et des processus de décision et de
changement ;
INTRODUCTION

Le début et la fin du 19e siècle se sont caractérisés par une très forte croissance des
organisations. De plus en plus, les activités humaines se réalisent au sein d’organisations, qu’il
s’agit d’activités de production industrielle, administratives ou tertiaires, d’activités sociales
(éducation , santé) , politique et syndicales , comme activités culturelles et de loisirs
(associations culturelles , sportives…) , sans omettre les activités de gestion de la
collectivité(Etat, Administration, Armée…) La vie et le comportement de ces organisations
ne sont pas toujours en concordance exacte avec les prévisions, les orientations, les règles
qui avaient été préalablement définies. Les organisations et en particulier les entreprises, ont
des réactions qui ne suivent pas toujours les projets et les plans établis, et qui remplissent les
dirigeants d’embarras et de circonspection (prudence). Les décisions qu’ils ont alors à prendre
et à faire appliquer ont souvent des effets non voulus et font apparaitre difficultés et
contradictions. La gestion des contraintes multiples et d’intérêts souvent divergents est à
l’origine de tels phénomènes. Notre vie quotidienne est donc sans cesse affectée par le
fonctionnement des organisations avec lesquelles nous sommes en relation. Qu’il s’agisse de
l’entreprise de transport qui nous conduit à notre lieu de travail, de l’entreprise qui nous
emploie, de l’école ou de la crèche qui accueillent nos enfants, de la chaine de T.V. qui diffuse
tel ou tel programme, le comportement de ces points en tant qu’usagés, client, producteur
ou simple citoyen.

CHAPITRE I: L’ORGANISATION ET LA SOCIOLOGIE DES


ORGANISATIONS

1. Qu’est-ce qu’une organisation ?


Concrètement, le terme organisation peut avoir trois sens distincts :
- un regroupement d’humains qui coordonnent leurs activités pour atteindre des objectifs
communs ; l’organisation est ici envisagée comme une réponse aux problèmes de l’action
collective, de sa coordination, sa stabilisation et de son développement
- Les diverses façons par lesquels les groupements structurent leurs moyens dont ils disposent
pour parvenir à leurs fins.
- L’action organisée ou le processus qui engendre les groupements ou les structures
organisationnelles. L’étude des organisations répond alors à une triple exigence :
- Les sociétés modernes et anciennes se composent d’ensembles au sein desquels les
entreprises passent une grande partie de leur vie. Il est donc essentiel d’analyser et de
comprendre le fonctionnement de ses groupes (concentration industrielle, accroissement du
pouvoir du syndicat, développement du secteur privé) ;
- Les organisations malgré leurs différences ont des caractéristiques communes et ont à
résoudre des problèmes voisins ;
- Il importe de comprendre la logique qui se cache dernière cette diversité organisationnelle.
A cet effet, il y a autant de formes spécifiques d’organisations que d’objectifs justifiant l’aspect
collectif, économique, politique, culturel et religieuse etc…
2- La culture organisationnelle : Définition et caractéristiques
La culture d’entreprise englobe les philosophies, les idéologies, les valeurs, les croyances, les
postulats, les attentes, les attitudes, les habitudes et les normes communes à ceux qui
travaillent dans une organisation. Elle comprend les éléments suivants :
- Certains comportements que l’on observe avec régularité dans les rapports entre les
personnes ;
- Les normes partagées par les groupes de travail dans toute l’organisation et qui
apparaissent dans des expressions ;
- Les valeurs dominantes qu’une organisation se donne comme la qualité du produit ou
le leadership en matière de prix ;
- La philosophie qui oriente la politique de l’organisation à l’égard du personnel et des
clients ;
- Les règles du jeu qu’il faut suivre pour faire son chemin dans l’organisation ou les
ficelles qu’un nouveau venu doit apprendre afin de se faire accepter ;
- Le sentiment ou le climat qui règne dans une entreprise et qu’exprime la disposition
matérielle de ses locaux ou la façon dont ses membres dialoguent avec les clients et
d’autres personnes extérieures.
3-Les enjeux de la sociologie des organisations

La sociologie des organisations, en étudiant les phénomènes organisationnels soulève


certaines problématiques qui sont souvent liés aux tensions qui affectent les organisations.
Plusieurs thèmes d’étude ont été menés parmi lesquels on peut citer :
- la cohésion sociale : les études s’inscrivant dans cette thématique s’efforcent de comprendre
comment les organisations parviennent à maintenir leurs structures et leurs identités malgré
les tentions qu’elles subissent ;
- Les structures formelles et informelles : ici les études ont cherché à clarifier les liens entre
les structures formelles et les relations sociales informelles au sein de l’organisation ;
- L’adaptation : les interrogations ont porté sur comment les organisations gèrent l’innovation
et comment elles l’intègrent pour s’adapter à leur environnement technique et
socioéconomique. Certaines études ont cependant essayé de comprendre comment et
pourquoi la structure formelle évolue. D’autres d’intéressent à l’intégration des innovations
technologiques aux organisations. Des auteurs se sont focalisés sur l’étude des changements
culturels ;
- La hiérarchie et les relations de pouvoir : on a les thèmes comme l’autorité et les différents
types de leadership, les différents types de structures organisationnelles, la gestion du pouvoir
;
- L’étude de la circulation des informations et des études de la communication
- Les situations conflictuelles et pathologiques : les conflits syndicaux, le stress, les relations
interpersonnelles…
L’Organisation Scientifique du Travail (OST) a étudié davantage l’organisation formelle des
entreprises; en réaction, l’école des Relations Humaines a mis l’accent sur l’organisation
informelle. Quatre auteurs vont se démarquer dans les courants de pensées en sociologie des
organisations. Ils vont produire des travaux parallèles mais complémentaires. Il s’agit des
grands fondateurs: Frederic Winslow Taylor, henri Fayol, Max Weber et Elton Mayo.

3.1. La formation de la culture organisationnelle


Selon Edgar Schein, la culture organisationnelle se forme en partie pour répondre à deux
séries de problèmes essentiels que chaque organisation affronte :
- les problèmes d’adaptation au monde extérieur et de survie,
- les problèmes d’intégration internes.
Les premiers concernent la manière dont l’organisation trouvera son créneau et fera face aux
changements de son environnement extérieur (la concurrence) ; les seconds sont ceux qui
portent sur l’instauration et le maintien de relations de travail efficaces entre les membres de
l’organisation.
La culture organisationnelle prend donc naissance quand les membres d’une organisation
partagent des connaissances et des théories au fur et à mesure qu’ils découvrent ou mettent
au point des manières d’agir face à ces 2 séries de problèmes
3.2. Les effets de la culture organisationnelle
Ces effets peuvent se résumer en quatre idées clés :
- connaitre la culture d’une organisation permet aux membres de comprendre l’histoire
de l’organisation et sa démarche actuelle, ce qui en retour leur indique les
comportements que l’on attend d’eux à l’avenir ;
- la culture organisationnelle peut favoriser l’adhésion des membres à la philosophie et
aux valeurs de l’organisation : cela permet aux membres d’avoir le sentiment de
travailler pour atteindre les objectifs auxquels ils croient ;
- la culture organisationnelle et les normes qui y sont rattachées servent de mécanismes
de contrôle pour amener les membres à adopter des comportements désirés ou à
renoncer aux comportements indésirables ;
- certaines sortes de culture organisationnelle peuvent plus que d’autres correspondre
à une plus grande efficacité et à une plus grande productivité.

En définitive, on peut dire que la culture organisationnelle se présente comme une sorte de
matrice (personnalité de base) où chacun vient tisser ou modeler sa variante personnelle qui
permet de le reconnaitre à terme comme faisant partie intégrante de l’organisation.
CHAPITRE II : L’APPROCHE SOCIOLOGIQUE DE L’ORGANISATION

Tout comme dans la société, les valeurs, les croyances, les règles et les normes s’acquièrent
au cours d’un processus que nous convenons de nommer « socialisation ». Ce processus est
un ensemble de mécanismes distincts mais complémentaires qui assurent au nouvel arrivant
la garantie d’être intégré s’il satisfait aux principes érigés.
Ainsi, dans l’étude d’une organisation, le sociologue s’intéresse à la manière dont ce processus
se réalise, au statut des différents acteurs qui entrent en scène, aux relations de pouvoir et
d’autorité qui s’établissent entre eux, au système de communication en vigueur et enfin à la
finalité sociale de ce processus.
II.1. Définition et caractéristiques de la socialisation dans l’organisation
La socialisation dans l’organisation est le processus systématique par lequel les organisations
intègrent les nouveaux arrivants dans leur culture. Au sens général, la socialisation est le
processus grâce auquel les anciens membres d’une société (aînés) transmettent aux nouveaux
membres (cadets) les aptitudes et les connaissances dont ils auront besoin pour remplir
efficacement leurs rôles dans cette société.
Dans l’entreprise, il s’agit pour les anciens employés de transmettre aux nouveaux la culture
qui assure à ceux-ci le savoir social et les aptitudes dont ils ont besoin pour remplir, en toute
autonomie, avec succès des rôles et emplois au sein de l’organisation.
II.2 Le processus organisationnel de socialisation
Il comporte 7 étapes.
1ère étape : les candidats sont soigneusement sélectionnés à l’entrée (stages, test
psychotechnique, entretien d’embauche…).
2ème étape : les membres sont soumis au cours des premières semaines à des expériences qui
les incitent à faire preuve d’humilité et les poussent à remettre en question leurs conduites,
croyances et valeurs antérieures. On procède par exemple en donnant à un nouvel employé
plus de travail à faire qu’il ne peut raisonnablement en exécuter.
3ème étape : la formation sur le tas entraine une connaissance approfondie dans un des
principaux domaines d’activités.
4ème étape : les responsables mesurent avec soin les résultats opérationnels et récompensent
les prestations individuelles. Toute promotion est liée à des états de service convaincants.
5ème étape : l’identification des membres avec des valeurs communes à toute l’organisation
leur permet de justifier les sacrifices personnels qui entrainent leur appartenance à cette
organisation.
6ème étape : le renforcement du folklore se fait à travers des légendes et des interprétations
des événements qui tout au long de l’histoire de l’organisation ont forgé sa culture et ses
objectifs.
7ème étape : les membres sont incités à associer des modèles personnels cohérents avec la
notion de promotion et de réussite rapide.
II.3. Les résultats de la socialisation
Pour l’individu, la socialisation raccourcit la période d’incertitude et d’anxiété qui entourent
les débuts dans un nouvel emploi.
Pour l’organisation, la socialisation aide le nouvel employé à atteindre dans des délais
correspondants un degré d’efficacité acceptable.
II-3-1. La notion de groupe
3.1.1 Les critères de définition d’un groupe
Un groupe peut être défini comme deux personnes ou plus qui vont, pendant un temps,
interagir, s’influencer mutuellement et se percevoir comme un « nous ». On parle de groupe
si les critères suivants sont réunis :
La présence de relations interpersonnelles : les individus communiquent
personnellement avec les autres membres ;
La poursuite d’un but commun : l’intérêt de chacun se confond avec l’intérêt du groupe ;
L’influence réciproque : il y a interdépendance entre les membres du groupe ; chacun est
important dans la nomenclature du groupe.
La mise en place d’une organisation : il se met en place une hiérarchie des statuts et
rôles, de sorte que chacun sache ce qu’il a à faire pour ne pas empiéter sur le domaine d’un
autre.
3.1-2. Les types de groupes dans une organisation
On distingue les groupes amicaux, les groupes de travail et les coalitions.
- Les groupes amicaux
Les groupes amicaux sont des groupes où chacun des membres est soumis, en général, au
principe de solidarisation-désolidarisation. Ces groupes aident leurs membres à satisfaire leurs
besoins personnels en matière de sécurité, de considération et d’appartenance.
- Les groupes de travail
Un groupe de travail est un groupe qui poursuit en priorité les objectifs définis par
l’organisation. En fonction de l’interdépendance qui se crée entre les membres au sein des
groupes de travail, nous pouvons en identifier trois sortes.
a. Les groupes d’interaction
On est en présence d’un groupe d’interaction quand celui-ci ne peut pas accomplir une tâche
tant que tous ses membres n’ont pas terminé la tâche ou remplir les fonctions qui leur ont été
assignées. Par exemple, l’équipe de montage d’une fabrique de bagages comporte dix personnes
qui assument les fonctions séparées, nécessaires à l’assemblage d’une valise complète. Si l’une
des fonctions n’est pas remplie, la tâche – la valise finie – ne peut être menée à son terme.
b. Les groupes de coaction
Nous sommes en présence d’un groupe de coaction lorsque les membres d’un groupe
remplissent les fonctions d’une manière relativement indépendante, à court terme.
Par exemple, des professeurs de faculté dans un département universitaire enseignent leur
discipline de manière indépendante, mais agissent de manière interdépendante quand il faut
déterminer les réformes à introduire dans le département.
c. Les groupes d’opposition
Ce sont les groupes dont les membres interagissent pour résoudre certains types de conflits,
généralement par voie de négociation et de compromis. Par exemple, la confrontation entre
le syndicat et le patronat d’une organisation.
- Les coalitions
Une coalition est un groupe d’individus ou d’organisations qui s’unissent pour poursuivre un
but donné. Elle se caractérise par quatre traits essentiels.
- Elle est créée délibérément par ses membres
- Elle opère indépendamment des structures organisationnelles formelles
- Elle est formée pour atteindre un ou plusieurs objectifs précis et communs
- Elle exige une unité d’action de la part de ses membres.

En fin de compte, on peut retenir que la socialisation dans l’organisation se présente comme
un processus nécessaire et obligatoire que tout individu doit vivre pour faciliter son
intégration. On perçoit clairement dès lors que la culture organisationnelle et la socialisation
ne sont pas antithétiques mais complémentaires dans la formation de la personnalité
individuelle dans l’organisation. Cependant, il ne faut pas occulter la réalité confligène (en
termes de compétition) des rapports entre acteurs au sein de l’organisation. Toute
organisation est en effet traversée par des crises à répétition, des luttes de positionnement
et de repositionnement, des stratégies d’éviction et de maintien. Ces différents mouvements
s’appréhendent et s’analysent à la lumière de théories spécifiques qu’il importe de connaitre.

III-4 - Les comportements des membres de l’organisation

James March et Herbert Simon à travers leur ouvrage intitulé « Organization»


proposent une relecture du fonctionnement réel des individus au sein de l’organisation. Avec
eux la philosophie de l’être humain est d’essayer d’en imposer aux autres au sein d’une
structure donnée, et de les convaincre de sa ou ses compétence (s) pour justifier sa qualité
de membre de ladite organisation.

Pour certains les comportements humains au sein des organisations laissent voir de
nombreuses attitudes atypiques bien que ces structures soient formalisées, réglementées.

- La 1è conception des comportements humains au sein des organisations est celle


tendant à rationaliser le fonctionnement de ces entités (entreprises, organisations). On
considère que les membres des organisations et plus particulièrement les employés sont avant
tout des instruments passifs essentiellement aptes à exécuter les tâches, à exécuter les ordres
et les directives sans pouvoir faire preuve d’initiative. Ces travaux critiquent l’analyse de
Taylor à propos de la direction scientifique des entreprises.

- La 2nde conception met l’accent sur le fait que les membres des organisations
importent en leur sein leurs propres attitudes en système de valeur qui ne cadrent pas
toujours avec les objectifs poursuivis par l’organisation. Exemple : cas d’un comptable qui se
rend coupable de malversations et de faux en écritures sur les factures des clients.

Par conséquent, March et Simon considèrent que les tensions susceptibles de résulter
d’une telle divergence confèrent aux rapports humains une importance centrale. En somme
ceux-ci doivent être motivés, stimulés, orientés et canalisés dans le but de participer aux
projets de l’organisation. Cette approche du comportement des membres de l’organisation
est ce qui découle de l’école des relations humaines animée par Elton Mayo. Dans sa
psychologie sociale, il aborde les problèmes de satisfaction au travail, la dynamique des
groupes, les comportements anomiques (anormaux) des membres de l’organisation.

- La 3ème conception privilégie le fait que les membres d’une organisation ont pour
tâche de prendre des décisions et de résoudre les problèmes. Cependant dans la pratique, les
mécanismes de qualification sur le plan professionnel de l’individu peuvent s’exercer en termes
de savoir-faire, de représentations d’aptitudes comportementales ou pas. Ainsi face à la tâche,
les membres de l’organisation réagissent en fonction de leur propre état d’âme, de leur vision
de l’organisation, et de la culture de la structure à laquelle ils appartiennent.

CHAPITRE III : POUVOIR ET DECISION

Chaque individu et groupe a sa vision des moyens nécessaires pour assurer le fonctionnement
de l’ensemble de l’organisation. Cette vision différente entraîne des stratégies pas toujours
concordantes entraine des conflits de pouvoir.

III-1 Le pouvoir

Le pouvoir : « Le pouvoir est la capacité pour certains individus ou groupes d’agir sur d’autres
individus ou groupes ». Cette définition met en évidence le caractère relationnel du pouvoir.
La vie quotidienne de toute organisation est constituée de conflits de pouvoir. Les individus
sont différents, chacun détient une vision différente. Les acteurs jouent le jeu du pouvoir en
mobilisant leurs ressources, utilisant les incertitudes et les contraintes pour créer un système
de relation. Le pouvoir n’est pas lié automatiquement aux ressources de contrainte que peut
donner une position hiérarchique supérieure en utilisant un rapport de force. Il peut renforcer
ses ressources du coté non violent par la légitimité, celle-ci est définie « comme la capacité
pour le détenteur du pouvoir de faire admettre ses décisions », et par conséquent obtenir
une adhésion à sa demande. Pour Max Weber, ce type de domination rationnelle est le seul
qui permette à la société industrielle de se développer.

Dans beaucoup de situations, le supérieur obtient l’obéissance par sa seule autorité car il a su
légitimer l’exercice de son pouvoir et installer une relation de confiance.

Selon Philippe Bernoux, le pouvoir est la capacité pour certains individus ou groupes d’agir
sur d’autres individus ou groupes. Cette définition a l’intérêt de mettre l’accent sur le
caractère relationnel du pouvoir. Elle inclut l’idée de réciprocité. La réciprocité inclut l’idée
d’une pression possible de celui qui reçoit un ordre sur celui qui le donne. Il se développe
ainsi toute une stratégie de la connaissance des enjeux des supérieurs permettant aux
inférieurs de mener leurs stratégies. Michel Crozier et Erhard Friedberg posent les questions
de la source du pouvoir. Ils en énumèrent quatre :

La première est celle qui tient à la possession d’une compétence ou d’une spécialisation
fonctionnelle difficilement remplaçable. L’expert est le seul qui dispose du savoir-faire, des
connaissances et de l’expérience du contexte qui lui permettent de résoudre certains
problèmes cruciaux pour l’organisation. Sa position est donc bien meilleure dans la
négociation aussi bien dans l’organisation qu’avec ses collègues. Cette définition renvoie à
deux difficultés. La première est de savoir ce que l’on entend par résolution de problèmes
cruciaux. L’expertise confère du pouvoir si elle est liée à une situation stable et reconnue
dans l’organisation. La seconde difficulté posée par l’expertise concerne l’adhésion du groupe
aux conclusions de l’expert. Une décision n’a pas de sens seulement en elle-même, mais en
liaison au groupe social auquel elle s’appliquera.

La deuxième source concrète du pouvoir dans les organisations réside dans la maîtrise des
relations avec l’environnement. La force de celui qui maîtrise les relations avec
l’environnement et les communique à l’entreprise vient de ce qu’il détient la connaissance des
réseaux.

La troisième source de pouvoir réside dans la communication. Tout individu a besoin


d’informations et il dépend pour elles de ceux qui les détiennent.
La dernière source de pouvoir répertoriée est l’utilisation des règles organisationnelles.
Les membres d’une organisation sont d’autant plus gagnants dans une relation de pouvoir
qu’ils maîtrisent la connaissance des règles et savent les utiliser.

Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes à la maîtrise d’une zone d’incertitude.
L’analyse stratégique avance ces trois principaux concepts pour rendre compte du
fonctionnement réel des organisations.

III-2 Les décisions

III-2-1 L’entreprise est un lieu de prise de décisions

De multiples décisions sont prises quotidiennement par les différents acteurs de l’organisation
(dirigeants, mais aussi cadres, employés, ouvriers...).

Les décisions prises par les dirigeants de l’organisation doivent servir les objectifs et les
stratégies qu’ils ont eux-mêmes définis.

Chaque décision est prise en tenant compte de plusieurs facteurs (caractéristiques de


l’organisation, technologie utilisée, évolution du marché, contraintes légales, dynamique des
relations sociales…).

Il est possible de classer les multiples décisions en étudiant leur horizon temporel (court
terme, long terme), leur caractère répétitif ou non, le niveau hiérarchique du décideur, etc.

L’analyse des décisions et des processus décisionnels permet d’identifier les logiques
entrepreneuriales et managériales mises en œuvre dans chaque entreprise.

III-2-2 Les typologies de décision

L’on distingue différents types de décisions.

Igor Ansoff (1918 – 2002) a proposé une typologie des décisions en fonction de leur objet

– les décisions stratégiques concernent les relations de l’entreprise avec son


environnement (ex. : décision de produire un nouveau type de voiture à destination des pays
émergents…) ;

– les décisions tactiques (ou administratives) sont relatives à la gestion des ressources (ex.
: décision d’acquérir un brevet, d’organiser des formations pour les salariés…) ;
– les décisions opérationnelles portent sur l’exploitation courante de l’entreprise (ex. :
établissement des plannings, décision de réapprovisionnement en pièces détachées…).

En tenant compte de l’échéance de la décision (son incidence dans le temps) et du champ


qu’elle couvre (nombre de personnes ou de services concernés par la décision), il est
également possible de distinguer :

–les décisions de planification (ex. : localisation des locaux, fusion…)

– les décisions de pilotage (ex. : lancement d’une campagne promotionnelle…) ;

– les décisions de régulation (ex. : renouvellement des stocks…).

CHAPITRE IV : LA GESTION DES CONFLITS

IV-1 Généralités sur les conflits et les formes de conflits

Le conflit peut être défini de plusieurs façons. Il s’agit d’une opposition ou d’une divergence
d’opinion, d’intérêts, de manque de considération…entre deux parties (au moins) qui sont
directement en contact dans leur environnement de travail. L’une d’entre elles perçoit l’autre
comme un obstacle l’empêchant d’atteindre ses objectifs et vice versa.
On rencontre quatre (4) niveaux ou formes de conflits.
Les conflits intra personnels : c’est une situation conflictuelle que vit un individu.
Les conflits entre individus ou conflits interindividuels : c’est une situation conflictuelle dans
laquelle deux ou plusieurs individus sont opposés, par exemple, pour une promotion, une
secrétaire, un bureau…
Les conflits entre un individu et un groupe ou conflits intragroupes : ce sont les conflits
d’opposition entre les besoins ou objectifs d’un individu et ceux du groupe.
Les conflits entre groupes ou conflits intergroupes : c’est une situation conflictuelle vécue
entre différents groupes, services d’une même organisation.
IV.-2 Typologie des conflits
On rencontre, en général, trois (3) types de conflits.
Le conflit d’objectif : c’est une situation dans laquelle les buts ou les issues choisies par les
deux parties sont divergents.
Exemple : des ouvrières d’une entreprise présentent une impossibilité d’être à la fois de
bonnes employées et de bonnes mères de famille. Elles choisissent leurs foyers au détriment
de leur emploi, lorsqu’il y a des tensions familiales.
Le conflit cognitif : c’est une situation dans laquelle les idées ou les pensées respectives des
deux parties sont vues comme incompatibles.
Exemple : la nouvelle Directrice, pour la gestion de ses ouvrières, avait des idées qui
contrastaient fortement avec celles du PDG. Elle voulait que les ouvrières travaillent quand
elles ont le temps, peu importe l’heure. L’essentiel était de faire les 8 heures de travail par
jour.
Le conflit affectif : c’est une situation dans laquelle les émotions et les sentiments respectifs
des deux parties sont incompatibles.
Exemple : comme le conflit cognitif persistait, cela entraina des sentiments d’hostilité entre la
Directrice et le PDG au point où la Directrice finit par démissionner.
IV-3 CONSEQUENCES DES CONFLITS
1. L’impact positif du conflit
Le conflit peut avoir un impact positif dans les organisations en permettant des fois de trouver
une solution constructive à un problème. En effet, un conflit peut non seulement provoquer
une innovation et un changement mais également rendre le changement plus acceptable. Une
rivalité qui entraine un conflit au sujet d’un ou de plusieurs objectifs peut quelquefois aboutir
à des résultats bénéfiques. Le fait de mettre, par exemple, des employés en concurrence les
incite à se surpasser mutuellement et à fournir un surcroît d’efforts.
2. L’impact négatif du conflit
Un conflit peut avoir de graves incidences négatives et détourner certains efforts de leur but.
De même, un conflit peut affecter négativement le bien-être psychologique des employés. S’il
est grave, cela peut entrainer du ressentiment, des tensions et de l’anxiété. S’il se prolonge
pendant un certain temps, le conflit peut rendre difficile les rapports de solidarité, de
confiance, de cohésion et affecter négativement les résultats obtenus par l’organisation.
Par ailleurs, le conflit peut déboucher sur la grève en entreprise. La grève est définie comme
un arrêt concerté, collectif, temporaire du travail voulu par des travailleurs pour faire aboutir
leurs revendications. Comme manifestations de grèves, on a :
La grève générale ou grève surprise : c’est une grève déclenchée sans préavis.
La grève sauvage : c’est une grève déclenchée par les salariés sans mot d’ordre syndical.
La grève tournante : cette grève se passe d’atelier en atelier ; donc de façon successive.
La grève sur le tas : on occupe les lieux de travail pendant la grève.
La grève du zèle : cette grève consiste à faire le travail au ralenti en suivant tous les règlements
à la lettre.
La grève perlée : c’est une succession concertée d’interruption ou de ralentissement dans la
cadence de l’activité d’une entreprise à un stade de la production.
Le piquet de grève : c’est lorsque les grévistes sont postés à l’entrée des lieux de travail pour
en interdire l’accès aux non-grévistes.
Le lock-out : c’est une mesure de protection qu’un employeur prend en fermant tout ou partie
d’une entreprise aux salariés grévistes.
Reference bibliographique Pour en savoir plus

• Ballé C. (2009), Sociologie des organisations , PUF, Coll. Que sais-je ?

• Bernoux Ph. (2009), La Sociologie des organisations , Seuil, Coll. Points.

• Bernoux Ph. (2009), La Sociologie des entreprises , Seuil, Coll. Points.

• Dauphine Recherche Management (2012), L’état des entreprises 2012, La


Découverte, Coll. Repères.

• Godelier E. (2006), La culture d’entreprise . La Découverte, Coll. Repères.

• Lafaye C. (2009), La sociologie des organisations, Armand Colin, Coll. 128. •


Offerlé M. (2010), Sociologie des organisations patronale s, La Découverte, Coll.
Repères.

• Pérez R. (2009), La gouvernance de l’entreprise , La Découverte, Coll. Repères.

• Scieur Ph. (2011), Sociologie des organisations , Armand Colin, Coll. Cursus.

• Thevenet M. (2010), La culture d’entreprise , PUF, Coll. Que sais-je ?

• Thuderoz Ch. (2010), Sociologie des entreprises, La Découverte, Coll. Repères.

• Wirtz P. (2008), Les meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise , La


Découverte, Coll. Repères. Approfondissement

• Amblard H., Bernoux Ph., Frédéric-Livian Y., Herreros G. (2005), Les nouvelles
approches sociologiques des organisations, Seuil.

• Bernoux Ph. (2010), Sociologie du changement dans les entreprises et les


organisations , Seuil, Coll. Points.

• Crozier M. et Friedberg E. (1977), L’acteur et le système , Seuil (réédition, Coll.


Points).

• Foudriat M. (2011), Sociologie des organisations , Pearson Education.

• Friedberg E. (1993), Le pouvoir et la règle , Seuil (réédition, Coll. Points).

• Reynaud J.-D. (1997), Les règles du jeu , Armand Colin, Coll. U.


• Sainsaulieu R. (1997), Sociologie de l’entreprise , Dalloz/Presses de Science Po.

• Sainsaulieu R., Ollivier R. (dir.) (2001), L’entreprise en débat dans la société


démocratique , Presses de la FNSP.

Sur la Toile

• Un entretien avec Michel Crozier dans la revue Sens Public : http ://www.sen s-
pub lic.org/spip.php?a rticle5 09

• Le site du Centre de sociologie des organisations : http ://www.cso.edu/home.a


sp

• Le site du LISE (Laboratoire interdisciplinaire de sociologie économique) : ht


tp://www.lise.cnrs.fr

Vous aimerez peut-être aussi