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CHAPITRE I

LA PROCEDURE BUDGETAIRE
I. Place de la gestion budgétaire dans le
processus de planification de l’entreprise

La planification repose sur un diagnostic tant


externe qu’interne. Le diagnostic externe
consiste à mener une étude approfondie de
l’environnement en vue de repérer ses
opportunités et ses menaces. Le diagnostic
interne évalue quant à lui, les atouts et les points
faibles de l’organisation.
I. Place de la gestion budgétaire dans le
processus de planification de l’entreprise

A l’issue de cette étude, la direction doit


prévoir et organiser les actions et les
ressources allouées pour diriger les activités.
Bien évidemment, les orientations prises à un
moment peuvent être modifiées au fur et à
mesure du déroulement de l’activité sur la
période et des évolutions non prévues.
I. Place de la gestion budgétaire dans le
processus de planification de l’entreprise

Un processus de planification complet comprend


trois niveaux :
- le plan stratégique
- le plan opérationnel
- un ensemble de budgets qui constitue le cœur
de la gestion budgétaire
I. Place de la gestion budgétaire dans le
processus de planification de l’entreprise
I. Place de la gestion budgétaire dans le
processus de planification de l’entreprise

 Le plan stratégique
- Le plan stratégique définit les orientations stratégiques
de l’entreprise.
- Il est établi par la direction générale pour un
horizon d’environ 5 ans en concertation avec les
responsables des différentes activités.
I. Place de la gestion budgétaire dans le
processus de planification de l’entreprise
 Le plan opérationnel
- Le plan opérationnel représente les modalités pratiques
de mise en œuvre de la stratégie.
- Il est élaboré en accord ou sur proposition des
centres de responsabilité.
- Il est établi pour une durée d’environ trois ans et
comporte un calendrier des actions à mettre en œuvre.
- Il quantifie pour chaque centre de responsabilité les
objectifs à atteindre et les moyens alloués.
I. Place de la gestion budgétaire dans le
processus de planification de l’entreprise

Rappelons qu’un centre de responsabilité est la


subdivision d’une organisation regroupée autour
d’un responsable qui dispose de moyens et d’une
autonomie de gestion pour atteindre l’objectif
qui lui a été assigné.
I. Place de la gestion budgétaire dans le
processus de planification de l’entreprise
 Le budget
- Le budget est le dernier maillon du processus de
planification.
- Le budget est défini par H. Bouquin (1997) comme «
l’expression comptable et financière des plans d’action
retenus pour que les objectifs visés et les moyens
disponibles sur le court terme convergent vers la
réalisation des plans opérationnels. »
- Il correspond à une allocation prévisionnelle et
quantifiée d’objectifs et de moyens aux différents
centres de responsabilité.
II. L’élaboration des budgets

Les pratiques de constitution des budgets diffèrent


selon les modes de gestion des entreprises. On
distingue :
- les budgets imposés
- les budgets négociés
II. L’élaboration des budgets

 Les budgets imposés


La hiérarchie affecte à chaque responsable ses
objectifs et des moyens.
II. L’élaboration des budgets

 Les budgets négociés


Une procédure de navette est instituée entre les
responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des
propositions d’objectifs. Les décisions sont prises
sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assure
seulement de leur cohérence avec la politique
générale de l’entreprise.
III. La procédure budgétaire

M. Gervais propose de décomposer le cycle budgétaire


en six phases.
III. La procédure budgétaire

1 Déterminer les grands objectifs pour l’année à


venir
Exemple : augmentation du CA, nouveaux segments de
clientèle, élévation du niveau de qualité, réduction des
charges, …etc.
III. La procédure budgétaire

2 Réaliser des études préparatoires


Exemple : étude de la conjoncture économique, de
marché, des prévisions des ventes, de la règlementation
fiscale, …etc.
III. La procédure budgétaire

3 Elaborer des projets de budgets


Compte tenu des études préparatoires, il convient de
tester par simulation si les objectifs envisagés sont
réalisables.
III. La procédure budgétaire

4 Choisir le budget qui deviendra le pré-budget


C’est celui qui offre les meilleures garanties pour
atteindre les objectifs fixés.
III. La procédure budgétaire

5 Construire et négocier des budgets détaillés


Les objectifs généraux sont déclinés en sous objectifs pour
chacun des centres de responsabilité qui, à leur tour, en
déduisent des objectifs pour chacun de leurs services. Ainsi,
chaque niveau hiérarchique se trouve doté d’un objectif
spécifique qui sert de base à son plan d’action. Puis les
budgets détaillés remontent vers les niveaux hiérarchiques
supérieurs où sont évaluées les propositions. A ce niveau,
soit le budget est approuvé tel quel, soit il est renvoyé pour
un réexamen conduisant à une nouvelle proposition. Cette
phase de renégociation peut être relativement longue.
III. La procédure budgétaire

6 Elaborer les prévisions définitives


Il s’agit de réunir l’ensemble des budgets détaillés (et
modifiés) en un budget d’ensemble soumis à la
direction générale. Après validation, chaque budget
constitue un engagement à partir duquel les
responsables seront évalués.
IV. Hiérarchie des budgets

La procédure budgétaire comporte un ordre logique dans


l’élaboration des différents budgets qui correspond à la
coordination nécessaire entre les différents centres de
responsabilités.
Le budget directeur du processus budgétaire est le
budget des ventes, c’est lui qui a une incidence sur les
autres budgets.
Les budgets opérationnels, le budget des investissements et
le budget de trésorerie permettent d’établir les documents de
synthèse : bilan et compte des résultats prévisionnels.
IV. Hiérarchie des budgets

Budget des Budget de Budget des


ventes production investissements

Budget des Budget de Budget des


achats personnel autres frais
Budget des frais
commerciaux

Budget de trésorerie

Bilan prévisionnel
Compte de résultat prévisionnel

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