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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT MINISTRY OF HIGHER EDUCATION

SUPERIEUR
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UNIVERSITY OF YAOUNDE I
UNIVERSITE DE YAOUNDE I
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****************

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE NATIONAL ADVANCED SCHOOL OF


POLYTECHNIQUE ENGINNEERING

**************** ***************

DEPARTEMENT DES GENIES INDUSTRIAL AND MECHANICAL


INDUSTRIEL ET MECANIQUE ENGINEERING DEPARTEMENT

GESTION DES PROJETS &


RENTABILIE
ESSOKE THIERRY DIDIER 5GM

PR. ELIME
ECOLE NATIONALE SUPÉRIEURE POLYTECHNIQUE DE YAOUNDÉ
Année académique 2019/2020
Contents
.............................................................................................................. Erreur ! Signet non défini.

INTRODUCTION .......................................................................................................................... 2

I. PROBLEMATIQUE ............................................................................................................... 3

II. RESOLUTION DU PROBLEME .......................................................................................... 4

II.1) ELABORATION DU BUDGET INITIAL .................................................................. 4

II.1.1) DEFINITIONS DE QUELQUES CONCEPTS ........................................................ 4

II.1.2) BUDGET INITIAL DU PROJET MILANAIS ........................................................ 6

II.2) SUIVI DU PROJET.................................................................................................... 11

II.2.1) GÉNÉRALITÉS ..................................................................................................... 11

II.2.2) RAPPORTS BIMESTRIELS ................................................................................. 13

II.2.3) EXPLOITATION DES RÉSULTATS ................................................................... 18

CONCLUSION ............................................................................................................................. 21

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 22

Tableau 1 Tableau rapport 01/01/2018 ......................................................................................... 14


Tableau 2 Tableau rapport 01/03/2018 ......................................................................................... 14
Tableau 3 Tableau rapport 01/05/2018 ......................................................................................... 15
Tableau 4 Tableau rapport 01/07/2018 ......................................................................................... 16
Tableau 5 Tableau rapport 01/09/2018 ......................................................................................... 17
Tableau 6 Tableau rapport 01/11/2018 ......................................................................................... 17
Tableau 7 Récapitulatifs des rapports bimestriels ........................................................................ 18

1
INTRODUCTION
Bien qu’on soit sûr de l’impact que peuvent avoir les études de rentabilité sur le choix des projets
à réaliser, il faut pouvoir intégrer dans cette chaîne de réflexions, le suivi de la réalisation des
projets ainsi choisis, qui se conforme à une tout autre théorie.

En effet, après l’adoption du projet, et ceci après de longues études qui confirment son caractère
rentable, une autre phase de son cycle de vie commence : celle du suivi, qui exige des
connaissances pointues dans le domaine de MAITRISE DES COUTS.

Il s’agit là d’une approche de rationalisation des décisions qui peuvent être prises au cours du
déroulement d’un projet. Elle établit les étapes et les moyens à emprunter pour ressortir un Budget
Initial et aussi et surtout comment retoucher ou plutôt redistribuer le Budget Initial entre les
diverses sources de dépenses (charges) du projet, en fonction des événements aléatoires et
handicapants qui pourraient se produire, tout en tenant compte du fait que ledit Budget est limité.

En ce sens, elle comporte des opérations de :

 Suivi avec un sens des connaissances du passé


 Projection sur l’avenir et des corrections si cet avenir n’est pas conforme au souhait de
départ
 Pouvoir de décision

L’objectif ici est de nous initier à la pleine maîtrise de cet environnement complexe qui entoure la
gestion de projets, tant il est vrai que, en tant qu’ingénieur, nous sommes appelés à monter, suivre
et recadrer des projets afin de satisfaire à la fois une certaine clientèle et aussi nos futurs
employeurs, dont le but est de maximiser leurs avoirs.

2
I. PROBLEMATIQUE
Le présent projet traite d’une initiative d’implantation ou d’expansion d’une société française vers
le pays milanais. L’implantation est copiée sur le modèle d’une unité de production française du
groupe réalisée trois ans plus tôt. De ce fait, il intègre des notions concernant des domaines assez
variés allant des facteurs de localisation des mains d’œuvres aux capacités de production, en
passant par des indices de salaires et des indices matérielles.

Nous allons commencer par estimer le Budget Initial et, par la suite, nous suivrons l’évolution du
projet dans le temps en le recadrant au besoin, en fonction des aléas auxquels il faudra faire face.

Notre entreprise a décidé d’implanter, dans des locaux existant de sa filiale milanaise, une nouvelle
unité de production analogue à celle qu’elle utilise dans son usine française depuis 3 ans. Elle nous
confie la réalisation du projet, et en particulier la gestion des coûts.

Une analyse soigneuse des résultats du projet français nous apprend que celui-ci a coûté à l’époque
20 Mf, qui se décompose en :

 étude de procédé et installation : 𝑪𝟏𝟎 = 4,0 Mf


 achats d’équipements : 𝑪𝟐𝟎 = 7,2 Mf
 montage et assemblage des matériels : 𝑪𝟑𝟎 = 3,6 Mf
 tests, adaptation et mise en exploitation : 𝑪𝟒𝟎 = 3,4 Mf
 gestion du projet et coûts divers : 𝑪𝟓𝟎 = 1,8 Mf

La durée prévue pour la réalisation du projet italien est de 9 mois.

Nous estimons que la partie récupérable des études représente les ¾ de l’ensemble de celui-ci ;
que la capacité de production de la filiale ne correspondra qu’à 80% de celle du projet de référence,
dans lequel un tiers de l’équipement suit une loi proportionnelle à la capacité, alors que les deux
autres tiers obéissent à la règle de Chilton :

𝑷 𝟎.𝟕
𝑪 = 𝑪𝑶 ( )
𝑷𝑶

Et que le montage aurait coûté à la date de référence, comme précédemment, la moitié du coût de
l’équipement.

3
Nous estimons enfin, que les activités recette/test et gestion prennent le nombre d’heures que pour
l’unité de référence si les délais sont respectés (les coûts de gestion étant proportionnels à la durée
du projet).

Nous constatons qu’en France, l’indice salaire est passé de 203,2 à 227,6 depuis l’estimation du
projet de référence, et l’indice matériel de 143,5 à 152,1. Nous savons par ailleurs que le facteur
de localisation de la main d’œuvre est aujourd’hui de 1,1 vers l’Italie du Nord.

Réfléchissant à l’organisation de notre projet, nous décidons d’effectuer la gestion, les études et
les achats en France à partir du siège social, et le montage et les tests localement.

II. RESOLUTION DU PROBLEME


La résolution du problème ci-dessus définie, passe par deux étapes importantes : le budget initial
et le suivi du projet. Cela dit, nous débutons par l’élaboration du budget initial.

II.1) ELABORATION DU BUDGET INITIAL


Dans l’objectif d’établir le budget initial de notre projet, à sa date de démarrage le 1er janvier 2018,
nous pensons qu’il est important de définir quelques termes clés.

II.1.1) DEFINITIONS DE QUELQUES CONCEPTS


LE BUDGET D’UN PROJET

Le Budget d’un projet est le montant des sommes mises à disposition de l’équipe de projet pour le
réaliser conformément aux exigences du cahier de charges, suivant la qualité et le délai établis.

Lorsque la réalisation d’un projet est décidée, le maître d’ouvrage ou plus simplement le décideur,
doit avoir entre les mains une estimation plus ou moins détaillée des dépenses envisagées, faites
sur la base d’hypothèses de consultation, que ce soit par une entité externe à l’entreprise du maître
d’ouvrage ou non. Ainsi, sur la base d’un organigramme des taches établi, le premier travail du
coûteneur est d’estimer chacune de ces taches, et ceci après avoir décomposé son budget global en
éléments simples qui sont :

- Les charges et marges


- Les grands sous-ensembles

4
CHARGES ET MARGES

Les charges renvoient en fait à des sommes d’argent qui constituent des dépenses inévitables et
tarifiées pour le projet, que la tarification se fasse en coût + honoraires ou en taux forfaitaire. On
intègre aussi dans les charges les coûts de préfinancement, des taxes et droits de douanes, taxes
locales, des primes d’assurance etc.

Par contre les marges correspondent à une provision générale du projet, de même que les frais
généraux. Elles sont très souvent réduites aux provisions allouées pour pallier aux aléas et
imprévus, mais on y ajoute en outre le profit de l’entrepreneur. C’est un prélèvement obligatoire
sur le Chiffres d’Affaires, qui ne peut être modifié que par décision spécifique de l’autorité
supérieure.

LES GRANDS SOUS-ENSEMBLES

En fonction des diverses étapes de réalisation, de la décomposition technologique des clauses


contractuelles de nécessités fiscales, des besoins propres à la gestion, il est possible de décomposer
l’œuvre à réaliser en un certain nombre de grands sous-ensembles, qui auront chacun des
caractéristiques de gestion propres.

Sur la base d’une estimation de ces grands postes (de 5 à 20 au maximum), on obtient un Budget
qui est en fait le Coût global estimé du projet à l’instant initial et chaque poste sera ensuite ventilé
entre les diverses lignes budgétaires et les provisions aux aléas. Intéressons-nous maintenant
particulièrement aux lignes budgétaires.

LIGNES BUDGÉTAIRES

La ligne Budgétaire (LB) est l’unité de suivi des coûts. Elle correspond à un ensemble homogène
de prestations, ayant un responsable commun, et autant que faire se peut, une durée limitée. Une
LB correspond à une tâche technique, administrative ou autre :

- Prestation d’ingénierie
- Fourniture d’un lot défini de matériels
- Exécution d’un service précis (transport, essai)
- Réalisation d’une tache matérielle (génie civil, montage)

5
BUDGET INITIAL

Le Coût Global Initial est alors présenté via l’exposition des montants affectés aux différentes
Lignes Budgétaires. Le Budget Initial quant à lui, constitue le référentiel de départ, il est nécessaire
de le formuler rigoureusement, pour assurer la traçabilité de toutes les décisions ultérieures. En
effet, il est à la base des actions de Maîtrise de coûts.

Précisons encore que le Budget Initial se distingue très nettement du Coût Global du projet. Il
représente en fait la part du coût global du projet dont le chef de projet disposera effectivement
pour la réalisation. On intègre par conséquent aucunement une quelconque marge et provision.

Si on admet un pourcentage de marges de i% sur le coût global (C), on retrouve alors la formule
suivante pour le Budget Initial (BI) :

𝐶 ∗ (100 − 𝑖)
𝐵𝐼 =
100

Forts de ces précisions apparemment basiques, nous pouvons à présent faire une estimation du
Budget Initial.

II.1.2) BUDGET INITIAL DU PROJET MILANAIS


Dans cette partie, nous allons commencer par établir les différentes lignes budgétaires du projet de
la filiale dont nous tiendrons compte dans l’élaboration du Budget Initial, en évaluant leur coût
prévisionnel respectif. D’où les lignes budgétaires :

 Etude de procédé et installation : le coût prévu sera noté C1 ;


 Achat d’équipements : le coût prévu sera noté C2 ;
 Montage et assemblage des matériels : le coût prévu sera noté C3 ;
 Tests, adaptation et mise en exploitation : le coût prévu sera noté C4 ;
 Gestion du projet et coût divers : le coût prévu sera noté C5.

CALCUL DU COÛT DES ETUDES

Etant donné que la partie récupérable des études de référence représente les trois quarts de
l’ensemble, cela signifie que nous n’aurons plus besoin pour le projet milanais de refaire un certain
nombre d’études valant trois quarts des études françaises. Les études qui nous restent à faire ne
valent par conséquent que le quart des études de référence qui s’élèvent ici à :

6
𝐶10 = 4.0 𝑀𝑓

De plus ces études sont payées et vu la variation de l’indice de salaire, il faut prendre en compte
un certain coefficient α qui est défini par :

𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑒𝑙
𝛼=
𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑛

227.6
𝛼= = 1.12
203.4

Cet indice permet, connaissant le prix à la période de référence de trouver le prix actuel, donc :

𝐶1 = 0.25 ∗ 𝛼 ∗ 𝐶10

𝑪𝟏 = 𝟏. 𝟏𝟐 𝑴𝒇

CALCUL DU COÛT DES ACHATS D’ÉQUIPEMENT

D’après les données, la capacité de production de la filiale ne représente que les 80% de celle du
projet de référence ; alors si on appelle P la capacité de production de la filiale milanaise et P0
celle du projet de référence, alors on a :

𝑷
= 𝟎. 𝟖
𝑷𝟎

Le tiers de l’équipement suit une loi proportionnelle à la capacité, et l’indice matériel ayant varié,
on estime le coût de ce tiers à :

𝟏 𝑷
𝑪′𝟐 = ∗𝜷∗ ∗ 𝑪𝟐𝟎
𝟑 𝑷𝟎

1
𝐶′2 = 3 ∗ 1.06 ∗ 0.8 ∗ 7.2 =2.0352

𝟏𝟓𝟐.𝟏
Avec 𝜷 = 𝟏𝟒𝟑.𝟓 = 𝟏. 𝟎𝟔 coefficient due à l’indice matériel;

Comme précédemment, ce coefficient nous permet de nous projeter dans la période actuelle en
estimant l’augmentation relative des prix d’équipements.

Quant aux deux tiers restants, ils obéissent à la loi de Chilton soit :

7
2 𝑃 0.7
𝐶′′2 = ∗ 𝛽 ∗ ( ) ∗ 𝐶20
3 𝑃0

2
𝐶′′2 = ∗ 1.06 ∗ (0.8)0.7 ∗ 7.2 = 4.352
3

En somme, le coût alloué aux achats des équipements est estimé à :

𝐶2 = 𝐶′2 + 𝐶′′2

𝑪𝟐 = 𝟔. 𝟑𝟗 𝑴𝒇

COÛT DU MONTAGE ET ASSEMBLAGE DES MATÉRIELS

Le coût du montage est estimé comme pour le projet de référence à la moitié du coût des
équipements. Sauf qu’en plus, il faut prendre en compte le fait que ce coût, supposé déjà en valeur
actuelle, n’est que la valeur qu’on aurait estimée dans l’évaluation du budget si on faisait le
montage en France ; puisque le montage est fait localement, c’est-à-dire à Milan, il faut appliquer
le facteur de localisation ; il en découle que :

𝟏
𝑪𝟑 = ∗ 𝜼 ∗ 𝑪𝟐
𝟐

Avec η=1.1 le facteur de localisation de la main d’œuvre

1
𝐶3 = ∗ 1.1 ∗ 6.39
2

𝑪𝟑 = 𝟑. 𝟓𝟏 𝑴𝒇

CALCUL DU COÛT DES TESTS, ADAPTATION ET MISE EN EXPLOITATION

On suppose que les délais sont respectés ; étant donné que ces tests prennent la même durée, leur
coût est proportionnel à celui du projet de référence et lié au facteur de localisation de la main
d’œuvre ; en outre, on intègre le fait que le coût du projet de référence a été évalué il y a trois ans
en se servant du rapport des indices salaire.

𝑪𝟒 = 𝜶 ∗ 𝜼 ∗ 𝑪𝟒𝟎

𝐶4 = 1.12 ∗ 1.1 ∗ 3.4

8
𝑪𝟒 = 𝟒. 𝟏𝟗 𝑴𝒇

CALCUL DU COÛT DE LA GESTION DU PROJET COÛTS DIVERS

Soit t0 la durée du projet de référence et t celle de la filiale ; la gestion étant liée à la durée, nous
avons :

𝑡 𝐶5
=
𝑡0 𝐶50

𝑡
⇒ 𝐶5 = ∗ 𝐶50
𝑡0

En plus, il ne faut pas perdre de vue que nous allons utiliser le rapport des indices salaires pour
ramener ces coûts à la période actuelle.

𝒕
𝑪𝟓 = 𝜶 ∗ ∗ 𝑪𝟓𝟎
𝒕𝟎

Or la gestion prend le même nombre d’heure que l’unité de référence, donc :

𝐶5 = 𝛼 ∗ 𝐶50

𝐶5 = 1.12 ∗ 1.8

𝑪𝟓 = 𝟐. 𝟎𝟐 𝑴𝒇

RÉCAPITULATIF DU COÛT GLOBAL ET BUDGET INITIAL

Le récapitulatif des coûts est donné sur le tableau suivant :

Lignes budgétaires prévisionnelles Budget prévisionnel (Mf)


Etudes 1.12
Equipements 6.39
Montage 3.51
Test/Exploitation 4.19
Gestion/Couts divers 2.02
Cout global estimé du projet 17.23

9
A ce stade, on pourrait croire qu’il suffirait d’assimiler le Budget Initial au Coût Global Estimé du
projet. Or, d’après les généralités ci-dessus établies, il n’en est rien car, le budget initial ne tient
pas compte des provisions et des coûts divers de gestion. Ainsi le BI est :

BI = Etudes + Equipements + Montage + Test/Exploitation

𝑩𝑰 = 𝟏𝟓. 𝟐𝟏 𝑴𝒇

Dans cette logique, nous supposons donc que les marges sont en fait les coûts divers de gestion.
Ce qui nous fait donc théoriquement un taux de marge de :

2.02
𝑘= ∗ 100
17.23

𝒌 = 𝟏𝟐. 𝟕𝟕%

COMMENTAIRES

Le tableau suivant fait une comparaison des coûts nominaux des projets, c’est-à-dire, le projet de
référence et le projet milanais. Il est vrai que, la comparaison n’est pas équitable vu que les
capitaux budgétisés n’ont pas la même valeur dans le temps, mais les commentaires que nous
pouvons en faire semblent intéressants. D’où :

Lignes budgétaires Projet français Projet milanais


prévisionnelles
Etudes 4 1.12
Equipements 7.2 6.39
Montage 3.6 3.51
Test/Exploitation 3.4 4.19
Gestion/Couts divers 1.8 2.02
Cout global estimé du projet 20 17.23
Taux de marge 9% 12.77%

Le Coût Global estimé est nettement inférieur au Coût Global du projet de référence :

10
- On enregistre ici une réduction de 13.85% du Coût du projet de référence. Ceci, nous
conforte dans l’idée que le projet milanais est bel et bien un projet dont une partie
importante des études avait déjà été faites ; le coût des études n’est que très peu supérieur
au quart du coût des études du projet de référence.
- Cette variation du coût global tient aussi du fait que l’entité montée à Milan n’a une
capacité de production réduite par rapport à celle du projet de référence (80%) seulement,
même si la différence n’est pas assez significative à cause de l’augmentation des indices
matériels.
- Par contre, les coûts des tests et de gestion ont augmenté au niveau du projet milanais, ce
qui n’est que très normal.

Dans le même ordre d’idées, le BI subit une diminution encore plus importante que le coût global,
la diminution relative étant de 16.43%. Ce qui est normal puisque la marge est plus grande (on
passe de 9% à 12.77%) ; cette augmentation du taux de marge exprime en fait, la sécurité visée
par le coûteneur, en tenant compte du fait que la majeure partie des études est récupérée et que ces
études récupérées ne correspondent pas forcément au contexte italien.

II.2) SUIVI DU PROJET


A la demande de la direction, nous devons nous-mêmes effectuer la maîtrise d’œuvre du projet, et
cela à partir du 1er janvier. Ceci étant, nous devons lui adresser un rapport bimestriel. Par ailleurs,
elle nous accorde une provision budgétaire pour aléas de réalisation de 10% du total estimé.

Nous entrons donc bel et bien dans la phase de suivi du projet. Et pour cela, il est important de
maîtriser les généralités sur le sujet.

II.2.1) GÉNÉRALITÉS
LE BUDGET À DATE

Le Budget Initial, tel que nous l’avons dit plus haut, est la référence, la base de départ. Il n’est pas
rigoureusement appliqué pendant le déroulement du projet pour cause d’aléas difficilement
prévisibles mais tout de même contrôlables. Le budget se voit donc retouché et redistribué au fur
et à mesure que le temps passe. Le chef de projet et son coûteneur sont alors amenés à procéder
par itérations et à des négociations internes pour équilibrer les charges budgétaires telles qu’elles
se présentent dès lors.

11
On arrive ainsi à l’établissement des Budgets à Date. Ceux-ci constituent en fait, des photographies
du quotidien, photographies à partir desquelles on bâtit le nouveau modèle à suivre. Cela tient du
fait qu’un projet se bâtit à partir d’une série d’hypothèses, que la réalité vient régulièrement
contredire. A ce moment-là, on est tenu de prendre des mesures qui sont alors :

 Redistribution interne
 Modifications demandées par le maître d’œuvre et acceptées par le maître d’ouvrage
 Modifications demandées par le maître d’ouvrage lui-même.

COÛT ENGAGÉ

A la date envisagée pour faire le point, nous sommes théoriquement en possession de deux
éléments clés pour chaque ligne budgétaire : le coût du réalisé et l’avancement physique. Lorsque
l’on avait établi le budget initial, on avait attribué à chaque tache une certaine valeur. En appliquant
à cette valeur le pourcentage d’avancement physique réalisé sur la tache correspondante, on obtient
le coût engagé qui, différent du coût réel du projet, représente la part du budget prévu utilisé à la
date étudiée.

COÛT ENCOURU

Le coût encouru quant à lui, établit le montant des coûts effectivement dépensés. Il prend en
compte par conséquent, en plus des coûts engagés, les coûts liés aux aléas. Ces valeurs sont
obtenues de la comptabilité analytique et doivent être données dans les bases que le Budget, c’est-
à-dire éventuellement en réajustant les coûts réels par les formules de révision correspondante.

COÛT PRÉVISIONNEL

Sur la base des coûts encourus, on peut observer l’évolution des dépenses du projet.
Expérimentalement, on établit que cette courbe a une allure de courbe en S ;

 Une première phase : phase de mise en route qui s’étend sur les 10 à 15% (en temps et /ou
coût). Ici, l’évolution est un peu lente.
 Une deuxième phase : phase d’évolution stabilisée où l’évolution est à peu près linéaire,
avec une pente assez forte.
 Une troisième phase : phase d’achèvement, plus ou moins continue durant les 10 derniers
pour cent.

12
Ainsi, si on s’en tient à cette courbe expérimentale, on peut, connaissant les coûts encourus,
déduire les coûts prévisionnels par une simple règle de trois :

- Si x est le coût encouru


- Si y est le pourcentage d’avancement
𝟏𝟎𝟎𝒙
- alors, le coût prévisionnel à la date d’étude est donné par CP = 𝒚

A priori, cette formule ne s’applique que lorsqu’on est dans la phase d’évolution, mais nous
l’appliquerons sans considération aucune, à l’ensemble du projet.

ÉCART

La variance est une notion tout aussi importante à mesurer pendant le déroulement du projet. Il
s’agit en fait de la différence à un instant donné, entre le coût réel d’une opération et le coût prévu
au budget pour effectuer le travail réellement accompli.

L’écart par contre lui s’intéresse plutôt à la différence entre le coût prévisionnel final et le budget
global à date ; il ressemble beaucoup à la variance même s’il est plus significatif, puisque la seule
valeur qui intéresse le coûteneur c’est le résultat final. C’est donc la comparaison entre le budget
final à date et le coût prévisionnel final qui figurera dans les rapports de cous et qui permettra au
chef de projet de prendre les décisions appropriées.

L’interprétation de ces écarts et variances nous permettra, dans le cadre du projet ici étudié, de
porter une interprétation sur l’évolution du projet.

II.2.2) RAPPORTS BIMESTRIELS


AU 1er JANVIER

Le projet démarre et nous réalisons le rapport suivant, qui tient compte du fait que la direction
nous a accordé une provision budgétaire pour aléas de réalisation de 10% du total estimé.

Au vu de ces données, et en utilisant les généralités ci-dessus présentées, nous avons le rapport
correspondant suivant :

13
Tableau 1 Tableau rapport 01/01/2018

N Situation au Budget Engagé Encouru Cout CP(-1) Ecart


01/01/2018 prévisionnel
a Etudes 1.12 0 0 1.12 - -
b Equipements 6.39 0 0 6.39 - -
c Montage 3.51 0 0 3.51 - -
d Test/Exploitation 4.19 0 0 4.19 - -
e Gestion/Couts divers 2.02 0 0 2.02 - -
f Provision aléas 1.72 0 0 1.72 - -
Total 18.95 - - 18.95 - -

AU 1er MARS

Les études nouvelles sont à 50% d’avancement. Nous avons été obligés de reprendre une partie
des études de procédé, ce qui nous a coûté 0.24 Mf de plus que prévu et risque de nous amener à
un surcoût de 0.72 Mf sur le matériel.

Au vu de ces informations, nous pouvons déduire que le budget de la ligne “Etudes” sera augmenté
de 0.24 Mf et celui de la ligne “Equipements” de 0.72 Mf.

Evidemment, nous soustrairons ces augmentations des “Provision aléas”. En plus, compte tenu du
fait que les études ont avancé de 50%, on obtient le coût engagé en appliquant cet avancement au
budget initial de la ligne “Etude”. A ce coût, on ajoute le montant des aléas (0.24 Mf) et on obtient
le coût encouru. Et utilisant la formule de calcul du coût prévisionnel (ci-dessus présenté), nous
l’évaluons facilement.

Tableau 2 Tableau rapport 01/03/2018

N Situation au Budget Engagé Encouru Cout CP(-1) Ecart


01/03/2018 prévisionnel
a Etudes 1.36 0.56 0.8 1.6 1.12 0.48
b Equipements 7.11 0 0 7.11 6.39 0.72
c Montage 3.51 0 0 3.51 3.51 0
d Test/Exploitation 4.19 0 0 4.19 4.19 0

14
e Gestion/Couts divers 2.02 0 0 2.02 2.02 0
f Provision aléas 0.76 0.24 0.24 0.76 1.72 -0.96
Total 18.95 - - 19.19 18.95 0.24

Remarque : Dans ce tableau, comme dans tous ceux qui suivront, nous ne ferons pas le calcul du
total des coûts engagé et encouru. En effet, nous travaillons dans la logique selon laquelle le budget
réservé aux provisions est logiquement distribué dès qu’un aléa survient. Et dans cette logique, le
montant relatif aux aléas se verrait compter à la fois dans les provisions aux aléas et dans la ligne
budgétaire où ils ont été redistribués, faussant ainsi l’estimation de ces totaux.

AU 1er MAI

Les études sont terminées mais nous avons dû faire procéder à une complémentaire (coût 0.15
Mf) pour la commande d’une extension des locaux devenus insuffisants, ce qui constitue une
nouvelle ligne budgétaire (LB). Nous estimons à 0.85 Mf le coût de ce nouveau bâtiment. En
outre, le surcoût prévu sur le matériel en mars s’avère être de 0.92 Mf ; on pense que le coût
du montage sera augmenté en proportion ; 50% du matériel a déjà été commandé.

Au vu de ces informations, et utilisant un raisonnement analogue au précédent, nous avons le


rapport correspondant suivant :

Tableau 3 Tableau rapport 01/05/2018

N Situation au Budget Engagé Encouru Cout CP(-1) Ecart


01/05/2018 prévisionnel
a Etudes 1.51 1.12 1.51 1.51 1.6 -0.09
b Equipements 7.31 4.12 0.92 7.31 7.11 0.2
c Montage 4.02 0 0 4.02 3.51 0.51
d Test/Exploitation 4.19 0 0 4.19 4.19 0
e Gestion/Couts divers 2.02 0 0 2.02 2.02 0
f Nouveau bâtiment 0.85 0 0 0.85 - -
g Provision aléas -0.95 1.31 1.31 -0.95 0.76 -1.71
Total 18.95 - - 18.95 19.19 -1.09

15
AU 1er JUILLET

Nous avons pu démontrer à notre Direction que le surcoût total était dû à des exigences
complémentaires de sa part, et elle nous accorde un avenant de 2 Mf, que nous ventilons
logiquement entre les différentes lignes budgétaires. Toutes les commandes sont passées et 20%
sont livrées. Les appels d’offres confirment l’augmentation corrélative du montage. Le local
supplémentaire est déjà commandé pour la valeur prévue, et son avancement est de 20%.

Au vu de ces informations, et utilisant un raisonnement analogue au précédent, nous avons le


rapport correspondant suivant :

Tableau 4 Tableau rapport 01/07/2018

N Situation au Budget Engagé Encouru Cout CP(-1) Ecart


01/07/2018 prévisionnel
a Etudes 1.51 1.12 1.51 1.51 1.51 0
b Equipements 7.31 7.31 2.2 11 7.31 3.69
c Montage 4.02 0.7 0.8 4.02 4.02 0
d Test/Exploitation 4.19 0 0 4.19 4.19 0
e Gestion/Couts divers 2.02 0 0 2.02 2.02 0
f Nouveau bâtiment 0.85 0.17 0.17 0.85 0.85 0
g Provision aléas 1.05 1.31 1.31 1.05 -0.95 2
Total 20.95 - - 24.64 18.95 5.69

AU 1er SEPTEMBRE

Les commandes sont livrées et le montage est à 50% d’avancement. On nous annonce que les
salaires vont subir une augmentation de 10% en Italie, à partir de cette date. En outre, les
modifications sur le procéder nous font craindre un travail supplémentaire pour la mise au point
de l’atelier.

Pour achever en temps voulu le local supplémentaire (terminer à ce jour), nous avons dû verser
0.1 Mf de prime à l’entreprise.

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Au vu de ces informations, et utilisant un raisonnement analogue au précédent, nous avons le
rapport correspondant suivant :

Tableau 5 Tableau rapport 01/09/2018

N Situation au Budget Engagé Encouru Cout CP(-1) Ecart


01/09/2018 prévisionnel
a Etudes 1.51 1.12 1.51 1.51 1.51 0
b Equipements 7.31 7.31 7.31 7.31 11 -3.69
c Montage 4.42 1.76 2.01 4.42 4.02 0.4
d Test/Exploitation 4.61 0 0 4.61 4.19 0.42
e Gestion/Couts divers 2.22 0 0 2.22 2.02 0.2
f Nouveau bâtiment 0.95 0.95 0.95 0.95 0.85 0.1
g Provision aléas -0.07 1.41 1.41 -0.07 1.05 -1.12
Total 20.95 - - 20.95 24.64 -3.69

AU 1er NOVEMBRE

Le projet est fini, malgré un retard de 1 mois pris pour la mise au point de l’atelier, ce qui nus à
coûter 0.8 Mf de plus sur le poste « test ». Notre direction accepte de prendre en compte au
budget la hausse des salaires.

Au vu de ces informations, et utilisant un raisonnement analogue au précédent, nous avons le


rapport correspondant suivant :

Tableau 6 Tableau rapport 01/11/2018

N Situation au Budget Engagé Encouru Cout CP(-1) Ecart


01/11/2018 prévisionnel
a Etudes 1.51 1.12 1.51 1.51 1.51 0
b Equipements 7.31 7.31 7.31 7.31 7.31 0
c Montage 4.02 3.51 4.02 4.02 4.42 -0.4
d Test/Exploitation 4.99 4.99 4.99 4.99 4.61 0.38
e Gestion/Couts divers 2.02 2.02 2.02 2.02 2.22 -0.2
f Nouveau bâtiment 0.95 0.95 0.95 0.95 0.95 0

17
g Provision aléas 0.15 2.21 2.21 0.15 -0.07 0.22
Total 20.95 - - 20.95 20.95 0

II.2.3) EXPLOITATION DES RÉSULTATS


A partir des rapports bimestriels ci-dessus traités, on extrait les données suivantes faisant acte des
évolutions des Budgets à date, des Coûts prévisionnels, et même des écarts. Soit donc le tableau
ci-après.

Tableau 7 Récapitulatifs des rapports bimestriels

Dates 01/01/2018 01/03/2018 01/05/2018 01/07/2018 01/09/2018 01/11/2018


Budgets 18.95 18.95 18.95 20.95 20.95 20.95
Couts prévi. 18.95 19.19 18.95 24.64 20.95 20.95
Ecarts - 0.24 -1.09 5.69 -3.69 0

EVOLUTION DU BUDGET EN FONCTION DU TEMPS

On trace alors la courbe suivante :

Budget
21,5
21
20,5
20
19,5
19
18,5
18
17,5

Budget

18
Cette courbe suit bien l’hypothèse expérimentalement établie suivant laquelle, la courbe
d’évolution du budget est une courbe en S. Et cela n’est que très normal, puisque le budget reste
statique jusqu’en Juillet ; jusque-là, il est seulement redistribué entre les différentes lignes
budgétaires. Puis, vient le mois de Septembre où se produit une rallonge budgétaire de 2Mf ; et
le budget se maintient alors par la suite.

EVOLUTION DU COÛT PRÉVISIONNEL ET DES ÉCARTS EN FONCTION DU TEMPS

Couts prévisionnels
30

25

20

15

10

Couts prévisionnels

L’évolution des coûts prévisionnels nous montre bien que l’estimation des coûts prévisionnels
est entachée d’erreurs, erreurs découlant de la volonté d’un quelconque coûteneur de travailler
sur la base des coûts encourus à un instant donné pour estimer le budget final. Par cette méthode
d’estimation, il répercute sur le reste du projet, tous les aléas s’étant déjà produits et travaille
comme ces derniers se reproduiront encore et encore, ce qui n’est pas automatique.

La courbe d’évolution des écarts ci-après présentée vient renchérir et nous conforter dans cette
pensée. En effet, cette courbe exprime et visualise les erreurs commises à chacune des
estimations de coûts prévisionnels finaux. Elle oscille autour du 0 ; 0 étant la valeur à atteindre et
la valeur atteinte à la fin du projet ; elle montre ainsi que l’erreur peut être un surplus ou un
manque.

19
Ecarts
25

20

15

10

-5

Ecarts

SUPERPOSITION DES COURBES DU BUDGET ET DU COÛT PRÉVISIONNEL EN

FONCTION DU TEMPS

Afin de mieux visualiser l’évolution du budget par rapport à celle du coût prévisionnel, nous
avons réalisé le graphique suivant. Et sur ce graphique, nous visualisons mieux que nos résultats
se rapprochent de la théorie. En effet, nous obtenons deux courbes en « S » superposées.

Evolution des couts en fonction du temps


30

25

20

15

10

Budget Cout prévisionnels

20
CONCLUSION
Arrivé au terme de notre travail qui consistait à réaliser le budget initial de l’implantation de la
filiale milanaise de notre entreprise et de réaliser le suivi du projet, nous pouvons dire que compte
tenu de toutes les facteurs entrant en compte dans le budget initial (indice salaire, indice matériel,
évolution des couts des équipements) nous avons pu élaborer un budget initial de lancement.
Ensuite un suivi a été réalisé au moyen de rapports bimestriels tenant compte des aléas encourus.
Cet exercice nous aura ainsi permis de nous familiariser avec la gestion des projets, incluant la
maitrise des couts, en effectuant un travail concret et pratique.

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BIBLIOGRAPHIE
 Cours de Gestion des projets 5ème année Génie mécanique, Ecole Nationale Supérieure
Polytechnique de Yaoundé, Pr ELIME
 Cours de Gestion des projets 4ème année Génie Industriel, Ecole Nationale Supérieure
Polytechnique de Yaoundé, Pr NGANHOU
 CONDUITE ECONOMIQUE DES PROJETS, Gilles TURE, 2006

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