RESUMEN DE EL LIBRO: LA META

Un proceso de mejora continúa

Por: Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox

Introducción
Alex Rogo, gerente de una planta manufacturera de la
empresa UniCo, recibe un ultimátum de su jefe: o
mejora la rentabilidad de la fábrica en 3 meses, o se
cierra. Comienza así su carrera contra el tiempo.

Afortunadamente, Rogo se consigue con Jonah, su

antiguo profesor de matemáticas, quien ahora es
especialista en producción. En una especie de novela
de suspenso, Jonah ayuda a Rogo a librarse de su
forma de pensar tradicional, y a reconocer lo que
necesita hacer para sobreponerse a los problemas de
producción. En lugar de guiarlo, Jonah le hace
preguntas que Rogo debe contestar, para llegar a la
solución a través de la lógica deductiva.

La solución a los problemas se encuentra en la Teoría

de las Limitaciones (Theory of Constraints o TOC).
Según ésta, es necesario conseguir los “cuellos de
botella”, aquellas unidades de producción cuya
capacidad es igual o menor de lo que el mercado
espera del proceso. Una vez hallados, se debe
organizar todo de forma que esas unidades estén en
lugar prioritario en cualquier plan de trabajo.

La Meta es una obra única, ya que enseña leyes

naturales de los negocios en forma de novela
instructiva y entretenida. Goldratt por su parte, ha
alcanzado el status de Gurú experto en gerencia de
producción, como creador de las bases matemáticas y
filosóficas en las que se basa la Tecnología de
Producción Optimizada (OPT).
Bill Peach, vice-presidente divisional de UniCo, se presenta
un día en la planta de Bearington y le exige a Rogo
información sobre el pedido 41427. Nadie parece saber
nada al respecto. La orden resulta ser una grande e
importante; el cliente ha reclamado, ya que tiene 7
semanas de retraso.

Un par de semanas antes, Rogo se había topado con Jonah

en el aeropuerto. Jonah había sido su profesor de
matemáticas y física años atrás, y ahora se dedica a la
“ciencia de las organizaciones”, específicamente las de
manufactura. Rogo le cuenta que es ahora gerente de una
planta, y va camino a una [...]

Cuál es la meta?¿Qué se supone que se debe hacer en la

planta?¿Qué la mantiene trabajando? Según Jonah, hay una
sola meta.- Pero en el curso de las operaciones diarias, se
hacen cientos de actividades y todas son importantes.

Algunas posibilidades: una procura costo-efectiva, contratar

gente buena, alta tecnología, producir productos, capturar
mercado, comunicación, satisfacción del cliente.

Todo es esencial para la empresa, pero en el fondo lo que hacen es:

Ganar Dinero: Esa es la meta.-

Si la empresa no gana dinero, está acabada.

Con la meta clara, el siguiente paso era medir y evaluar el

desempeño, de manera de saber si la empresa (o la planta)
se estaba acercando o alejando de ella.

Entre las numerosas posibles medidas (como cumplimiento

de fechas, rotación de inventario, etc.), surgen tres
fundamentales para

Si dejan de alimentar a los robots para disminuir el

inventario, disminuye la eficiencia, medida de suma
importancia para la alta gerencia. ¿Qué hacer? Hablar otra
vez con Jonah. Según este, perseguir siempre la eficiencia
puede llevar en la dirección contraria de la meta.
Antes de despedirse, Jonah deja en el aire la idea de la
combinación de dos fenómenos que ocurren en toda planta:
eventos dependientes (aquellos que dependen de otros
para poder comenzar) y fluctuaciones estadísticas
(información que no se puede predecir con precisión).

El próximo paso, según Jonah, es distinguir entre dos tipos de recursos: los
cuellos de botella – aquellos cuya capacidad es menor o igual que la
demanda que se le impone, y los no-cuello de botella – los que tienen
mayor capacidad.

Jonah visita a Rogo y recorre la planta para conocer los dos cuellos de
botella. Si los cuellos de botella no permiten un flujo tal que la planta
cumpla con la demanda, indica Johan, debe aumentarse su capacidad.
¿Cómo hacerlo sin recursos?.

Debe asegurarse que los cuellos de botella no pierdan tiempo (por ejemplo,
que se detengan…

La celebración duró poco. Los cuellos de botella

comenzaron a proliferar. Las piezas producidas por no-
cuellos de botella comenzaban a escasear. Con los cuellos
de botella ahora más productivos, la demanda sobre los
otros centros de trabajo aumentaba. Si aumenta por encima
de su capacidad.

La reunión con Peach resulta positiva. Está contento con las

mejoras obtenidas, pero no está convencido de que sea una
mejora sostenible. Para garantizar que no cierre la planta, el
siguiente mes debe ser mucho mejor – 15% mejor. El
problema es que han reducido tanto el retraso que ya no
tienen.

Cuando parecía que todo estaba mejorando, surgió el tema

de la medición de costos. Desde la disminución en el
tamaño de los lotes, y su consecuente aumento en la
cantidad de lotes, el costo de cada parte había subido, a
causa de las preparaciones adicionales requeridas.

La planta no fue cerrada. Por el contrario, Peach y su equipo

fueron ascendidos, y Rogo fue seleccionado para sustituirlo.
Tenía dos meses para prepararse para su nuevo cargo.

Jonah no parece demasiado entusiasmado con la noticia, y

no está muy dispuesto a ayudarle a enfrentar sus próximos
retos.

Una empresa es construida con un propósito; cualquier

organización está compuesta por más de una persona.
Entonces, el propósito de la organización requiere del
esfuerzo sincronizado de más de una persona. Cada
persona es un eslabón, que depende fuertemente del
desempeño de los otros.

LA META DE UNA ORGANIZACIÓN SEGÚN EL ENFOQUE (TOC).

Goldratt hace hincapié en que la única meta de una

organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero,
ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos
como simples medios para conseguir la meta final.

De acuerdo con ello, el autor indica que será “productivo”

para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el
mencionado objetivo.

De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de

un determinado centro de trabajo para conseguir un
incremento de producción que no es vendible en estos
momentos, ello no sería “productivo” para la empresa, al
contrario de lo que tradicionalmente se pensaría.

Para Goldratt, el análisis del grado de acercamiento de una

empresa a su meta debe estar basado en variable
financiera que denomina parámetros de gestión.
Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez; el
primero, como medida absoluta del dinero ganado durante
un determinado periodo de tiempo; la segunda, como
medida relativa que complementa a la anterior en el
sentido de medir la “productividad” del dinero invertido, y
la tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puede
convertirse en el factor determinante del éxito o del fracaso
de una empresa.

No es difícil comprender que cualquier aumento del

beneficio neto que sea acompañado de un incremento
paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a
la consecución de la meta, aunque, por desgracia, una
buena marcha de los tres parámetros no se dé siempre
simultáneamente.

Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales

como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles
operativos de la empresa. En este punto, Goldratt propone
otros tres parámetros denominados de explotación.

Estos parámetros, que según reconoce el propio Goldratt

era ya utilizados en la gestión convencional, son definidos
utilizando la misma unidad que la meta, el dinero.- Ingreso
neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas;
es decir, todo el dinero que entra en el sistema.

Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en

adquirir bienes que luego pretende vender; es decir, el
conjunto de dinero que, por algún motivo, es retenido en el
sistema.

Gasto de operación: Todo el dinero que gasta el sistema

para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo
el dinero que sale del sistema.

En cuanto al orden de importancia de los parámetros de

explotación. Cualquier organización que pretenda
desarrollar un proceso de mejora continua debe situar como
primer elemento de referencia los ingresos netos, ya que su
incremento no está limitado por nada, el revés de lo que
sucede con las posibles disminuciones de los gastos
operativos y los inventarios (limitados por el cero).

Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar en

la nueva escala de valores, colocando en último lugar a los
gastos operativos.

Goldratt encuentra su punto de partida en la identificación

de dos características fundamentales de las organizaciones.
En primer lugar, su estructura jerárquica piramidal.

En segundo lugar, la configuración organizacional como una

sucesión de acciones en cadena. Parte del convencimiento
de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está
determinado por la fuerza de su eslabón más débil.

Estos eslabones son denominados limitaciones del sistema

y se definen como aquellas partes débiles de la
organización que le impiden acercarse a la meta.

Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora

continua en la búsqueda de sus metas globales, debería
seguir los pasos que comentamos seguidamente.

1. Identificar las limitaciones del sistema: Una vez

localizados aquellos recursos que, por su escasa
disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema,
éstos deben ser “explotados” al máximo, aprovechando
toda su capacidad.

2. Decidir cómo explotar las limitaciones: Si, por ejemplo, la

limitación se encontrase en un determinado centro de
trabajo, explotarla significaría obtener el máximo
rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicaría
eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso

anterior: En la fase anterior se establecía explotar al
máximo la(s) limitación(es) de la organización; sin embargo,
hay que ser conscientes de que estas representan un
pequeño porcentaje de los recursos totales de la
organización.

Debido a ello, a pesar de esta decisión, una determinada

limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los
recursos no limitados (la gran mayoría) no le suministran
los componentes que necesita.

4. Elevar la limitación: Esto significa superar las

restricciones marcadas por su falta de capacidad. No en
pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la
limitación en el paso dos y, consecuentemente, se decide
una forma de explotar al máximo su capacidad, la
limitación desaparece. Ello aconseja no precipitarse y
realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto
lugar.

Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible

que, a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de
incrementar su capacidad, ésta haya desaparecido. Ello no
constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora
continua.

5.- Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que

volver al primer paso: E. Goldratt realiza una consideración
especial al enunciar este paso. Las limitaciones impactan
en todas las áreas de la empresa, todo se debe subordinar
a la consecución de su máximo aprovechamiento.
Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores, hay
volver al primer paso, pero no hay que permitir que la
inercia provoque una limitación al sistema.

Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Dirección de las

Operaciones Productivas de la empresa (de ahí la
denominación de Tecnología de Producción Optimizada,
OPT). Sus principios básicos pueden resumirse en las nueve
reglas.

Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino

el flujo de producción: en toda planta productiva existen
dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de
fluctuaciones estadísticas.

Los primeros vienen determinados por la propia secuencia

de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el
producto en su elaboración, en un orden predeterminado y
rígido.

Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los

que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo sus
valores medios. Para explicarnos la regla 1 utilizó la
analogía de los Boy-Scout.

Imaginemos una marcha de boy - scout colocados en fila

india. En un principio todo es perfecto, la fila marcha
compacta, opero no pasará mucho tiempo sin que
aparezcan los problemas. Estos pueden ser de dos tipos:
intrínsecos a algunos de los miembros de la excursión
provocados por algún fenómeno aleatorio.

Un problema intrínseco puede surgir si algún miembro de la

excursión va a un ritmo de paso menor que el del resto de
sus compañeros o, simplemente, menor que el del que le
precede en la fila.
Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad,
aumentará la diferencia existente entre el predecesor y el
de menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila.

En cualquier empresa se establece una situación

totalmente similar, los problemas intrínsecos la falta de
capacidad de algún centro de trabajo en concreto, mientras
que los fenómenos aleatorios pueden venir representados
por problemas como la falta de puntualidad en la entrega
de las materias primas, las averías, los problemas de
calidad, el ausentismo, etc.

En función de esto, la analogía que se establece entre el

ejemplo anterior y los sucesos de cualquier planta
productiva es la siguiente:

• Cada miembro de la excursión se puede asimilar a un

determinado centro de trabajo.

• El centro de trabajo que incorpora la materia prima al

proceso productivo sería el primer boy-scout de la fila,
mientras que la terminación del producto sería asimilada
con el último.

• La cantidad de productos en curso sería la longitud total

de la fila, y la cantidad de productos vendidos coincidiría
con el camino ya recorrido y que, por tanto, ya ha
sobrepasado el último elemento de la fila.

En el caso de que se produjese algún fenómeno aleatorio,

por ejemplo, una avería que limite la producción de un
determinado centro de trabajo, se darían los siguientes
fenómenos:

• Se acumularán los inventarios en curso delante de ese

Centro de Trabajo, ya que el que le antecede en el proceso
productivo sigue suministrándole componentes al ritmo
normal y el Centro de Trabajo en cuestión los está
procesando más lentamente (aumento de la longitud de la
fila = aumento de inventario)

La facturación desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya

que el último centro de trabajo (por ejemplo: sección de
montaje), sólo puede trabajar sobre la menor cantidad de
componentes que le suministra ahora el CT que ha sufrido
la avería.

Creando una Cadena de Conocimiento:

Desarrollado por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la Teoría de las

Restricciones (TOC) es una filosofía de “Procesos Mentales”
que, cuando se aplica a un sistema, provee herramientas
para comprender por qué las cosas ocurren de la manera
en que lo hacen, además de un método para mejorar el
sistema. El Dr Goldratt establece que cualquier sistema
tiene al menos una restricción. La TOC usa la analogía de la
organización como una cadena, en que cada departamento
es un eslabón. Analizando la restricción que impacta sobre
la operabilidad.- MALS-14 fue capaz de identificar el eslabón
más débil.

Reforzando cada eslabón sólo hace más fuerte la cadena si

el más débil es también reforzado. El management efectivo
de los recursos declara que cada eslabón no necesita
consumir recursos - sólo el más débil. MALS identificó
numerosos centros de trabajo, que producían resultados
superlativos mientras el resultado global se mantenía
constante. TOC explica el fenómeno: el eslabón más débil
no había sido reforzado. Un árbol lógico dirigido a
incrementar la operatividad de los aviones fue desarrollado;
así se identificaron los procesos y se destacó el eslabón
más débil (cuello de botella). Así pudieron lograrse mejoras
sustanciales. La identificación de la restricción, así como los
esfuerzos de management para “quebrarla” pueden
visualizarse en la intranet del MALS-14. Estos esfuerzos
proveyeron nuevos indicadores dirigidos hacia la
restricción. Una nueva base de datos fue generada, y
también cargada en la intranet (Ah! Throughput es un
término acuñado por el Dr Eli Goldratt, que representa los
ingresos por ventas de una organización, menos su costo
primo (costo de insumos + procesos de terceros). En el
artículo acerca del libro “LA META“, lo denominamos
‘Utilidad Prima’).
El resultado de aplicar TOC en MALS-14 es que MALS es
más flexible y adaptable de modo que cuando ocurre un
cambio se genera una respuesta ‘a medida’ y puede ser
rápidamente instrumentada. El uso de la TOC y el examinar
la Cadena de Abastecimientos (Supply Chain), manejando la
información disponible, ayudó a crear una Cadena de
Conocimientos que provee la ventaja de reaccionar más
rápido y mejor.
MALS-14 ha comenzado a organizarse sobre sus
necesidades críticas de conocimientos, y construir
información útil y relevante para cubrir estas necesidades.
Poner la Teoría de las Restricciones en práctica efectiva
permitió a la organización hacer foco en sus requerimientos
críticos de conocimientos, generando una cadena de
conocimiento. Se desarrollaron herramientas de software
para permitir a individuos y grupos compartir sus
conocimientos e intercambiar ideas. Éstas son una
excelente ayuda cuando los miembros están
geográficamente dispersos y necesitan trabajar juntos
virtualmente.
Considerando las divisiones MALS, surge que hay una
cantidad de información en checklists, instrucciones,
regulaciones, más el conocimiento personal de la gente.
Esta información (crítica en ciertos momentos clave) puede
ser capturada y organizada haciendo su búsqueda y
recuperación rápida y sencilla. Documentos en papel
pueden ser transferidos a medio magnético en archivos de
WP, SS, gráficos, video, y componer documentos en
múltiples formatos, incorporando meta-tags para describir
las características de la data, logrando que la organización
disponga efectivamente de sus activos de información.

TOC en PM, o la Teoría de las Restricciones de

Goldratt en la Gerencia de Proyectos

TOC, Theory of Constraints (Teoría de las

Restricciones, o Teoría de las Limitaciones), es
una herramienta productiva desarrollada por el
físico israelí Eliyahu “Eli” Goldratt a mediados
de los ‘80.
Parte de la base de que todo proceso (producción,
ventas, utilidad, el que fuere) no permite lograr
mejores resultados porque alguna limitación no se
lo permite (obvio, ¿no?), y propone que, cada vez
que deseemos mejorar su performance sigamos un
procedimiento para identificar la restricción y resolverla. Es
un proceso de mejora continua, y apela al sentido
común.
Este artículo hace foco en TOC desde el Project
Management, por Luis E. Reyes Plasencia (CAPM: Certified
Associate in Project Management del PMI, Project
Management Institute).

Hemos publicado acerca de TOC, varias notas: Goldratt: de

físico a gurú, Gestión de Operaciones basada en TOC,
Organización orientada al cliente basada en Procesos, La
Meta en el USMC entre otras, habiendo comenzado con La
Meta (un proceso de mejora continua).

Ahora, una nota que demuestra cómo la Teoría de

Restricciones (TOC) está contemplada en la práctica de la
Gerencia de Proyectos (Project Managment, PM)
desarrollando esta teoría y aplicándola a los elementos
críticos que restringen el buen desenvolvimiento de todo
proyecto: alcance, tiempo y costo; relacionándolo con las
técnicas de Cadena Crítica, Análisis de Reserva y Análisis
del Valor Ganado las que se explican con un ejemplo
comprensivo.

Nótese especialmente la forma lógica en que usando TOC

se buscan y analizan las contradicciones, como base de
identificar y resolver restricciones. (Nubes de conflicto)

“Toda mejora implica un cambio…

pero no todo cambio implica necesariamente una mejora.”

Para demostrar como la Teoría de Restricciones está

contemplada en la práctica de la Gerencia de Proyectos se
desarrollará, de manera general y sintética, dicha teoría
aplicándola a tres elementos críticos que restringen el buen
desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y
costo; después se relacionará con las técnicas de Cadena
Crítica, Análisis de Reserva y Análisis del Valor Ganado; y
finalmente se explicará con un ejemplo comprensivo, las
técnicas de la Cadena Crítica y Análisis de Reserva.

La simplicidad en nuestra vida solamente se da cuando

finalmente logramos entender aquellas pocas reglas
importantes que determinan cómo funcionan las cosas.
Esas reglas existen y se dan en la naturaleza, se hallan allí
presentes esperando a que decidamos buscar. Es inherente,
pertenece a la naturaleza de las cosas que sean simples. La
complejidad se deriva sólo de nuestra incapacidad de
comprensión, nuestra ignorancia, o nuestra dificultad para
explicar y comunicar lo que pensamos.

Muchos hemos llegado al estudio y la práctica de la Teoría

de Restricciones, de Eliyahu Goldratt, a través de sus libros.
El más publicado, leído, fotocopiado, regalado, prestado,
recomendado: La Meta. Es así como el Dr. Goldratt nos
introduce a un nuevo reto: utilizar nuestra capacidad de
pensar y resolver los problemas más complejos, nuestra
capacidad de pensamiento científico y ponerlo en práctica
de forma sistemática para resolver los problemas que se
nos presentan en la realidad, hasta los que parecen
irresolubles o los más sencillos, los del día a día. “Los
problemas, mientras más complejos, más simple debe ser
su solución (E. Goldratt)”.

Teoría de Restricciones:

La Teoría de Restricciones fue dada a conocer por un físico

israelí llamado Eliyahu Goldratt en 1984 con la publicación
de su libro La Meta. En este libro se narra la historia de un
joven gerente (Alex Rogo) de una planta de producción en
crisis que en su lucha para evitar el cierre y venta
inminente encuentra a un antiguo maestro y amigo (Jonah);
éste le explica y enseña una novedosa técnica de
resolución de conflictos (problemas) llamada “Procesos de
Pensamiento”; esta técnica ayuda a Alex a aumentar las
utilidades de su planta evitando su cierre.

En términos académicos, la Teoría de Restricciones es una

metodología sistémica de gestión y mejora de una
empresa.

El núcleo fundamental de la Teoría de Restricciones son sus

Procesos de Pensamiento (basados en el método socrático),
técnicas de análisis adecuadas de las ciencias exactas, que
nos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto
entre nuestras acciones y nuestros resultados con la
finalidad de encontrar y deducir los principios básicos que
dominan los sistemas que pretendemos mejorar.

TOC se basa en las siguientes ideas:

• La meta de cualquier empresa con fines de lucro es

ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer
las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no se está ganando una cantidad
ilimitada de dinero es porque algo se lo está
impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción.

• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa

existen sólo unas pocas restricciones que le impidan
ganar más dinero.

• Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es

imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que impide a una organización
alcanzar su meta, son en general criterios de decisión
erróneos.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar

restricciones de forma sistemática.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una

empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones del sistema total

Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones

Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a las restricciones

Paso 4 - ELEVAR las restricciones (sólo después de

explotarlas)

Paso 5 - Si se eliminó la restricción, regresar al Paso 1

Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora

continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un
conjunto de herramientas, denominada Procesos de
Pensamiento, que nos permiten responder de una manera
lógica y sistemática a tres preguntas:

1. ¿Qué cambiar? (cuál es el problema? cuál es la

restricción? - Análisis)

2. ¿Hacia qué cambiar? (qué es lo que voy a hacer en su

lugar? cuál es la solución? - Estrategia)

3. ¿Cómo provocar el cambio? (cómo implementar la

solución, a pesar de la resistencia al cambio? - Táctica)

Las preguntas anteriores son puro sentido común, pero sus

respuestas no lo son. Para llegar a sus respuestas hay una
serie de pasos que se deben aplicar. Estos pasos, que
constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento, están
agrupados de la siguiente manera:

1. Determinación de Efectos
Indeseables

¿Qué cambiar? 2. Construcción de Tres Nubes

(análisis) 3. Construcción de Nube Genérica

4. Construcción de Árbol de Realidad

Actual
1. Evaporación de la Nube

¿Hacia qué cambiar? 2. Construcción de Árbol de Realidad

Futura
(estrategia)
3. Poda de Reservas de Rama
Negativa
1. Construcción de Árbol de
¿Cómo provocar el
Prerrequisitos
cambio?
2. Construcción del Árbol de
(táctica)
Transición
Gerencia de Proyectos y PMBOK

El Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI - Project

Management Institute, por sus siglas en inglés), a través de
su libro Una Guía de los Fundamentos para la Gerencia de
Proyectos (PMBOK Guide - A Guide to Project Management
Body of Knowledge) 3era Edición, define a un proyecto
como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único. Todo proyecto, por
su característica de ser temporal, está condicionado por
una serie de factores controlables y no controlables del
momento: el presupuesto asignado, recurso humano
escaso, el clima (si se tratase de una obra pública), el
estudio de factibilidad, etc.

En el PMBOK se menciona una “triple restricción” común a

todos los proyectos: costo (presupuesto), tiempo (plazo) y
alcance (especificaciones del cliente). La calidad del
proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres
factores. La relación entre estos tres factores es tal que si
cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos
uno de los otros dos.

Recordemos que la meta de cualquier empresa con fines de

lucro es ganar dinero de forma sostenida; sabemos también
que generalmente una empresa está dividida por áreas o
departamentos: ventas, marketing, recursos humanos,
sistemas, logística, etc. Para el fin de este paper vamos a
centrarnos en el área o departamento de Sistemas. Su
actividad principal es organizar los requerimientos (internos
y/o externos) recibidos en proyectos para poder atenderlos.

Del párrafo anterior, me atrevo a definir que la meta del

área o departamento de Sistemas es ejecutar los proyectos
con la mayor calidad posible, es decir entregar el producto,
servicio o resultado requerido con el alcance solicitado,
puntualmente y dentro del presupuesto. Nuestra “triple
restricción” es la que nos impide alcanzar esa meta y por
ende también nos impide ser óptimos gerenciando un
proyecto.

Entre las causas más comunes por las cuales no se termina

un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto asignado y
sin sacrificar el alcance (requerimientos), he visto
conveniente mencionar las siguientes:

Causas más comunes Restricción

1- Generalmente, no se cumplen con las
Tiempo
fechas de entrega prometidas originalmente.
Alcance,
2- Hay demasiados cambios.
Costo
3- Con demasiada frecuencia los recursos no
están disponibles cuando se les necesita (aún Tiempo
cuando hayan prometido que lo estarían).
4- Las cosas necesarias no están disponibles a
Alcance,
tiempo (información, materiales, diseños,
Tiempo
autorizaciones, etc.)
5- Hay muchas discusiones sobre las
Alcance
prioridades de las actividades de un proyecto.
6- Se excede el presupuesto. Costo
Alcance,
7- El trabajo se tiene que volver a hacer varias
Costo,
veces.
Tiempo
Note que en la columna derecha a la que he nombrado
Restricción, estoy colocando una, dos o tres restricciones
que de una u otra manera están involucradas en las causas.

Desarrollando la Teoría de Restricciones

Ya identificadas las restricciones del sistema (gerencia
de proyectos), procedemos a eliminarlas de forma
sistemática aplicando el Proceso de Pensamiento. Le
recuerdo que este artículo no trata de Teoría de
Restricciones y que desarrollaré de manera muy general el
Proceso de Pensamiento sobre la Gerencia de Proyectos.

En el lenguaje del Proceso de Pensamiento de TOC, la lista

anterior toma el nombre de lista de “efectos indeseables”
(EFI); con esto hemos cubierto el primer paso del Mapa de
Procesos de Pensamiento. Luego analizamos cada efecto
indeseable a fin de encontrar 3 EFIs principales o
primordiales; identificadas éstas se procede con el segundo
paso y se construye por cada EFI una nube de conflicto.

A continuación, se desarrollará la primera nube principal de

la primera EFI que se he planteado. Lo primero es buscar
una CAUSA para el EFI (EFECTO) y relacionarla como
muestra la

Figura 1:

Figura 1

Luego consideramos a la causa identificada como un nuevo

efecto (EFECTO’) y le buscamos una causa (CAUSA’)
relacionada, tal como lo muestra la Figura 2:
Figura 2

Así continuamos hasta tener la nube completa de la EFI 1

(Figura 3), en la cual se muestra el conflicto de las causas.
En el tercer paso se construye la nube de conflicto genérica
(Figura 4) y posteriormente se construye el árbol de
realidad actual, con estos cuatro pasos tenemos el análisis
terminado.

Figura 4

Para obtener la estrategia y la táctica se deben aplicar los

cinco pasos restantes. Así, al final tenemos nuestras tres
preguntas básicas resueltas:

1. ¿Qué cambiar? (análisis)

El supuesto erróneo: que para terminar a tiempo un

proyecto debemos esforzarnos en terminar cada actividad a
tiempo.

1. ¿Hacia qué cambiar? (estrategia)

- Debemos enfocarnos a los proyectos como un todo, es

decir que debemos proteger a todo el proyecto y no a cada
tarea.

- Secuenciar los proyectos, detener las tareas múltiples.

- Concentrar la protección, es decir trasladar el tiempo de
protección de cada tarea al final del proyecto reduciendo la
protección del proyecto a la mitad.

- Usar amortiguadores (reservas) para establecer

prioridades.

1. ¿Cómo provocar el cambio? (táctica)

- Consenso en la Cadena Crítica.

- Mecanismo para establecer el uso de amortiguadores

(reservas).

Cadena Crítica, Análisis de Reserva y Análisis del Valor

Ganado

Las tácticas obtenidas de la aplicación del TOC mediante su

Proceso de Pensamiento a la Gerencia de Proyectos están
consideradas en el PMBOK; estas técnicas se pueden
verificar en el Método de la Cadena Crítica y Análisis de
Reserva de los procesos de Desarrollo del Cronograma y
Estimación de Costos.

La Cadena Crítica es una técnica del proceso de Desarrollo

del Cronograma que modifica el cronograma del proyecto
para contemplar los recursos limitados, combinando los
enfoques determinístico y probabilístico. Inicialmente, el
diagrama de red del cronograma del proyecto se construye
usando estimaciones no conservadoras para las duraciones
de las actividades dentro del modelo de cronograma, con
las dependencias necesarias y restricciones definidas como
entradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de
identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad
de recursos y se determina el cronograma limitado por los
recursos resultante. El cronograma resultante, en general,
tiene un camino crítico alterado.

El Método de la Cadena Crítica agrega amortiguadores de

duración que son actividades del cronograma no laborables,
para mantener el enfoque en las duraciones de las
actividades planificadas. Asimismo, muchos estimadores de
costos incluyen reservas, también llamadas asignaciones
para contingencias, como costos en muchas estimaciones
de costos de las actividades del cronograma.

El Análisis del Valor Ganado es una técnica del proceso de

Control de Costos que sirve para medir el rendimiento y
ayuda a evaluar la magnitud de todas las variaciones que
infaliblemente se producirán. Esta técnica compara el valor
acumulativo del costo presupuestado del trabajo realizado
(ganado) en la cantidad original del presupuesto asignado
tanto con el costo presupuestado del trabajo planificado
(programado) como con el costo real del trabajo realizado
(real). Esta técnica es especialmente útil para el control de
costos, la gestión de recursos y la producción. No explicaré
esta técnica ya que estoy preparando un paper especial
para explicar a detalle el Método o Análisis del Valor
Ganado.

Todo está bonito pero… ¿cómo aplicarlo?

A lo largo del artículo ha podido leer de diversas

definiciones y técnicas demostrando que la Teoría de
Restricciones se encuentra contemplada en la práctica de la
Gerencia de Proyectos. Puede haberlo entendido o no, ve
bonito el tema pero no lo entiende. Para que lo termine de
entender vamos a citar un ejemplo a modo de guía.

Primero sitúese en el contexto de un proyecto. Kike es el

jefe del proyecto XYZ ya constituido, está en la etapa de
planeamiento y se encuentra elaborando el Plan de Gestión
de su proyecto. El cronograma desarrollado por Kike se
muestra en la

Figura 5:
Figura 5

Sabemos que en las planificaciones, instintivamente, un

jefe de proyecto se protege frente a los retrasos y en las
estimaciones se da la Ley de Murphy 1, la Ley de Parkinson
2 y en las tareas el Síndrome del Estudiante 3.

Como Kike es un jefe de proyecto que quiere asegurar el

éxito de su proyecto aumenta en unas horas las
estimaciones de su equipo para “proteger” su cronograma,
en otras palabras añade a cada actividad una reserva o
protección.

Pasemos a identificar la Ruta Crítica:

Figura 6

Lo pintado de rojo en la Figura 6 indica la Ruta Crítica. Kike

decide ponerse manos a la obra con la ejecución del
cronograma pero antes quiere asegurarse de que el uso de
recursos esté correcto emitiendo un reporte de Gráfico de
Recursos; para su sorpresa observa que Ernesto se
encuentra sobre asignado (Figura 7).

Figura 7

Kike debe eliminar esa sobre asignación para no

comprometer las fechas de su cronograma. Una manera de
eliminar la sobre asignación de actividades en un recurso es
utilizar la técnica de la nivelación de recursos, este enfoque
de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie
el camino crítico original. Otra manera es utilizar el Método
de la Cadena Crítica, para hallarla recomiendo comenzar
del final del proyecto e ir progresando hasta el inicio,
resolviendo cualquier conflicto entre recursos.

Entonces nuestro cronograma quedaría como la figura

siguiente:

Figura 8

Lo contorneado en línea roja en la Figura 8 es la Cadena

Crítica, con esto la sobre asignación de Ernesto ha sido
eliminada. Ahora Kike puede entregar el cronograma, pero
antes de entregarlo decide mostrarle a Yuri una jefe de
proyecto experimentada compañera suya para escuchar su
opinión. Kike comienza a explicarle cómo desarrolló su
cronograma. Yuri le comenta que la aplicación de reservas a
cada actividad puede llegar a engañar al jefe de proyecto
en la fecha de término y le recomienda optimizar su
administración de reservas.
Hago un paréntesis en el ejemplo para comentarles que un
problema inherente del uso de reservas o “protecciones” es
la posible exageración de la estimación de costos para la
actividad del cronograma. Las reservas para contingencias
son costos estimados que se utilizarán a discreción del jefe
del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no
ciertos. Estos eventos son “incógnitas conocidas”, y forman
parte del alcance del proyecto y de las líneas base de costo.

Ahora volvemos al ejemplo. Para administrar mejor estas

reservas, Kike procede a cortar el tiempo de cada actividad
a la mitad y trasladar todas las reservas al final del
proyecto (Figura 9).

Figura 9

La Figura 10 muestra como quedaría el cronograma de Kike:

Figura 10

Kike se da cuenta que la recomendación de Yuri era cierta,

las reservas que había considerado eran excesivas, por lo
que decide acortar la reserva total asegurando que sea al
menos un tercio de la duración total del proyecto.

Finalmente, Kike entrega su cronograma (Figura 11):

Figura 11

Comentarios finales:

• Alternativamente a la solución del ejemplo, la reserva

total del proyecto puede ser una actividad del
 cronograma ubicada de forma intencional
directamente en el extremo final del camino de red
para ese grupo de actividades del cronograma. A
medida que avanzan las actividades del cronograma,
puede ajustarse la reserva para contingencias,
medida por el consumo de recursos de las actividades
del cronograma que no son reserva. En consecuencia,
las variaciones del costo de la actividad para el grupo
relacionado de actividades del cronograma son más
exactas, porque se basan en estimaciones de costos
que no son pesimistas.

• En nuestro medio estamos acostumbrados a terminar

cada tarea a tiempo, esto nos da una sensación falsa
del avance del mismo. Tratemos de practicar lo
siguiente: “No terminar cada tarea a tiempo, terminar
el proyecto entero a tiempo”.

• Hay que colocar estratégicamente las reservas del

proyecto. No coloquemos reservas sólo por añadir
seguridad.

Referencias:

Goldratt, E.M., y Cox, J. (1984). La Meta. Croton-on-Hudson,

NY: North River Press.

Globerson, S. (2000). PMBOK and the critical chain. PM

Network, 14 (5), 63-66.

Project Management Institute (PMI). (2004). A Guide to the

Project Management Body of Knowledge. Newtown Square,
PA: Project Management Institute.
Trietsch, D. (2005). Why a Critical Path by any other name
would smell less sweet? Towards a holistic approach to
PERT/CPM. Project Management Journal, 36 (1), 27-36.

Leidinger, R. (2006). Conferencia Gestión de Proyectos

mediante Teoría de Restricciones. Lima, PE. Grupo TOC

Luis Eduardo Reyes Plasencia

Certificado CAPM (Certified Associate in

Project Management) del PMI, profesional
innovador y creativo con experiencia
exitosa como Analista Funcional y Jefe de
Proyecto en diversos campos en los cuales
destacan: Financiera, Energía y Minas, y
Tecnología de la Información;
desarrollando y gerenciando proyectos de
pequeña y mediana envergadura en
prestigiosas consultoras de tecnología y
servicios.

Miembro de la Dirección de Investigación e

instructor del Taller de Preparación para
Certificación Internacional CAPM de
PM4Lat.

Actualmente, lidera la implementación del

modelo CMMI v1.1 nivel 2 en O&S
Consultores SAC.