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Les pratiques d’accompagnement des Business Angels en phase de pré-

investissement : une étude exploratoire en France.

Gilles CERTHOUX Alexandre PERRIN


mail : gcerthoux@audencia.com mail : aperrin@audencia.com

Enseignants-chercheurs, AUDENCIA Nantes,

8 route de la Jonelière, 44312 Nantes Cedex 3.

Tel : 33 - (0)2 40 37 34 89 ou 45 56

Résumé

Les Business Angels sont–ils susceptibles d’accompagner l’entrepreneur dès la phase de pré-
investissement alors qu’aucune décision n’a encore été prise ? Si c’est le cas, pour quelles
raisons le font-ils et que lui apportent-ils ? Dans cette communication nous proposons d’étudier
cette pratique en phase de pré-investissement souvent peu abordée dans la littérature. En
mobilisant un cadre théorique original (le modèle du système d’activité), nous décrivons les
activités qui sont au cœur des interactions entre les Business Angels et les entrepreneurs. Notre
méthodologie est donc qualitative et fondée sur une logique déductive. L’analyse et la
comparaison de quatre cas montrent que, malgré l’absence de relation contractuelle, les
business angels modifient le contenu du projet et que l’entrepreneur accepte ces changements
en raison de leurs apports en connaissances explicites et tacites.

Mots clefs :
Business Angel, Entrepreneur, Pré-investissement, Système d’Activité

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Introduction

Entreprendre dans une économie fondée sur la connaissance nécessite de se procurer à


la fois du capital financier, ressource fondamentale à toute création et développement
d’entreprise, mais également du capital intellectuel qui permettra à la jeune entreprise
d’acquérir un avantage compétitif. Accéder à ces deux types de capitaux donnera la possibilité
à l’entrepreneur de réduire les risques propres à la phase de création mais aussi d’accélérer son
développement. Pour financer son projet, l’entrepreneur va également mobiliser d’autres types
de capitaux. Il commence en général par contacter famille et amis (« love money ») mais le
montant obtenu est souvent (très) insuffisant. Il peut s’adresser au banquier qui va exiger des
garanties en échange des fonds prêtés. Dans les phases de préfinancement il peut également
faire l'objet d'accompagnement par différentes formes de structures (incubateurs, pépinières,
clubs d'entrepreneurs, autres...). Il peut aussi ouvrir le capital de son entreprise à des Venture
Capitalists (VC) ou à des Business Angels (BA). Ces différents interlocuteurs sont tous capables
dans une certaine mesure de lui fournir des fonds mais seuls les VC et les BA peuvent lui
apporter du capital intellectuel nécessaire au développement de son activité (Large & Muegge,
2008).

De nombreuses études ont analysé l’apport des différents capitaux des BA à travers leur
implication auprès du dirigeant qui dépasse leur rôle d’actionnaire (Aernoudt 1999, 2001; Van
Osnabrugge, 2000; Van Osnabrugge & Robinson, 2000; Madill et al 2005 ; Schäfer & Schilder
2008). Le premier apport de ces travaux est de réaliser une typologie des formes de capitaux
transmis par le BA. Par exemple, Saertre (2003) a baptisé cette contribution les « 4C’s »
constituée de capital financier (capital), de compétences (competence), d’implication auprès de
l’entrepreneur (commitment) et d’accès à un réseau (contacts). Le second apport de ces travaux
est de décrire l’investissement comme un processus en plusieurs phases. L’essentiel de ces
travaux se concentrent sur la phase de post-investissement, c’est à dire une fois que
l’investissement a été décidé et formalisé. Or, le processus d’investissement suivi par le BA est
itératif notamment durant la phase de pré-investissement (Paul et al, 2007). Durant cette étape
il est amené fréquemment à enrichir l’information qu’il possède sur le dossier pour l’aider à
prendre sa décision. Très peu de travaux se sont intéressés à cette contribution potentielle du
BA à cette étape du processus.

C’est pourquoi nous proposons dans cette communication d’étudier les pratiques des
BA lors de cette phase de pré-investissement en décrivant dans le détail « les activités qui sont

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au cœur des processus auxquels ils participent » (Rouleau et al, 2007 : 17). Nous employons
une perspective que l’on peut qualifier de « pratique », perspective qui invite le chercheur à
s’intéresser à tous les acteurs qui interviennent dans ce processus itératif d’accompagnement.

Dans une première partie, nous procédons à une revue de la littérature portant sur le
processus d’investissement du BA et nous présentons le modèle du système d’activité pour
étudier ses pratiques. Dans une deuxième partie nous expliquons succinctement notre
méthodologie. A l’aide de quatre études de cas, nous analysons, dans une troisième partie, les
systèmes d’activité des BA.

1 Le modèle du système d’activité appliqué aux Business Angels

Dans cette première partie, nous présentons le modèle théorique que nous allons mobiliser
dans la partie empirique. Notre objectif de recherche est de décrire dans le détail les pratiques
des BA pour comprendre leurs apports dans la phase de pré-investissement. Etant donné le
faible nombre de travaux dans ce domaine, nous proposons de mobiliser un cadre conceptuel
original : le système d’activité.

Dans une première sous-partie, nous ferons porter la revue de littérature sur le processus
d’investissement des BA (1.1) puis nous présentons notre cadre d’analyse du travail des BA
(1.2).

1.1 Le processus d’investissement suivi par les Business Angels

1.1.1 Les spécificités du BA : un investisseur impliqué

La définition du Business Angel (BA) retenue dans ce travail s’inspire de celles


proposées par Aernoudt (1999, 2001) et Van Osnabrugge & Robinson (2000) : « un Business
Angel est une personne physique qui investit une partie de son patrimoine personnel
directement dans une entreprise souvent en phase d’amorçage. Elle met fréquemment à la
disposition de l’entrepreneur ses compétences, son expérience et son réseau relationnel. Elle
n’a pas de liens familiaux avec le(s) créateur(s)-dirigeant(s) de cette entreprise ».

Au delà de cette définition, ces auteurs constatent que les BA ne forment pas un groupe
homogène. Sorheim & Landström (2001) identifient quatre profils à l’aide de deux critères :

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fréquence d’investissement et niveau de compétences. Pour eux le « pure BA » se caractérise
par des investissements fréquents ainsi que par leur maîtrise de compétences importantes. Il
peut apporter à la fois de l’argent mais également des connaissances et des savoir-faire aux
entreprises dans lesquelles il investit (les trois autres profils ont soit peu de compétences soit
peu de volonté pour accompagner le créateur). Avdeitchikova (2008) utilise également deux
critères : la contribution à l’entreprise en termes de ressources financières (RF) et de ressources
non financières (RNF) sous forme d’apport de connaissances et de compétences. Deux types de
BA apportent des RNF, celui qui remplit un « classical BA role » (contribution à la fois en
terme de RF et RNF) et celui qui a un « knowledge-oriented role » (contribution majoritaire en
terme de RNF). Cependant la proportion des investissements comprenant une implication
personnelle du BA est variable selon les études. Mansson et Landström (2006) l’évaluent à 75%
alors que pour Harrison et Mason (1992) elle s’élève à 69% et Reitan et Sorheim (2000) elle
n’est que de 32%. Différents facteurs peuvent expliquer ce comportement : des motivations
« altruistes » (« plaisir » de rester impliquer dans la vie des affaires en aidant des entrepreneurs
à créer et à développer leur entreprise) et « sociales » (aider à créer des emplois et à dynamiser
l’économie locale) autant que financières ; une volonté de s’impliquer dans la vie de l’entreprise
aux côtés du créateur ; une expérience de créateur et de manager permettant un bon contact
avec le porteur du projet, l’apport de conseils et la mise en relation avec son réseau ; une
proximité géographique de leurs investissements permettant des contacts fréquents ; des
investissements effectués plutôt en phase d’amorçage et de création dans des secteurs dans
lesquels ils ont pu avoir une expérience professionnelle.

Politis (2008) a analysé l’apport de valeur ajoutée des BA à partir de 14 études menées sur ce
sujet entre 1992 et 2005. Il identifie deux types de contribution. Une première qui se traduit
par un apport de capital humain grâce à leurs expérience et compétences acquises au cours de
leur activité professionnelle. Cela va se traduire par l’apport de ressources clés pour la jeune
entreprise (« théorie des ressources ») autant dans la définition et la mise en œuvre de la
stratégie que dans la gestion courante de l’entreprise. L’implication du BA peut aussi se traduire
par un tutorat de l’entrepreneur créant une confiance et une collaboration entre eux (réduction
des coûts de transaction) et/ou par une présence au conseil d’administration ou de surveillance
pour « contrôler » le comportement de l’entrepreneur (« théorie de l’agence »). La deuxième
relève d’un apport de capital social grâce à leurs réseaux sous forme de contacts professionnels
avec des clients ou partenaires potentiels pour servir d’interface avec d’autres investisseurs

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Une étude réalisée par France Angels (2004) montre qu’une majorité des BA français sont
impliqués auprès des dirigeants des entreprises dans lesquelles ils ont investi, ils le font de
surcroît bénévolement dans la majorité des cas. Leur expérience professionnelle leur donne a
priori une légitimité pour accompagner le dirigeant. Ils prennent des risques en investissant en
phase de création, période durant laquelle l’entrepreneur a besoin d’être aidé. La sélection de
leurs investissements repose sur la dimension « humaine » notamment la capacité de
l’entrepreneur à leur inspirer confiance et sur sa compétence sectorielle plus que sur les
caractéristiques du projet.

Ces différents travaux montrent que les BA (du moins certains d’entre eux) envisagent
leur rôle d’investisseur comme apporteur de leurs connaissances et compétences pour aider
les entrepreneurs à créer et développer leur structure.

1.1.2 Les différentes étapes du processus d’investissement des BA

Les travaux étudiant ce processus dans sa globalité sont peu nombreux. On peut
toutefois citer ceux de Van Osnabrugge & Robinson (2000), Haines et al (2003), Amatucci &
Sohl (2004), Paul et al (2007). Van Osnabrugge & Robinson (2000) ont élaboré un modèle en
huit étapes s’appliquant à la fois au comportement des VC et des BA mais sa validation ne
repose pas sur une approche empirique. Le même type de reproche (focus group) peut être
formulé à l’encontre du modèle de Haines et al (2003) qui, lui aussi, compte huit phases.
Amatucci & Sohl (2004) ont construit leur modèle autour de trois grandes phases (pré-
investissement, négociation & contractualisation et post-investissement) pour l’adapter à leur
étude sur les femmes entrepreneurs mais il reste trop global. Le modèle développé par Paul et
al (2007) corrige ces lacunes (figure 1). La méthodologie suivie a permis d’interroger 30 BA
impliqués dans une démarche d’investissement donc en mesure de décrire leur comportement
actuel. Huit phases structurent ce processus qui prend aussi en compte l’influence du contexte
(pratiques et réseaux des BA) et les objectifs de l’investissement (financiers, professionnels,
personnels).

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•1.1 -Approfondir •2.1 -1er
1- l'opportunité screening
2-Filtrage
Familiarisation •1.2- Rencontrer •2.2 -Filtrage
l'entrepreneur approfondi

•3.1- Structurer
3- le deal 4- Manager 5-
Négociation •3.2 -Signer l'investissement Sortie
l'accord

Figure 1. Le modèle simplifié du processus d’investissement des BA de Paul et al (2007)

Ce travail est complet car il présente à la fois le modèle dans sa globalité mais il étudie aussi
les caractéristiques de chaque phase1.

Les travaux portant sur la phase de pré-investissement montrent que les BA accordent
beaucoup d’importance au profil et à l’expérience de l’entrepreneur pour se faire une première
opinion sur le projet (Mason & Harrison(1996) et Harrison & Mason (2002) cité par Paul et al,
2007). Pour retenir l’attention des BA il faut que l’entrepreneur soit « investor ready » (Douglas
& Sheperd 2002). Pour cela il doit être en mesure de fournir les informations pertinentes i.e.
attendues par les investisseurs pour se faire une opinion sur le projet même si la forme n’est pas
parfaite (Clark 2008). La qualité de la préparation de la présentation (informations et faits
détaillés et précis sur le projet et son contexte, cohérence et logique de l’exposé, liens entre le
contexte du projet et l’environnement) influencent les investisseurs potentiels (Chen, Yao &
Kotha 2009) mais pas la passion que peut montrer un entrepreneur lors de sa présentation.
Mason & Harrison (2003) ont identifié une relation entre la qualité de la présentation et la
perception des compétences de l’entrepreneur. Dans le cas étudié, la présentation ayant été peu

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Nous ne présentons pas les modèles proposés par Tyebee & Bruno (1984) et Fried & Hisrich (1994) bien que
Paul et al (2007) s’en soient inspirés car ils sont spécifiques aux VC.

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convaincante, une majorité de BA a émis un doute sur la capacité de l’entrepreneur à
développer cette entreprise et a refusé de poursuivre l’étude de ce dossier. Par contre quelques
BA ont passé outre la mauvaise qualité de la présentation et ont souhaité approfondir l’étude
du dossier. Les auteurs concluent en se posant cette question “…Are potential investors willing
to work with the entrepreneur to develop an investable business plan prior to making an
investment decision?”

Pour Paul et al (2007), l’intérêt pour le projet repose sur deux conditions : la proximité
et/ou la connaissance de l’industrie. Cependant, une recommandation d’une personne connue
et crédible peut amener à s’intéresser à un projet ne remplissant pas les conditions précédentes.
L’analyse détaillée du profil, de l’expérience et des compétences de l’entrepreneur représente
l’étape suivante. Si l’étude est convaincante, vient alors le premier « screening » durant lequel
les BA cherchent à confirmer leur premières impressions et approfondissent l’examen du projet.
Cette volonté d’aller plus loin peut s’expliquer par la confiance accordée à l’entrepreneur.
Krieger (2001) apporte un éclairage intéressant sur l’influence de la confiance dans l’évaluation
des nouvelles entreprises par des VC. Le jugement de confiance en l’entrepreneur se fonde à la
fois sur la compétence perçue (dimension technique) et sur la perception de la nature de ses
intentions (dimension morale).

Cette revue de la littérature nous permet de constater que le BA est en général impliqué
auprès de l’entrepreneur pour l’accompagner dans la création et le développement de son
entreprise. Le profil et l’expérience de l’entrepreneur sont des éléments importants aux yeux
des BA pour se faire une opinion sur le projet et prolonger le processus d’investissement. Le
modèle de Paul et al (2007) va nous servir de référence en nous permettant de nous centrer sur
la phase de pré-investissement matérialisée par les étapes 1.2-Rencontrer l’investisseur et 2.1-
1er screening. C’est ce stade du processus que nous avons choisi d’étudier.
En effet, peu d’articles ont été consacrés à l’étude de cette phase notamment sur
l’influence du BA sur le projet. Il commence à étudier le projet pour savoir s’il va le retenir ou
pas pour y investir. Cependant nous pensons qu’il est possible qu’il commence à s’impliquer
auprès de l’entrepreneur pour l’aider à faire évoluer son projet sur ses points faibles. Notre
ambition est donc de décrire le plus fidèlement possible les actions des BA dans leur
contexte concret d’action ainsi que le sens de ces actions et leurs influences (historiques,
sociales ou organisationnelles). Jarzabkowski et al (2007) considèrent ainsi que la spécificité
de cette démarche se trouve dans les liens entre le « faire », les « ressources » pour exercer
cette action et les « praticiens » qui effectuent celle-ci. Deux raisons nous poussent à adopter

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cette perspective pratique : l’absence d’études empiriques sur le « faire » et l’importance de
cette phase pour l’avenir du projet et parfois de l’entrepreneur. Nous montrerons, ensuite,
comment nous allons essayer de faire des liens entre ces différents éléments.

Nous allons maintenant proposer un modèle d’étude pour aborder de manière systémique les
pratiques des BA et étudier plus finement les relations avec l’entrepreneur en phase de pré-
investissement.

1.2 Le modèle du système d’activité appliqué aux BA

Pourquoi recourir au modèle du système d’activité ? D’une manière générale, on peut


définir le modèle du système d’activité comme un cadre théorique permettant l’étude de
l’individu par la prise en compte du contexte social et historique dans lequel son action est
ancrée (Engeström, 2000). La notion de système d’activité permet de mettre en valeur les
activités quotidiennes d’un individu dans un contexte organisationnel. Dans notre cas, nous
mobilisons ce modèle pour établir des liens entre les «actions » des BA et les « ressources »
pour exercer cette action.

A l’origine, la théorie de l’activité est apparue dans l’Union Soviétique au début des
années 1920 pour étudier les phénomènes d’apprentissage. Depuis, cette théorie s’est
consolidée à travers trois générations de travaux de recherche (Engeström, 2000). La première
génération est l’œuvre de Lev Vygotsky, la deuxième celle d’Alexei Leont’ev et la troisième
celle d’Yrjö Engeström.

Afin de comprendre la nature des tâches des travailleurs et leur mode d’apprentissage
dans le système de travail soviétique, le psychologue Lev Vygotsky propose de dépasser
l’analyse classique sujet-objet ou stimulus-réponse. Dans son modèle du triangle (voir Figure
2), il introduit une troisième dimension, celle de l’artefact médiateur.

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Artefact médiateur

Sujet Objet

Figure 2. Le modèle du triangle de Vygotsky

Cet artefact médiateur modifie la relation entre le stimulus et la réponse car il englobe
les valeurs culturelles et les pratiques sociales de l’individu. Vygotsky considère donc que
l’analyse de l’apprentissage ne doit pas se limiter à l’étude du phénomène stimulus-réponse ;
elle doit intégrer les différents objets produits par l’individu (un document, un discours, une
pratique, etc.). En introduisant ce troisième élément dans l’étude de l’apprentissage individuel,
Vygotsky propose d’étudier le contexte dans lequel l’individu est encastré. Ses travaux
serviront de base aux théories relatives aux pratiques sociales et plus précisément ceux centrés
sur les communautés de pratique (Brown et Duguid, 1991 ; Lave et Wenger, 1991) et sur les
objets frontières délimitant l’accès à une pratique sociale (Carlile, 2002). Cette approche de
l’apprentissage était totalement novatrice comme l’avance Engeström : « la prise en compte des
artefacts culturels dans les actions humaines était révolutionnaire dans le sens où l’unité
d’analyse dépassait la séparation entre l’individu cartésien et l’inatteignable structure sociale»
(Engeström, 2000 : 134).

Centré sur l’analyse de l’apprentissage individuel, le modèle de Vygotsky sera ensuite


complété par les travaux d’un de ses disciples, Alexei Leont’ev. Ce dernier propose de comparer
le système d’activité individuel (sujet-artefact-objet) avec celui d’un collectif d’individus
(sujets-artefacts-objets) mais Leont’ev ne modifie pas le modèle en profondeur. En revanche,
Engeström propose une version plus complète du modèle d’activité en intégrant le système de
ressources de l’individu (ce qu’il peut mobiliser dans son travail quotidien). Ce système de
ressources inclut les règles, les outils et la division des tâches que l’individu peut utiliser pour
agir dans son environnement (Figure 2).

L’objectif du modèle proposé par Yrjö Engeström est de faire émerger les tensions et les conflits
au sein du système d’activité afin d’améliorer sa compréhension du phénomène
d’apprentissage. Dans ses travaux, il utilisera ce modèle pour étudier les pratiques de soin dans

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un hôpital par un médecin peu expérimenté. Les actions de ce dernier sont décrites avec minutie
en fonction du système d’activité et du système de ressources. Il constate par exemple que le
docteur (le sujet) interagit avec son patient (l’objet) mais également avec d’autres docteurs (la
communauté) pour formuler son diagnostic. Les interactions sont modifiées par les règles, les
outils et la division du travail en vigueur au sein de l’hôpital.

A partir de la Figure 2, on comprend alors que tout système d’activité comporte des
éléments formels et informels dans l’exercice du métier de docteur. La relation sociale entre
le sujet (l’acteur) et l’objet (son action) est modifiée par l’utilisation d’artefacts médiateurs (des
outils) ; elle se fait sous la contrainte de règles (que doit-il faire dans ce cas ?), au sein d’une
communauté (que font ses collègues dans ce cas ?) et en respectant une division du travail (qui
fait quoi dans ce cas ?). Ce modèle offre donc un cadre d’analyse du travail d’un individu (le
sous-ensemble) tout en englobant ses relations de travail avec les autres services de
l’organisation (l’ensemble).

Ce cadre théorique permet donc de répondre aux différentes problématiques soulevées


dans la partie précédente, à savoir les pratiques réelles des BA lors de cette phase de pré-
investissement et l’étude du contexte dans lequel ils évoluent (tableau 1).

Dimension du Question guidant le Implication pour le recueil de données


système chercheur

Sujet Qui est le BA et quelles sont Etudier le profil, l’expérience et les compétences
ses spécificités ? des BA
Système d’activité

Objet Quel est son rôle dans la Etudier le comportement du BA notamment au


relation BA –entrepreneur au cours de la phase de pré-investissement
cours de la phase de pré-
investissement ?
Communauté Avec qui collabore-t-il ? Etudier les relations des BA en interne (au sein
de la structure) et en externe (avec leur réseau
personnel)
Règles Quelles sont les modalités Etudier l’organisation du processus mis en place
mises en place au cours de la au cours de cette étape
Système de
ressources

phase de pré-investissement?

Artefact Quelles sont les pratiques du Etudier les instruments de gestion, les méthodes
médiateur BA dans sa relation avec ou les concepts utilisés par le BA
l’entrepreneur

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Division du Qui fait quoi ? Etudier le partage des tâches entre les différents
travail acteurs

Tableau 1. Les questions guidant le chercheur dans l'analyse des pratiques.

Nous avons choisi de formuler notre question de recherche comme suit : Quelles sont
les pratiques d’accompagnement formelles et informelles des BA vis-à-vis de
l’entrepreneur en phase de pré-investissement ?

Dans la partie suivante, nous défendons la méthodologie employée pour étudier les pratiques
des BA et présentons les quatre cas retenus.

2 Méthodologie et collecte des données

2.1 Une méthodologie qualitative basée sur la méthode des cas

Nous nous appuyons sur une démarche de recherche qualitative fondée sur la méthode des cas.
Cette dernière est une stratégie de recherche particulièrement appropriée quand on étudie un
objet complexe et dynamique, à savoir le processus d’accompagnement d’un Business Angel
(ou BA). Selon Yin (2003 : 5), il est souhaitable de réaliser plusieurs études et de les comparer
pour en faire ressortir des traits communs et des différences. L’unité d’analyse retenue est le
système d’activité.

Notre échantillonnage théorique se caractérise par la focalisation sur quatre projets présentés à
des BA au sein de deux structures appelées A et B présentées ultérieurement. La sélection des
cas d’étude s’est faite de manière théorique mais également pratique. Ces observations ont été
possibles du fait de la position privilégiée qu’occupe l’un des auteurs au sein B. En tant
qu’associé au sein de cette structure, nous avons pu observer la genèse et l’évolution des
situations en côtoyant régulièrement les différents acteurs. C’est pourquoi nous nous
définissons comme des observateurs participants actifs et nous inscrivons notre réflexion dans
l’épistémologie du réalisme critique qui conduit le chercheur à faire des constructions mentales
pour décrire la réalité qu’il observe et l’analyse. Notre processus de recherche est donc un
processus d’apprentissage entre observation du terrain, notre interprétation nos
conceptualisations. L’objectivité est obtenue grâce à présence durable sur le terrain et au
croisement des interprétations des différents acteurs étudiés avec des observations.

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Sept BA et cinq entrepreneurs engagés dans quatre projets ont été interrogés. La collecte des
données se caractérise par une triangulation de celles-ci : 60 heures d’observations consignées
et, dans le même temps, nous avons mené conjointement des entretiens semi-directifs centrés
(33 heures à travers 33 entretiens) et une récolte de documents internes (business-plans et
executive summaries, présentations, documents rédigés par les BA et entrepreneurs). La collecte
des données s’est étalée sur une période discontinue de douze mois (trois mois environ par
projet). Grâce à cette longue période de collecte, chaque observation a pu être soumise à
l’examen des documents récoltés et des interprétations des acteurs ; chaque étude documentaire
a pu être infirmée ou confirmée par une observation ou un entretien ; chaque entretien a été
soumis à l’étude de documents et d’observations.

Conformément à notre méthodologie, nous concevons le processus d’analyse des données


comme un processus itératif entre les idées et le terrain. Ces allers-retours peuvent à la fois
servir à comprendre le point de vue de la personne interrogée, c’est-à-dire le sens qu’elle donne
aux mots qu’elle emploie et à vérifier le sens donné par le chercheur lui-même.

2.2 Recueil des données

Nous avons successivement examiné le contexte, le processus d’investissement suivi par les
entreprises retenues, les profils des BA impliqués dans les dossiers et les caractéristiques de ces
dossiers.

2.2.1 Contexte

Les cas d’entreprise ont été étudiés dans le cadre d’une structure mixte composée de deux
entités : Association A + Société d’investissement B :

- Association A : structure vouée à la mise en relation entrepreneurs/investisseurs.


Elle regroupe 50 membres dont certains n’ont jamais investi dans un projet alors que
d’autres comptent jusqu’à 20 participations dans des entreprises. A organise une
réunion mensuelle de présentation de projets sélectionnés (2 ou 3) pour ses
membres. La majorité des projets nécessitent moins de 500 000 € (limités souvent à
200 000€ pour un premier tour). A a pour objectif de mettre en place des actions de
communication variées visant le recrutement de nouveaux membres et le contact
systématique avec des entrepreneurs à la recherche de financement. Elle permet
aussi d’intégrer les nouveaux BA en leur donnant la possibilité de « s’acculturer »

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à un processus d’investissement. Le Business Angel, membre d’un tel réseau, a la
totale liberté d’investir ou non dans les projets présentés. A n’ayant pas le droit
d’investir dans les projets proposés, il a été crée une société d’investissement B pour
permettre aux BA d’investir dans les projets qui les intéressent (les BA étant
membres ou non des deux structures)
- Société d’investissement B : cette structure (SA à directoire et à conseil de
surveillance au capital de 409 000 €) a été créée pour permettre à certains BA
d’investir dans les projets qui les intéressent, elle est composée de 20 actionnaires
et compte à ce jour 3 investissements (2 sont en phase de négociation). Certains BA,
associés de B, peuvent être amenés à investir dans une entreprise « à double titre »
à la fois directement et par l’intermédiaire de B. Elle est dotée d’un comité de
sélection et de suivi des investissements composé de quatre membres qui sélectionne
les projets, instruit les dossiers (sous la responsabilité d’un membre chargé d’un
dossier : « leader »), statue sur la prise de participation et suit l’évolution de la
participation (reporting trimestriel). B permet de bénéficier des réductions d’IRPP
et d’ISF lors des investissements dans les PME éligibles.

2.2.2 Processus d’investissement mis en place

Les dossiers retenus pour ce travail ont suivi le processus d’investissement suivant. Nous
étudierons plus en détail les quatre premières étapes qui recouvrent notre problématique.

2- Sélection de
certains
3- Sélection des
dossiers
3 projets
1- Etude par le entraînant un
présentés au 5- Suite du processus
comité de entretien
cours d'une 4- Organisation regroupant les phases
sélection du téléphonique ou
réunion du 1er rendez- d'approfondissement
document de en face à face
mensuelle vous entre de l'étude (due
présentation du avec le(s)
devant 40 à 50 chaque diligence),
projet / porteur(s)
investisseurs entrepreneur et structuration et
entreprise (durée max =
(membres de les signature de l'accord
envoyé à B par 1/2 h) . Critères
l'association) , investisseurs d'investissement ,suivi
l'entrepreneur ( de sélection :
20 min de intéréssés par et sortie (éventuelle)
pas de forme profil
présentation + son projet
imposée =>5 à entrepreneur, de l'investissement
10 min de
100 pages ) pertinence de
question par
l'offre, "feeling"
projet
des BA pour le
projet

Figure 3. Le processus d’investissement suivi par les BA au sein des structures A et B

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2.2.3 Les profils des BA impliqués dans ces dossiers

Sept BA ont travaillé sur quatre dossiers d’investissement. Ce sont tous des hommes âgés entre
40 et 65 ans qui ont déjà effectué entre 2 et 19 investissements chacun pour un montant compris
entre 10 000 € et 1 500 000 €. Cinq d’entre eux ont une expérience de dirigeant ou cadre
dirigeant d’entreprise, trois ont créée et revendu leur société, un a repris une entreprise, un est
consultant, un est commissaire aux comptes. Leur expérience professionnelle a été acquise dans
les secteurs de la distribution spécialisée, de l’industrie, de la finance, du négoce et de la
communication. Tous sont impliqués au coté du dirigeant des entreprises dans lesquels ils ont
investis. Cette présence peut se traduire de manière formelle en tant que membre du conseil
d’administration ou de surveillance ou moins formelle en participant à des comités « ad-hoc »
(stratégiques ou de direction) constitués pour leur permettre d’être associé à l’activité des
entreprises voire informelle en s’impliquant en tant que tuteur bénévole auprès de
l’entrepreneur (apport de conseils et d’expérience). En se référant à la typologie de Sorheim &
Landström (2001), ce sont des « pure BA » ou des BA ayant un « classical BA role » selon celle
construite par Avdeitchikova (2008). Ce sont des apporteurs de « smart capital » (« 4C’s ») au
sens de Saertre (2003).

En conclusion, le tableau 2 présente les caractéristiques de chaque projet.

Entreprise 1 - M.E1 Entreprise 2 – M.E2 Entreprise 3 – M.E3 Entreprise 4 – Mrs


E4 et E4’

Activité de Distribution de Innovation Conseil aux Conception de stands


l’entreprise produits de technologique dans le entreprises pour la d’expositions
décoration, textile et domaine de recherche d’aides réutilisables et
arts de la table (2 l’acoustique publiques (8 gestion de la
magasins : 1 en franchisés) logistique
propre et 1 franchisé)

Phase Création Amorçage Développement Création

Montant recherché 400 000 € 150 000 € 100 000 € 100 000 €

Tableau 2 – Les caractéristiques des quatre projets étudiés

3 Analyse des systèmes d’activités des BA :

14
Dans cette troisième partie, nous présentons les systèmes d’activité des BA en phase de
pré-investissement. Grâce au modèle du système d’activité, nous avons identifié trois éléments
caractérisant les pratiques réelles des BA. L’analyse détaillée des décisions prises pour chaque
projet au regard des éléments favorables et réserves formulés après la présentation aux BA
(étape 3 du processus d’investissement) est présentée dans le Tableau 3.

3.1 La relation entre le sujet (le BA) et l’objet de son activité (l’entrepreneur)

La relation de type accompagnant-accompagné observée dans certains cas de financement


d’un projet par des BA en phase de post-investissement se met en place au début du processus,
avant que la décision soit prise d’approfondir le dossier. Le BA et l’entrepreneur se comporte
comme si une relation d’agence s’était établie entre eux alors que ce n’est pas le cas (aucun
contrat n’a été signé). Nous pouvons l’expliquer pour chaque acteur de la façon suivante :

- Le BA, ayant l’habitude d’accompagner l’entrepreneur dans les entreprises dans


lesquelles il a investi, se transpose dans ce rôle en amont du processus si le projet
l’intéresse. Cet intérêt provient de leur expérience : « … Ce projet me rappelle un
projet dans lequel j’avais investi avec succès il y a quelques années : même type
d’entrepreneur, marché analogue. Il m’intéresse même si il présente plusieurs
limites. J’ai envie d’aider cette personne à l’améliorer même si B n’investit pas par
la suite … » (source M. BA2). Il peut être lié aussi à l’impression faite par
l’entrepreneur : « … Je n’avais pas été emballé à la lecture du busines plan mais j’ai
été impressionné par le porteur du projet, il sait exactement ce qu’il va faire, il
répond précisément à chaque question. Il y a des points à améliorer mais on doit
l’aider sur ces points. J’ai l’intuition que c’est la bonne personne. Il faut que je
valide mon impression auprès de M. BA3 et M.BA5… » (source : M. BA4).
- L’entrepreneur est intéressé pour sa part par l’expérience et les compétences du BA.
Il lui accorde une crédibilité liée à son passé professionnel (créateur-dirigeant
d’entreprise) et lui reconnaît un savoir-faire que lui n’a pas encore acquis. N’étant
pas dogmatique (du moins pour ceux étudiés dans ce travail), il est à l’écoute de tout
conseil lui permettant d’améliorer son projet. «… Si je privilégie ce mode de
financement –les BA- c’est pour pouvoir bénéficier en plus de l’argent de leurs
conseils et de leur accompagnement. Je ne l’attendais qu’une fois l’investissement

15
réalisé. C’est une aubaine pour moi qu’ils me proposent de l’aide pour améliorer
mon projet sur des points pour lesquels je manque de compétences… » (source :
M.E1). « …Quand après vingt minutes de présentation, on me pose les deux
questions que je ne voulais pas entendre, je me dis que ces personnes ont déjà
compris les éléments clés de mon entreprise. Elles ont certainement des expériences
et des compétences qui ne peuvent que m’aider à rendre mon entreprise plus
performante… » (source M.E3)

Le BA se comporte ici comme un pédagogue qui lui transmet des trucs et astuces (une
forme de connaissance tacite) ainsi que des méthodes de réflexion. Il veut aider l’entrepreneur
à progresser en lui apportant son expérience et ses compétences. L’entrepreneur accepte ces
conseils car ils émanent de personnes ayant une crédibilité forte à ses yeux puisqu’il lui permet
d’accéder à son système de ressources.

3.2 La relation entre le sujet (le BA) et les artefacts médiateurs utilisés pour
accompagner l’entrepreneur

Nous avons identifié deux types d’artefacts médiateurs permettant la relation entre le BA
et l’entrepreneur. Ces artefacts font partie du système de ressources du BA. Nous les avons
baptisés « uniques » et « combinés ».

Les artefacts médiateurs recouvrent trois domaines de connaissances et peuvent être


distingués de la connaissance explicite (c'est-à-dire exprimable) de la connaissance tacite (non
exprimée verbalement). Les premiers concernent la méthode, les seconds l’expérience et les
troisièmes le capital social (ou réseau).

16
Type « méthode » Type « expérience » Type « réseau »
- structuration du plan marketing (choix des cibles et - modification de - ouverture / prospection d’un
définition d’un plan d’actions marketing) l’affectation des fonds recherchés nouveau marché potentiel avec
- redéfinition de la politique merchandising pour recruter un autre type de mise à disposition de contacts
- redéfinition de la stratégie notamment par rapport au profil que celui initialement prévu provenant du réseau d’un des
montant des fonds à lever => situation analogue vécue par changement proposé par un BA BA connaissant bien ce secteur
un BA qui lui avait permis d’accélérer le développement qui avait connu une expérience - proposition de présentation
de son réseau de franchisés et de « bloquer » l’entrée d’un analogue dans l’entreprise qu’il d’un candidat potentiel pour
concurrent avait créée développement et animation du
- réflexion pour mettre en place une structure juridique « - conseils de management pour réseau des franchisés d’une des
ad-hoc » (propriété industrielle de l’innovation, statuts de motiver et impliquer les salariés entreprises
l’inventeur et du manager (à recruter) et organisation de un BA –ex créateur et dirigeant - proposition de présentation
l’entreprise) d’entreprise d’un candidat potentiel pour
- réflexion sur la stratégie de développement du réseau en - définit sa compétence « … assurer le management et le
termes de répartition entre franchisés et magasins en capacité à tirer le meilleur des développement commercial et
propre personnes qui travaillaient avec lui économique du projet
- aide à l’évaluation de l’entreprise et au montage ». Il propose de faire partager son - identification et mise en
Connaissance explicite

juridique pour l’ouverture du capital expérience à un des entrepreneurs contact avec un partenaire
- aide à la réflexion pour la définition d’un tableau de bord potentiel pour industrialiser la
permettant d’assurer un reporting pertinent  fabrication
observation par le porteur de projet

- tutorat pour l’aide au montage d’une opération de - organisation d’un rendez-vous « - organisation de
croissance externe (acquisition d’un réseau de magasins) en vraie grandeur » avec un client rendez-vous avec des banquiers
potentiel permettant : pour négocier des facilités de
- une analyse de la démarche trésorerie permettant :
commerciale o une aide pour
- la mise en contact avec un client améliorer la démarche de
Connaissance tacite

potentiel négociation avec un banquier


o la mise en contact
avec des banquiers avec
lesquels plusieurs BA avaient
travaillés

Tableau 3 – Les artefacts médiateurs entre le BA et le porteur de projet

Ces apports, quelque soit leur catégorie, relèvent d’un « diagnostic » des BA qui
s’appuie sur leur expérience professionnelle. A ce stade du processus ce « diagnostic » n’est
pas formalisé, de même que les réserves émises sur le dossier ne reposent pas sur une approche
méthodologique, cela relève d’une étape ultérieure du processus (« due diligence »). La phase

17
« due diligence » va permettre, une fois le dossier jugé intéressant, d’approfondir les différents
points par une analyse reposant sur une démarche structurée.

Les différents apports tacites étudiés précédemment ont donc été faits sur la base du
« ressenti » du dossier par les BA. Cependant dans la grande majorité des cas ils n’ont pas été
rejetés par les entrepreneurs qui les ont « intégrés » à leur projet et l’ont fait évoluer dans ce
sens. Le porteur de projet développe ici un apprentissage par assimilation et par observation du
BA. Les enjeux ont été discutés parfois fermement mais jamais refusés par les entrepreneurs
qui auraient pu ne pas en tenir compte car n’étant lié par aucune relation contractuelle avec les
BA.

3.3 La relation entre le sujet (le BA) et sa communauté (les autres BA)
L’opinion d’un BA sur un dossier peut se formuler comme suit : continuer l’analyse ou
l’arrêter. Ce processus est itératif car il va construire son jugement en combinant trois
niveaux :

- son appréciation personnelle reposant sur son expérience et son « feeling » avec
l’entrepreneur et son projet
- la confrontation de ce jugement avec celui des autres BA mais il va privilégier celui des
BA en qui il a confiance (expérience commune d’investissement, légitimité liée à une
bonne connaissance du secteur, parcours professionnel « réussi »,…). A ce deuxième
niveau son opinion peut se modifier parfois de façon significative
- un troisième niveau va interférer sur ce jugement lorsqu’il sollicite des personnes de son
réseau personnel pour avoir leur avis sur un point précis du projet. Là encore sa position
peut être amenée à se modifier voire à faire évoluer celle des autres BA à qui il va
reporter l’information qu’il a obtenue.

Certains dossiers ont vu leur appréciation évoluer en fonction de ces différents échanges
internes (au sein de la structure) et externes (avec les réseaux personnels des BA). Ainsi les
entreprises E2 et E3 ont été successivement refusées puis acceptées. Ces changements d’avis
nous ont obligés à modifier notre échantillon en fonction de ces décisions. Ces différentes
itérations rendent difficile le parcours de l’entrepreneur qui a parfois des difficultés à percevoir
ces changements d’avis. Les conséquences sont d’autant plus importantes pour son avenir que
si son projet est rejeté à cette étape, il risque de « souffrir d’un bouche à oreille défavorable »
car les réseaux d’investisseurs s’observent souvent au niveau de leur décision.

18
En résumé, le BA peut accompagner l’entrepreneur en phase de pré-investissement sans que
cela préjuge de sa décision d’investir dans le projet. Il va chercher à l’aider à améliorer son
projet pour le rendre plus attractif. Nous détaillons les pratiques observées au cours de notre
étude ainsi que ses apports dans le tableau 4

Description des pratiques Apports de notre étude


La relation entre le Le BA adopte une démarche de type L’accompagnement observé en phase de
pédagogique envers l’entrepreneur post-investissement peut commencer
BA et l’entrepreneur
pour l’aider à améliorer son projet. beaucoup plus tôt dans le processus. Il
L’entrepreneur accepte cette s’établit une forme de relation d’agence
contribution du fait de la légitimité (collaboration entre les deux parties) sans
du BA la dimension contractuelle
Les artefacts Le BA aide l’entrepreneur en lui Les apports sont identiques à ceux
apportant de la méthode, de observés lors d’un accompagnement en
médiateurs utilisés
l’expérience et l’accès à son réseau. phase de post-investissement. Ils sont par
par le BA vers
Ces apports peuvent se combiner contre plus « intuitifs » car ne reposant pas
l’entrepreneur entre eux sur une démarche structurée comme celle
utilisée pour mener une « due diligence »
La relation entre le La décision (accord ou refus de Comme en phase de post-investissement
continuer à étudier le dossier) peut le BA échange avec les autres BA et son
BA, les autres BAs
être remise en cause lors des réseau externe mais la conséquence peut
et son réseau
échanges entre BA et avec leur être un changement de décision sur la
externe réseau. L’entrepreneur peut avoir suite à donner au dossier
des difficultés à appréhender ces
changements.

Tableau 4 – Les pratiques observées et les apports de notre étude

En conclusion, les quatre études de cas nous permettent d’affirmer que la relation entre le BA
et l’entrepreneur est basée sur des relations d’échange de connaissances formalisées (ou
explicites via des documents, des méthodes, des outils d’analyse) et non formalisées (ou tacites
via des observations des pratiques du BA par l’entrepreneur et la socialisation avec des
membres du réseau social du BA).

Conclusion et limites
L’accompagnement des entrepreneurs par les BA en phase de pré-investissement peut
avoir une influence importante sur l’avenir d’un projet. La contribution apportée par les BA à
cette étape cruciale va lui permettre d’améliorer son projet et augmenter ses chances de trouver
19
un financement. La mobilisation d’un cadre conceptuel original - le système d’activité - permet,
selon nous, de mieux comprendre ce processus en adoptant une perspective dite « pratique ». A
partir de l’analyse transversale de nos données, nous avons abouti à trois conclusions.

Premièrement, même sans relation contractuelle entre le BA et l’entrepreneur, nous


identifions un rapport de type accompagnant-accompagné un peu identique à celle du
pédagogue et de l’élève.

Deuxièmement, les apports du BA sont nombreux et variés dans leur dimension, par
contre ils ne reposent pas sur une méthodologie structurée mais sur l’expérience et le ressenti
des BA pour l’entrepreneur et le projet.

Troisièmement, la décision d’approfondir l’étude du dossier est très fragile et peut être
remis en cause par l’évolution de l’opinion du BA sur le projet. Cet avis peut être remis en
cause par les opinions des autres BA au sein de la structure ainsi que celles des personnes,
constituant le réseau personnel, consultées pour approfondir un point du dossier.

D’un point de vue méthodologique, la limite principale de notre étude est liée à nos
statuts observateurs participants actifs ce qui peut avoir influencé notre interprétation des
informations collectées. L’utilisation du modèle du système d’activité a pour objectif de limiter
ce biais. Le mode de choix des cas peut être discuté car il a été influencé par les décisions des
BA. Un questionnaire quantitatif aurait permis de mesurer les apports des BA et permis de
rendre plus précise leur répartition mais l’évocation de cet outil a généré une réticence de la
part des BA. D’un point de vue théorique, il nous semble également nécessaire d’améliorer
notre compréhension du processus de décision. Il aurait été nécessaire d’approfondir les
motivations des BA. Nous pouvons faire l’hypothèse que ceux que nous avons étudiés avaient
à la fois des motivations financières (plus value, défiscalisation) et « altruistes » (aider un
entrepreneur qui démarre son activité).

L’entrepreneur qui recherche des fonds auprès des BA doit prendre conscience qu’il
peut être aidé très tôt dans le processus d’investissement. Pour bénéficier de la contribution des
BA, il doit être convaincant en délivrant des informations pertinentes c'est-à-dire correspondant
à leurs attentes. Pour cela, il peut par exemple se renseigner sur les structures qu’il va contacter
pour essayer de comprendre leur organisation et leurs spécificités, de connaître les profils des
BA et ainsi mieux comprendre leurs motivations et attentes par rapport aux projets présentés.

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Annexes
Entreprise 1 - M.E1 Entreprise 2 – M.E2 Entreprise 3 – M.E3 Entreprise 4 – Mrs E4 et E4’

Activité de Distribution de Innovation technologique Conseil aux Conception de stands


l’entreprise produits de décoration, dans le domaine de entreprises pour la d’expositions réutisables et
textile et arts de la table l’acoustique recherche d’aides gestion de la logistique
(2 magasins : 1 en publiques (8
propre et 1 franchisé) franchisés)

Phase Création Amorçage Développement Création

Montant 400 000 € 150 000 € 100 000 € 100 000 €


recherché

Eléments -Expérience -La démonstration a - Maîtrise du - Confiance dans les


favorables professionnelle du convaincu les participants développement de entrepreneurs liée à leurs
créateur et sa de l’efficacité de l’entreprise par le expériences professionnelles
connaissance du l’innovation créateur malgré son et à leur complémentarité
secteur - Importance du marché jeune âge (il a crée (compétences, personnalités)
- Volonté du dirigeant potentiel (sonorisation son entreprise - Maîtrise du projet
à s’appuyer sur les bâtiments, véhicules, pendant ses études) démontrée par des réponses
compétences et bateaux,.., médical, tests - Potentiel de précises aux questions posées
expériences des BA de matériaux, armée,…) développement - Qualité de la présentation
pour combler ses - Qualité de la
lacunes en présentation
management et en
gestion
- Bon « fit » de 2 BA
avec l’entrepreneur
Réserves - Concept à travailler - Personnalité de - Discussions sur le - Discussions sur le plan de
au niveau l’inventeur (« artiste » plan de développement notamment
merchandising impossible à cadrer) développement sur l’affectation des
- Compétences de -Aucune compétence en notamment sur ressources et la vitesse de
manager-gestionnaire à management-marketing- l’affectation des développement (absence de
prouver gestion ressources compte barrière à l’entrée et arrivée
- Stratégie de - Importance du marché tenu de l’apparition possible d’un concurrent)
développement à potentiel nécessitant un d’un concurrent - Capacité d’un des deux
approfondir : plan marketing ciblé sur un potentiel associés à devenir le
. magasins en propre ou deux marchés pour - Capacité de véritable dirigeant de
et/ou en franchise éviter les risques de l’entrepreneur à l’entreprise et dépasser sa
. montage financier dispersion aborder une nouvelle fonction actuelle :
(levée de capitaux et - Nécessité de trouver un phase de commercial-marketing pour
emprunt) manager et un partenaire développement l’un, gestion-organisation
industriel passant par : pour l’autre
- Nécessité de définir une . une nouvelle
structure juridique organisation interne
permettant de séparer la

23
propriété du brevet, la nécessitant plusieurs
société de recrutements
commercialisation et de . une croissance du
gestion de l’innovation et réseau des franchisés
d’obtenir l’accord de
l’inventeur qui prétend
participer au management
de l’entreprise
Décision 3 BA ont aidé M.E1 à 4 BA ont aidé M.E2 à 2 BA ont aidé M.E3 à 2 BA ont aidé M.E4 et E4’ à
retravailler son projet retravailler son projet et retravailler son projet retravailler leur projet
pour lever les réserves lever les réserves notamment en lui notamment en leur
Le projet a été étudié identifiées M.E2 étant permettant de permettant de redéfinir leur
en profondeur (due réticent sur la forme de la redéfinir sa stratégie stratégie de développement.
diligence) à l’issue de structure à mettre en place de développement et Ils ont testé « en vraie
ce travail. et les BA en faisant un en identifiant, grâce à grandeur » la démarche
B et 10 BA ont investi préalable pour approfondir leur réseau, des commerciale en
250 000 €. 2 BA sont l’étude du dossier, il a été candidats potentiels. accompagnant M.E4 lors
présents chaque mois à décidé d’arrêter le Une nouvelle d’un rendez-vous avec un
un comité de direction processus présentation intégrant client potentiel (faisant partie
de la société. d’investissement. ces paramètres a du réseau relationnel d’un
Grace au travail des 4 BA convaincu les BA de des BA)
M.E2 a trouvé par la suite lancer une phase de Ce travail les a aidés à être
un investisseur, ils ont crée due diligence. A agréés par un organisme
une société qui développe l’issue de cette phase d’aide à la création
le produit (M.E2 a reconnu B a investi 152 000 € d’entreprise (prêt d’honneur
que le travail des BA sur le (52 000€ de plus que de 30 000€ et accès à son
projet « …lui avait permis demandé par le réseau : chefs d’entreprises,
de comprendre beaucoup dirigeant pour banquiers, experts)
de choses et de convaincre accélérer sa Aucun accord trouvé à cause
l’investisseur avec qui il croissance) sur une d’un désaccord lié à un
est associé actuellement ») valorisation favorable problème de valorisation et
à M.E3 de montage de sortie des BA
Tableau 3 – Les décisions prises pour chaque projet

Artefacts médiateurs
(instruments, concepts)

Sujet Objet Résultat

Règles Communauté Division du


travail
Figure 2. Le modèle du système d'activité (Engeström, 2000)

24