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Donner du sens
Cette exigence, notamment identifiée par l’auteur
américain Daniel Pink, correspond à une attente
générationnelle et sociétale forte vis-à-vis du travail.
L’époque n’est plus à l’obéissance sans poser de questions ni
aux sacrifices pour une hypothétique carrière.
Désormais, le travail doit être engageant, motivant,
immédiatement gratifiant et contribuer au progrès de la
société. Le salarié est le client d’une « marque
employeur » dont il doit adhérer aux valeurs pour être
performant. Il appartient au manager de retravailler et de
reformuler le discours pour inscrire son équipe dans ce
grand dessein.

2. Développer l’autonomie
Isaac Getz affirme qu’il ne faut pas manager « pour les
3% », c’est-à-dire imposer à tous des règles inspirées
par le comportement d’une minorité d’irréductibles. Le
contrôle engendre bureaucratie et inefficience, mais
aussi démotivation des collaborateurs dont on met en
doute le sens des responsabilités et l’honnêteté. Le
manager ne doit pas être celui qui « met des choses en
place » mais, au contraire, celui qui s’oppose à la
surenchère procédurale en accordant a priori sa
confiance (lire aussi l’article : « Les neurosciences de la
confiance »). Et dans le cas où certains en abuseraient, il
lui faudra avoir le courage d’aller leur demander
directement des comptes.