Guide Methodologique Planification Et Ms Project PDF

MIB
METHODS IN BASE
Méthode de référence Outils de référence
- GESTION DE PROJET - PERT
- GANTT
Références MIB - ANTECEDANTS
- CPM
- Date de mise à jour : 10/08/98
- MPM
- Auteur : Hugues MARCHAT
- DELPHI
- Fiche outil N°3
- PROJECT
- Version N°1
- WBS, PBS, ORGANIGRAMME DES TACHES
- Nombre de pages : 43
E F I I
19, rue Paul Lelong 7 5 0 0 2 P a r i s
Tel 33 (0)1 42 60 01 06 Fax 33 (0)1 42 60 01 95
SA au capital de 40 000 FF - PCS Paris B 397 828 682 - A P E 8 0 4 C
Planification
L'Essentiel Définition
• 3 phases, 11 étapes pour • Un planning est une description classée dans
construire, optimiser et faire l’ordre chronologique ou logique de toutes
vivre un planning les opérations qui interviennent dans la
• Un outil de préparation, de suivi réalisation d’un programme
et de communication à la • La planification rassemble l’ensemble des
dispostion des chefs de projet et techniques qui permettent l’élaboration d’un
des planificateurs planning
• L’anticipation indispensable à • Un planning est un document vivant, sujet à
tout projet de nombreuses révisions
Description
FINALITES :
• Réfléchir au découpage d’une mission en lots
• Décomposer les lots en actions élémentaires
L'Essentiel • Articuler l’ensemble des actions entre elles
Définition • Inscrire ces actions dans le temps
• Fabriquer un modèle permettant de communiquer les actions
Description
à entreprendre aux acteurs d’un projet
Historique • Un planning doit atteindre les objectifs suivants :
Modèles -Etre un échéancier aussi lisible que possible
Terminologie
-Permettre un contrôle permanent de l’exécution
-Etre susceptible d’une tenue à jour facile de façon à
Domaine d'application permettre des ajustements éventuels
Mode d'emploi -Permettre la communication avec les différents acteurs du
projet
Avantages
Inconvénients DOMAINES D’APPLICATION :

Bibliographie • Tous projets, petits et grands
• Tous domaines de fabrication de produits intellectuels
(produits de service) ou physiques (produits industriels)
• D’une manière générale dans toute situation où il est
nécessaire d’anticiper avant d’agir
Fiche outil n°3

Historique
MIB
METHODS IN BASE Les techniques de planification sont ancestrales. On peut considérer que de
prévoir ce qu’on va faire le « lendemain » et le formaliser par un modèle c’est
planifier. D’autre part, il fallait certainement un minimum d’anticipation et de
Sommaire planification pour construire des pyramides. On considère d’ailleurs que c’est à
ce moment que la notion de projet apparaît
L'Essentiel
Définition C’est au moment de l’après guerre qu’apparaissent des techniques de
Description planifications sophistiquées. La mise en place de ces techniques a été
principalement motivée par :
Historique
• La coordination de nombreux métiers
Modèles • Le respect des délais
Terminologie • Le respect des coûts
Domaine d'application
Dans le début des années 50 apparaissent les premiers réseaux avec Bernard ROY
Mode d'emploi
et la méthode MPM (Méthode des potentiels métra). Cette méthode a été utilisée
Avantages pour construire le navire France et pour élaborer des centrales nucléaires
Inconvénients
Bibliographie En 1956, aux USA apparaît la méthode CPM (Critical Path Method) mise au point
par Walker et Kelley pour le compte de Du Pont de Nemour
En 1958 aux USA, l’amiral Rayburn crée la méthode PERT (Program Evaluation &
Review Technic) inspirée de la méthode CPM. Le PERT a permis de planifier un
programme d’armement, et notamment, d’obtenir des gains de 2 ans sur une
durée de 5 ans et de coordonner 2500 sous traitants sur un programme de 5000
tâches
En 1980, la méthode des antécédents apparaît. Elle est la plus courante et, elle
est souvent appelée PERT par abus de langage. En fait cette méthode est un
mixage entre le PERT et le mpm
Parallèlement à ces méthodes de planification apparaît le diagramme de Gantt.

Au départ sa représentation simpliste d’un plan de charge ne permettait pas de
se passer des réseaux de type PERT qui permettent de mettre en œuvre des
notions de marge, tâche et chemin critique qui permettent l’optimisation des
plannings
Avec l’arrivée de la micro informatique et des logiciels de planification,

l’utilisation du GANTT s’est étendue jusqu’au point de remplacer presque
totalement les PERT car l’ordinateur permet de faire apparaître tous les concepts
du PERT sur un GANTT Le GANTT nécessitant moins de technicité pour être
appréhendé, et étant surtout beaucoup plus lisible et communicant, a
naturellement pris le pas sur le PERT
Même si la France manifeste un retard certain sur l’utilisation des logiciels de

planification par rapport à ses voisins allemands ou anglo-saxons, les logiciels de
planification connaissent un développement très important, que ce soit dans les
projets industriels ou les projets de service. Cette croissance s’explique par une
mise en place d’interfaces simplifiées, une mise en œuvre de plus en plus aisée,
des besoins en formation de plus en plus réduits et évidemment une baisse des
prix de vente très significative. Project de Microsoft est l’exemple d’un
développement de ce type, aujourd’hui largement diffusé, pour un coût réduit il
permet de planifier la quasi-totalité des projets existants
© Copyright EFII-CNP
Date de mise à jour : 10/08/98 Auteur : HM Fiche Outil n°3 Version n°1 Page 3/43
MIB
METHODS IN BASE
Sommaire
L'Essentiel
Définition
Description Modèles
Historique
Modèles Les modélisations les plus courantes sont les suivantes :
Terminologie
Domaine d'application Méthode des antécédents
Mode d'emploi
Avantages
Tâche A Tâche B Tâche D Tâche E
Inconvénients
Bibliographie
Modèles Tâche C
Les antécédents
Réseau PERT
Diagramme de GANTT Réseau PERT
Tâche A Tâche B Tâche D Tâche E
Tâche C
Diagramme de GANTT
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâche E
MIB
METHODS IN BASE
Sommaire
Terminologie
L'Essentiel Notion de calendrier
Définition Le calendrier du projet comporte la définition des éléments suivants :
• Le nombre d’heures par jour, travaillées
Description
• Les jours de repos standards (Ex : Samedi et Dimanche)
Historique • Les jours fériés standards (Ex : 14 juillet)
Modèles • Les jours chômés spécifiques au projet
Terminologie Le calendrier choisi est le calendrier appliqué à la majorité des ressources
accomplissant le projet
Mode d'emploi
Avantages
Inconvénients
Bibliographie
Terminologie
Calandrier
Tâche
Jalon
Clignotant
Durée
Délai
Ressources
Notion de tâche
Charge La tâche est l’opération unitaire qui figure sur le planning et qui doit satisfaire
Planif.par la charge aux conditions suivantes :
Planif. par la durée • Elle doit être parfaitement définie en consistance et en durée
• Elle ne doit comporter aucun élément commun avec une autre tâche
Lien
Retard
Avance Notion de jalon
Réseau Un jalon est un marquage d’une date particulière dans un planning. Les jalons
peuvent être définis, par exemple :
Marge
• A la fin d’une grande étape
Marge libre • Pour marquer une date particulière
Marge totale
Tâche critique 23 Mar Mar 24 Mar Mer 25 Mar Jeu 26 Mar Ven 27 Mar Sam
Nº Nom de la tâche Durée 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0
Chemin critique 1 Tâche 4 jours
Sur-utilisation 2 Action 1 2 jours
3 Jalon date particulière 0 jour Jalon date particulière 25/03

Nivellement
4 Action 2 1 jour
Lissage
5 Action 3 1 jour
WBS 6 Jalon Fin de la tâche 1 0 jour Jalon Fin de la tâche 1 27/03
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Sommaire
L'Essentiel
Terminologie
Définition
Description Notion de clignotant
Un clignotant est un jalon particulier marquant une date sur laquelle une
Historique
contrainte bloquée (non négociable) est appliquée
Modèles
r Lun 23 Mar Mar 24 Mar Mer 25 Mar Jeu 26 Mar
Terminologie Nº Nom de la tâche Durée 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12
1 Tâche 3 jours
2 Action 1 2 jours
Mode d'emploi
3 Clignotant attention date bloquée 0 jour Clignotant attention date bloquée 25/03
Avantages 4 Action 2 1 jour
Inconvénients
Bibliographie
Notion de durée
Terminologie La durée d’une tâche est le nombre de jours qu’il faut pour réaliser la tâche. La
durée s’appuie sur le calendrier du projet
Calandrier Ainsi, avec un calendrier contenant des journées de 8 heures de travail, avec 5
Tâche jours de travail par semaine du lundi au vendredi, une tâche d’une durée de 7
Jalon jours qui démarre un lundi se terminera le mardi soir de la semaine suivante
Clignotant 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar
Nº Nom de la tâche Durée Début V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
Durée 1 Tâche d'une durée de 7 jours 7 jours 09 Mar 98
Délai
Ressources
Notion de délai
Charge
Un délai constitue la différence entre la date de début d’une tâche et la date de
Planif.par la charge fin de cette tâche
Planif. par la durée Ainsi dans l’exemple précédent le délai est de 9 jours
Lien 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98
Nº Nom de la tâche Durée Début V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Retard 1 Tâche avec délai de 9 jours 7 jours 09 Mar 98
Avance
Réseau
Marge Notion de ressources
Marge libre Les ressources sont les moyens nécessaires pour accomplir une tâche
Les ressources principales sont :
Marge totale • Le temps
Tâche critique • L’argent
Chemin critique • Les hommes
Sur-utilisation • Les matériels et matières
Nivellement
Lissage
WBS
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Sommaire
L'Essentiel Terminologie
Définition
Description Notion de charge
Historique La charge constitue le nombre d’heures nécessaires de tavail, toutes ressources
Modèles humaines confondues, pour accomplir la tâche. La charge peut être mesurée en
jours, mois, années. Cette charge est alors définie en Jours/homme,
Terminologie
Mois/homme, Année/homme
Mode d'emploi
Avantages Notion de planification par la charge
On planifie par la charge une tâche lorsqu’on connaît le nombre d’heures
Inconvénients
nécessaires à l’accomplissement de la tâche. C’est donc la disponibilité de la
Bibliographie ressource humaine qui va accomplir cette tâche qui va déterminer la durée
Si une tâche nécessite 16 heures de travail, et qu’on affecte une ressource,
disponible à 50% de son temps sur la tâche du projet, la durée de la tâche est
Terminologie donc 4 jours.(Hypothèse de travail d’un calendrier de 8 h par jour et de 5 jours
Calandrier de travail par semaine)
Tâche 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98

Nº Nom de la tâche Durée Charge Début S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
Jalon 1 Tâche avec charge de 16 heures 4 jours 16 hr 09 Mar 98 Ressource[50%]
Clignotant
Durée
Délai Notion de planification par la durée
Ressources On planifie par la durée lorsqu’on connaît les dates de début et/ou les dates de
Charge fin de la tâche à accomplir
Planif.par la charge Deux cas de figure sont alors à envisager :
• La charge est aussi connue, il va donc falloir calculer le nombre de ressources
Planif. par la durée
humaines nécessaires à l’accomplissement de cette charge dans une durée
Lien déterminée. Si une tâche comporte 32 heures de travail en 2 jours de durée,
Retard il faudra 2 ressources pour accomplir cette tâche
Avance
09 Mar 98 16 Mar 98
Réseau Nº Nom de la tâche Durée Charge Début L M M J V S D L M M
1 Tâche d'une durée de 2 jours et de 32 heures de charge 2 jours 32 hr 09 Mar 98
Ressource[2]
Marge
Marge libre
Marge totale
• La charge n’est pas connue, elle est calculée lorsque la ressource est
Tâche critique affectée sur la tâche en tenant compte de sa disponibilité. Si une tâche dure
Chemin critique 2 jours et que l’on affecte une ressource disponible à 50% pendant toute la
Sur-utilisation durée de la tâche, la charge est de 8 heures
Nivellement 09 Mar 98 16 Mar 98
Nº Nom de la tâche Durée Charge Début L M M J V S D L M M
Lissage 1 Tâche d'une durée de 2 jours et ressource dispo à 50% 2 jours 8 hr 09 Mar 98
Ressource[0,5]
WBS
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Terminologie
Sommaire
Notion de lien
L'Essentiel
Le lien représente la contrainte technique définie entre 2 tâches. Deux tâches
Définition liées s’appellent prédécesseur et successeur. Il existe 4 types de liens entre les
Description tâches qui sont :
Historique
• Le lien FD dit Fin Début. Le successeur peut commencer lorsque le
Modèles
prédécesseur est terminé. Cela ne veut pas dire que le successeur commence
Terminologie obligatoirement quand le prédécesseur est terminé. C’est le lien le plus
Domaine d'application courant dans les plannings. C’est aussi le plus facile à comprendre et à
Mode d'emploi communiquer
Avantages Nº Nom de la tâche Durée
ar 98 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
1 Tâche Prédécesseur 5 jours
Inconvénients
2 Tâche succésseur 5 jours FD
Bibliographie
• Le lien DD dit Début Début. Le successeur peut débuter lorsque le

Terminologie prédécesseur a commencé. Cela ne veut pas dire que le successeur
commence obligatoirement en même temps que le prédécesseur
Calandrier
ar 98 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Tâche Nº Nom de la tâche Durée M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
Jalon
2 Tâche succésseur 5 jours
DD
Clignotant
Durée
Délai • Le lien FF dit Fin Fin. Le successeur peut se terminer lorsque le prédécesseur
Ressources est terminé. Cela ne veut pas dire que le successeur se termine
obligatoirement en même temps que le prédécesseur
Charge
ar 98 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Planif.par la charge Nº Nom de la tâche Durée M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
2 Tâche succésseur 5 jours
FF
Lien
Retard
Avance • Le lien DF dit Début Fin. Le prédécesseur se poursuit tant que le successeur
Réseau n’est pas commencé
Marge 98 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Nº Nom de la tâche Durée M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Marge libre 1 Tâche Successeur 5 jours
Marge totale 2 Tâche Prédécesseur 5 jours

DF
Tâche critique
Chemin critique
Notion de retard
Sur-utilisation
Le retard est un délai appliqué sur un lien établi entre 2 tâches. Le retard peut
Nivellement s’appliquer à tous types de liens. Le retard entre 2 tâches reste constant même si
Lissage la durée des tâches est modifiée ou si les dates de début et de fin des tâches sont
WBS changées
PBS 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98

Nº Nom de la tâche Durée V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
Lots de travaux 1 Tâche 1 5 jours
Organigramme 2 Tâche 2 5 jours Retard : 2J
MIB
METHODS IN BASE
Terminologie
Sommaire Notion d’avance
L’avance est un délai appliqué sur un lien établi entre 2 tâches. L’avance peut
s’appliquer à tous types de liens. L’avance entre 2 tâches reste constante même
L'Essentiel
si la durée des tâches est modifiée ou si les dates de début et de fin des tâches
Définition sont changées
Description
09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Historique Nº Nom de la tâche Durée V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
Modèles 1 Tâche 1 5 jours
2 Tâche 2 5 jours Avance : 2J
Terminologie
Mode d'emploi
Notion de réseau
Avantages
Les tâches assemblées par les liens créent un réseau. Ce réseau est représenté
Inconvénients généralement de deux façons :
Bibliographie
• Réseau type diagramme de Gantt. C’est la représentation graphique la plus
courante et la plus communicante car elle est compréhensible par tous les
Terminologie acteurs du projet, c’est elle qu’il faudra donc utiliser
Calandrier
09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Tâche Nº Nom de la tâche Durée J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
1 Tâche 1 5 jours
Jalon
2 Tache 2 3 jours
Clignotant 3 Tache 3 5 jours
Durée 4 Tache 4 3 jours

Réseau type Gantt
5 Tache 5 2 jours
Délai
6 Tache 6 5 jours
Ressources
7 Tâche 7 2 jours
Charge 8 Tâche 8 3 jours
Planif.par la charge
Lien • Réseau d’ordonnancement. C’est une représentation graphique plus complexe
Retard à appréhender qui nécessite un apprentissage pour la maîtriser. Cette
représentation, même si elle présente des avantages en terme d’optimisation
Avance des plannings, ne doit pas être utilisée car elle limite l’utilisation des
Réseau plannings à quelques spécialistes, ce qui ne favorise pas la communication
Marge
Tache 2 Tache 3 Tache 4 Tache 5
Marge libre
2 3 jours 3 5 jours 4 3 jours 5 2 jours
Marge totale 19 Mar 98 23 Mar 98 24 Mar 98 30 Mar 98 31 Mar 98 02 Avr 98 01 Avr 98 02 Avr 98
Tâche critique
Tâche 1 Tâche 8
Chemin critique
1 5 jours 8 3 jours
Sur-utilisation 12 Mar 98 18 Mar 98 19 Mar 98 23 Mar 98
Nivellement Tâche 7 Tache 6
Lissage 7 2 jours 6 5 jours

19 Mar 98 20 Mar 98 25 Mar 98 01 Avr 98
WBS
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Sommaire
L'Essentiel
Définition
Description
Terminologie
Historique
Notion de marge
Modèles
La marge représente la différence entre la date à laquelle la tâche va pouvoir
Terminologie
commencer « au plus tôt » et la date à laquelle la tâche va pouvoir se finir « au
Domaine d'application plus tard »
Mode d'emploi
09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98 06
Avantages Nº Nom de la tâche J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L
1 Tâche de marge nulle
Inconvénients
2 Tâche avec marge de 1 jours 1 jour
Bibliographie 3 Tâche de marge nulle
Terminologie Notion de marge libre

Calandrier La marge libre est le retard que peut prendre une tâche sans retarder son
successeur direct
Tâche
Jalon Lun 06 Avr Mar 07 Avr Mer 08 Avr Jeu 09 Avr Ven 10 Avr Sam 11
Nº Nom de la tâche Marge libre 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6
Clignotant
1 Début 5 jours 5 jours
Durée 2 T1 1 jour 1 jour
Délai 3 T2 0 jour
4 T3 1 jour 1 jour
Ressources
5 Fin 0 jour
Charge
Planif. par la durée Notion de marge totale
Lien La marge totale est le retard que peut prendre une tâche sans retarder la date de
Retard fin de projet
Avance
Lun 06 Avr Mar 07 Avr Mer 08 Avr Jeu 09 Avr Ven 10 Avr Sam 11
Réseau Nº Nom de la tâche Marge totale 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6
1 Début 5 jours 5 jours
Marge 2 T1 2 jours 1 jour
Marge libre 3 T2 1 jour
Marge totale 4 T3 1 jour 1 jour

5 Fin 0 jour
Tâche critique
Chemin critique
Sur-utilisation
Nivellement
Lissage
WBS
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Terminologie
Sommaire
Notion de tâche critique
L'Essentiel Une tâche est critique si sa marge totale est nulle. Si on modifie la durée d’une
tâche critique la date de fin de projet est modifiée.
Définition
Description 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Historique Nº Nom de la tâche Durée J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
1 Tâche critique 5 jours
Modèles 2 Tâche non critique 2 jours
Terminologie 3 Tâche critique 3 jours
Mode d'emploi
Avantages Une tâche non critique devient critique si, en phase de suivi, elle glisse en dehors
de sa marge totale
Inconvénients
Bibliographie 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Nº Nom de la tâche Durée J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
1 Tâche non critique 5 jours
Terminologie 2 Tâche critique 2 jours

3 Tâche non critique 3 jours
Calandrier
Tâche
Jalon Notion de chemin critique
Clignotant Le chemin critique est le tracé représenté sur le réseau par l’ensemble des tâches
Durée critiques. Mettre en évidence le chemin critique permet de savoir sur quels types
de tâches il faut agir pour optimiser le planning
Délai
Ressources 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Nº Nom de la tâche Durée S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Charge 1 Tâche 1 5 jours
Planif.par la charge 2 Tache 2 3 jours
Planif. par la durée 3 Tache 3 5 jours

4 Tache 4 3 jours
Lien
5 Tache 5 2 jours
Retard
6 Tache 6 5 jours
Avance 7 Tâche 7 2 jours
Réseau 8 Tâche 8 3 jours
Marge
Marge libre
09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Marge totale
Nº Nom de la tâche Retard d'audit D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Tâche critique 1 Tâche 1 0 jouréc
2 Tache 2 0 jouréc 3 jours

Chemin critique
3 Tache 3 0 jouréc
Sur-utilisation 4 Tache 4 0 jouréc
Nivellement 5 Tache 5 0 jouréc
Lissage 6 Tache 6 0 jouréc 2 jours

7 Tâche 7 0 jouréc 2 jours
WBS
8 Tâche 8 0 jouréc
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Sommaire
L'Essentiel
Définition
Description
Historique
Modèles
Terminologie
Mode d'emploi
Avantages
Inconvénients
Bibliographie
Terminologie
Terminologie
Notion de sur-utilisation
Calandrier
Une ressource est sur-utilisée si la charge de travail qu’elle a sur une durée
Tâche donnée, dépasse la charge autorisée sur cette même durée dans son calendrier
Jalon 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98 06 Av
Clignotant Nº Nom de la tâche J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
1 Tâche 1 Ressource X
Durée 2 Tâche 2 Ressource X
Délai 3 Tâche 3 Ressource X
Ressources
Charge
16 Mar 98
Détails
Planif.par la charge Nº Nom de la ressource Travail V S D L M M J V S
1 Ressource X 72 hr Trav. 8h 8h 16h 16h 8h 8h
Planif. par la durée Tâche 1 16 hr Trav. 8h 8h
Lien Tâche 2 16 hr Trav. 8h 8h
Tâche 3 40 hr Trav. 8h 8h 8h 8h
Retard
Avance
Réseau
Marge
Marge libre
Marge totale
Tâche critique
Chemin critique
Sur-utilisation
Nivellement
Lissage
WBS
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Sommaire
Terminologie
L'Essentiel Notion de nivellement
Définition Niveler permet de résoudre la sur-utilisation des ressources en déplaçant la date
de fin de projet
Description
Historique 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Nº Nom de la tâche Durée S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Modèles 1 Tâche 1 2 jours Ressource X
Terminologie 2 Tâche 2 3 jours Ressource X
3 Tâche 3 1 jour Ressource X
4 Tache 4 3 jours Ressource X
Mode d'emploi
5 Tâche 5 2 jours Ressource X
Avantages 6 Tâche 6 2 jours Ressource X
Inconvénients 7 Fin du projet 0 jour Après nivellement 26/03
Bibliographie 8
Terminologie 11 Tâche 3 1 jour Ressource X
12 Tache 4 3 jours Ressource X
Calandrier 13 Tâche 5 2 jours Ressource X
Tâche 14 Tâche 6 2 jours Ressource X
Jalon 15 Fin du projet 0 jour 31/03
Clignotant
Durée
Charge avant nivellement
Délai
Ressources Avril
Détails
Nº Nom de la ressource Travail 10 13 16 19 22 25 28 31 03
Charge 1 Ressource X 104 hr Trav. 8h 32h 16h 24h 24h
Tâche 1 16 hr Trav. 8h 8h
Planif.par la charge Tâche 2 24 hr Trav. 16h 8h
Planif. par la durée Tâche 3 8 hr Trav. 8h
Tache 4 24 hr Trav. 8h 16h
Retard
Avance
Réseau Charge après nivellement
Marge
Marge libre Avril
Détails
Nº Nom de la ressource Travail 10 13 16 19 22 25 28 31 03 06
Marge totale 1 Ressource X 104 hr Trav. 8h 24h 16h 16h 24h 8h 8h
Tâche critique * Tâche 2 24 hr Trav. 16h 8h
Tâche 3 8 hr Trav. 8h
Chemin critique Tache 4 24 hr Trav. 24h
Tâche 5 16 hr Trav. 16h
Sur-utilisation Tâche 6 16 hr Trav. 8h 8h
Nivellement
Lissage
WBS
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Sommaire
L'Essentiel
Terminologie
Définition
Description Notion de lissage
Lisser c’est tenter de résoudre les sur-utilisations des ressources sans déplacer la
Historique
date de fin de projet. Après lissage on peut conserver des sur-utilisations sur
Modèles certaines ressources
Terminologie
09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98
Domaine d'application Nº Nom de la tâche Durée V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
1 Début de projet 0 jour 13/03
Mode d'emploi 2 Tâche 1 3 jours Ressource X
Avantages 3 Tâche 2 5 jours Ressource X
Inconvénients 4 Tâche 3 1 jour Ressource X

Bibliographie
6 Fin de projet 0 jour 25/03
Après lissage
7
Terminologie 8 Début de projet 0 jour 13/03

Calandrier 10 Tâche 2 5 jours Ressource X
Tâche 11 Tâche 3 1 jour Ressource X

Jalon
13 Fin de projet 0 jour 25/03
Clignotant
Durée Charge avant lissage
Délai
Ressources
Charge
Avril
Détails
Planif. par la durée Nº Nom de la ressource Travail 07 10 13 16 19 22 25 28 31
1 Ressource X 96 hr Trav. 16h 48h 8h 16h 8h
Tâche 2 40 hr Trav. 8h 24h 8h
Retard Tâche 3 8 hr Trav. 8h
Avance Charge après lissage
Réseau
Avril
Détails
Marge Nº Nom de la ressource Travail 07 10 13 16 19 22 25 28 31
1 Ressource X 96 hr Trav. 16h 40h 16h 16h 8h
Marge libre Tâche 1 24 hr Trav. 8h 16h
Tâche 2 40 hr Trav. 8h 24h 8h
Marge totale Tâche 3 8 hr Trav. 8h
Tâche critique
Chemin critique
Sur-utilisation
Nivellement
Lissage
WBS
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Terminologie
Sommaire Notion de WBS (Work Break down Structure)
C’est l’organigramme des actions à entreprendre dans le projet. Pour le
construire il faut lister les tâches et ensuite, construire l’arborescence logique de
L'Essentiel
réalisation de ces tâches
Définition
Description
Historique Projet
Modèles
Terminologie
Accompagnement de la
Domaine d'application mission
Mode d'emploi
Avantages Lancer la mission Préparer la mission Planifier la mission Réaliser la mission Faire le bilan
Inconvénients
Bibliographie
Résolution de la
problématique
Terminologie
Calandrier Analyser l'existant Critiquer l'existant Faire le diagnostic Proposer solutions
Tâche
Jalon
Clignotant Notion de PBS (Product Break down Structure)
Durée C’est l’organigramme des livrables fabriqués par les actions du WBS et des états
pris par le projet. Pour le construire, il faut lister l’ensemble des livrables et des
Délai
états et, construire l’arborescence logique de ces ensembles
Ressources
Charge Projet
Planif. par la durée Accompagnement de la
mission
Lien
Retard
Demande de mission Macro Planning Plann. du prévu Plann. du réalisé Dossier d'acc.
Avance
Réseau Lettre de mission
Marge
Plan de comm.
Marge libre
Marge totale
Résolution de la
Tâche critique problématique
Chemin critique
Sur-utilisation Modèles de l'existant Tableau des critiques Rapport de diagnostic Rapport de solutions Rapport de mission
Nivellement
Lissage
WBS
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Terminologie
Sommaire
Notion de lots de travaux
L'Essentiel Le lot de travaux est l’ensemble cohérent des tâches nécessaires à la réalisation
d’un constituant de l’ouvrage tel qu’il peut être fourni au client. Il présente les
Définition
caractéristiques suivantes :
Description • Il est rattaché à un constituant bien identifié de l’ouvrage
Historique • Il est confié à un responsable unique chargé de sa gestion
Modèles • Il appartient à une seule rubrique (études, production, gestion…)
• Il regroupe un ensemble homogène de tâches
Terminologie
• Il reçoit des ressources spécifiques pour l’exécution de ces tâches
Domaine d'application • Il est programmé dans une période d’activité continue dans le cadre d’un
Mode d'emploi délai défini (durée, date de début et date de fin)
Avantages
Un lot de travaux fait l’objet d’une fiche descriptive donnant les éléments
Inconvénients
suivants :
Bibliographie • Le nom du projet
• Le numéro du lot de travaux (codification)
• Le titre du lot
Terminologie • Le nom du responsable du lot
Calandrier • La date de début et la date de fin
• Le budget alloué à ce lot
Tâche
• Un description des tâches principales
Jalon • Une description des entrées nécessaires
Clignotant • Une description des fournitures nécessaires
Durée • Une description des ressources humaines nécessaires
Délai
L’exemple suivant donne un découpage détaillé des actions à entreprendre pour
Ressources fabriquer deux lots de travaux. Un lot fait partie de la gestion de projet. Un lot
Charge
Planif.par la charge Lot de travaux X Lot de travaux Y

Prépa re r la mission Critique r l'e xista nt
Lien
Définir l'objet Fa ire un bra in storming
Retard Définir les motifs Renseigner ta blea u des critiques
Avance Définirles objectifs de qua lité Fa ire une réunion de proposition
Définirles objectifs complémenta ires Compléter le ta blea u des critiques Ta ble a u de s c ritique s
Réseau Préciser les contra intes sur objectifs
Marge S'a ssurer de l'a déqua tion e ntre les objectifs
Identifier les risques

Marge libre Identifier les facilita nts
Marge totale Ré diger la lettre de mission Lettre de mission
Identifier le périmètre et les a cteurs

Tâche critique
Définir le mode d'orga nisation
Chemin critique Présenter les structures d'a cc.
Sur-utilisation Identifier pa r un logo et un nom
Définir les moyens et a xes de comm Pla n de c omm.
Nivellement Définirles objectifs de temps
Lissage Définir les objectifs de cha rge Ma c ro Pla nning
WBS
PBS fait partie de la réalisation du produit
Lots de travaux
Organigramme
Terminologie
MIB
METHODS IN BASE
Notion d’organigramme des tâches
Sommaire C’est la superposition du WBS et du PBS. Dans l’organigramme des tâches
apparaît l’ensemble des lots de travaux du projet
La construction du WBS, PBS, lots de travaux et organigramme des tâches est
L'Essentiel
répartie entre le chef de projet qui doit fabriquer la partie de l’organigramme
Définition des tâches, qui correspond à la gestion de projet et, les experts qui fabriquent la
Description partie de l’organigramme des tâches qui correspond à la réalisation du produit
Historique
Modèles
Terminologie Projet
Accompagnement de la
Mode d'emploi mission
Avantages
Inconvénients La ncer la mission Prépa rer la mission Pla nifier la mission Réa liser la mission Faire le bila n
Bibliographie
Dema nde de mission Ma cro Pla nning Plann. du prévu Pla nn. du réa lisé Dossier d'a cc.
Terminologie Lettre de mission
Résolution de la
Calandrier problématique Pla n de comm.
Tâche
Jalon Ana lyser l'exista nt Critiquer l'existant Fa ire le dia gnostic Proposer solutions
Clignotant
Modèles de l'existant Ta blea u des critiques Rapport de dia gnostic Ra pport de solutions Ra pport de mission
Durée
Délai
Ressources
Charge
Lien
Retard
Avance
Réseau
Marge
Marge libre
Marge totale
Tâche critique
Chemin critique
Sur-utilisation
Nivellement
Lissage
WBS
PBS
Lots de travaux
Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
• Toute mission d’organisation
Tous projets
Sommaire •
• Organisation et gestion du temps
L'Essentiel REMARQUE
Définition • Dans la planification on distingue les tâches de gestion de projet et les tâches
Description de réalisation du produit. Les termes « Gestion de projet » et « Réalisation du
produit sont remplacés par « Accompagnement de la mission » et « Résolution
Historique
de la problématique » lorsque le projet est une mission d’organisation.
Modèles L’ensemble des techniques restent identiques
Terminologie • Les exemples développés sur le plan graphique sont basés sur le découpage
Domaine d'application d’une mission d’organisation
Mode d'emploi
Avantages
Inconvénients
Bibliographie
Mode d'emploi
DECOUPAGE :
Mode d'emploi • La construction et la mise en œuvre d’un planning se déroulent en 11
étapes. Ces 11 étapes sont présentes dans 3 phases de la gestion de projet
Les 3 phases sont :
PREPARATION
PLANIFICATION
REALISATION
Phase 1 Préparation
• C’est la phase correspondant à la note de cadrage, la lettre de mission du
chef de projet. Pendant cette phase, les objectifs de délais et de durée sont
affinés. La représentation graphique de ces objectifs est un macro-planning
Phase 2 Planification
• C’est la phase qui correspond à l’atablissement du planning détaillé du prévu.
C’est dans cette phase, que les tâches de planification sont les plus
nombreuses et les plus importantes. C’est aussi la phase la plus technique en
matière de planification
Phase 3 Réalisation
• C’est la phase qui correpond à la mise à jour du planning du réalisé. Cette
phase regroupe toutes les actions de suivi, qui permettent le pilotage du
projet et la réalisation du produit
Mode d'emploi
MIB
METHODS IN BASE
DECOUPAGE DETAILLE :
• Les 3 phases sont découpées en 11 étapes
Sommaire
Préparation
L'Essentiel • Construire le macro planning
Définition
Description
Historique
Modèles
Terminologie
Domaine d'application Phase 1 Macro
PREPARATION planning
Mode d'emploi
Avantages
Inconvénients
Bibliographie
Planification
• Construire l’organigramme détaillé des tâches
• Définir l’environnement de planification
• Ordonner la liste détaillée des tâches de réalisation du produit
• Affecter des durées ou des charges aux tâches de réalisation du produit
• Définir des liens techniques entre les tâches de réalisation du produit
• Intégrer dans le planning les tâches de gestion de projet, leur durée ou leur
charge et leurs liens
• Affecter les ressources sur l’ensemble des tâches (Réalisation du produit et
Gestion de projet)
• Optimiser le planning du prévu
Optimisation
Ressources Organigramme
Tâches Phase 2
Environnement
de gestion PLANIFICATION
Liens
Liste
techniques
des tâches
Durées
ou charges
Mode d'emploi
MIB
METHODS IN BASE Réalisation
• Mettre à jour le planning du réalisé
Sommaire • Réajuster le planning du réalisé
• Cette démarche qui concourt à la construction du planning très structuré est
en fait itérative car, chaque étape valide la précédente et conditionne toutes
L'Essentiel
les autres
Définition • Ainsi, il est possible en phase de suivi donc de pilotage, en cas d’arrêt du
Description projet, de replanifier un scénario pour une ou plusieurs tâches. De la même
Historique façon, par exemple l’affectation des ressources conditionne
l’ordonnancement des tâches
Modèles
Terminologie
Mode d'emploi
Avantages
Inconvénients
Bibliographie
Mise Phase 2
Réajustement
à jour REALISATION
Partie méthodologique
L’exemple développé pour illustrer les différentes étapes est basé sur la
méthodologie AROC. Cette méthodologie permet de réaliser des études de
plusieurs types à savoir :
• Réalisation de cahier des charges utilisateurs (préinformatiques)

• Analyse de la circulation des flux dans un service
• Rédaction de manuels de processus et de procédures
• Analyse et diagnostic de l’organisation du système d’information d’un service
Le découpage de cette méthodologie est donné dans la fiche méthode AROC

AROC est une méthodologie élaborée par Claude HAUWELL, ingénieur en
organisation
Partie de modélisation
Les modèles de planning ainsi que les tableaux de synthèse sont élaborés avec
l’outil Project de Microsoft. La version utilisée est Project 98, mais l’ensemble de
cette architecture aurait pu être construite et exploitée avec les versions 4.0
pour Windows 3.1 et 4.1 pour Windows 95
L’utilisation de l’outil logiciel de planification est indépendante de la démarche

méthodologique. Ce découpage en 11 étapes peut être réalisé sans l’aide de
Project, ou tout simplement avec un autre outil de planification
PREPARATION – Macro planning
MIB
Sommaire
METHODS IN BASE
Construire le macro planning
L'Essentiel Finalités de l'étape

Définition • Identifier la démarche intellectuelle choisie pour effectuer la réalisation du
produit
Description
• Réaliser un premier découpage du projet
Historique • Planifier de manière approximative l’ensemble des tâches identifiées
Modèles
Terminologie
Mode opératoire
• Choisir la démarche et la méthode qui vont permettre de réaliser le produit
Mode d'emploi • Effectuer un découpage du projet en grands groupes de tâches
Avantages -Tâches de la partie gestion de projet
Inconvénients -Tâches de la partie Réalisation du produit
• Construire un premier planning en ordonnançant les tâches entre elles
Bibliographie
-Jalons de début de projet et de fin de projet
-Liens entre les tâches et les jalons
Mode d'emploi
Conseils pour la réalisation de l'étape
Préparation
• Privilégier les liens fin début
Macro planning (1)
• S’appuyer sur la méthode de gestion de projet pour lister les tâches de
Planification gestion de projet
Organigramme (2) • Respecter les étapes des démarches et méthodes choisies pour la réalisation
Environnement (3) du produit
Liste des tâches (4) • Effectuer un découpage grosses mailles (valeur indicative environ 5 tâches
Durées ou charges (5) par mois)
Liens techniques (6)
Tâches de gestion (7)
Ressources (8) Méthodes, outils, techniques employés dans l'étape
Optimisation (9) • Liens
Réalisation • Outil logiciel de planification éventuellement
Mise à jour (10) • Démarches, Méthodes, et Outils de réalisation du produit
Réajustement (11)
Etape 1
PREPARATION – Macro planning
MIB
METHODS IN BASE
Construire le macro planning (suite)
Produits résultant de l'étape (livrables)

Sommaire • Macro planning du projet
• Identification de la date supposée de fin de projet
L'Essentiel
Définition vem bre Décembre Janvier Février Mars
Nº Nom de la tâche Durée 10 17 24 01 08 15 22 29 05 12 19 26 02 09 16 23 02 09 16 23 30
Description 1 Début de la mission 0 jour Début de la mission 09/01
Historique 2 Accom pagnement de la mission 15 jours
3 Lancer la mission 1 sm
Modèles
4 Préparer la mission 1 sm
Terminologie 5 Planifier la mission 1 sm
Domaine d'application 6 Résolution de la problém atique 22 jours
7 Analyser l'existant 2 sms

Mode d'emploi
8 Critiquer de l'existant 1 sm
Avantages 9 Faire le diagnostic 2 jours
Inconvénients 10 Proposer des solutions 1 sm
11 Livrer le rapport de mission 0 jour Livrer le rapport de mission 02/03

Bibliographie
12 Accom pagnement de la mission 24 jours
13 Réaliser la mission 22 jours
Mode d'emploi 14
15
Faire le bilan de la mission
Fin de la mission
2 jours
0 jour Fin de la mission 04/03
Préparation
Macro planning (1)
Planification
Organigramme (2)
Environnement (3)
Liste des tâches (4)
Durées ou charges (5)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 1
PLANIFICATION - Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Construire l’organigramme détaillé des tâches
Finalités de l'étape
Sommaire • Découper de manière détaillée l’ensemble des actions correspondant à la
gestion de projet
L'Essentiel • Découper de manière détaillée l’ensemble des actions correspondant à la
Définition réalisation du produit
Description • Avoir une vue ordonnée de l’ensemble des actions, des états, des livrables,
dont le projet est constitué
Historique
Modèles
Terminologie Mode opératoire
Domaine d'application • Découper les tâches du macro planning en tâches récapitulatives puis en
Mode d'emploi tâches élémentaires
• Lister l’ensemble des états (intermédiaires et finaux) que va prendre le
Avantages projet au cours de son déroulement
Inconvénients • Lister l’ensemble des livrables (intermédiaires et finaux ) qui vont être
Bibliographie fabriqués lors des actions
• Assembler les actions, les états et les livrables en lots cohérents en
respectant le découpage général gestion de projet/réalisation du produit
Mode d'emploi • Construire l’organigramme détaillé
Préparation
Macro planning (1) Conseils pour la réalisation de l'étape
Planification • Partir du découpage du macro planning
• Le découpage des tâches doit respecter les règles suivantes :
Organigramme (2)
-Pas plus d’une ressource humaine sur une tâche sauf si les ressources font
Environnement (3)
exactement la même chose
-Le niveau de découpage doit permettre le contrôle de la tâche en phase
de suivi (un découpage trop fin aboutirait à faire plus de contrôle que de
réalisation de la tâche)
-Respecter le niveau de délégation prévu au niveau des tâches (ne
Ressources (8)
découper en tâches élémentaires que les tâches que l’on souhaite piloter
Optimisation (9)
en phase de suivi)
Réalisation • Favoriser la lisibilité de l’organigramme des tâches
Mise à jour (10) • Réutiliser les expériences passées sur des missions similaires (démarche
Réajustement (11) analogique) ou se reposer sur l'avis (réaliser un maillage très fin) des experts
• S’appuyer sur les étapes définies par les méthodes et outils retenus dans la
"réalisation du produit" pour la construction de l’organigramme des tâches
• Favoriser l’exhaustivité dans la liste des tâches à accomplir
Etape 2
PLANIFICATION - Organigramme
MIB
METHODS IN BASE
Construire l’organigramme détaillé des tâches (suite)
Méthodes, outils, techniques employés dans l'étape

Sommaire • WBS
• PBS
L'Essentiel • Lotissement
Définition • Outil logiciel de modélisation
Description • Organigramme des tâches
• Démarches, Méthodes, et Outils de réalisation du produit
Historique
Modèles
Terminologie Produits résultant de l'étape (livrables)
Domaine d'application • Organigramme détaillé des tâches
Mode d'emploi • Connaissance des livrables de chacun des lots
Avantages Accompagnement de la Résolution de la

Ra pport mission
mission problématique Interviewer A
Inconvénients Intervie ws
Interviewer B
Interviewer C
Bibliographie La ncer la mission

Interviewer D
Ana lyser l'exista nt Modèles de l'existant
Fiches d'interviews Exploita tion des inte rvie ws Exploiter interview de A
Recueil des données Exploiter interview de B
Mode d'emploi Prépa rer la mission

Va lida tion des intervie ws
Exploiter interview de C
Exploiter interview de D
Réa liser la feuille d'a nalyse Valider interview de A

Macro planning
Préparation Modélisation des processus

Valide r la fe uille d'ana lyse
Valider interview de B
Valider interview de C
Plan de comm.
Macro planning (1) Compléte r la fe uille d'ana lyse Valider interview de D
Ré alise r le ta ble a u de s FI
Planification Lettre de mission
Modélisation des procédures
Ré a lise r le ta ble au de s FE
Organigramme (2) Pla nifier la mission

Critiquer l'exista nt Rapport de critique
Construire le s orga nigra mme s fonc tionne ls
Environnement (3) Planning prévu

Faire un brain storming de critique
Valide r les orga nigra mmes fonc tionne ls
Liste des tâches (4) Renseigner le tableau des critiques

Construire l'orga nigra mme gé né ra l
Valide r l'orga nigra mme gé néra l

Durées ou charges (5) Réa liser la mission Fa ire une réunion de prop. de solutions
Compléter le ta blea u des critiques Proposer solutions Rapport de solutions

Liens techniques (6) Planning réalisé
Tâches de gestion (7) Fa ire le dia gnostic FRapport de diagnostic Construire les solutions
Réunions de c. de pilotage
Rédiger les solutions
Ressources (8) Faire une synthèse des critiques
Préparer la réunion de livraison
Fa ire le bila n
Optimisation (9) Dérouler les 6 points méthodologiques
Rédiger le rapport de mission
Rédiger le dia gnostic
Réalisation Dossier d'acc.
Fa ire la réunion de proposition
Mise à jour (10)

Réajustement (11)
Etape 2
PLANIFICATION - Environnement
MIB
METHODS IN BASE
Définir l'environnement de planification
Sommaire • Arrêter la disponibilité générale des ressources sur la mission
• Définir le calendrier général du projet
L'Essentiel • Choisir le réseau (Gantt, Pert…) le plus adapté pour représenter les plannings
Définition • Mettre en place des normes de planification applicables à toutes les étapes
Description de la mission (planning détaillé du prévu et planning détaillé du réalisé)
• Définir les unités de durée, de charge et les horaires de travail
Historique
Modèles
Domaine d'application • Fixer les horaires de travail généraux des ressources (horaires les plus usités
Mode d'emploi par le plus grand nombre de ressources)
• Définir les jours chômés pour le projet (Week-end, jours fériés et périodes de
Avantages vacances)
Inconvénients • Définir les saisonnalités éventuelles (Liées à la météo, à la charge de travail,
Bibliographie au type d’activité des ressources, à l’incidence sur le projet
• Choisir le type de représentation graphique utilisé dans chaque phase de
planification (Gantt, Pert, …)
Mode d'emploi • Définir les normes de représentation des données et des graphiques de
planification pour chaque étape (Couleurs, polices de caractère, tâches,
Préparation jalons, clignotants…)
Macro planning (1) • Choisir les unités de durée des tâches
• Choisir les unités de charge pour les tâches et les ressources
Planification
• Mettre en place une codification des plannings comportant :
Organigramme (2)
-Le nom du planning (Macro planning, Planning du prévu, Planning du
Environnement (3)
réalisé, Planning du lot x…)
-Le chemin (utilisation de la bureautique, C:\Données\Projets\Projet
X\Planification\Scénario\Planning du prévu lot y-V1)
-Le numéro de version (Vo,…Vn)
-Le nom de l’auteur
Ressources (8) -La date de dernière révision et le nom de l’auteur de cette dernière
Optimisation (9) révision
Réalisation -L’identification du projet (Nom et logo)
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 3
PLANIFICATION - Environnement
MIB
METHODS IN BASE
Définir l’environnement de planification (suite)

Sommaire • Préférer des réseaux de type "plan de charge (Gantt)" exploitables par tous
• Utiliser pour communiquer des plannings faciles à lire et à interpréter. A ce
L'Essentiel titre:
Définition -Eviter les représentations graphiques non communicantes ou utilisées par
Description une minorité
-Uniformiser les modes de représentations des plannings
Historique
-Adapter le niveau de détail et le mode de représentation des plannings en
Modèles fonction des cibles poursuivies (Instances de décision, de validation et de
Terminologie coordination, acteurs...)
Domaine d'application • Choisir la demi journée comme unité de durée et l’heure comme unité de
charge
Mode d'emploi
Avantages
Inconvénients Méthodes, outils, techniques employés dans l'étape
Bibliographie • Techniques liées aux outils bureautiques utilisés (Word, Excel, Project…)
Mode d'emploi Produits résultant de l'étape (livrables)

• Calendrier du projet défini
Préparation • Plannings normalisés
Macro planning (1)
cembre 29 Décembre 05 Janvier 12
Planification Nº Nom de la tâche Durée J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
Organigramme (2) 1 Début de la mission 0 jour Début de la m ission 09/01
Environnement (3) 2 ACCOMPAGNEMENT DE LA MISSION 1 jour
Liste des tâches (4) 3 Lancer la mission 1 jour 0 hr
Durées ou charges (5) 4 Préparer la mission 1 jour 0 hr
Liens techniques (6) 5 Planifier la mission 1 jour 0 hr
Tâches de gestion (7) 6 RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE 1 jour
Ressources (8) 7 Analyser l'existant 1 jour 0 hr
Optimisation (9) 8 Critiquer de l'existant 1 jour 0 hr
Réalisation 9 Faire le diagnostic 1 jour 0 hr
Mise à jour (10) 10 Proposer des solutions 1 jour 0 hr
Réajustement (11) 11 Livrer le rapport de mission 0 jour Livrer le rapport de m ission 09/01
12 ACCOMPAGNEMENT DE LA MISSION 1 jour
13 Réaliser la mission 1 jour 0 hr
14 Faire le bilan de la mission 1 jour 0 hr
15 Fin de la mission 0 jour Fin de la m ission 09/01
Etape 3
PLANIFICATION – Listes des tâches
MIB
METHODS IN BASE
Ordonner la liste des tâches de réalisation du produit
Sommaire • Inscrire dans le planning la liste des tâches de réalisation du produit de
manière chronologique
L'Essentiel • Regrouper ces tâches par grands thèmes et sous thèmes
Définition • Mettre en place les jalons et les clignotants
Description
Historique
Mode opératoire
Modèles
• Récupérer les tâches inscrites dans l’organigramme détaillé
Terminologie • Classer ces tâches de manière chronologique
Domaine d'application • Donner des noms aux titres et sous-titres qui regroupent les tâches
Mode d'emploi • Positionner les jalons et les clignotants sur l’ensemble du planning
• Vérifier si la liste des tâches est complète et compléter avec les experts
Avantages
• Compléter l’organigramme des tâches avec les tâches qui ont été ajoutées
Inconvénients
Bibliographie
• Identifier les tâches élémentaires par des tâches subordonnées et par des
Mode d'emploi tâches récapitulatives
• Chaque tâche élémentaire doit être décrite par un verbe d’action
Préparation • Respecter si possible dans chaque tâche récapitulative la chronologie des
Macro planning (1) tâches subordonnées et élémentaires
Planification • Compléter si besoin l’organigramme des tâches par les tâches ajoutées
Organigramme (2)
• Faire valider par les experts la liste des tâches ainsi constituée
Environnement (3)
• Techniques liées aux outils bureautiques utilisés (Word, Excel, Project…)
• Organigramme des tâches
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 4
PLANIFICATION – Listes des tâches
MIB
METHODS IN BASE
Ordonner la liste des tâches de réalisation du produit (suite)

Sommaire • Planning détaillé avec liste des tâches de la Réalisation du produit
L'Essentiel
97 05 Jan 98
Définition Nº Nom de la tâche Durée V S D L M M J V
Description 6 RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE 1 jour
Historique 7 Analyser l'existant 1 jour
Modèles 8 Recueil des données 1 jour
Terminologie
9 Interviews 1 jour
10 Interviewer A 1 jour 0 hr
Mode d'emploi
11 Interviewer B 1 jour 0 hr
Avantages
12 Interviewer C 1 jour 0 hr
Inconvénients
Bibliographie 13 Interviewer D 1 jour 0 hr
14 Exploitation des interviews 1 jour
Mode d'emploi 15 Exploiter interview de A 1 jour 0 hr

16 Exploiter interview de B 1 jour 0 hr
Préparation 17 1 jour
Exploiter interview de C 0 hr
Macro planning (1)
18 Exploiter interview de D 1 jour 0 hr
Planification
Organigramme (2)
Environnement (3)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 4
Planification – Durées ou charges
MIB
METHODS IN BASE
Affecter des durées ou des charges aux tâches de réalisation du
produit
Sommaire Finalités de l'étape

• Estimer la durée ou la charge nécessaire à l’accomplissement de chaque
L'Essentiel
tâche
Définition • Faire apparaître la durée estimée sur chacune des tâches élémentaires
Description
Historique
Mode opératoire
Modèles
• Demander à chaque expert de chiffrer les durées ou les charges des tâches
Terminologie élémentaires
Domaine d'application • Mettre en place dans le planning sur chaque tâche de réalisation du produit
Mode d'emploi l’ensemble des durées et des charges
• Faire valider l’ensemble de la liste aux experts
Avantages
Inconvénients
Bibliographie Conseils pour la réalisation de l'étape
• Affecter des durées ou des charges uniquement aux tâches élémentaires
• Ne pas confondre durée et charge
Mode d'emploi • Ne pas confondre durée et délai
• Faire apparaître les durées écoulées (délais)
Préparation • Faire valider les durées ou les charges estimées par les experts
Macro planning (1) • Faire l’estimation indépendamment des ressources disponibles sur le projet
Planification
Organigramme (2)
Environnement (3) Méthodes, outils, techniques employés dans l'étape
Liste des tâches (4) • Techniques liées aux outils bureautiques utilisés (Word, Excel, Project…)
Durées ou charges (5) • Méthodes d’estimation des charges
Liens techniques (6) • Méthode Delphi
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 5
PLANIFICATION – Durées ou charges
MIB
METHODS IN BASE
Affecter des durées ou des charges aux tâches de réalisation du
produit
Sommaire Produits résultant de l'étape (livrables)

• Planning détaillé avec liste des tâches de la réalisation du produit, leur durée
L'Essentiel
ou leur charge
Définition
Description J
Nº Nom de la tâche Durée Travail 31 03 06 09 12
Historique
6 RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE 15 jours 16 hr
Modèles
7 Analyser l'existant 5 jours 12 hr
Terminologie
8 Recueil des données 5 jours 8 hr
9 Interviews 0,5 jour 0 hr
Mode d'emploi
10 Interviewer A 0,5 jour 0 hr 0 hr
Avantages
Inconvénients 11 Interviewer B 0,5 jour 0 hr 0 hr
Bibliographie 12 Interviewer C 0,5 jour 0 hr 0 hr

13 Interviewer D 0,5 jour 0 hr 0 hr
Mode d'emploi 14 Exploitation des interviews 1 jour 8 hr
15 Exploiter interview de A 1 jour 2 hr 2 hr

Préparation 16 Exploiter interview de B 1 jour 2 hr 2 hr
Macro planning (1)
17 Exploiter interview de C 1 jour 2 hr 2 hr
Planification
18 Exploiter interview de D 1 jour 2 hr 2 hr
Organigramme (2)
Environnement (3)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 5
PLANIFICATION – Liens techniques
MIB
METHODS IN BASE
Définir des liens techniques entre les tâches de réalisation du
produit

• Définir l’ensemble des enchaînements entre les tâches qui permettront de
L'Essentiel
déterminer la date optimale de fin du projet indépendamment des ressources
Définition employées
Description • Construire l’enchaînement logique des tâches de réalisation du produit
Historique (réseau)
Modèles
Domaine d'application • Pour chaque tâche identifier les tâches « prédécesseur » et « successeur »
Mode d'emploi • Lier les tâches entre elles en tenant compte des contraintes techniques
• Mettre en évidence le chemin critique
Avantages
• Mettre en évidence les marges
Inconvénients • Mettre en évidence la date de fin du projet
Bibliographie • Comparer la date de fin avec la date de fin obtenue dans le macro planning
Mode d'emploi Conseils pour la réalisation de l'étape

• Appuyer la réflexion sur la méthode de réalisation du produit choisie
Préparation • Ne tenir compte que des liens techniques (pas de liaisons liées à la
Macro planning (1) chronologie ou à l’emploi des ressources)
Planification • Faire apparaître les liens uniquement sur les tâches élémentaires
Organigramme (2) • Utiliser les 4 types de liens suivants :
Environnement (3) -FD : Fin-Début, le successeur ne peut commencer que quand le
Liste des tâches (4) prédécesseur est terminé
Durées ou charges (5) -FF : Fin-Fin, le successeur ne peut se terminer que quand le prédécesseur
est terminé
-DD : Début-Début, le successeur ne peut commencer que quand le
Ressources (8)
prédécesseur a commencé
-DF : Début-Fin, le prédécesseur se poursuit tant que le successeur n’a pas
Optimisation (9)
commencé
Réalisation
• Privilégier les liaisons Fin-Début
Mise à jour (10) • Découper les tâches plus finement en sous-tâches si nécessaire afin d’obtenir
Réajustement (11) des liens Fin-Début
• Mettre des liens sur toutes les tâches élémentaires
• Mettre autant que nécessaire les liens sur les jalons et clignotants
• Ajouter si nécessaire des jalons pour améliorer la lisibilité du planning et
pour visualiser les livrables intermédiaires qui viennent du PBS
Etape 6
PLANIFICATION – Liens techniques
MIB
METHODS IN BASE
Définir des liens techniques entre les tâches de réalisation du
produit (suite)
Sommaire Méthodes, outils, techniques employés dans l'étape

L'Essentiel
• PERT
Définition • GANTT
Description • Méthode des antécédents
Historique • PBS
• Chemin critique
Modèles
Terminologie
Domaine d'application Produits résultant de l'étape (livrables)
Mode d'emploi • Planning détaillé avec les liens sur toutes les tâches de réalisation du produit
Avantages
5 Jan 98 12 Jan 98 19 Jan 98
Inconvénients Nº Nom de la tâche Durée M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
6 RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE 32 jours
Bibliographie
7 Analyser l'existant 25 jours
8 Recueil des données 6,5 jours
Mode d'emploi 9 Interviews 0,5 jour

10 Interviewer A 0,5 jour 0 hr
11 Interviewer B 0,5 jour 0 hr
Préparation
12 Interviewer C 0,5 jour 0 hr
Macro planning (1)
13 Interviewer D 0,5 jour 0 hr
Planification
Organigramme (2)
15 Exploiter interview de A 1 jour 2 hr
Environnement (3)
16 Exploiter interview de B 1 jour 2 hr
17 Exploiter interview de C 1 jour 2 hr
18 Exploiter interview de D 1 jour 2 hr
19 Validation des interviews 5 jours
20 Valider interview de A 1 sm 0 hr
Ressources (8)
Optimisation (9) 21 Valider interview de B 1 sm 0 hr
22 Valider interview de C 1 sm 0 hr
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 6
PLANIFICATION – Tâches de gestion
MIB
METHODS IN BASE
Intégrer dans le planning les tâches de gestion de projet, leur
durée ou leur charge et leurs liens

• Prévoir les actions ainsi que le temps nécessaire à l’accomplissement des
L'Essentiel
tâches inhérentes à la gestion de projet
Définition
Description
Historique Mode opératoire
• Récupérer les tâches de gestion de projet dans le macro planning et dans
Modèles
l’organigramme des tâches
Terminologie • Détailler l’ensemble des tâches de gestion de projet
Domaine d'application • Regrouper les tâches détaillées en tâches récapitulatives
Mode d'emploi • Incorporer dans le planning les tâches de gestion de projet
• Affecter des durées ou des charges aux tâches de gestion de projet
Avantages
• Etablir les liens entre les tâches de gestion de projet
Inconvénients
Bibliographie
• Utiliser les conseils des étapes précédentes (étape 4 à 6) :
Mode d'emploi -Ordonner la liste détaillée des tâches
-Affecter des durées ou des charges aux tâches
Préparation -Définir des liens techniques entre les tâches
Macro planning (1) • Intégrer dans la planification détaillée l’ensemble des tâches liées à
Planification l’accomplissement des étapes définies lors des phases de gestion de projet en
Organigramme (2) reprenant le macro planning existant :
Environnement (3) -Lancer le projet
Liste des tâches (4) -Préparer le projet
-Planifier le projet
-Réaliser le projet
-Faire le bilan
• Incorporer les tâches de gestion de projet déjà réalisées au planning détaillé
Ressources (8)
• Positionner à part les tâches de gestion de projet de la mission sur le
Optimisation (9)
planning détaillé
Réalisation • Eviter les liens entre les tâches de réalisation du produit et les tâches de
Mise à jour (10) gestion de projet
Réajustement (11) • Les tâches de gestion de projet ne doivent pas avoir de lien technique avec
les tâches de la réalisation du produit

• Techniques des étapes 4 à 6
Etape 7
PLANIFICATION – Tâches de gestion
MIB
METHODS IN BASE
Intégrer dans le planning les tâches de gestion de projet, leur
durée ou leur charge et leurs liens (suite)

• Planning détaillé avec l’ensemble des tâches, les durées, les charges, les liens
L'Essentiel
Définition 05 Jan 98 12 Jan 98 19 Jan 98
Nº Nom de la tâche S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
Description 1 Début de la mission t de la m ission 09/01
Historique 2 ACCOMPAGNEMENT DE LA MISSION

3 Lancer la mission 4 hr
Modèles
4 Préparer la mission 8 hr
Terminologie
5 Planifier la mission 4 hr
Domaine d'application 6 RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE
Mode d'emploi 7 Analyser l'existant
Avantages 8 Recueil des données
9 Interviews
Inconvénients
10 Interviewer A 0 hr
Bibliographie
11 Interviewer B 0 hr
12 Interviewer C 0 hr
Mode d'emploi 13 Interviewer D 0 hr

14 Exploitation des interviews
15 Exploiter interview de A 2 hr
Préparation
16 Exploiter interview de B 2 hr
Macro planning (1)
17 Exploiter interview de C 2 hr
Planification
Organigramme (2)
Environnement (3)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 7
PLANIFICATION - Ressources
MIB
METHODS IN BASE
Affecter les ressources sur l’ensemble
Réalisation du produit et Gestion de projet
des tâches :

• Décider des pourcentages d’utilisation des ressources humaines sur le projet
L'Essentiel
• Décider du pourcentage d’affectation à chaque tâche de ces ressources
Définition humaines
Description • Affecter les ressources humaines nécessaires à l’accomplissement des tâches
Historique élémentaires (Réalisation du produit et Gestion de projet)
• Calculer la charge élémentaire de chaque tâche et la charge globale de la
Modèles
mission
Terminologie
Mode d'emploi Mode opératoire
• Faire la liste des ressources disponibles pour le projet
Avantages
• Faire la liste des ressources nécessaires à l’accomplissement de l’ensemble
Inconvénients des tâches
Bibliographie • Pour chaque ressource humaine, décider :
-De la disponibilité pour le projet
-Du calendrier (périodes chômées, horaires…)
Mode d'emploi -Des coûts (horaires, heures supplémentaires…)
• Pour chaque ressource matérielle, décider :
Préparation -De la disponibilité pour le projet
Macrp planning (1) -Du calendrier (périodes chômées, horaires…)
Planification -Des coûts d’utilisation
Organigramme (2)
• Sur chaque tâche élémentaire, affecter les ressources humaines et
matérielles nécessaires à l’accomplissement de la tâche
Environnement (3)
• Calculer la charge globale du projet
Ressources (8)
• Ne pas affecter de ressources sur les tâches subordonnées ou récapitulatives
sauf s’il s’agit des tâches répétitives
Optimisation (9)
• Si une tâche nécessite plusieurs ressources qui n’effectuent pas la même
Réalisation action, décomposer cette tâche en tâches de niveau inférieur
Mise à jour (10) • Ne pas mettre de ressources humaines sur les délais (durées écoulées)
Réajustement (11)

Etape 8
PLANIFICATION - Ressources
MIB
METHODS IN BASE
Affecter les ressources sur l’ensemble des
Réalisation du produit et Gestion de projet (suite)
tâches :

• Planning détaillé avec l’ensemble des ressources affectées
L'Essentiel
Définition 2 Jan 98 19 Jan 98 26 Jan 98 02 Fév
Nº Nom de la tâche Durée M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
Description
1 Début de la mission 0 jour
Historique 2 ACCOMPAGNEMENT DE LA MISSION 10,5 jours
Modèles 3 Lancer la mission 1 sm Responsable de domaine[0,1];Directeur de l'organisation

4 Préparer la mission 1 sm 16 hr Orga/CP[0,4]
Terminologie
5 Planifier la mission 0,5 jour 4 hr Orga/CP
6 RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE 32,5 jours
Mode d'emploi 7 Analyser l'existant 25 jours
Avantages 8 Recueil des données 6,5 jours
9 Interviews 0,5 jour

Inconvénients
10 Interviewer A 0,5 jour 8 hr Organisateur;A
Bibliographie
11 Interviewer B 0,5 jour 8 hr Organisateur;B
12 Interviewer C 0,5 jour 8 hr Organisateur;C
Mode d'emploi 13 Interviewer D 0,5 jour 8 hr Organisateur;D

15 Exploiter interview de A 1 jour 2 hr Organisateur[0,25]

Préparation
16 Exploiter interview de B 1 jour 2 hr Organisateur[0,25]
Macro planning (1)
17 Exploiter interview de C 1 jour 2 hr Organisateur[0,25]
Planification
Organigramme (2)
Environnement (3)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 8
PLANIFICATION - Optimisation
MIB
METHODS IN BASE
Optimiser le planning du prévu
Sommaire • Résoudre les conflits de ressources
• Comparer les contraintes sur objectifs avec la réalité du planning détaillé et,
L'Essentiel trouver des solutions permettant d'optimiser la répartition de la charge de la
Définition mission
Description • Apprécier l’ensemble du planning détaillé du prévu
Historique
Modèles Mode opératoire
Terminologie • Prendre en compte l’ensemble des conflits de ressources
Domaine d'application • Prendre en compte les contraintes sur objectifs (Coût, Qualité, Temps)
Mode d'emploi • Résoudre les conflits de ressources
• Réduire les délais qui sont compressibles
Avantages
Inconvénients
Bibliographie Conseils pour la réalisation de l'étape
• Utiliser le chemin critique pour optimiser les délais
• Négocier en priorité sur les contraintes libres
Mode d'emploi • Penser à la possibilité d’externaliser certaines tâches
Préparation
Macro planning (1) Méthodes, outils, techniques employés dans l'étape
Planification • Techniques liées aux outils bureautiques utilisés (Word, Excel, Project…)
Organigramme (2) • Chemin critique
Environnement (3)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 9
PLANIFICATION - Optimisation
MIB
METHODS IN BASE
Optimiser le planning du prévu (suite)

Sommaire Planning détaillé optimisé et sans conflit de ressources
L'Essentiel 19 Jan 98 26 Jan 98 02 Fév 98 09

Nº Nom de la tâche Durée S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
Définition 1 Début de la mission 0 jour
Description 2 10,5 jours

ACCOMPAGNEMENT DE LA MISSION
3 Lancer la mission 1 sm Responsable de domaine[0,1];Directeur de l'organisation[0,1];Orga/CP[0,05]
Historique
4 Préparer la mission 1 sm 6 hr Orga/CP[0,4]
Modèles
5 Planifier la mission 0,5 jour 4 hr Orga/CP
Terminologie 6 49,5 jours
RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE
Domaine d'application 7 Analyser l'existant 27 jours
Mode d'emploi 8 Recueil des données 8 jours
Avantages 9 Interviews 2 jours

10 Interviewer A 0,5 jour 8 hr Organisateur;A
Inconvénients
11 Interviewer B 1 jour 8 hr Organisateur;B
Bibliographie
12 Interviewer C 1 jour 8 hr Organisateur;C
13 Interviewer D 1 jour 8 hr Organisateur;D
Mode d'emploi 14 1 jour
Exploitation des interviews
15 Exploiter interview de A1 jour 2 hr Organisateur[0,25]
Préparation 16 Exploiter interview de B1 jour 2 hr Organisateur[0,25]
Macro planning (1) 17 Exploiter interview de C1 jour 2 hr Organisateur[0,25]
Planification
Organigramme (2)
Environnement (3)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 9
REALISATION – Mise à jour
MIB
METHODS IN BASE
Mettre à jour le planning du réalisé
Sommaire • Intégrer toute information concernant le planning
• Suivre l’état d’avancement des tâches
L'Essentiel
Définition
Description Mode opératoire
Historique • Incorporer les éléments concernant le réalisé :
-% d’avancement exprimé en charge
Modèles
-% d’avancement exprimé en durée
Terminologie • Prendre en compte les dérapages ou avances
Mode d'emploi
Avantages
• Effectuer une mise à jour régulière du planning (entre 1 fois par semaine et 1
Inconvénients fois par jour)
Bibliographie • Conserver un historique du prévu
Mode d'emploi Méthodes, outils, techniques employés dans l'étape

Préparation • Chemin critique
Macro planning (1) • Marges
Planification
Organigramme (2)
Environnement (3)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 10
REALISATION – Mise à jour
MIB
METHODS IN BASE
Mettre à jour le planning du réalisé (suite)

Sommaire • Planning détaillé du réalisé mis à jour
Lun 26 Jan Mar 27 Jan Mer 28 Jan Jeu 29 Jan Ven
L'Essentiel
Nº Nom de la tâche 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0 6 12 18 0
Définition 1 Début de la mission
2 ACCOMPAGNEMENT DE LA MISSION 100%
Description
3 Lancer la mission
Historique
4 Préparer la mission
Modèles 5 Planifier la mission 100%
Terminologie 6 RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE
Domaine d'application 7 Analyser l'existant

8 Recueil des données
Mode d'emploi
9 Interview s 100%
Avantages 10 Interview er A 100%
Inconvénients 11 Interview er B 100%
Bibliographie 12 Interview er C 100%

13 Interview er D 100%
14 Exploitation des interview s
Mode d'emploi 15 Exploiter interview de A
16 Exploiter interview de B 0%
Préparation 17 Exploiter interview de C 0%
Macro planning (1) 18 Exploiter interview de D 0%

19 Validation des interview s
Planification
Organigramme (2)
Environnement (3)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 10
REALISATION - Réajustement
MIB
METHODS IN BASE
Réajuster le planning du réalisé
Sommaire • Réagir sur le réalisé en optimisant le planning
• Recadrer le projet
L'Essentiel • Replanifier
Définition
Description
Mode opératoire
Historique
• Vérifier si les dérapages/avances affectent les objectifs
Modèles
• Réajuster l’affectation des ressources ou renégocier les objectifs
Terminologie • Replanifier le reste à faire
Mode d'emploi
Avantages
• Réagir rapidement aux modifications
Inconvénients • Si le dérapage est important replanifier l’ensemble du reste à faire
Bibliographie

Mode d'emploi • Techniques liées aux outils bureautiques utilisés (Word, Excel, Project…)
• Chemin critique
Préparation • Marges
Macro planning (1)
Planification
Organigramme (2)
Environnement (3)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 11
REALISATION - Réajustement
MIB
METHODS IN BASE
Réajuster le planning du réalisé

Sommaire • Planning détaillé du réalisé optimisé et replanifié
02 Fév 98 09 Fév 98 16 Fév 98 23
L'Essentiel
Nº Nom de la tâche J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L
Définition 19 Validation des interview s 0%
20 Valider interview de A 0%
Description
21 Valider interview de B 0%
Historique
22 Valider interview de C 0%
Modèles 23 Valider interview de D 0%
Terminologie 24 Fin du recueil des données 06/02
Domaine d'application 25 Modélisation des processus 0%

26 Réaliser la feuille d'analyse 0%
Mode d'emploi
27 Valider la feuille d'analyse 0%
Avantages 28 Compléter la feuille d'analyse 0%
Inconvénients 29 Modélisation des procédures
Bibliographie 30 Réaliser le tableau des fonctions immédiates 0%

31 Réaliser le tableau des fonctions essentielles 0%
32 Construire les organigrammes fonctionnels 0%
Mode d'emploi 33 Valider les organigrammes fonctionnels
34 Construire l'organigramme général
Préparation 35 Valider l'organigramme général
Macro planning (1) 36 Fin de l'analyse de l'existant
Planification
Organigramme (2)
Environnement (3)
Ressources (8)
Optimisation (9)
Réalisation
Mise à jour (10)
Réajustement (11)
Etape 11
Avantages
MIB
METHODS IN BASE • Apporte une grande rigueur dans l’organisation d’un projet
• Sert de référentiel permanent
Sommaire • Outil de pilotage des projets
• Permet d’anticiper à la fois sur le temps mais aussi sur le plan
L'Essentiel organisationnel
Définition
Description
Historique
Modèles
Terminologie
Inconvénients
Domaine d'application • Nécessite la maîtrise d’un ensemble de techniques
Mode d'emploi • Nécessite la maîtrise d’un outil logiciel si on souhaite être
Avantages efficient
Inconvénients • Consommateur de temps
Bibliographie • Les techniques d’optimisation basées sur des calculs
mathématiques sont réductrices par rapport aux réalités du
terrain
Bibliographie
• Techniques d’analyse de projets, Vallet, Dunod
• Méthodes de management de programme, Cavailles, Teknea
• Techniques de planification de projets, Vallet, Dunod
• Qu’est ce que le Pert, Lissarrargue, Dunod entreprise
• Méthode Pert, Haran, Eyrolles
• Management de projet technique, Cazaubon, Gramacia, Massard
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MIB

Méthode de référence Outils de référence

- GESTION DE PROJET - PERT

Références MIB - ANTECEDANTS

Inconvénients DOMAINES D’APPLICATION :

Fiche outil n°3

Parallèlement à ces méthodes de planification apparaît le diagramme de Gantt.

Avec l’arrivée de la micro informatique et des logiciels de planification,

Même si la France manifeste un retard certain sur l’utilisation des logiciels de

Sur-utilisation 2 Action 1 2 jours

3 Jalon date particulière 0 jour Jalon date particulière 25/03

Tâche 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98

• Le lien DD dit Début Début. Le successeur peut débuter lorsque le

Marge totale 2 Tâche Prédécesseur 5 jours

PBS 09 Mar 98 16 Mar 98 23 Mar 98 30 Mar 98

Organigramme 2 Tâche 2 5 jours Retard : 2J

Durée 4 Tache 4 3 jours

Sur-utilisation 12 Mar 98 18 Mar 98 19 Mar 98 23 Mar 98

Nivellement Tâche 7 Tache 6

Lissage 7 2 jours 6 5 jours

Terminologie Notion de marge libre

Marge totale 4 T3 1 jour 1 jour

Terminologie 2 Tâche critique 2 jours

Planif. par la durée 3 Tache 3 5 jours

Réseau 8 Tâche 8 3 jours

2 Tache 2 0 jouréc 3 jours

Lissage 6 Tache 6 0 jouréc 2 jours

Jalon 15 Fin du projet 0 jour 31/03

Inconvénients 4 Tâche 3 1 jour Ressource X

Terminologie 8 Début de projet 0 jour 13/03

Tâche 11 Tâche 3 1 jour Ressource X

Planif. par la durée

Retard Définir les motifs Renseigner ta blea u des critiques

Avance Définirles objectifs de qua lité Fa ire une réunion de proposition

Marge S'a ssurer de l'a déqua tion e ntre les objectifs

Identifier les risques

Marge totale Ré diger la lettre de mission Lettre de mission

Identifier le périmètre et les a cteurs

Chemin critique Présenter les structures d'a cc.

Sur-utilisation Identifier pa r un logo et un nom

Définir les moyens et a xes de comm Pla n de c omm.

Nivellement Définirles objectifs de temps

Lissage Définir les objectifs de cha rge Ma c ro Pla nning

Terminologie Lettre de mission

• Réalisation de cahier des charges utilisateurs (préinformatiques)

Le découpage de cette méthodologie est donné dans la fiche méthode AROC

L’utilisation de l’outil logiciel de planification est indépendante de la démarche

L'Essentiel Finalités de l'étape

Produits résultant de l'étape (livrables)

Domaine d'application 6 Résolution de la problém atique 22 jours

7 Analyser l'existant 2 sms

Inconvénients 10 Proposer des solutions 1 sm

11 Livrer le rapport de mission 0 jour Livrer le rapport de mission 02/03

Méthodes, outils, techniques employés dans l'étape

Avantages Accompagnement de la Résolution de la

Bibliographie La ncer la mission

Fiches d'interviews Exploita tion des inte rvie ws Exploiter interview de A

Recueil des données Exploiter interview de B

Mode d'emploi Prépa rer la mission

Réa liser la feuille d'a nalyse Valider interview de A

Préparation Modélisation des processus

Organigramme (2) Pla nifier la mission

Environnement (3) Planning prévu