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UNIVERSITE DE LA MANOUBA

INSTITUT SUPERIEUR DE COMPTABILITE ET D’ADMINISTRATION DES


ENTREPRISES

Mémoire pour l’obtention du Mastère en


Comptabilité – Contrôle - Audit

Les mécanismes de gouvernance et la gestion de résultat


par les provisions sur créances douteuses

Élaboré par : Dirigé par :

Saoussen HABOUBI Mouna BEN REJEB ATTIA

Ghosn FANI CHERIF

Année Universitaire 2014-2015


Sommaire
INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : LE CADRE THEORIQUE ET REGLEMENTAIRE ..................... 5
INTRODUCTION ............................................................................................................ 5
SECTION 1 : LE CADRE REGLEMENTAIRE DE LA GOUVERNANCE BANCAIRE ....................... 6
SECTION 2 : LA REVUE DE LA LITTERATURE .................................................................... 22

CONCLUSION .............................................................................................................. 32
CHAPITRE 2 : LA VALIDATION EMPIRIQUE.................................................... 33
INTRODUCTION .......................................................................................................... 33
SECTION 1 : LA METHODOLOGIE EMPIRIQUE .................................................................... 33
SECTION 2 : LES RESULTATS EMPIRIQUES ........................................................................ 42
CONCLUSION. ……………………………………………………………………….54

CONCLUSION GENERALE ........................................................................................ 56


BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... 59
ANNEXES
Liste des figures
Figure 1: La Structure Générale de l‟organigramme de la banque de l‟habitat ............. 44

Figure 2: Les caractéristiques du conseil d'administration ............................................. 49

Figure 3: Les caractéristiques de comité d'audit interne ................................................ 50

Figure 4: Les caractéristiques de comité exécutif de crédit............................................ 51

Figure 5: Les caractéristiques de comité du risque......................................................... 51

Figure 6: Les caractéristiques d'autres mécanismes de gouvernance ............................. 52

Liste des tableaux


Tableau 1: les définitions et les mesures des variables .................................................. 40

Tableau 2: Les résultats d'analyse descriptive pour les variables qualitatives ............... 45

Tableau 3: les résultats de l‟analyse descriptive des variables quantitatives ................. 48

Tableau 4: Les résultats la régression linéaire ................................................................ 53

1
Introduction Générale

Le cadre général de sujet

La gouvernance d‟entreprise peut être définie comme étant l‟ensemble des


mécanismes internes et externes permettant d‟aligner les intérêts des actionnaires et
ceux des dirigeants et d‟autres parties prenantes et de minimiser les conflits entre la
principale et l‟agent. Ces mécanismes permettant de gouverner les pouvoirs des
dirigeants et d‟influencer leurs décisions et de définir leur espace discrétionnaires
(Charreaux, 1997). En effet, la bonne mise en place de mécanismes de contrôle protège
les actionnaires du comportement opportuniste des dirigeants et de l‟asymétrie de
l‟information.

L‟organisation de la coopération et du développement économique (OCDE) dans


son rapport sur les principes de la gouvernance d‟entreprise (2005), avance la définition
suivante : « la gouvernance de l’entreprise fait référence aux relations entre la
direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et d’autre
parties prenantes. Elle permet de déterminer les objectifs d’une entreprise, ainsi que
les moyens de les atteindre et d’assurer une surveillance des résultats obtenus. Un
gouvernement d’entreprise de qualité doit inciter le conseil d’administration et la
direction à poursuivre des objectifs conformes aux intérêts de la société et des ses
actionnaires et de faciliter la surveillance effective des résultats obtenus ». Il s‟agit
d‟une organisation stratégique des différents aspects fonctionnels et décisionnels
responsables de la divulgation d‟une information financière fiable et communicable
pour assurer la pérennité de l‟entreprise.

La gouvernance d‟une banque est différente que celle d‟une entreprise. En effet,
le système bancaire est soumis à une haute surveillance des autorités réglementaires ce
qui aboutit à une gouvernance spécifique du secteur bancaire (Levine, 2004). Les crédits
bancaires, par exemple, représentent une source d‟asymétrie de l‟information financière
(Boussaâda, 2012). En plus, l‟activité bancaire est très risquée, elle exige un niveau

1
élevé de prudence. Cette spécificité réduit l‟efficacité des mécanismes externes en tant
que levier d‟une bonne gouvernance.

Healy et Wahlen (1999) avancent que la gestion de résultat : « intervient lorsque


les dirigeants utilisent leur latitude discrétionnaire dans le processus de la comptabilité
financières et dans la structuration des transactions pour modifier les états financiers
soit pour induire en erreur certaines parties prenantes concernant la performance
économique réelle de l’entreprise, soit pour influencer les enjeux contractuels qui
reposent sur les normes comptables ». Ainsi, les recherches antérieures sur la gestion de
résultat mentionnent le comportement opportuniste des dirigeants. Une gestion de
résultat opportuniste signifie que le dirigeant cherche à maximiser ou minimiser les
résultats pour son intérêt. Plusieurs études portant sur la gestion de résultat dans les
banques ont démontré que les provisions pour créances douteuses constituent un moyen
fondamental de manipulation des comptes dans les établissements bancaires.

La problématique

Les études ayant traité l‟impact des mécanismes de gouvernance sur la gestion de
résultat sont nombreuses. En effet certaine études examinent la relation entre les fraudes
financières et les caractéristiques de conseil d‟administration (Dechow et al. 1996 et
Beasley 1996). D‟autres études ont testé l‟effet des mécanismes de gouvernance sur la
gestion de résultat dans les banques américaines (Cornett et. al, 2009) et les banques
malaysiennes et nigériennes (Ugbede et al. 2013). Les résultats des ces études sont
contradictoires suite à la spécificité de l‟environnement économique dans chaque pays.
En Tunisie, les études portant sur la relation entre la gouvernance et la gestion de
résultat sont limitées telles que celle d‟Elmanaa et al, (2010) sur un échantillon
d‟entreprises familiales tunisiennes et celle de Mezghani, (2007) portant sur la
gouvernance de l‟entreprise et la qualité de l‟information financière des entreprises
tunisiennes.

Suite à la révolution de 14 janvier 2011 les banques publiques en Tunisie font


l‟objet d‟une restructuration de leur système de gouvernance afin d‟améliorer leur
performance. En effet, les revues de presse économique en 2013 montrent que les
2
banques publiques souffrent de l‟insuffisance de leurs provisions, de la fragilité de leurs
fonds propres, de la faiblesse de leur système d‟information, et de leurs ressources
humaines et de l‟absence d‟une culture de gestion de risques surtout en matière des
crédits sans garanties. Ainsi, la forte règlementation et l‟opacité dans la gouvernance
bancaire réduit la qualité de l‟information financière (Adams et Mehran, 2003). De
même, une analyse effectuée par la banque mondiale en juillet 2012 montre que les
banques publiques en Tunisie souffrent des effets de la connexion politique, des abus de
pouvoir et d‟un déficit de gouvernance flagrant. Cette étude montre aussi que le secteur
bancaire pâtit d‟une mauvaise gestion.

Le fond monétaire international en 2013 a préparé un rapport portant sur


l‟évaluation de la stabilité du système financier. Ce rapport permet d‟analyser le
système de gouvernance des banques publiques et leur conformité aux principes des
normes Bâle internationales, et de donner les recommandations pour restructuration le
système. Gonnet (2013), un senior spécialiste du secteur financier de la banque
mondiale assure que la modification du top management d‟une banque publique,
engendre une cascade des modifications pour s‟adapter à la nouvelle manière de gérer.
Il a souligné le problème de la lenteur du processus de décision au niveau des banques
publiques. En effet le conseil d‟administration est alourdi par le recours quasi
systématique au ministère de finances pour avaliser ses décisions. D‟après les
principes de la norme Bâle II relatives l‟indépendance des autorités de contrôles, les
banques publiques souffrent d‟une gestion archaïque surtout au niveau de l‟octroi des
crédits.

Les principales recommandations du FMI en 2012 et de la banque mondiales 2013


relative à la restructuration des trois principales banques publiques, consistent à limiter
la participation de l‟Etat dans le capital de ces banques, et à unifier la réglementation
relative à la structure de gouvernance des banques publiques et privées. D‟où notre
question fondamentale de recherche : est ce que les mécanismes de gouvernance
affectent la gestion de résultat au niveau des banques publiques ?

3
L’objectif

L‟objectif de cette étude consiste à étudier les différents mécanismes de


gouvernance au sein d‟une banque publique et des tester leur influence sur la gestion de
résultat via les provisions par créances douteuses.

Les contributions de l’étude

Les contributions sont essentiellement d‟ordre professionnel et méthodologique.


En effet, cette étude contribue à la profession comptable et bancaire par la détermination
des mécanismes de gouvernance pouvant affecter la gestion de résultat au sein des
banques publiques. Ainsi, les résultats de cette études peuvent être utiles aux auditeurs,
au ministère des fiances et à la Banque Centrale de Tunisie pour contrôler les pratiques
opportunistes des dirigeants au sein des banques publiques et améliorer leurs systèmes
de gouvernances. Par ailleurs, la présente étude a été élaborée sur la base des critères
méthodologies d‟un travail scientifique. En effet, les variables de gouvernance étudiées
ont fait l‟objet d‟un soubassement théorique et d‟un traitement économétrique ayant
abouti à des résultats scientifiques pouvant être utiles au milieu professionnel

Le Plan

Pour étudier notre problématique nous allons examiner dans un premier chapitre le
cadre théorique et réglementaire des mécanismes des gouvernances dans les banques en
Tunisie. Quant au deuxième chapitre il présente la validation empirique de l‟étude.

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Chapitre 1 : le cadre théorique et réglementaire

Introduction

L‟article 2 de la loi n° 2001-65 du 10 Juillet 2001 défini l‟établissement bancaire


en tant que personne morale qui exerce, à titre habituel, les opérations bancaires. Ces
opérations comprennent : la réception des dépôts du public quelles qu'en soient la durée
et la forme. L'octroi de crédits sous toutes leurs formes, l'exercice, à titre
d'intermédiaire, des opérations de change, la mise à la disposition de la clientèle et la
gestion des moyens de paiement, les activités de conseil et d'assistance en matière de
gestion de patrimoine, de gestion financière, d'ingénierie financière et d'une manière
générale tous les services destinés à faciliter la création, le développement et la
restructuration des entreprises et la prise des participations au capital d'entreprises
existantes ou en phase de création.

Les mécanismes de gouvernance sont liés au conseil d‟administration, la


répartition des fonctions entre les différents comités et l‟ensemble des textes de lois et
des circulaires qui organisent le fonctionnement de l‟organe décisionnel. Les
mécanismes internes de gouvernance s‟intéressent toujours aux modalités de gérances et
d‟administration tel qu‟il a été définit par porta et al (2000) « comme l’ensemble des
dispositions, des institutions et des règles de droit conçues pour empêcher l’éviction des
investisseurs minoritaires par les dirigeants, le conseil d’administration et les
actionnaires majoritaires ».

L‟activité bancaire fait l‟objet d‟une réglementation des mécanismes internes et


externes de gouvernance, (Section 1), et des études théoriques permettant de définir les
variables d‟intérêt. (Section 2)

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Section 1 : Le cadre réglementaire de la gouvernance
bancaire
1.1 La réglementation relative aux mécanismes internes de
gouvernance

1.1.1 Le conseil d’administration

Le conseil d‟administration détermine la stratégie de l‟entreprise ainsi que les


grandes lignes de son application. Ses fonctions principales consiste à :

- Certifier la fiabilité des comptes et des toutes les informations


financières.

- Désigner des dirigeants exécutifs et évaluer leurs travaux ainsi que leurs
rémunérations.

- Surveiller et contrôler les comptes des actionnaires et des autres parties


prenantes

- Déterminer les orientations de l‟activité de la société et veiller à leur mise


en œuvre.

Le conseil établit les règles de la bonne conduite professionnelle et s‟engage à en


assurer le respect à tous les niveaux hiérarchiques au sein de l‟établissement. Il s‟oblige
à préparer une politique formalisée et écrite en matière de gestion des conflits d‟intérêts,
selon les dispositions de l‟article 6 et 7 de la circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011.

La fréquence des réunions du conseil doit tenir compte de la nature, et du volume


de l‟activité de l‟établissement. Le nombre des réunions du conseil prévu par la loi est
de 6 réunions par an. Cette fréquence doit être augmentée en cas de survenance
d‟événements exceptionnels pouvant, éventuellement, affecter les conditions normales
d‟activité (l‟article 10 du circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011).

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Au sein de la banque le conseil d‟administration est le premier organe de décision,
générant une très forte valeur ajoutée. Cette attribution se traduit par l‟expérience et la
compétence de ses membres. La circulaire n°2011-06 du 20 mai 2011 apporte des
dispositions légales strictes sur le fonctionnement du conseil d‟administration. Elle
présente les missions et les prérogatives du conseil d‟administration au sein des
établissements bancaires. Les dispositions de cette circulaire avaient pour objectif de
pousser la banque à une meilleure surveillance et à un suivi plus rigoureux des risques.

a- La composition du conseil d’administration

Le nombre des administrateurs est fixé par le code des sociétés commerciales,
article 198, selon lequel : « le conseil d’une société anonyme doit être composé de trois
membres au moins et de douze membres au plus ». Le code des sociétés commerciales
définit dans un ensemble des textes de la loi, les obligations des membres du conseil
d‟administration. Il a fixé les conditions de la désignation et la durée du mandat des
membres du conseil d‟administration. Les membres du conseil d‟administration sont
nommés par l‟assemblée générale pour une durée de trois ans renouvelables, et ils
doivent jouir de la capacité physique et morale.

L‟article 12 du circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011, exige la présence de deux


membres indépendants au moins et d‟un membre dirigeant au plus dans le but de la
bonne gouvernance. Pour tout établissement côté à la Bourse des Valeurs Mobilières de
Tunis, le conseil doit comporter également un membre représentant les intérêts des
actionnaires personnes physiques autres que les actionnaires principaux tels que définis
par l‟article 40 de la loi n°2001-65. Le mandat de ces membres ne peut être renouvelé
plus de deux fois. Les membres indépendants au sein du conseil ne doivent pas avoir
des relations avec l‟établissement bancaires. Ils ne doivent pas détenir une participation
dans le capital de l‟établissement. Ils n‟agissent pas pour le compte du client, du
fournisseur ou du prestataire de service significatifs de l‟établissement. Ils n‟ont pas fait
partie des salariés de la banque et ils n‟ont pas exercé depuis plus de 6 ans un mandat de
commissaire aux comptes dans l‟établissement (l‟article 13 de la circulaire n° 2011-06
du 20 mai 2011).

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Les membres du conseil d‟administration d‟une banque ne peuvent pas être
membre du conseil d‟une autre banque simultanément (l‟article 25 de la loi n° 2001-65
du 10 Juillet 2001 modifiée par la loi n°2006-19 du 2 mai 2006 et l‟article 17 du
circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011). Ainsi, toute personne ayant fait l'objet d'une
condamnation pour vol, pour abus de confiance ou pour escroquerie, pour extorsion de
fonds et pour émission de chèque sans provision ne peut pas diriger, administrer ou
contrôler un établissement bancaire l‟article 26 de la loi n° 2001-65 du 10 Juillet 2001.
De plus, l‟article 27 de la loi n°2001-65 du 10 Juillet 2001, précise les conditions et le
statut du président directeur général d‟un établissement bancaire : il doit être de
nationalité tunisienne et doit avoir le statut de résident en Tunisie au sens de la
réglementation des changes. Toutefois, lorsque les statuts d'un établissement bancaire
prévoient la dissociation entre la fonction de président du conseil d‟administration et
celle de directeur général, l‟une de ces fonctions doit obligatoirement être assurée par
une personne de nationalité tunisienne.

Le membres du conseil doivent obligatoirement protéger les secrets professionnels


de la banque au titre de l‟article 30 de la loi n°201-65 du 10 Juillet, sauf dans les cas
permis par la loi et sous les sanctions prévues par l‟article 254 du code pénal. Bien plus,
les administrateurs doivent remplir en permanence les critères d‟honorabilité,
d‟intégrité, d‟impartialité et d‟honnêteté prévues par l‟article 15 de la circulaire n°2011-
06 du 20 mai 2011 afin de conférer aux décisions du conseil la crédibilité et l‟objectivité
requises.

Ainsi, l‟établissement doit assurer aux membres du conseil, des programmes de


formation spécifique ayant trait notamment aux opérations bancaires et financières et à
la gestion des risques (Article 16 n°2011-06 du 20 mai 2011). Les administrateurs
doivent mettre l‟intérêt de la banque au-dessus de leurs intérêts propres et préserver la
confidentialité des informations professionnelles et informer le conseil des situations de
conflit d'intérêt (l‟article 8 de la circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011).

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b- La fonction de nomination et de rémunération

Selon l‟article 36 de la circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011, la nomination et la


rémunération des membres du conseil et ceux des comités, doivent être décidées par le
conseil sur la base d‟un rapport établi par au moins deux de ses membres. Le rapport
doit comporter les critères de choix adoptés pour la nomination et la rémunération. Le
conseil doit fixer, à sa discrétion, les différents niveaux hiérarchiques.

Selon l‟article 37 de la circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011, le conseil peut


demander à deux de ses membres leur avis portant sur les situations de conflits entre les
membres du conseil, sur les primes d‟intéressement, de personnel ainsi que les
indemnités de départ des dirigeants. La rémunération des membres du conseil
d‟administration et de comité sont fixées par le conseil, selon la performance de
l‟établissement en application des dispositions de l‟article 35 et de la circulaire n° 2011-
06 du 20 mai 2011.

Le gouverneur de la Banque Centrale de Tunisie peut décider la désignation d‟un


administrateur provisoire, lorsqu‟il est impossible pour l‟établissement d„honorer ses
dettes dans des conditions normales ou en cas de préjudice grave aux intérêts des
déposants. Cette désignation est exigée dans le cas où les administrateurs sont impliqués
dans des opérations illégales ou frauduleuses et lorsque le ratio de solvabilité de
l‟établissement de crédit est inférieur au seuil minimum prescrit par la Banque Centrale
de Tunisie (Article 37 de la loi n° 2001-65 du 10 Juillet 2001).

L‟article 39 de la loi n° 2001-65 du 10 Juillet 2001 dispose que l'administrateur


provisoire ne peut procéder à l'acquisition ou à l'aliénation des biens immeubles et des
titres de participations que sur autorisation préalable de la Banque Centrale de Tunisie.
Cet administrateur doit présenter à la Banque Centrale de Tunisie, une fois tous les trois
mois, un rapport sur les opérations qu'il a accomplies ainsi que sur l'évolution de la
situation financière de la banque.

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c- Les fonctions de communication

L‟objectif du conseil d‟administration est d‟assurer le principe de transparence de


l‟information financière, pour réduire le conflit d‟intérêt. Il veille à la mise en place et
la mise à jour d‟un dispositif de diffusion de l‟information pour les actionnaires, les
déposants, les contreparties sur le marché, l‟Etat et le public. En effet, l‟article 38 de la
circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011, dispose que le conseil d‟administration doit
assurer les procédures de communication jugées nécessaire au temps opportun à la
divulgation des informations fiables et pertinentes sur les aspects significatifs de
l‟activité de l‟établissement. Le dispositif doit fournir un rapport annuel, des rapports
trimestriels et un exposé du conseil sur les opérations de l‟établissement.

L‟article 39 de la circulaire n°2011-06 du 20 mai 2011 dispose que le conseil


d‟administration doit publier un rapport annuel détaillé, sur ses activités, destiné au
public. Par ailleurs, l‟article 39 dispose Il doit établir un code de gouvernance, les
chartes des comités de l‟établissement ; les procédures de nomination de membre du
conseil en précisant les compétences professionnelles de ses membres, leurs qualités de
représentation et leurs mandats. En plus, le conseil doit présenter une architecture
organisationnelle de l‟établissement et la structure de ses filiales. Il doit indiquer les
fréquences de ses réunions et de celles de ses comités, et les nombres des
administrateurs ayant participé à chaque réunion. Le conseil doit communiquer un
exposé sur l‟adéquation du dispositif de contrôles interne et ses moyens et une
description de la structure de gestion des risques. Le rapport annuel doit définir la
structure de l‟actionnariat, notamment les principaux actionnaires, leur représentation au
conseil, les droits de vote, et les informations détaillées sur la rémunération des
membres du conseil, des comités et de l‟organe de direction, et toutes les transactions
significatives effectuées avec les parties liées. Ces dispositions de communications
doivent être établies par le conseil d‟administration afin d‟assurer une gestion saine et
prudente pour l‟établissement et pour renforcer les principes d‟indépendance et de
transparence de l‟information financières et pour minimiser les conflits d‟intérêt.

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1.1.2 Les organes d’assistance

Dans le cadre de la mise en place une bonne structure de gouvernance la circulaire


n°2011-06 du 20 mai 2011 a appelé les établissements bancaire à créer des comités au
niveau de conseil afin de s‟assurer qu‟il fonctionne de façon efficace et efficiente. Les
comités assistent le conseil dans l‟exécution de ses missions notamment la préparation
de ses décisions stratégiques et l‟accomplissement de son devoir de surveillance l‟article
18 du circulaire n°2011-06 du 20 mai 2011. Ils doivent analyser en profondeur les
différents points interrogatoires techniques qui relèvent de leurs attributions. Ces
comités doivent fournir un compte rendu de leurs travaux régulièrement au conseil qui
conserve, en dernier ressort, la responsabilité générale des missions qui leurs sont
confiées. En plus, les comités doivent informer le conseil de tous les événements
susceptibles de porter préjudice à l‟activité bancaire.

Les comites bancaire procèdent à une révision fondamentale des comptes financiers
de la banque, et la soumettre au conseil pour préparer un rapport relatif aux états
financiers annuels. Ce rapport doit être communiqué à la Banque Central de Tunisie
dans un délai de 15 jours avant l‟assemblée générale ordinaire des actionnaires.

Le statut des membres des comités et les conditions de leurs fonctionnements sont
présentées dans l‟article 19 de la circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011. En effet, un
membre du conseil ne peut siéger dans plusieurs comités et il faut y avoir au moins trois
membres dont les mandats concordent avec leurs mandats au conseil. Le conseil
d‟administration est assisté par trois comités principaux, présentés comme suit :

Conseil d’administration

Comité permanent Comité exécutif des Comités du risque


d’audit interne crédits

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a- Le comité permanent d’audit interne

Le comité d‟audit interne doit assister le conseil d‟administration dans sa


fonction de suivi et de contrôle interne. L‟article 34 de la loi n°2011-65 du 10 juillet
2001, définit l‟obligation de création d‟un comité permanent d‟audit interne dans le but
est chargé de la mise en place des mécanismes appropriés de contrôle interne. De même,
il assure la révision et le suivi des rapports annuels de l‟établissement avant leur
transmission au conseil d‟administration. Il examine toutes les opérations susceptibles
de nuire à la situation financière de l‟établissement et les communiques au commissaire
aux comptes. Ainsi, ce comité doit veiller à l‟application des différentes procédures afin
de garantir le suivi et la maitrise des risques liés l‟activité bancaire.

Les objectifs et les missions de comité d‟audit sont développés dans l‟article 31 du
circulaire n° 2011 -06 du 20 mai 2011. En effet, Le comité vérifie la clarté des
informations fournies afin d‟assurer la surveillance et la maîtrise des risques. Il doit
examiner les insuffisances du fonctionnement du système de contrôle interne, relevées
par les différents organes de contrôle et adopter des mesures correctrices. Il veille sur le
contrôle et la coordination des activités de la structure d‟audit interne, et sur le respect
des autres structures chargées de la mission de contrôle dans l‟établissement. Ce comité
donne son avis au conseil sur la désignation des membres d‟audit interne ainsi que de
leur promotion et leur rémunération.

Le comité d‟audit est tenu de proposer des commissaires aux comptes et des
auditeurs externes, et de commenter les résultats de leurs contrôles. De vérifier si la
structure d‟audit interne est dotée des moyens humains et logistiques nécessaire à la
réalisation de sa mission. Dans le but de renforcer le principe de l‟indépendance au sein
des comités l‟article 31 de la circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011, exige la présence de
membres indépendants, jouissant d‟une qualification et d‟une expertise dans les
domaines financiers et comptables.

La réalisation des travaux d‟audit interne est déterminée par les organes de la
direction, les membres de direction ne peuvent être membre d‟audit interne. (Article 33
de la circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011). Les organes de direction sont tenus de

12
fournir au comité d‟audit interne la documentation nécessaire au bon fonctionnement du
contrôle interne.

b- Le comité exécutif de crédit

Selon l‟article 34 de la loi n°2006_19 du 2 mai 2006, les établissements bancaires


doivent instituer dans leurs organigrammes un comité exécutif de crédit composé d‟un
président et d‟au moins deux membres du conseil d‟administration. Ce comité est
chargé d‟examiner l‟activité de financement et le portefeuille des crédits, il donne des
propositions au conseil d‟administration sur la politique de financement de
l‟établissement. Il soumet au conseil d„administration, lors de ses réunions périodiques,
un rapport détaillé sur son activité.

Les objectifs et les missions de comité exécutif de crédit sont fixés par l‟article 24
de la circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011. Ce comité est chargé d‟examiner l‟activité
de financement de l‟établissement, il donne son avis au conseil sur certaines catégories
de crédit. Les membres de comité doivent être autres que ceux du conseil, ils doivent
avoir une compétence et une expérience dans le domaine financier (l‟article 26 de la
circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011).

c- L’organe permanent de contrôle de la conformité

Dans le cadre de la bonne pratique de procédures de contrôle interne, l‟article 34


ajouté par la loi n°2006-19 du 2 mai 2006, dispose que les établissements bancaires
doivent obligatoirement mettre en place un système de contrôle de conformité approuvé
par le conseil d‟administration bancaire et revue annuellement. A cet effet, les
établissements bancaires doivent instituer dans leur organigramme un organe permanent
de contrôle de la conformité qui est soumis à l‟autorité du conseil d‟administration. Il
est chargé notamment de déterminer et d‟évaluer les risques de non-conformité aux lois
et règlements en vigueur, aux règles de bon fonctionnement de la profession et aux
bonnes pratiques.

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d- Le comité de risque

Conformément aux dispositions de la circulaire n° 2011-06 du 20 Mai 2011 relative


au renforcement des règles de bonne gouvernance dans les l‟établissement bancaires, la
Banque Centrale de Tunisie a décidé de réviser la composition et les missions du comité
des risques pour assister le conseil dans ses fonctions en matière de gestion des risques.
Le comité de risque est chargé de veiller à l‟analyse du risque généré par l‟activité
bancaire de la banque en matière de crédit et à la couverture les risques, de marché, de
taux global d‟intérêts, de liquidité, de règlement ainsi que les risques opérationnels.
Selon l‟article 27 de la circulaire n° 2011-06 du 20 mai 2011, le comité du risque a pour
mission d‟aider le conseil à surveiller les risques, à assurer le respect de la
réglementation arrêtée en la matière et à mettre en place une stratégie de gestion des
risques.

Le comité du risque procède à l‟étude des risques découlant des décisions


stratégiques du conseil et à la désignation du responsable de la structure chargée de la
surveillance des risques. Ce comité assure le suivi des engagements importants et
recommande au conseil des actions correctrices pour une meilleure maîtrise des risques.
Selon les dispositions de l‟article 29 de la circulaire n°2011-06 du 20 mai 2011, le
comité des risques doit être présidé par un membre indépendant du conseil ayant une
bonne expertise dans la gestion des risques. Le secrétariat du comité des risques est
assuré par la structure chargée de la surveillance des risques au sein de l‟établissement.
Le comité assure les moyens humains et logistiques nécessaires à son fonctionnement.
Les membres de l„organe de direction ne peuvent être membres du comité des risques.

e- Le médiateur bancaire

Selon l‟article 31 quarter modifié par la loi n°2006-19 du 2 mai 2006, chaque
établissement bancaire doit désigner un ou plusieurs médiateurs chargés de l‟examen
des requêtes qui leur sont présentées par ses clients. Ce dernier propose les solutions de
médiation appropriées. La fonction de médiateur bancaire consiste à préparer des
requêtes qui lui sont présentées, gratuitement et dans un délai maximum de huit jours à

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compter de la réception de la demande de médiation. Les établissements bancaires
doivent faciliter la mission du médiateur bancaire et lui communiquer tous les
documents nécessaires. Les banques doivent faire connaître le médiateur bancaire à leur
clientèle. Il est interdit au médiateur bancaire de divulguer les secrets professionnels
sauf dans les cas permis par la loi, et sous peine des sanctions pénales. Il adresse à
l‟observatoire des services bancaires un rapport annuel sur son activité.

1.2 La réglementation relative aux mécanismes externes de


gouvernances

1.2.1 La Banque Centrale de Tunisie

a- Les fonctions de la Banque Centrale

Vue l‟importance du système bancaire et son effet sur l‟économie, la Banque


Centrale du Tunisie développe des lois et des circulaires pour organiser le secteur. Ces
textes concernent la structure organisationnelle et le rôle du conseil d‟administration qui
joue un rôle primordial dans la structure de la banque. La Banque Centrale de Tunisie a
pour mission générale de préserver la stabilité de prix. Dans cette intention, elle est
chargée notamment de surveiller la politique monétaire, de contrôler le bon
fonctionnement des systèmes de paiement, de garantir sa stabilité et son efficacité ainsi
que sa sécurité. Elle supervise la stabilité des établissements bancaires et assure la
sécurité du système financier. La Banque Centrale de Tunisie joue le rôle d‟une autorité
de surveillance chargée de la mise en place des normes prudentielles. Elle exerce un
contrôle sur les banques visant à assurer la sécurité des dépôts et celle du système
bancaire et de sanctionner les fautes disciplinaires.

La Banque Centrale de Tunisie exerce un contrôle sur pièces et sur place pour les
établissements bancaires aux termes de la loi n°2001-65 du 10 juillet 2001. A cet effet,
les banques doivent tenir une comptabilité conformément à la législation relative au
système comptable des entreprises, se conformer aux normes et règles spécifiques fixées

15
par la Banque Centrale de Tunisie, arrêter leur exercice social chaque années le 31
décembre, et établir dans les trois mois qui suivent la clôture de l‟exercice écoulé.

La loi n°2001-65 du 10 juillet 2001 dispose que, les états financiers doivent être
soumis à l‟assemblée générale des actionnaires et publiés au journal officiel de la
république Tunisienne. Ainsi, les banques doivent dresser au cours de l‟année des
situations comptables périodiques, et fournir à la Banque Central de Tunisie tous les
documents nécessaires à l‟examen de leurs situations et permettant de s‟assurer la bonne
application de la réglementation en vigueur. Les résultats du contrôle seront transférer
ou directeur général et aux membres du conseil d‟administration. Dans le cas où, un
établissement bancaire montre des insuffisances dans l‟application des règles de bonne
conduite de la profession, les membres de son conseil d‟administration peuvent
présenter des explications. Les membres du conseil d‟administration doivent soumettre
au gouverneur de la Banque Centrale de Tunisie, un plan de redressement accompagné
d‟un rapport d‟audit externe et précisant les dispositions prises. Le gouverneure de la
Banque Centrale peut organiser de concours de l‟ensemble des établissements bancaires
en vue de prendre les mesures nécessaires à la protection des intérêts des déposants, des
épargnants et des tiers, au bon fonctionnement du système bancaires (Article 40 de la loi
n°2001-65 du 10 Juillet 2001).

La Banque Centrale de Tunisie définit dans l‟article 42 de la loi n° 2001-65 du 10


juillet 2001 les infractions à la législation et à la réglementation qu‟ils sont poursuivis à
l‟initiative du gouverneur de la Banque Centrale de Tunisie et exposent les
établissements bancaires à des sanctions. Par ailleurs, la Banque Centrale de Tunisie,
assure le suivi de la qualité de service bancaire pour les porter au niveau des standards
internationaux. Cette mission traduit la volante des pouvoirs publics de protéger le droit
de la clientèle bancaire.

b- Les règles de gestion prudentielle

Les règles prudentielles sont présentées dans l‟article 20 de la loi n°2001-65 du


10 juillet selon lesquelles les établissements bancaires doivent justifier à tout moment

16
que leurs actifs excèdent réellement les passifs d'un montant au moins égal au capital
minimum. De plus, l‟établissement bancaire ne peut affecter plus de 10% de ses fonds
propres à une participation dans une même entreprise. Il ne peut également détenir
directement ou indirectement plus de 30% du capital d‟une même entreprise sauf en vue
de permettre le recouvrement de ses créances ou s‟il s‟agit d‟une prise de participations
dans le capital de sociétés exerçant dans le domaine des services financiers.

La Banque Centrale de Tunisie établit les règles de gestion prudentielles pour les
établissements bancaires. Ces derniers sont tenus de les respecter, notamment celles
concernant l'usage des fonds propres, le ratio de solvabilité, les ratios entre les fonds
propres et les concours à chaque débiteur, (l‟article 23 de la loi n° 2001-65 du 10 juillet
2001).

1.2.2 La qualité de l’information comptable

La qualité de l‟information comptable bancaire dépend, essentiellement du contrôle


effectué par le commissaire aux comptes et de la comptabilisation des provisions pour
créances douteuses comme étant un moyen fondamental de gestion de résultat

a- Le commissaire aux comptes

L‟article 35 de la loi n° 2001-65 du 10 Juillet 2001, exige des établissements


bancaires la désignation d‟un commissaire au compte inscrit au tableau de l‟ordre des
experts comptables de Tunisie. Les comptes annuels des établissements bancaires
faisant appel public à l„épargne sont soumis à la certification de deux commissaires aux
comptes. Le ou les deux commissaires aux comptes sont nommés pour une période de
trois années renouvelables une fois. La Banque Centrale de Tunisie fixe les conditions
relatives au contenu du rapport des commissaires aux comptes. Ainsi, Les dispositions
du code des sociétés commerciales sont applicables aux commissaires aux comptes des
établissements bancaires.

Les commissaires aux comptes des établissements bancaires sont tenus de


signaler immédiatement à la Banque Centrale de Tunisie les faits pouvant à mettre en

17
péril les intérêts de l‟établissement ou des déposants. Ils sont tenus de remettre à la
Banque Centrale de Tunisie, dans les six mois qui suivent la clôture de chaque exercice,
un rapport de leur mission. Ce rapport est établi dans les conditions et selon les
modalités fixées par la Banque Centrale de Tunisie. De plus, le commissaire aux
comptes doit adresser à la Banque Centrale de Tunisie une copie de son rapport destiné
à l‟assemblée générale et aux différents organes de l„établissement bancaire.

b. La comptabilisation des provisions pour créances douteuses

La notion des créances douteuses a été définie par la norme comptable n° 24


relative à la comptabilisation des engagements et des revenus y afférents dans les
établissements bancaires ainsi que par la circulaire de la Banque Centrale de Tunisie n °
91-24 du 17 décembre 91 telle que modifiée par la circulaire 99-04.

 La norme comptable n° 24

Les paragraphes 24 et 26 de la norme définissent La notion des créances


douteuses en fonction de plusieurs facteurs. Il s‟agit des difficultés financières du
débiteur, la contestation du montant des engagements, la conjoncture économique
générale et spécifique du secteur d‟activité, les retards de paiement des échéances
antérieures, les garanties reçues et le risque-pays des évènements survenus au cours des
exercices antérieurs, de l‟exercice en cours et des évènements postérieurs à la date de
clôture de l‟exercice.

 La circulaire n°91-24 « division, couverture des risques et suivi des


engagements »

Pour évaluer le risque d‟insolvabilité, les établissements bancaires sont tenues de


classer leurs actifs figurant au bilan ou en hors bilan et de distinguer entre : « Actifs
courants » et « actifs classés » en fonction du risque de perte et de la probabilité de
recouvrement. Cette distinction doit faire l‟objet d‟une mise à jour continue (Article 8
de la loi n° 91-24).

18
Les actifs courants sont des actifs dont la réalisation ou le recouvrement intégral
dans le délai paraissent assurés. Ces actifs sont détenus sur les entreprises dont la
situation financière est équilibrée, la gestion et les perspectives d'activité sont jugées
satisfaisantes, la forme et le volume des concours dont elles bénéficient sont
compatibles tant avec les besoins de leur activité principale qu'avec leur capacité réelle
de remboursement.

Les autres actifs sont repartis en 4 classes. La classe 1 englobe les actifs
nécessitant un suivi particulier. Il s‟agit des actifs dont le recouvrement intégral dans les
délais est encore assuré et qui sont détenus sur des entreprises en difficulté financière.
La classe 2 réunit les actifs incertains c'est-à-dire tous les actifs dont la réalisation ou le
recouvrement intégral dans les délais est incertain et qui sont détenus sur des entreprises
qui connaissent des difficultés financières nécessitant la mise en œuvre de mesures de
redressement. Ce sont des entreprises ayant de retards de paiement des intérêts ou du
principal supérieurs à 90 jours sans excéder 180 jours. La classe 3 englobe les actifs
préoccupants c'est-à-dire tous les actifs dont la réalisation ou le recouvrement est
menacé et qui sont détenus sur des entreprises réalisant de pertes éventuelles. Ces actifs
sont généralement détenus sur des entreprises qui présentent, les caractéristiques de la
classe 2 avec plus de gravité. Les retards de paiements des intérêts ou du principal sont
généralement supérieurs à 180 jours sans excéder 360 jours. Classe 4 englobe les actifs
compromis. Il s‟agit des créances pour lesquelles les retards de paiements des intérêts
ou du principal sont supérieurs à 360 jours

 Les règles d’évaluation des engagements

Les engagements de financement et de garantie doivent faire l‟objet d‟une


évaluation périodique au moins à la clôture de l‟exercice, en vue d‟estimer s‟il convient
de constituer des provisions pour tenir comptent du risque que les contreparties
concernées n‟honorent pas leurs engagements. (Paragraphe 23 de la norme comptable
n°24).

19
Selon le paragraphe 28 de la norme comptable n° 24, l‟évaluation des engagements
et l'estimation des provisions se fait pour chaque engagement séparément. Toutefois,
pour les engagements dont l‟importance individuelle est réduite et le nombre est
important, l'estimation de provisions peut être effectuée par lot en tenant compte des
observations statistiques des difficultés rencontrées par la banque pour ces catégories
d'engagements. L‟évaluation d‟un engagement d‟un même client obéit aux principes de
la contagion. En effet, un engagement douteux transfère cette qualité aux autres
engagements du même client.

 Les règles de détermination de la provision

Selon les dispositions de la norme comptable n°24, les provisions doivent être
appliquées sur la valeur totale des engagements douteux, qu'ils soient échus ou non
encore échus, ainsi que sur les revenus constatés en résultat au cours d'exercices
antérieurs. Le montant à provisionner ne doit pas être inférieur aux intérêts
comptabilisés en résultats des exercices antérieurs et demeuré impayé.

Toutefois, lorsque l‟encaissement effectif de revenus n‟est pas


raisonnablement assuré, ils doivent être constatés au bilan au cours de leur période de
rattachement. Les revenus pris en compte antérieurement en résultat au cours
d‟exercices antérieurs ne sont pas annulés mais doivent être intégralement provisionnés.
En cas du risque, les engagements correspondants sont considère comme étant douteux.
Une provision doit être constituée et le cas échéant ajustée de façon à ramener la valeur
comptable de l'engagement à sa valeur de réalisation attendue.

Selon l‟article 10 de la circulaire de BCT 91-24, modifié par la circulaire aux


établissements de crédit n° 2012-09 du 29-06-2012, les établissements bancaires doivent
constituer des provisions au moins égales à 20% pour les actifs de la classe 2, 50% pour
les actifs de la classe 3 et 100% pour les actifs de la classe 4. Ces provisions doivent
être affectées spécifiquement à tout actif classé égal ou supérieur à 50 mille dinars. La
constitution des provisions doit tenir compte des garanties reçues de l'Etat, des
organismes d'assurances et des établissements de crédit ainsi que des garanties sous
forme de dépôts ou d'actifs financiers. Les biens meubles et immeubles donnés en

20
garantie par les emprunteurs ne sont considérés comme des garanties valables que dans
le cas où l‟établissement bancaire dispose d'une hypothèque dûment enregistrée et que
des évaluations indépendantes et fréquentes de ces garanties sont disponibles. En outre,
la possibilité d'une liquidation rapide sur le marché au prix d'évaluation doit être
assurée.

Pour favoriser la gestion du risque, l‟article 10 Bis modifié par la circulaire aux
établissements n°2012-20 du 06-12-2012 dispose que les établissements bancaires
doivent constituer par prélèvement sur les résultats des provisions à caractère général
dites « provisions collectives » pour couvrir les risques latents sur les engagements
courants et les engagements nécessitant un suivi particulier.

De plus, selon les dispositions de l‟article 10 quater (nouveau) ajouté par la


circulaire aux établissements de crédit n° 2013-21 du 30-12-2013 les banques doivent
constituer des provisions additionnelles sur les actifs ayant une ancienneté dans la classe
4 supérieure ou égale à 3 ans pour la couverture du risque net et ce, conformément aux
proportions minimales suivantes :
 40% pour les actifs ayant une ancienneté dans la classe 4 de 3 à 5 ans ;
 70% pour les actifs ayant une ancienneté dans la classe 4 de 6 et 7 ans ;
 100% pour les actifs ayant une ancienneté dans la classe 4 supérieure ou égale à
8 ans.

Autre la Banque centrale et le commissaire aux comptes, l‟association


professionnelle des banques, la commission bancaire et le conseil national de crédit
constituent des mécanismes externes de gouvernance. Ces associations constituent
des organes de surveillance de l‟activité bancaire. En effet, pour améliorer la qualité
de service bancaire, l‟article 31 de la loi n°2001-65 du juillet 2001 dispose que les
établissements bancaires doivent constituer une association professionnelle, dont les
statuts être agréés par le ministre des finances et le gouverneur de la Banque
Centrale de Tunisie. Cette association constitue un intermédiaire entre ses membres
d‟une part et les pouvoirs publics et la Banque Centrale de Tunisie d‟autre part, pour
toute question intéressant la profession bancaire. Ainsi, la commission bancaire est
préside par un magistrat et se compose d‟un représentant du ministère des finances,
21
d‟un représentant de la Banque Centrale de Tunisie et d‟un délégué général de
l‟association professionnelles tunisienne des banques et des l‟établissement
financiers. Le conseil national de crédit est consulté sur l‟orientation et la
distribution des crédits dans le cadre de la politique économique du pays. Son rôle
est essentiellement consultatif.

Section 2 : La revue de la littérature

2.1 Les mécanismes internes de gouvernances

Les recherches de la gestion de résultat ont été effectuées dans le cadre de la


théorie positive de la comptabilité introduite par Watts et Zimmerman (1978). L‟utilité
contractuelle de l‟information comptable est à l‟origine de la formulation des
hypothèses de cette théorie portant sur la rémunération, la dette et la taille de
l‟entreprise. L‟hypothèse de la rémunération dispose que les dirigeants des firmes ayant
des contrats d‟intéressement sont plus susceptibles de choisir les procédures comptables
qui augmentent le résultat. Selon l‟hypothèse de la dette, les entreprises endettées
optent pour les méthodes comptables augmentant le résultat. L‟hypothèse de la taille
avance que plus la firme est de grande taille plus elle aura tendance à choisir des
méthodes comptables diminuant le résultat.

Les études empiriques effectuées dans ce cadre tendent à expliquer le


comportement des producteurs et des utilisateurs de l‟information financière par le
développement des modèles issues de la théorie de l‟agence (Casta, 2000). La théorie de
l‟agence considère la firme comme étant un nœud des contrats entre les acteurs
(investisseurs, dirigeants, fournisseurs, clients) guidés par la maximisation de leurs
profits (Jensen et Meckling, 1976). Les conflits d‟intérêt entre les différents acteurs
confèrent à l‟information comptable un rôle déterminant dans le suivit contrats (Jensen
et Meckling, 1976, Jensen, 1983). Ainsi, le concept de gouvernance s‟est développé

22
avec la théorie positive d‟agence qui traite les conflits d‟agence dû à l‟asymétrie des
informations entre les dirigeants et les propriétaires.

La littérature prouve des résultats empiriques mitigés et contrasté à cause des


différentes méthodologies appliquées pour les mesures des accruals anormaux et de la
diversification des réformes réglementaires.

2.1.1 Le conseil d’administration

Le conseil d‟administration constitue « le cœur de gouvernance » et l‟organe


principal de surveillance au sein d‟une société (Hemalin et Weibash, 2000). Fama et
Jensen (1983) qualifient le conseil d‟administration comme étant un mécanisme de
rétablissement de l‟efficience contractuelle, permettant à la firme de fonctionner d‟une
manière optimale. Ainsi, l‟efficacité du conseil d‟administration affecte la qualité des
états financiers. Le fonctionnement du conseil d‟administration est affecté par plusieurs
facteurs. Dans le secteur bancaire, le conseil est associé à des comités internes
permettant d‟améliorer les fonctions de contrôles. La performance du conseil
d‟administration dépend des facteurs liés à sa composition, le degré de son
indépendance, sa taille et le nombre de ses réunions.

a- L’indépendance du conseil d’administration

Xie et al. (2003) examinent la gestion de résultat et la gouvernance d'entreprise


dans les entreprises industrielles. Les résultats ont démontré que la gestion de résultat
est atténuée lorsque les conseils intègre des administrateurs externes indépendants,
lorsque le conseil se réunit fréquemment et lorsque les administrateurs sont compétents.
Dechow et al. (1996) et Beasley (1996) montrent que l‟indépendance du conseil
d‟administration est reliée à la révélation des fraudes. L‟intégration des administrateurs
externes et interne au sein du conseil d‟administration améliore sa performance et son
aptitude à contrôler les dirigeants (Dunn, 1987). La présence des administrateurs
externe apporte des nouvelles compétences au sein de l‟entreprise (Firstenberg et
23
Malkiel, 1980 et Vance, 1983). Par ailleur, Klien (2002) a démontré que la présence des
administrateurs externes au sein du conseil d‟administration réduit la gestion de résultat.
D‟autres études assurent que la volatilité des résultats est liée à l‟indépendance de
conseil (Vafeas, 2005).

Un conseil bien structuré atténue les conflits d‟agence, et améliore la prise de


décision. Byrd et al., (1992) assurent que l‟indépendance du conseil des banques
américaines améliore la fiabilité de l‟information financière. Selon Agrawal et Knoeber
(2001), les administrateurs externes jouent un rôle politique en termes de surveillance.
Leurs compétences et expériences renforcent leur relation avec l‟environnement ce qui
permet d‟atténuer le risque de manipulation de résultat.

b- La taille et les réunions de conseil d’administration

Un conseil d‟administration avec un nombre réduit facilite la prise des décisions


et la rapidité d‟accomplissement des tâches au sein des banques pour bénéficier des
compétences des membres de conseil. Jensen (1993) et Yermack (1996) avancent que
plus le nombre des administrateurs est limité, plus leurs mission de contrôle est efficace.
Jensen (1993) propose un nombre optimal des membres de conseil d‟administration
entre sept et huit.

Plusieurs études empiriques ont testées la relation entre la taille de conseil


d‟administration et la gestion de résultat (Beasley, 1996, Chtourou et al, 2001). En effet,
Beasley (1996) estime qu‟il ya une relation négative entre la gestion du résultat et la
taille du conseil d‟administration. Chtourou et al. (2001) ont prouvé qu‟un conseil de
grande taille permet de contrôler la discrétion managériale. De même, Jeanjean (2002)
et Firth et al (2007) montre une relation négative et non significative entre la taille de
conseil d‟administration et la gestion de résultat.

Baysinger et Zardkoohi (1986) avancent que le conseil d‟administration des


entreprises réglementées telles que les banques se composent des administrateurs
symboliques. Ils ajoutent que la structure de gouvernance dans une firme non
réglementé est plus efficace que celle dans une firme réglementée. Ainsi, Le nombre des
réunions du conseil a un effet positif sur le suivi et le contrôle des administrateurs.

24
Vafeas (1999) montre que l‟augmentation de nombre de réunion par an augmente la
performance de la firme. Ces études nous permettent d‟avancer l‟hypothèse suivante :

H 1 : La taille, l’indépendance et les réunions du conseil d’administration


affectent la gestion de résultat.

2.1.2 Les caractéristiques des dirigeants

Selon les études antérieures, les caractéristiques des dirigeants


peuvent influencer les pratiques de la gestion de résultat. Ces
caractéristiques concernent essentiellement : L‟âge et la compétence des
dirigeants, la dualité des fonctions, et le changement des dirigeants.

a- L’âge, la compétence et le changement des dirigeants

L‟âge et la compétence des dirigeants constituent des conditions nécessaires


d‟une bonne performance. En effet, les dirigeants n‟ayant pas assez d‟expérience ont
une efficacité limitée, car il faut du temps pour acquérir une compréhension adéquate de
la société (Bacon et Brown, 1973 et Alderfer, 1986). Ces études montrent que plus le
dirigeant est âgé, plus il a de l‟expérience (ancienneté) dans son domaine plus
l‟entreprise est performante.

La relation contractuelle entre les entreprises et leurs dirigeants exige de ces


derniers d‟améliorer la performance des leurs établissements. Cette relation constitue
une incitation à la gestion de résultat à la hausse surtout après la deuxième année de leur
affectation en se basant sur le choix des méthodes comptables (Mard et al 2009).

b- La dualité des fonctions des dirigeants

La dualité des fonctions du dirigeant a fait l‟objet de plusieurs études précédentes


ayant trouvé des résultats mitigés. En effet, Abbott et al (2000) ont démontré que le
cumul des fonctions des dirigeants augmente le nombre des erreurs. D‟autres recherches
25
montrent que cette variable n‟a aucun effet sur le fonctionnement de l‟entreprise. En
termes de gestion de résultat l‟effet négatif de cumul de fonction des dirigeants n‟est
jamais confirmé. La contestation théorique sur le choix entre le cumul et de séparation
des tâches crée toujours un problème de conflit d‟agence.

La séparation des taches permet le suivis et le contrôle des décisions du dirigeant


ce qui permet d‟atténuer le problème de conflit d‟agence (Fama et jensen, 1983 ; Pi et
Timme, 1993). En effet, le président du conseil d‟administration s‟intéresse seulement
au contrôle des dirigeants et à l‟évaluation à leur performance. Le cumul des fonctions
augmente, par contre, l‟opportunisme des dirigeants est diminue l‟efficacité du conseil
d‟administration. Selon Fama et Jensen (1983) le cumul des fonctions permet
d‟améliorer la capacité de prise de décision dans le conseil d‟administration.

Cependant, les travaux ayant prévus l‟utilité de la séparation des fonctions l‟ont
confirmée par l‟atténuation du risque de conflit entre les dirigeants et les actionnaires.
La dualité des fonctions a été examinée par Pi et Timme (1993) sur un échantillon
constitué de 112 banques américaines pour la période 1988-1990 ayant démontré que
cette variable améliore la performance de l‟entreprise. Palmon et Wald (2002) a
démontré que le cumul de fonctions est favorisé seulement dans les firmes ayant une
structure d‟actionnariat concentrée. La dualité favorise la discrétion des accruals. Les
études précédentes permettent d‟avancer l‟hypothèse suivante :

H2 : L’âge, la compétence, la dualité et le changement des dirigeants affectent la


gestion de résultat

2.1.3 Les comités attachés au conseil d’administration

Les recherches scientifiques portant sur les mécanismes internes de la


gouvernance bancaire se sont intéressées au comité d‟audit interne, plus que les autres
comités. En effet, l‟existence de plusieurs organes des contrôles renforce le travail de
conseil d‟administration.

26
a- Les réunions des comités

Piot et Jamin (2004) examine la relation entre la gestion de résultat et le comité


d‟audit sur les sociétés françaises cotées pour la période 1999-2001. Ils ont démontré
une relation négative entre la gestion de résultat et le comité d‟audit ce qui permet
d‟affirmer que l‟existence d‟un comité d‟audit n‟est pas obligatoire. Jenkin (2002) et
Xie et Al (2003) ont démontré que les fréquences des réunions de comités et l‟existence
d‟un expert financier améliore la qualité de l‟information financière.

Un bon comité d‟audit qui se rencontre régulièrement permet d‟améliorer la qualité


des états financiers et assure la bonne application des principes comptables et de la
réglementation en vigueur ce qui diminue la gestion de résultat. Selon Menon et
Williams (1994), un comité d‟audit très actif est susceptible d‟influencer les dirigeants
et les décisions de conseil. Toutefois, Bedard et al (2004) Xie et al (2003) montrent que
la fréquence des réunions de comité d‟audit permet de limiter la capacité des dirigeants
à s‟engager dans la gestion de résultat.

b- L’indépendance des comités

L‟indépendance des membres des comités et leur assiduité améliorent le


rendement des conseils d‟administration. Les travaux de Klein (2002) ont examiné la
relation entre la gestion de résultat et l‟indépendance de comité d‟audit. Il a démontré
que le comité d‟audit exerce des pressions sur la direction et sur les auditeurs internes et
externes afin d‟améliorer leur activités (Klein 2002). D‟autres études antérieures
empiriques ont démontré que l‟indépendance des comités permet d‟améliorer la qualité
de l‟information financière (Mcmullen, 1996, Dchow et al 1996).

La composition du comité d‟audit et son indépendance assure l‟efficacité du


contrôle et améliore la qualité de l‟information (Beasley, 1996 ; Carcello et Neal, 2000
Kalbers et Fogarty, 1993,). Piot et Janin (2004) montrent que l‟indépendance de comité
d‟audit peut limiter la gestion de résultat et favorise une meilleure surveillance des
travaux du conseil d‟administration. Avec la nouvelle réforme de gouvernance, le
comité d‟audit est susceptible d‟être un mécanisme de gouvernance plus efficace.

27
Jenkin (2000) examine les principaux facteurs liés aux comités d‟audit (la présence
des membres indépendants, la présence d‟expert financier, le nombre annuel de réunion
et la taille de comité) et ont démontré une relation positive entre ces facteurs et la
gestion de résultat. Dans ce cadre, les travaux de Klein (2002a) ont démontré que
l‟indépendance du comité d‟audit permet de limiter les accruals anormaux. Selon
(Bouton, 2002, P, 12) « les membres du comité des comptes, qui doivent avoir une
compétence financière ou comptable, devraient bénéficier lors de leur nomination d’une
information sur les spécificités comptables, financières et opérationnelles de
l’entreprise ».

L‟efficacité du comité d‟audit est présumée dans son rôle au niveau de la prise de
décision. Ce caractère est assuré par l‟indépendance de membres du comité et de
contrôles exhaustifs internes qu‟ils ont effectués (Menon et Williams, 1994). Plusieurs
études examine les déterminants de l‟efficacité de comité d‟audit au sein des banques et
leur impact sur l‟accomplissement des ses missions. L‟efficacité de comité d‟audit est
résumée dans son rôle de supervision des états financier (Kalbers et Fogarty, 1993). En
résumé, la taille, l‟indépendance, le nombre des réunions, et la compétence permettent
de limiter le choix discrétionnaires des dirigeants (Beasley et al. 2000, McMullen et
Raghunandan, 1996, Abbott et Parker, 2000). Ces études permettent de proposer
l‟hypothèse suivante :

H3 : La taille, l’indépendance et le nombre des réunions des comités attachés


au conseil d’administration affectent la gestion de résultat

La structure de mécanisme interne de gouvernance rend difficile le contrôle par les


mécanismes externes ce qui permet de créer des problèmes d‟agence (Scialom, 1999).
Ces relations montrent le lien entre les mécanismes de gouvernances et la gestion de
résultat conduisant à la divulgation d‟une information non fiable.

28
2.2 Les mécanismes externes de gouvernance

2.2.1 L’audit externe

DeAngelo (1981) définit la qualité d‟audit comme étant la probabilité que


l‟auditeur découvre une anomalie présente dans les états financiers et la révèle.
L‟auditeur externe est considéré comme étant un dirigeant indépendant permettant de
maximiser la valeur des actionnaires. Cette définition est inspirée du principe
d‟indépendance des auditeurs externes et de leur responsabilité professionnelle.
L‟auditeur externe est en relation avec les actionnaires parce qu‟il est mandaté par ces
derniers d‟une part et avec les dirigeants parce qu‟il constitue l‟organe qui discute leurs
rémunérations d‟autre part.

L‟auditeur externe est guidé par un secret professionnel. Ce facteur crée une
contrainte pour déterminer les qualités d‟audit. Cependant sa réputation sur le marché et
la taille de l‟entité auditée constituent les principales références de la qualité d‟audit. En
effet, les grands cabinets généralement produisent une bonne qualité d‟audit. D‟où les
auditeurs des grands cabinets sont plus indépendants que les autres.

Selon Carcello et Nagy (2004) et Kim et al (2003), la présence d‟un cabinet


international réduit le risque de fraude et réduit les manipulations opportunistes du
résultat. La durée de mondât peut créer une relation personnelle entre les dirigeant et
les auditeurs ce qui diminue l‟aspect d‟indépendance de l‟auditeur et affecte la qualité
d‟audit. D‟où l‟hypothèse suivante :

H4 : La réputation des auditeurs externes diminue la gestion de résultat

2.2.2 La présence des investisseurs institutionnels

Les administrateurs institutionnels représentent l‟entité de pouvoir. Ils exercent


un contrôle efficace de la gestion de l‟entreprise ce qui permet de réduire les coûts
d‟agence. Ils ont un accès à l‟information financière ce qui limite l‟effet de
comportement opportuniste des dirigeants. La présence des investisseurs institutionnels
29
confère à l‟entreprise une meilleure ouverture sur l‟environnement et sur le marché
(Omri, 2002). Elle a un effet sur le contrôle de gestion et la surveillance des règles des
gouvernances (Agrawal et Mandelker, 1992).

La présence d‟investisseurs institutionnels constitue un privilège pour


l‟information financière. Leur présence améliore la performance des dirigeants. Ces
investisseurs constituent des experts en matière de contrôles ayant tous les moyens
d‟exercer leurs fonctions. Cornett et al (2006) montrent l‟avantage de la présence des
investisseurs institutionnels et leurs contributions pour réduire les pratiques de gestion
de résultat.

2.2.3 La concentration de l’actionnariat

Les études effectuées dans le cadre de la théorie d‟agence et la gouvernance des


entreprises ont mis en évidence l‟influence de la structure de capital comme moyen
permettant de contrôler les décisions du dirigeant (Charreaux, 1997). Les conflits
d‟intérêts résultant de l‟asymétrie d‟information (Jensen et Meckling, 1976).

Les recherches académiques montrent la pression actionnariale et son effet sur la


gestion de résultat comptable. Les résultats des études sont mitigés et différents d‟un
environnement économique à un autre. En effet, L‟étude de Beneish (1997), donne des
résultats positifs si le nombre des actionnaires est réduit ce qui permet un meilleur
contrôle de dirigeants. Dans une étude américaine Smith (1976) montre que la présence
d‟un grand nombre des actionnaires limite les pratiques du lissage de résultat.

Les résultats de recherche de Haw et al. (2004) sur un échantillon des firmes
européennes et asiatiques mettent en évidence l‟influence de la structure de
l‟actionnariat sur la gestion de résultat. La réflexion de Bozec (2008) sur les entreprises
canadiennes montre que la concentration de capital augmente la gestion de résultat.
Dans le contexte tunisien, l‟étude de Kouaib et al 2014 ayant traité l‟effet de la
concentration de capital sur la gestion de résultat donne des résultats négatifs pour les
entreprises industrielles et commerciales. En effet la concentration de capital entre les

30
mains des actionnaires permet un contrôle efficace du processus de préparation des états
financiers et d‟assurer la fiabilité de l‟information financières. En conséquence les
détenteurs de bloc de contrôle gèrent les résultats pour l‟intérêt des actionnaires au
déterminent du comportement discrétionnaire des dirigeants (Deshow, 1996).

L‟effet de la concentration de capital sur la gestion de résultat a été testée par


plusieurs types de variables, telle que l‟actionnariat managériale. La relation entre les
deux variables a été validée aux Etats-Unis sur un échantillon des entreprises
américaines (Abdel-Khalik, 1985, Hunt et Schreader, 1985) et rejeté dans la grande
Bretagne (Young, 1998). D‟autres études ont testé l‟effet de l‟actionnariat public sur la
gestion de résultat. La présence de l‟Etat dans le conseil d‟administration des entreprises
publiques permet un contrôle différent des dirigeants. L‟Etat a pour objectif principal de
protéger l‟intérêt de public au niveau de développement économique et social. Ce rôle
constitue un levier important des économies émergentes marquant la présence de l‟Etat
dans les orientations des affaires économiques (la Porta et Al, 2002). Ben Nasr et al
(2009) ont été étudié le cas d‟un ensemble des firmes international privatisés, leur étude
montre que l‟actionnariat étatique a un effet négatif sur le résultat comptable avec un
niveau élevé de accruals discrétionnaires. En contrepartie, l‟étude de Ding et al (2007)
en Chine montre que les firmes privées exercent une pression sur les résultats
comptables, cette gestion est associée à la concentration du capital des firmes étatiques.
D‟autre part, Mard et al (2011) examine cette relation pour les sociétés françaises
cotées. Ils ont trouvé un résultat divergent selon les types d‟actionnariat. Ainsi,
l‟actionnariat étatique, par exemple, augmente l‟intensité de la gestion de résultat. Ceci
permet d‟avancer l‟hypothèse suivante :

H 5 : La structure d’actionnariat a un effet sur la gestion de résultat

31
Conclusion

L‟objectif de ce premier chapitre est de présenter le cadre réglementaire du secteur


bancaire en Tunisie et l‟évolution des textes des lois avec le temps. Ainsi nous
développons une synthèse de la littérature qui étudie la relation entre les mécanismes de
gouvernances et la gestion de résultat. L‟étude de cadre réglementaire mentionne un
rapprochement identique avec les normes internationales et des procédures de contrôle
très rigoureux. En effet, nous pensons que la forte réglementation a un effet sur la
relation entre les différents acteurs de gouvernance internes et externes et la gestion de
résultat.

En plus, les études antérieures ont montré des résultats contradictoires pour
déterminer la relation entre les mécanismes de gouvernance de l‟entreprise et la gestion
de résultat. Nous proposons, par conséquence de vérifier leur impacte sur la gestion de
résultat.

Dans le deuxième chapitre, nous allons intéresser à présenter la société et exposer


les données collecter, puis en deuxième partie nous nous fondons sur les hypothèses
développées dans ce chapitre pour analyser empiriquement la relation entre les
mécanismes de gouvernance et la gestion de résultat dans la banque de l‟Habitat.

32
Chapitre 2 : La validation empirique

Introduction

Dans le présent chapitre, nous allons présenter l‟évolution de la banque de l‟habitat


dès sa constitution, puis sa structure organisationnelle et les différents organes de
gouvernance. Puis nous allons consacrer la deuxième partie à la définition des variables
de gouvernance inspirée des études précédentes développés dans le premier chapitre. A
cette fin, nous nous appuyons sur les études empiriques antérieures pour mesurer la
gestion de résultat dans le secteur bancaire.

La gouvernance des banques publiques constitue un centre d‟intérêt économique


très important pour restructurer le secteur bancaire, qui a confronté des problèmes suite
à la crise économique de 2008. En général, les recherches antérieures se sont intéressées
soit aux moyens de manipulation de résultat dans le secteur bancaire, soit aux
mécanismes de gouvernance et la qualité de l‟information comptable. Nous nous
intéressons à l‟étude des mécanismes de gouvernances internes et externes et leur
relation avec la gestion de résultat pour une banque publique, c‟est la banque de
l‟habitat.

L‟objectif de cette recherche est d‟examiner le rôle du système de gouvernance


dans l‟atténuation de la gestion de résultat et les fraudes comptables issues du conflit
d‟intérêt des parties prenantes.

Section 1 : La méthodologie empirique


1.1 La présentation de la banque et la collecte des données

1.1.1 La collecte des données

L‟étude empirique porte sur le cas de la banque de l‟habitat « BH », la période


de l‟étude s‟étale sur la période allant de l‟année 1996 à l‟année 2014 soit 21 années. Il
s‟agit d‟une période assez longue permettant d‟améliorer la qualité des résultats
empiriques. Nous avons utilisé des données annuelles et semestrielles qui ont abouti à

33
un total de 42 semestres. Les données comptables sont collectées à partir, des rapports
annuels et des documents de référence publiés sur le site du conseil de marché
financiers (CMF). Les données de gouvernance sont collectées par interview avec le
personnel de la banque durant le stage que nous avons effectué au sein de la banque et
qui s‟étale sur une période de trois mois allant du 01/03/2013 jusqu‟au le 31/05/2013.

Nous avons passé notre période de stage au sein de la direction de service


commun et l‟unité de la comptabilité générale de la banque. Cette direction s‟occupe de
toutes les opérations avec les fournisseurs de la banque (immobilisations, stock,
divers ….) Et leur payement. Cette direction traite, aussi, les d‟opérations relative aux
dépenses de la banque et à ses points de ventes et surtout ses relations avec les
fournisseurs. (Règlements, retenue à la source, comptabilisation des dépenses…).
Durant notre période de stage, et après une période d‟observation d‟une semaine, nous
avons essayé d‟apprendre le métier et de s‟adapter au milieu professionnel. En effet,
nous avons procédé à la comptabilisation des factures des dépenses internes de la
banque et de points de ventes, au contrôle des amortissements saisis sur les biens de la
banque, à la préparation des états journaliers et à la préparation de règlement et de la
retenue à la source pour les fournisseurs. L‟entité de service commun est une entité qui
s‟occupe des dépenses de la banque et de ses filiales. De même, ce service arrête le
budget de la direction centrale des moyens généraux, et effectue le suivi du budget de
toutes les entités dépensières autres que les salaires.

1.2.2 La présentation de la banque de l’Habitat

La banque de l‟Habitat a été créée en 1989 après la transformation de la caisse


nationale de l‟épargne en une banque commerciale ayant comme mission principale le
financement du secteur d‟habitation qui fait partie des priorités publiques. En effet, la
banque de l‟Habitat est intervenue pour promouvoir les crédits commerciaux et
participer au développement, à la promotion et au financement de l‟habitat. Cette
banque a 105 points de ventes et 3 succursales reparties sur le territoire tunisien.

La banque de l‟Habitat est une banque publique bénéficiant de l‟appui de l‟Etat


tunisien qui contrôle 58% de son capital en 2014. La banque de l‟habitat constitue un
pôle important de l‟économie tunisienne permettant d‟assurer le financement du secteur
34
immobilier. Elle constitue un acteur important du secteur bancaire, elle détient une part
de marché estimée à 9,66% des dépôts et une position dominante dans l‟octroi de crédit
hypothécaire. La banque de l‟habitat est à la tête d‟un groupe multidimensionnel des
sociétés qui se compose des sociétés suivantes :

- Assurance SALIM ;
- Modern leasing ;
- BH : Société d‟Ingénierie Financière et d‟Intermédiation en Bourse ;
- SIM SICAR ;
- SGRC : Société Générale de Recouvrement des Créances ;
- SICAV BH Placement ;
- SICAV BH Obligataire ;
- Epargne-Invest SICAF ;
- SMT : Société Moderne de Titrisation ;
- STIMEC : Société de Technologie, d‟Impression et d‟Edition de chéquiers ;
- SOPIVEL : Société de Promotion Immobilière pour la Vente et la Location.

La Banque de l‟Habitat joue un rôle prépondérant dans le financement de


l‟économie tunisienne. Elle assure, par ailleurs, le financement d‟un principal secteur
stratégique, elle octroi 20 % des crédits en 2012 pour le secteur immobilier par rapport
aux autres banques publiques. La Banque de l‟habitat a connu une expansion
multiforme de son activité à travers la diversité de la gamme de produits offerts à la
clientèle. Son produit d‟exploitation bancaire s‟est évoluée de 4 340 948 DT en 2011 à
4 346 637 DT en 2012. Elle présente des fonds propres nets à hauteur de 253 368
Dt avec un risque encourus de 5 778 150 MD à la fin de l‟année 2013. Son ratio de
solvabilité est de 4.4% en deçà du minimum de 9% prévu par la Banque Central de
Tunisie. Ces indicateurs d‟activités montrent que la banque est en situation financière
saine malgré la conjoncture économique et la crise financière en Tunisie.

La participation de la banque de l‟habitat au PNB à augmenté de 23,7% pour


atteindre 61.6 millions de dinars. La banque enregistre également une progression de
22.5% de sa marge d‟intérêts par rapports aux autres banques publiques.

35
La banque de l‟habitat présente une évolution positive des indicateurs principaux,
elle montre une augmentation positive des crédits à la clientèle surtout en 2011, elle
affiche un flux additionnel de 253 MD pour atteindre 4259.2 MD, renforçant ainsi
l‟intervention de la banque dans financement de l‟activité économique.

Les dépôts à vue et les épargnes ont progressé respectivement de 32.3 MD à


M37.7 MD, avec un taux des actifs non performants de 13.1%. Malgré la conjoncture
économique, la banque a réussie d‟atteindre ses objectifs et de tracer sa place sur le
marché national.

1.2 L’identification des variables

Afin d‟étudier l‟effet des mécanismes de gouvernance sur la gestion de résultat


au sein de la banque de l‟habitat, nous avons commencé par présenter les statistiques
descriptives. Ensuite, nous avons testé un modèle de régression linéaire dont la variable
dépendante est la gestion de résultat et les variables indépendantes se rattachent au
conseil, aux comités, aux dirigeants, à l‟audit externe et à la structure de l‟actionnariat

GR =c +a1 (CONSEIL) +a2 (COMITE) +a3 (DIRIGEANT) + a4 (AUDIT) +a5


(ACTIONNARIAT) + a6 (TAILLE) + a7 (DETTE) + εt

1.2.1 La variable dépendante

Les études antérieures montrent que la provision pour créances douteuse est le
principal moyen permettant de gérer le résultat au niveau des banques. Les résultats des
études antérieures sont mitigés. L‟étude de Beatty et al (1995) prouve que la relation
entre les provisions et la gestion de résultat n‟est pas significative. En revanche Collins
et al (1995) ont trouvé une relation positive.

Les recherches antérieures de (Moyer (1990), Scholes et al (1990), Betty et al


(1995), Greenawalt et sinkey (1988) ont mis en évidence une relation positive entre la
provision pour créance douteuses et la gestion de résultat, dans les banques américaines

36
ces résultats sont validées avant l‟application de la réforme et des normes de Bale 1990.
Cependant, après l‟application des normes de Bâle dans les systèmes bancaires et les
changements des capitaux propres, les provisions ne seront plus incorporer dans le ratio
de solvabilité d‟où leur influence n‟est pas la même. Du moment où la provision ne fait
plus partie des composantes des capitaux propre, le lissage de résultat via la provision
pour créances douteuses a diminué. Les études de lissages de résultat dans un milieu
réglementé tel que le secteur bancaire montrent des résultats différents. Cette technique
est prouvée par plusieurs études (Moyers, 1990, Sholes et al 1990 ; Collins et al, 1995)

L‟utilisation des provisions comme moyen pour gérer le résultat ne se limite pas
aux échantillons des banques américaines. D‟autres études ont confirmé cette mesure
pour d‟autre pays tel que le cas du canada (Narci, 2002), du japon ( Shrieves et dahl
,2003), et de la Tunisie (Omri et Al, 2008 ; BoulilaTaktak, 2008 ; SarraElleuche, 2010).

Afin d‟étudier l‟effet des mécanismes de gouvernance sur la gestion de résultat


nous avons utilisé le model d‟Adams et al (2009) :

DPCD = f (log (ACTIF), CNP/MC, CP/MC, RES t-1/MC, ANNEE)

Avec :

DPCD : Dotation aux provisions sur créances douteuses

ACTIF : Total actif

CNP : Crédit non performant

CP : Créances perdues

RES : Réserves

ANNEE : Variable muette année

MC : moyenne des crédits

Le log népérien de total des actifs LN (Actif) est utilisé pour contrôler la taille de la
banque. Le modèle prévoit qu‟une banque avec un ratio important des crédits non
performent par rapport à la moyenne de total des crédits ( CNP) a besoin de constater

37
un niveau important des provisions sur créances douteuses pour couvrir les pertes
potentielles.

1.2.2 Les variables Indépendantes

Les variables indépendantes se rattachent au conseil d‟administration, aux


comités, aux dirigeants, à l‟audit externe et à la structure de l‟actionnariat.

a- Le conseil d’administration

A l‟instar de Vafeas (1999), Cornett et AL(2002), Jensen (1996) et Yermack


(1996), Beasly (1996), Chtrourou (2001), Taktak (2010) Klein (2002) et Jeanjean
(2002) nous avons étude les caractéristiques du conseil d‟administration (taille, son
indépendance et ses réunions). Ces variables sont mesurées respectivement par le
nombre des administrateurs, la proportion des indépendants et le nombre des réunions
du conseil.

b- Les comités

Le rôle des comités est étudié à travers plusieurs variables à savoir l‟existence du
comité, sa taille, le nombre de ses réunions et la proportion des membres indépendants.
Ces variables ont été examinées par plusieurs études comme Marrakchi (2006), Kalber
et Forgarty(1993), Xie et al (2003) et Bedard et al (2004). L‟existence du comité est
mesurée par une variable muette qui la valeur 1 s‟il y‟a un comité et 0 si non. La taille
est mesurée par le nombre des membres.

c- Les caractéristiques des dirigeants

Les caractéristiques des dirigeants tels que l‟ancienneté, l‟âge, la dualité des
fonctions, les changements des dirigeants et leurs rémunérations sont documentés
dans les études de Bacon et Brow, (1973), Fama et Jensen, (1983), Timme, (1993),
et Mard et al (2009). A l‟instar de Dechow et al (2005), nous avons mesuré la
dualité des fonctions par une variable muette qui est égale à 1 s‟il y‟a une dualité de
la fonction et 0 sinon, nous allons appliquer la même mesure pour le changement de
dirigeant.

38
Pour ce qui est de l‟ancienneté et l‟âge, ils sont déterminés par une mesure
approximative de l‟âge des dirigeants lors de leurs désignations et le nombre des
mandats des dirigeants dans leurs fonctions, en se référant à Bacon et Brow (1973).

d- L’audit externe

La qualité d‟audit externe est mesurée par la réputation du cabinet d‟audit.


Nous avons utilisé une variable muette qui prend la valeur de 1 si l‟auditeur externe
appartient aux Big 4, et la valeur 0 sinon. Nous utilisons cette mesure en se réfèrent
aux travaux empiriques de Carecella et Nagy (2004), Kim el al (2003) et MCMullen
(1996).

e- La structure de l’actionnariat

En se référant à l‟étude de Charreaux (1997, Jensen et Mechling (1976) et Mard


el al (2011), nous avons utilisé la concentration de l‟actionnariat comme paramètre
d‟évaluation de la structure de l‟actionnariat. C‟est le pourcentage d‟action détenue
par l‟actionnaire majoritaire dans le capital de la banque. La propriété des
investisseurs institutionnels est évaluée par le pourcentage de l‟action détenue par ces
investisseurs (Agrawal et Mandelker , 1992 , Omri et al. 2002).

1.2.3 Les variables des contrôles

Pour mettre en évidence la variation de la gestion de résultat dans les banques


nous avons utilisée des variables des contrôles ayant une influence directe sur la gestion
de résultat.

a- La taille de la banque

Nous suivons les études d‟Omri et al. 2002, et Taktak, 2010, pour mesurer la taille
de la banque. Cette variable est mesurée par le logarithme népérien de la valeur
comptable de son actif à la fin de l‟exercice comptable.

39
b- Le niveau d’endettement

Des études académiques montre que plus le ratio d‟endettement est très enlevé
plus le dirigeant chercher à manipuler les résultats comptables. Dans notre étude ce ratio
est mesuré par le rapport entre le total des dettes et le total de l‟actif (Cornett et al 2002)

Tableau 1: les définitions et les mesures des variables

Variables Mesures
Accruals discrétionnaires spécifiques
Variable
Gestion de résultat (GR) mesurés par le modèle d‟Adams et al
dépendante
(2009)1
Taille du conseil
Nombre des administrateurs
(TAILLCA)
Indépendance du Proportion des administrateurs
Le conseil conseil(ADIND) indépendants
d‟administration
Réunion du
conseil Nombres des réunions
(CAMEET)
Existence du = 1 s‟il y‟a un comité d‟audit et 0 si
comité (EXAUD) non
Indépendance du
Proportion des membres indépendants
comité (AUDIND)
Le comité d‟audit
Réunion du
interne
comité Nombres des réunions
Variables (AUDMEET)
indépendantes Taille du comité
Nombres des membres
(TAILLAUD)
Existence du = 1 s‟il y‟a un comité d‟audit et 0 si
comité (EXCR) non
Indépendance du
Proportion des membres indépendants
Le comité de comité (CRIND)
risque Réunions du
Nombres des réunions
comité (CRMEET)
Taille du comité
Nombres des membres
(TAILLCR)
Existence du = 1 s‟il y‟a un comité d‟audit et 0 si
comité (EXCXC) non
Le comité
Indépendance du
exécutif de crédit
comité Proportion des membres indépendants
(CEXCIND)

1
Voir annexe1
40
Réunions du
comité Nombres des réunions
(CEXCMEET)
Taille du comité
Nombres des membres
(TAILLCEXC)
Existence du = 1 s‟il y‟a un comité d‟audit et 0 si
comité (EXCNR) non
Indépendance du
Proportion des membres indépendants
Le comité de comité (CNRIND)
nomination et de Réunions du
rémunération comité Nombres des réunions
(CNRMEET)
Taille du comité
Nombres des membres
(TAILLCNR)
= 1 s‟il y‟a un cumul entre la fonction
Dualité
du président du conseil et celle du
(DUALITE)
directeur général et 0 si non
Les dirigeants L‟expertise du Age
dirigeant Ancienneté ( AND)
Changement du = 1 s‟il y‟a un changement du
dirigeant (CHD) dirigeant et 0 si non
Participation de
l‟actionnaire % des actions détenus par l‟actionnaire
majoritaire (AD- majoritaire
Structure
ETAT)
d‟actionnariat
Participation de
% des actions détenus par les
l‟actionnaire
investisseurs institutionnels
institutionnel
Qualité d‟audit = 1 si l‟auditeur externe est big 4 et 0 :
BIG-4
externe sinon
La taille
TAILLE Log (total Actif)
Variables de
contrôle L‟endettement
DETTE Dettes totales/actif total

41
Section 2 : les résultats empiriques

Dans cette partie, nous allons commencer par une étude exploratoire, puis nous
allons présenter les statistiques descriptives de la banque de l‟habitat à partir de 1996 à
2014. Notre méthode d‟analyse des statistiques descriptives comprend 2 parties : les
statistiques descriptives des variables qualitatives et celles des variables quantitatifs.
Enfin, nous présentons les résultats de la régression.

2.1 L’étude exploratoire

2.1.1 La structure de gouvernance da la banque de l’habitat

La structure de gouvernance au sein de la banque de l‟habitat est entrain d‟être


reconstituée en l‟application de la circulaire n°2011 du 20 mai 2011 relative au
renforcement de gouvernance des établissements bancaires. La banque de l‟habitat,
après 25 ans de sa constitution, procède au changement de son mode de
gouvernance relatif à la séparation des fonctions du conseil d‟administration et les
fonctions du président. C‟est la première banque publique en Tunisie qui a adopté ce
mode de gouvernance.

Le conseil d‟administration de la banque de l‟habitat assume la responsabilité de


gouvernance de la banque. Il est composé des membres qui représentent l‟Etat tunisien,
des membres qui représentent les actionnaires privés, des membres indépendants et un
membre représentant les intérêts des actionnaires. Pour réaliser ses objectifs, le conseil
d‟administration est assisté par des trois principaux comités : un comité exécutif de
crédit qui a pour mission principal d‟étudier et de suivre le financement de la banque.
Les membres de ce comité sont désignés par le conseil d‟administration. Il se compose
par trois membres autres que les membres de conseil d‟administration.

Le comité d‟audit interne se compose par de trois membres avec un membre


indépendants, qui veille à la mise en place d‟un système de contrôle interne performant.
Le conseil d‟administration est assisté également par deux autres comités nouvellement
42
crées, (le comité des risques et le comité de nomination et de rémunération) et par un
organe de contrôle de conformité. En plus du conseil d‟administration, la direction
générale de la banque de l‟habitat met en place les stratégies et les politiques approuvés
par le conseil d‟administration.

2.1.2 Le contrôle interne

La banque de l‟habitat a instauré un environnement propice à un contrôle interne


sain et efficace nécessaire pour la réalisation de ses objectifs et la préservation de sa
fiabilité financière.
Au sein de la banque de l‟habitat le dispositif de contrôle interne repose sur les
piliers suivant :
 Un contrôle intégré à tous les niveaux de l‟organisation qui repose sur l‟examen
au plus haut niveau, l‟auto évaluation, le contrôle des activités, et la séparation
des tâches.
 Des procédures appropriées ayant pour but de répondre à un objectif de
diffusion et d‟uniformisation des procédures de travail.
 Des structures internes de contrôle à savoir la direction de l‟inspection, la
direction de l‟audit interne, la direction centrale de la maitrise et de la
surveillance des risques et de la cellule de lutte contre le blanchiment.

2.1.3 L’organigramme de la banque

En application de la nouvelle réglementation relative au renforcement des


structures de gouvernance, la banque de l‟habitat a actualisé son organigramme
en 2014 afin d‟améliorer les performances des organes de gouvernances. Ainsi,
le mode de gouvernance au sein de la banque de l‟habitat assure le principe de la
séparation des fonctions permettant de contrôler les décisions du dirigeant et
d‟atténuer les conflits d‟agence.

43
Le conseil d‟administration

Organe de contrôle de conformité Cellule de bonne gouvernance

Le comité permanente d‟audit interne Le comité exécutif du crédit

Le comité de risque Le comité de nomination et de


rémunération

Le président directeur général

Direction centrale du contrôle général Direction central de la planification


et du contrôle de gestion
Direction centrale de la surveillance et
Secrétariat permanente de la
de la maitrise de risque
commission des marchés

Direction d‟administration base des


Bureau d‟ordre Central
données clients

Bureau des relations avec les citoyens

Figure 1: La Structure Générale de l’organigramme de la banque de l’habitat

44
2.2 L’analyse descriptive et la régression linéaire

2.2.1 Les statistiques descriptives des variables qualitatives

Tableau 2: Les résultats d'analyse descriptive pour les variables qualitatives

Variable Symbole Modalité Pourcentage


Existence du comité d’audit EXAUD 0 30,8
1 69 ,2
Existence de comité du risque EXCR 0 76,9
1 23,1
Existence du comité exécutif de EXCXC 0 76,9
crédit 1 23,1
Existence du comité de EXCNR 0 100
nomination et de rémunération
Dualité DUALITE 1 100
Qualité d’audit externe BIG-4 0 76,9
1 23,1
Changement du dirigeant CHD 0 88,5
1 11,5

Existence du comité d‟audit (1 s‟il y‟a un comité d‟audit, 0 sinon), Existence du comité de risque (1 s‟il
y‟a un comité du risque, 1 sinon), comité exécutif de crédit (1 s‟il y a comité exécutif de crédit, 0 sinon),
Existence du comité de nomination et de rémunération (1 s‟il y‟a un comité de nomination et
rémunération, 0 sinon), dualité (1 s‟il y‟a un cumul entre la fonction du président du conseil et celle du
directeur, 0 sinon), qualité d‟audit externe( 1 si l‟auditeur externe, 0 sinon),changement du dirigeant (1
s‟il y‟a un changement du dirigeant,0 sinon)

Le tableau 2 affiche les pourcentages relatifs aux variables de la gouvernance


qui ont été mesurés par des variables binaires. L‟existence du comité d‟audit interne
montre un pourcentage un peu élevé qui est égale à 69,2%. Ce pourcentage s‟explique
par les dispositions de la loi de 2001-65 du 1 Juillet 2001 relative aux établissements de
crédits article 34 qui exige la création d‟un comité d‟audit interne permanent pour
veiller à la mise en place des mécanismes de contrôles interne. Le comité présente un
45
pourcentage de 76,9%. La mise en place de ce comité exécutif de crédits est prévue par
la loi n°2006-19 du 2 mai 2006 dans le but d‟approfondir le contrôle interne et de
minimiser le risque de crédits. Le comité d‟audit interne et le comité exécutif de crédit
ont été mis en place suite aux recommandations prévues par la norme internationale de
Bâle 3. Cependant, la performance de ces comités dans la banque de l‟habitat est assez
faible surtout avant la révolution. En effet, ces comités dépendent des dirigeants, ils sont
toujours soumis à leurs autorités.

Le comité du risque présente un pourcentage de 76,9%, ce comité a été constitué


en 2012 suite au circulaire des établissements de crédits n° 2011-06 du 20 mai 2011
relatif au renforcement des règles de bonnes gouvernances afin de renforcer les
mécanismes de gestion des risques au sein des établissements bancaires.

Le comité de la nomination et rémunération a débuté son activité en 2015, ce


comité a été créé pour protéger les intérêts des différentes parties, (actionnaires,
dirigeants, Etat), réduire le conflit d‟intérêt et accentuer le principe d‟indépendance dans
la sélection des membres des comités. Le pourcentage d‟existence de ce comité est égal
à 0% par ce que l‟année 2015 ne fait pas partie de la période d‟étude.

Dés sa création les fonctions de la direction générale et de la présidence du conseil


sont cumulées à la banque de l‟habitat dans les mains d‟une seule personne : le
Président Directeur Générale. Pour cela, la fréquence de la dualité de fonction donne
100%. Il est important de signaler que cette modalité de gestion n‟a pas connue un
grand succès, au niveau des banques publiques en Tunisie, et surtout suite à l‟échec de
la mise en place d‟une bonne cellule de gouvernance, avec les normes de bale III, des
années 2006 à 2010.

En ce qui concerne, la qualité d‟audit externe, la banque de l‟habitat s‟est rarement


affiliée avec des cabinets de réseau international. Notre étude motionne un pourcentage
de présence des cabinets BIG-4 de 23,1%. Les comptes de la banque de l‟habitat ont été
audités par des sociétés internationales d‟audit pour une période de 3 ans de 2007- 2009
(KPMG). En effet, les banques étatiques choisissent des cabinets locaux pour des
raisons liées à la qualité des leurs travaux. Les cabinets locaux cherchent à améliorer la
qualité de leur travail, de renforcer leur situation concurrentielle. Enfin, concernant le

46
changement des dirigeants la banque n‟a pas fait plusieurs changements des dirigeants
dès sa constitution. Le tableau 2 présente un pourcentage de changement égal à 11,5%.
Dans la banque de l‟habitat, les dirigeants sont généralement mandatés pour une durés
supérieure à 3 ans. Ainsi, les caractéristiques et l‟expertise des dirigeants jouent un rôle
important au niveau de l‟amélioration de la performance et de l‟évolution de la banque.
Bien plus certains responsables affirment que pour bien apprécier la performance des
dirigeants, il faut faire une comparaison entre l‟actif total et la constations des
provisions chaque année.

La performance des dirigeants diffère d‟une personne à une autre. En effet, le


premier dirigeant de la banque de l‟habitat a été mandaté pour une période de 3 ans de
1989 à 1991. Son travail est accentué sur la transformation juridique, d‟une société
publique à une banque de crédit immobilier. La banque de l‟Habitat a connu une
évolution stratégique et financière (1992 à 1999). Certains responsables de la banque
assurent que le dirigeant durant cette période a contribué d‟une façon considérable à
l‟augmentation de la taille de la banque, l‟évolution du nombre de personnel, et à
l‟amélioration sa performance. Il se caractérise par une indépendance absolue de ses
décisions et il a transformé la banque d‟un petit établissement à un groupe bancaire.
Durant son mandat, la banque a joué un rôle primordial dans l‟évolution spectaculaire
du secteur immobilier. Toutefois, ce dirigent a un comportement opportuniste qui se
manifeste au niveau de recrutement d‟un grand nombre de personnel et l‟octroi des
crédits. Pour la période 2000 à 2002, le dirigeant est pour fonction de stabiliser l‟activité
de la banque au dérapage d‟une gestion trop expansionniste. Pendant la période 2003 à
2007 la banque a connu une amélioration de sa performance et de son organisation.
Suite à la crise financière en 2008, les responsables de la banque expriment leur
mécontentement concernant la performance de dirigeant vu à la lenteur de ses décisions.

47
2.2.2 Les statistiques descriptives des variables quantitatives

Tableau 3: les résultats de l’analyse descriptive des variables quantitatives

Variable Symbole Minimum Maximum Moyenne Ecart type


Accruals GR -0,0035 0,0035 0,000 0,002
discrétionnaires
Les caractéristiques du TAILLCA 10 12 11,08 0,484
conseil ADIND 0 2 0,540 0,905
d’administration CAMEET 6 6 6,00 0,000
Les caractéristiques du TAILLAUD 0 3 2,08 1,412
comité d’audit interne AUDIND 0 1 0,230 0,430
AUDMEET 0 6 4,150 2,824
Les caractéristiques du TAILLCR 0 3 0,690 1,289
comité des risques CRIND 0 1 0,230 0,430
CRMEET 0 6 1,380 2,578
Les caractéristiques du TAILLECEXC 0 3 0,690 1,289
comité exécutif des CRIND 0 1 0,230 0,430
crédits CRMEET 0 6 1,380 2,578
Les caractéristiques du TAILLCNR 0 0 0,000 0,000
comité de nomination CNRIND 0 0 0,000 0,000
et rémunération CNRMEET 0 0 0,000 0,000
Structure AD-ETAT% 57,040% 58,280% 57,928% 0,502%
d’actionnariat
Autres DETTE 0,8215 1,1415 57,928 0,5020
TAILLE 21,682 22,556 22,144 0,294

TAILLCA (Nombre des administrateurs),ADIND (proportion des administrateurs indépendants),CAMEET


(Nombre des réunion),TAILLAUD (Nombre des membres),AUDIND (Proportion des membres
indépendants),AUMEET (nombres des réunions),TAILLCR (Nombre des membres), CRIND (Proportion des
membres indépendants),CRMEET (Nombre des réunion),TAILLECEXC (Nombres des membres),CEXCIND
(Proportion des membres indépendants),CEXECMEET (nombres des réunions),TAILLCNR (Nombres des
membres), CNRIND (Proportion des membres indépendants), CRMEET (nombres des réunions),AD-ETAT
(pourcentage des actions détenus par le majoritaire), Taill (Log(Total actif)),DETTE (Dettes totales/actif
total)

Concernant les caractéristiques du conseil d‟administrations présentées dans le


tableau 3 et le figure n°2, sa taille varie entre 10 et 12 administrateurs avec une
moyenne de 11,08, valeur très proches de celle définie par la loi. Cette composition
montre que la banque de l‟habitat choisi un conseil de grande taille. La banque respecte
la taille définie par le code de société commerciale et la banque central de Tunisie.

48
Jensen (1993) suggère une taille optimale entre 8 et 9 membres, la banque de l‟habitat a
un nombre élevé des administrateurs mais assez proche de la taille optimale. En
moyenne 54% des administrateurs ne sont pas indépendants. En moyenne, les
administrateurs se réunissent 6 fois par an. Il est à noter que la banque est un
établissement étatique dont le conseil est composé par un membre majoritaire
représentant l‟Etat, ce qui réduit son indépendance et son efficacité. Les caractéristiques
du conseil d‟administrations respectent la législation en vigueur. Ces résultats sont en
harmonie avec les recommandations de code de bonne pratique de gouvernance des
entreprises tunisiennes. Un conseil doit être restreint afin de favoriser la rapidité de prise
de décision et suffisamment large afin d‟exploiter les compétences professionnelles de
ses membres.

Figure 2: Les caractéristiques du conseil d'administration

Le tableau 3 et figure 3 montrent que le comité d‟audit interne est composé de


trois membres avec un seul administrateur indépendant. L‟indépendance des membres
des comités au sein de la banque de l‟habitat est nouvellement introduite en 2012 avec
la circulaire de 2011 relative au renforcement de gouvernance des établissements
bancaires. Nous ne pouvons pas parler d‟indépendance avant la révolution de 2011 au
sein d‟un établissement bancaire. Malgré, les recommandations prévues pour améliorer
49
la performance des comités, leurs travaux et leurs décisions restent limités ce qui est dus
aux dirigeants de la banque.

Figure 3: Les caractéristiques de comité d'audit interne

Le comité exécutif de crédit se compose de trois membres en application de la


Loi n°2001-65 du 10 juillet 2001. Les statistiques descriptives montrent qu‟il existe un
seul membre indépendant dans le comité exécutif de crédit. Ce comité se réunit six fois
par année soit une moyenne de 1,38%. Ces résultats montrent que la banque de l‟habitat
applique la législation en vigueur. La performance du comité exécutive de crédit au sein
de la banque de l‟habitat reste insuffisante selon les responsables de la société. Il faut
signaler que la banque de l‟habitat est encore en phase de restructuration surtout après
l‟application de la circulaire aux établissements des crédits n° 2011-06 du 20 mai 2011
relative au renforcement des règles de bonne gouvernance au sein des établissements de
crédits.

50
Figure 4: Les caractéristiques de comité exécutif de crédit
Les caractéristiques du comité du risque résumé dans le tableau n° 3 et le figure
n°5, montrent une composition de trois membres avec la présence d‟un seul membre
indépendant. Le comité du risque se réunie 6 fois par an soit en moyenne 1,38%. Le
comité du risque est nouvellement crée en application des dispositions de la circulaire
aux établissements des crédits n° 2001-06 du 20 mai 2001 en application des
recommandation du fond monétaire international et de la banque mondiale en matière
de surveillance des différents types du risque.

Figure 5: Les caractéristiques de comité du risque


51
En ce qui concerne le comité de nomination et de rémunération, elle a été est
nouvellement créé en 2015 afin d‟améliorer les principes de transparence, et
l‟indépendance.

Pour ce qui est de la structure de l‟actionnariat, la banque de l‟habitat est une


banque publique, l‟Etat est un actionnaire majoritaire qui détient en moyenne 57,928%
des actions de la banque. Cette structure constitue une contrainte pour le conseil
d‟administration et les organes d‟assistance surtout au niveau de la rapidité de prise des
décisions. Les banques publiques sont composées par un nombre élevé
d‟administrateurs représentants l‟Etat. La présence de l‟Etat comme actionnaire
majoritaire peut accentuer le phénomène de la gestion de résultat, confirmé avec l‟étude
Mard et al (2011).

Les statistiques descriptives montrent que la dette de la banque de l‟habitat varie entre
0,821 et 1,114 avec une moyenne de 0,927%. La banque de l‟habitat à une taille
moyenne de 22,144% ce qui confirme la place de la banque de l‟habitat dans le marché
national, en tant que un pilier important de l‟économie nationale.

Figure 6: Les caractéristiques d'autres mécanismes de gouvernance

52
2.2.3 La régression linéaire2

Tableau 4: Les résultats la régression linéaire

Variable Symbole T Signification


Ancienneté des dirigeants AND 0,381* 0,071
Changement des dirigeants CHD -0,931* 0,037
Participation des actionnaires AD-ETAT 0,385 0,706
majoritaires
Dette DETTE -0,178 0,861
Taille TAILLE 0,301 0,768
L‟expertise des dirigeants (ancienneté et l‟Age), changement des dirigeants (mandat des dirigeants),
participation de l‟actionnaire majoritaire (pourcentage des actions détenues par l‟Etat), Dette, (Total des
dettes/Total actif), Taille (Logarithme naturel de total actif)

Le R2 ajusté est égal à 0.248, ce qui signifie que le modèle a un pouvoir explicatif
acceptable.

Les résultats de modèle tel que présentés au niveau du tableau 4 montrent que le
coefficient de la variable ancienneté des dirigeants est significatif au seuil de 10%. Ce
résultat signifie que l‟ancienneté des dirigeants a un effet positif sur la gestion de
résultat. La variable changement de dirigeant est significatif au seuil de 5% avec un
coefficient de -0,931. Ce résultat signifie que le changement du dirigeant à un effet
négatif sur la gestion de résultat. Ce résultat montre que les dirigeants manipulent les
résultats à la hausse via les provisions pour créances douteuses et les actifs non classés
(prêt non performent) pour avoir une bonne réputation concernant leur performance au
sein de la banque durant leur mandat. Ce résultat est confirmé par les responsables de la
banque, affirmant que la performance de la banque dépend de la compétence du
dirigeant. Les dirigeants des banques publiques exercent leurs pouvoirs sur les autres
organes de directions des banques telles que le comité d‟audit interne, le comité du
risque, et le comité exécutifs de crédits. Pour cette raison, nous ne pouvons pas parler de
l‟indépendance absolue des comités puisqu‟il n‟y‟a pas une séparation de fonctions.

Le pourcentage des actions détenues par l‟Etat présente un coefficient non


significatif égal à 0.385. Ce résultat montre que la participation au niveau de la banque

2
Voir annexe 2
53
de L‟habitat n‟a pas d‟effet sur la gestion de résultat. Ce constat contredit les résultats
de (Mard et al 2011) qui prouve l‟impact positive de structure de l‟actionnariat sur la
gestion de résultat, surtout l‟actionnariat publique qui intensifie la gestion de résultat.

Le coefficient de la variable « Dette » n‟est pas significatif 0,178. Ce résultat


montre que la dette n‟a pas d‟effet sur la gestion de résultat. Concernant la variable
« Taille », elle à un coefficient non significatif de 0,301. Ce résultat montre que la taille
n‟a pas d‟effet sur la gestion de résultat.

Conclusion

L‟objectif de ce chapitre est de présenter à travers une recherche dans les études
antérieures, la relation entre les mécanismes de gouvernance et la gestion de résultat
dans les banques, afin de formuler les hypothèses de l‟étude.

Les statistiques descriptives montrent que les organes d‟assistance du conseil


d‟administration doivent être au nombre de trois avec un membre indépendant dans
chaque comité. Il s‟agit de la bonne formule pour accentuer les pouvoirs de contrôle
dans les banques. Les membres indépendants doivent être soumis au recrutement par un
comité chargé de la nomination et du recrutement afin de s‟assurer de l‟indépendance
absolue, et de favoriser les normes de transparence. Les résultats montrent aussi
l‟importance des caractéristiques du conseil d‟administration et la présence du comité
d‟audit au sein des établissements bancaires.

L‟analyse de régression montre que le changement des dirigeants a un effet négatif


sur la gestion de résultat. Par contre, l‟ancienneté des dirigeants a un effet positif sur la
gestion de résultat. Ces résultats montrent les caractéristiques opportunistes des
dirigeants de la banque de l‟habitat affectent sur la performance du système de
gouvernance de la banque.

En conclusion, les résultats de l‟étude suggèrent, dans le cas de la banque de


l‟habitat, qu‟une bonne composition du conseil d‟administration et une indépendance de
ses membres augmentent la procédure de contrôle et garanti la fiabilité et la qualité de
l‟information financière. Ainsi, pour améliorer la performance du conseil, il faut
54
s‟assurer de la bonne mise en place de ses comités et de son indépendance qui assistent
le conseil dans ses fonctions de contrôle. Cependant, la qualité d‟audit externe n‟a pas
un effet significatif sur la performance et l‟efficacité du conseil pour limiter la gestion
du résultat. La banque de l‟habitat doit améliorer la performance du conseil et ses
comités plutôt que d‟avoir un auditeur externe appartenant au Big-4.

55
Conclusion générale

L‟objectif de ce mémoire était d‟étudier les mécanismes de gouvernance et la


gestion de résultat par les provisions sur créances douteuses. Afin de déterminer les
variables l‟étude, nous avons présenté dans le premier chapitre le cadre théorique et
réglementaire de l‟étude. En effet la première section a été consacrée à la présentation
des réformes juridiques des mécanismes de gouvernances applicables au secteur
bancaire en Tunisie. Quant à la deuxième section, elle s‟est intéressée à la présentation
des études antérieures relatives aux effets des mécanismes de gouvernance sur la gestion
de résultat au sein des banques. Le deuxième chapitre a fait l‟objet d‟une la validation
empirique de cette relation. En effet, dans la première section nous avons présenté la
méthodologie empirique. Au niveau de la deuxième section, nous avons présenté les
résultats et les interprétations empiriques.

Les résultats issus des statistiques descriptives ont montré que les mécanismes
de gouvernances permettent d‟améliorer la fiabilité de l‟information comptable. Ainsi,
nous constatons que la banque de l‟habitat applique la législation en vigueur et respecte
les normes internationales. Notre étude montre qu‟un conseil d‟administration d‟une
taille restreinte et indépendant augmente la rapidité de la prise décision. Un comité
d‟audit interne assure la fiabilité des informations financières, le contrôle des comptes,
et l‟application de la réglementation en vigueur. La présence de comité exécutif de
crédit veille à limiter les risques des crédits et minimiser les effets des crédits non
performent. Egalement, le comité de nomination et recrutement doit garantir
l‟indépendance des membres des comités par le recrutement des membres indépendants.
En plus, les statistiques descriptives montrent que la gestion au sein des banques
publiques est une gestion opportuniste qui est soumise à l‟autorité d‟une seule personne
(le dirigeant). La qualité d‟audit externe montre que la banque de l‟habitat est auditée
par des cabinets des réseaux locaux. Pour tester les hypothèses, nous avons traité un
modèle de régression linéaire dont la variable dépendante est la gestion de résultat et les
variables indépendantes sont, les caractéristiques du conseil d‟administration, les
caractéristiques des comités, les caractéristiques des dirigeants et la participation de

56
l‟actionnariat majoritaire et les variables de contrôles sont la taille de la banque et
l‟endettement.

Les résultats du modèle de régression montrent que le coefficient de la variable


l‟ancienneté du dirigeant est significatif au seuil de 10 % avec un signe positif. C‟est-à-
dire que l‟ancienneté du dirigeant a un effet positif sur la gestion de résultat. Le
changement de dirigeant est significatif au seuil de 5 % avec un signe négatif. Cette
variable a un effet négatif sur la gestion de résultat. Ces résultats montrent que la
gestion des dirigeants de banques publiques est une gestion opportuniste. Les dirigeants
cherchent à stabiliser leur emploi pour une période supérieure au mandat prévue par la
loi.

Ces résultats nous amènent à conclure que la banque de l‟habitat doit séparer les
fonctions de dirigeant et de président de conseil d‟administration, et à exiger la présence
des administrateurs externes dans les comités et d‟une majorité d‟administrateur
externe dans le conseil pour augmenter la performance des mécanismes interne dans le
secteur bancaire.

A notre connaissance, cette étude est la première à examiner la relation entre les
mécanismes de gouvernance et la gestion de résultat dans une banque publique. Nous
avons aussi tenté d‟enrichir l‟aspect professionnel et méthodologique. En effet, cette
étude vise à éclairer l‟aspect réglementaire des mécanismes de gouvernances
applicables aux banques en Tunisie et définir les points forts pour instaurer un bon
système de gouvernance. Notamment, elle peut être utile à la profession comptable et
bancaire par la détermination des mécanismes de gouvernance pouvant affecter la
gestion de résultat aux seins des banques publiques. Nos résultats montrent que les
auditeurs, le ministère des finances et la Banque Centrale de Tunisie sont les
bénéficières principales de cette étude, et qu‟ils sont plus aptes à limiter les pratiques
opportunistes des dirigeants aux seins des banques publiques et d‟améliorer leur
système de gouvernance.

Enfin, cette étude a été élaborée sur la base des critères méthodologique d‟un
travail scientifique. En effet les variables de gouvernance étudier ont fait l‟objet d‟un

57
soubassement théorique ayant aboutit à des résultats scientifiques pouvant être utiles au
milieu professionnel.

Nos résultat et les conclusions qui nous en tirons doivent cependant être
interpréter en tenant compte de certaines limites. Ainsi, les limites de notre étude
consistent à étudier le cas d‟une seule banque. Notre étude laisse plusieurs questions en
suspens qui feront l‟objet des travaux ultérieures. Notamment, il nous apparait
intéressent d‟explorer l‟avantage de distinguer entre le système de gouvernance dans le
banque publique et le banque privée. En effet, il existe des différences relatives à la
concentration de propriété et la structure de capital. Une extension possible de
l‟échantillon peut aboutir à des résultats plus précis. Les futures recherches pourraient
également examiner les mécanismes de gouvernances bancaires et la gestion de résultat
par les provisions pour créances douteuses sur un échantillon des banques pour aboutir à
des résultats généralisables.

58
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Les rapports de la banque mondiale :

www.banquemondaile.org

Les textes réglementaires

www.bct.gov.tn

www.aifbt.tn

www.procomptable.com

www.finance.gov.tn

Les états financiers et rapport d‟activités :

www.cmf.net

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Les autres sources :

www.lapresse.tn
www.leader.com
www.ssrn.com
www.sciencedirect.com
www.hal.archives-ouvertes.fr
www.jstor.org
www.memoireonline.com
www.oecd.org

66
Annexes
Annexe 1 estimation des accruals spécifiques

b
Variables introduites/éliminées

Variables Variables
Modèle introduites éliminées Méthode
1 V19,
variation
ANP, V16,
V14, V15,
V17, V7,
V9, V13,
Créance
perdu , Introduire
/crédit, V11,
V12, V8,
V10,
réserve
précedente
s /credit,
a
LN_ACTIF

a. Tolérance = ,000, limites atteintes .

b. Variable dépendante : Dotation pour


provis ion pour créance douteuse/crédit

b
Récapitulatif du modèle

Erreur s tandard de
Modèle R R-deux R-deux ajusté l'es timation
a
1 ,967 ,935 ,787 ,003593131628159

a. Valeurs prédites : (constantes), V19, variation ANP, V16, V14, V15,


V17, V7, V9, V13, Créance perdu /crédit, V11, V12, V8, V10, rés erve
précedentes /credit, LN_ACTIF

b. Variable dépendante : Dotation pour provis ion pour créance


douteuse/crédit

b
ANOVA

Somme
Modèle des carrés ddl Carré moyen F Signification
a
1 Régress ion ,001 16 ,000 6,306 ,010
Résidu ,000 7 ,000
Total ,001 23

a. Valeurs prédites : (constantes), V19, variation ANP, V16, V14, V15, V17, V7, V9, V13,
Créance perdu /crédit, V11, V12, V8, V10, réserve précedentes /credit, LN_ACTIF

b. Variable dépendante : Dotation pour provision pour créance douteus e/crédit


a
Coefficients

Coefficients non Coefficients


s tandardis és s tandardis és
Erreur
Modèle B s tandard Bêta t Signification
1 (constante) 2,693 ,820 3,284 ,013
LN_ACTIF -,123 ,037 -4,584 -3,349 ,012
variation ANP 1,600E-11 ,000 ,778 6,388 ,000
Créance perdu /crédit ,141 ,262 ,084 ,538 ,607
réserve précedentes
1,075 ,317 2,037 3,391 ,012
/credit
V7 -7,34E-02 ,028 -1,926 -2,612 ,035
V8 -6,58E-02 ,026 -2,388 -2,491 ,042
V9 -5,65E-02 ,025 -2,051 -2,261 ,058
V10 -4,35E-02 ,023 -1,579 -1,853 ,106
V11 -2,79E-02 ,018 -1,014 -1,553 ,164
V12 -2,28E-02 ,015 -,826 -1,482 ,182
V13 -2,03E-02 ,011 -,738 -1,781 ,118
V14 -4,39E-03 ,006 -,115 -,734 ,487
V15 -1,04E-02 ,005 -,376 -2,296 ,055
V16 -9,79E-03 ,004 -,355 -2,525 ,040
V17 1,632E-03 ,004 ,059 ,387 ,710
V19 1,515E-03 ,005 ,055 ,296 ,776

a. Variable dépendante : Dotation pour provis ion pour créance douteus e/crédit
Annexe 2 : La Régression

a
Coefficients

Coefficients non Coefficients


s tandardis és s tandardis és
Erreur
Modèle B s tandard Bêta t Signification
1 (constante) -5,61E-02 ,156 -,359 ,725
ancienneté dirigeant 1,624E-04 ,000 ,149 ,381 ,071
Changement du dirigeant -1,97E-03 ,002 -,345 -,931 ,037
% des actions détenus
6,275E-04 ,002 ,164 ,385 ,706
par le majoritaire (l'Etat)
pas sif/actif -1,77E-03 ,010 -,050 -,178 ,861
LN_ACTIF 9,329E-04 ,003 ,125 ,301 ,768

a. Variable dépendante : accruals des c


Table des matières

INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................... 1


CHAPITRE 1 : LE CADRE THEORIQUE ET REGLEMENTAIRE ............................. 5
INTRODUCTION ............................................................................................................ 5
SECTION 1 : LE CADRE REGLEMENTAIRE DE LA GOUVERNANCE BANCAIRE ....................... 6
1.1La réglementation relative aux mécanismes internes de gouvernance ........................ 6
1.1.1 Le conseil d‟administration ..................................................................................... 6
1.1.2 Les organes d‟assistances ...................................................................................... 11
1.2La réglementation relative aux mécanismes externes de gouvernances.................... 15
1.2.1 La Banque Centrale de Tunisie ............................................................................. 15
1.2.2 La qualité de l‟information comptable .................................................................. 17
SECTION 2 : LA REVUE DE LA LITTERATURE .................................................................... 22
2.1Les mécanismes internes de gouvernances ............................................................... 22
2.1.1 Le conseil d‟administration ................................................................................... 23
2.1.2 Les caractéristiques des dirigeants ....................................................................... 25
2.1.3 Les comités attachés au conseil d‟administration................................................. 26
2.2 Les mécanismes externes de gouvernance ............................................................... 29
2.2.1 L‟audit externe...................................................................................................... 29
2.2.2 La présence des investisseurs institutionnels........................................................ 29
2.2.3 La concentration de l‟actionnariat ........................................................................ 30
CONCLUSION .............................................................................................................. 32
CHAPITRE 2 : LA VALIDATION EMPIRIQUE ........................................................ 33
INTRODUCTION .......................................................................................................... 33
SECTION 1 : LA METHODOLOGIE EMPIRIQUE .................................................................... 33
1.1 La présentation de la banque et la collecte des données.......................................... 33
1.1.1 La collecte des données ......................................................................................... 33
1.2.2 La présentation de la banque ................................................................................. 34
1.2 L‟identification des variables ................................................................................... 36
1.2.1 La variable dépendante .......................................................................................... 36
1.2.2 Les variables indépendantes .................................................................................. 38
1.2.3 Les variables des contrôles .................................................................................... 39
SECTION 2 : LES RESULTATS EMPIRIQUES ........................................................................ 42
2.1 L‟étude exploratoire ................................................................................................. 42
2.1.1 La structure de gouvernance da la banque............................................................. 42
2.1.2 Le contrôle interne ................................................................................................ 43
2.1.3 L‟organigramme de la banque ............................................................................... 43
2.2 L‟analyse descriptive et la régression linéaire ......................................................... 45
2.2.1 Les statistiques descriptives des variables qualitatives ........................................ 45
2.2.2 Les statistique descriptive des variables quantitatives ......................................... 48
2.2.3 La régression linéaire ............................................................................................ 53
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................ 56
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................... 59
ANNEXES

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