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UNIVERSITÉ CHOUAÏB DOUKKALI

École Nationale de Commerce et de Gestion


(ENCG) - EL JADIDA

CONTROLE DE GESTION APPROFONDI

Polycopié d’études de cas

Enoncés des cas

SEMESTRE 9 ACG

Responsable de la matière : Pr. A. F-A RAHMOUNI

Année universitaire : 2020/2021

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Table des matières

Etude de cas N° 1 : Entreprise Beta ............................................................................................ 3

Etude de cas N° 2 : Entreprise Delignes ..................................................................................... 4

Etude de cas N° 3 : Entreprise Transport Workforce International ........................................... 13

2
Etude de cas N° 1 : Entreprise Beta 1

Objectifs du cas :
- Connaître la méthode OVAR
- Définition des variables d’action
- Elaboration des indicateurs de performance

Enoncé du cas
La société Beta est l'une des filiales d'un grand groupe sidérurgique. Elle fabrique des plaques
d'inox et d'acier.
La société Beta évolue dans un marché hautement concurrentiel, caractérisé par des
fluctuations importantes des prix. Pour faire face à cette concurrence, l’entreprise s'est très
rapidement orientée vers la mise en place d'une démarche de qualité totale. Des groupes de travail
et de résolution de problèmes sont constitués et un plan d'action qualité est défini. Il doit
permettre de fixer des objectifs globaux de qualité et de fédérer les différentes initiatives
engagées en leur offrant un cadre de référence.
Par ailleurs, les entreprises de ce secteur d'activité se sont heurtées, dans le passé, à des
conflits sociaux d'une grande ampleur. Les dirigeants de Beta ont été conduits à faire figurer cette
préoccupation dans leur liste de priorités. Pour cela, Beta a récemment développé des plans
d'action en vue d'accroître l'implication du personnel. Des formations ont été dispensées afin de
familiariser le personnel avec les méthodes de travail en groupe et de résolution de problèmes. La
constitution de groupes de travail, du type cercles de qualité, est vivement encouragée dans les
différents services. Des entretiens professionnels ont été également instaurés.
Les principaux objectifs de Beta sont les suivants :
- maintenir et développer ses parts de marché ;
- réduire les coûts de production ;
- garantir la qualité du climat social.

Travail à faire

Examiner successivement les variables d'action et les indicateurs associés à chacun des
objectifs de l’entreprise Beta.

1
Adapté du livre : Carla Mendoza, Marie-Hélène Delmond, Françoise Giraud, Hélène Löning et
alexis de Font Réaulx, Tableaux de bord et Balanced Scorecard.

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Etude de cas N° 2 : Entreprise Delignes 2

Objectifs du cas
- Connaître la méthode OVAR
- Analyse des objectifs opérationnels
- Définition des variables d’action
- Définition des indicateurs de performance selon la démarche OVAR

Enoncé du cas
La société Delignes est un important installateur de matériel téléphonique et para-téléphonique
disposant d’un réseau de quarante agences couvrant toute la France.
L’organigramme de cette société est donné en annexe 1. Son activité consiste à acheter aux
constructeurs (NORTEL, LUCENT TECHNOLOGIES, SIEMENS, MATRA, etc.) les matériels
nécessaires - PABX, ACD, postes téléphoniques, cartes, petites pièces - et à effectuer les
installations téléphoniques chez ses clients. Ceux-ci sont constitués de particuliers mais surtout
d’entreprises et d’administrations. Le secteur de la téléphonie a connu au cours de ces dernières
années d’importantes évolutions, notamment dans le domaine technologique, permettant d’offrir
aux clients des services additionnels. Les PABX sont des standards téléphoniques, chargés de
gérer la distribution des appels transmis par le Réseau Télécom en les dirigeant sur les postes
demandés. Ils peuvent désormais être associés à une nouvelle catégorie de produits, les ACD
(automatic call distributors), capables de manière « intelligente » de diriger un appel vers un
agent en fonction des caractéristiques de l’appel et de la disponibilité de l’agent (par exemple
dans le cas d’un service de réservations par téléphone). Les systèmes CTI (Couplage Téléphonie
Informatique) permettent, à l’arrivée d’un nouvel appel, de consulter des bases de données
contenant des informations sur le client afin de diriger son appel vers l’agent le mieux à même de
répondre à sa demande.
La société Delignes est appelée à intervenir sur une grande variété de projets : certains
représentent quelques dizaines de milliers d’euros et d’autres, tel que par exemple la mise en
place d’un centre d’appels ou la mise en place d’une installation téléphonique dans une tour de
bureaux, peuvent représenter plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires. De même, les délais
d’installation peuvent varier de quelques jours à plusieurs mois.

Les agences sont elles-mêmes assez différentes. Leur effectif peut varier du simple au triple (de
25 à 80 personnes) en fonction de l’importance du tissu économique de la zone de clientèle mais
aussi de la présence plus ou moins grande de la concurrence et du portefeuille d’anciens clients
qui restent liés à l’agence par un contrat d’entretien. En effet, Delignes propose un service de
Maintenance aux clients pour lesquels elle a effectué une installation. Les interventions des
agences comprennent des premières installations (nouveaux clients), des adjonctions et des
contrats d’entretien. Les marges brutes sont traditionnellement plus faibles pour les affaires
correspondant à des premières installations (entre 15% à 20%) car l’intensité concurrentielle est
plus forte. Les activités d’adjonction et d’entretien autorisent généralement des marges plus
élevées (entre 20% et 25%) dans la mesure où la clientèle est moins encline à mettre en
concurrence son installateur initial. Cependant, au cours des dernières années, l’intensité
concurrentielle a eu tendance à s’accroître dans l’activité Maintenance car celle-ci est devenue un
service standard : les clients insatisfaits du service fourni, hésitent moins à changer de fournisseur.

2
Adapté du cas rédigé par Philippe Dobler et Carla Mendoza.

4
Chaque directeur d’agence est responsable d’une zone géographique donnée. Il est chargé
d’assurer la bonne marche de l’agence. Il doit s’efforcer de développer le chiffre d’affaires réalisé
par l’agence en obtenant de nouveaux contrats d’installation et en maintenant un portefeuille de
contrats d’entretien. Par ailleurs, il maîtrise les effectifs de son agence ainsi que ses dépenses de
fonctionnement. La Direction générale attend de chaque directeur d’agence qu’il dégage une
contribution satisfaisante.

La contribution d’une agence est déterminée de la manière suivante :

Chiffre d’affaires
- Coût des produits et travaux vendus
= Marge brute
- Frais nets d’agence
= Contribution de l’agence.

Le coût des produits et travaux vendus intègre les rémunérations des personnels intervenant sur
les chantiers ainsi que le coût standard des matériels et fournitures utilisés pour l’installation. Par
ailleurs, on impute au coût des travaux d’une installation une quote-part des frais indirects
(salaires du personnel commercial et administratif, frais de fonctionnement de l’agence) en
fonction des jours passés sur l’intervention.

La marge brute est obtenue en soustrayant du chiffre d’affaires le coût des produits et travaux
vendus.

Les frais nets d’agence sont constitués des frais indirects qui n’ont pas été imputés sur les
chantiers ainsi que de la part des salaires des personnels directs qui n’a pas pu être affectée aux
travaux du fait d’une activité insuffisante.

Toutes les agences sont organisées de manière similaire. Le directeur d’agence a deux principaux
collaborateurs : un directeur commercial qui encadre une équipe de chargés d’affaire et un
directeur technique (voir annexe 2).

Les chargés d’affaire démarchent les clients pour leur vendre des installations mais aussi des
adjonctions (extension des capacités de leur installation) et des contrats d’entretien. Ils établissent
des devis avec le Service Technique de l’agence.
Afin d’élaborer un devis, il faut prévoir les matériels et pièces nécessaires à l’installation ainsi
que le nombre de jours de travail détaillés par type de qualification. Par ailleurs, on impute dans
le coût du chantier une quote-part des frais indirects en fonction du nombre de jours de travail
prévus. Le coût total est alors multiplié par un coefficient destiné à assurer la marge de la société.
L’annexe 3 vous fournit un exemple de devis. L’élaboration de ce devis doit être réalisée avec
précision. En cas de dépassement du devis (en particulier, s’il est nécessaire de passer un nombre
de jours plus élevé que celui établi dans le devis), la marge de la société Delignes est réduite. Ces
dépassements sont très difficilement refacturables aux clients (voir annexe 4).

Le service Technique réalise les installations et les adjonctions. Il est aussi chargé d’assurer
l’entretien et les réparations des installations existantes.

5
Récemment recruté par la société Delignes dans le service Contrôle de Gestion, votre première
mission est de mettre en place un système de tableaux de bord, en commençant par le
développement de tableaux de bord pour les directeurs d’agence. Le but poursuivi est de doter
chaque directeur d’agence d’un ensemble d’indicateurs lui permettant de piloter son activité afin
d’atteindre ses objectifs. La démarche adoptée se veut ouverte et participative. Il n’est pas
question d’imposer un tableau de bord type aux directeurs d’agence. Différents allers-retours
entre le service contrôle de gestion et les directeurs d’agence sont prévus afin de parvenir à
identifier les indicateurs les plus pertinents.

Vous commencez donc par interviewer plusieurs directeurs d’agence.


A partir des entretiens effectués, il vous est demandé :
 de clarifier les objectifs d’un directeur d’agence ;
 d’identifier ses variables d’action ;
 et de proposer des indicateurs associés à ses variables d’action et à ses objectifs.

Vos propositions seront ensuite présentées à un comité rassemblant plusieurs directeurs d’agence
ainsi que le directeur général et plusieurs membres du comité de direction (Directeur du contrôle
de gestion, directeur du centre d’appel centralisé, directeur du service Achats) pour être débattues
en vue de la construction du tableau de bord des directeurs d’agence.

Vous avez sélectionné un certain nombre d’extraits d’interviews que vous avez jugés intéressants
et vous vous proposez de travailler à partir d’eux.

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ANNEXE 1
La structure de l'entreprise

D.G.

Direction des achats

Centre d’appel
Direction finance et
contrôle de gestion

Direction Régionale 1 Direction Régionale 2 D.R.3

Directeur d'Agence Directeur d'Agence

5 Directions
Régionales

Directeur Directeur Directeur Directeur


commercial du service commercial du service
technique technique

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ANNEXE 2
Organisation type d'une agence

Directeur d’agence

Administration du Secrétariat
personnel

Directeur commercial Directeur technique

Chargés d’affaires  Chefs de projet


 Développeurs
 Installateurs

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ANNEXE 3
Elaboration d'un devis et fixation d'un prix de vente
pour une première installation
Les chiffres indiqués le sont à titre d'exemple et ils n'ont pas de souci de réalisme.

COUT STANDARD COUT TOTAL


POSTES DE DEPENSE QUANTITES
UNITAIRE PREVISIONNEL
MATERIELS :

PABX 1 50 000 € 50 000 €


Postes téléphoniques 80 350 € 28 000 €
Petites fournitures 50 100 € 5000 €
MAIN D’ŒUVRE :

Développement 5 jours 2 300 €* 11 500 €


Installation 8 jours 1 700 €* 13 600 €
Test 2 jours 2 300 €* 4 600 €
Encadrement et suivi du 4 jours 2 600 €* 10 400 €
chantier

TOTAL 123 100 €

Prix de vente = 153 000 € (après négociation sur la base du coût prévisionnel et d'un coefficient
de 1,25)
Marge prévisionnelle = 153 000 € – 123 100 € =
* Le coût standard d’un jour de travail est constitué de : 29 900 €
salaire moyen (+ charges) de cette catégorie de personnel
700 € de frais indirects d’agence.

Les frais indirects d’agence sont donc imputés dans le coût des projets via les jours de travail
prévus. A titre d’exemple, le coût standard d’une journée de développement est calculé ainsi :
(1600 € + 700 €) = 2 300 €

salaire + charges quote-part des frais indirects d’agence.

Le montant de 700 € par jour est déterminé annuellement de la manière suivante :


Frais indirects d’agence = 700 €
Nombre de jours disponibles
avec :
Frais indirects d’agence = salaires et charges du directeur d’agence, des chargés d’affaire, du
personnel administratif + loyer de l’agence + frais d’électricité, de téléphone + frais de
déplacement + amortissements + etc.

Nombre de jours disponibles = Nombre de jours de Nombre de salariés


travail sur l’année X de l’agence
(jours ouvrés - jours travaillant sur
de congés) chantier

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ANNEXE 4
Coût de revient réel d'un projet

COUT STANDARD COUT TOTAL


POSTES DE DEPENSE QUANTITES
UNITAIRE PREVISIONNEL
MATERIELS :

PABX 1 50 000 € 50 000 €


Postes téléphoniques 80 350 € 28 000 €
Petites fournitures 55 100 € 5500 €

MAIN D’ŒUVRE :

Développement 4 jours 2 300 € 9 200 €


Installation 10 jours 1 700 € 17 000 €
Test 3 jours 2 300 € 6 900 €
Encadrement et suivi du 4 jours 2 600 € 10 400 €
chantier

TOTAL 127 000 €

Rappel : Prix de vente du projet = 153 000 €

Marge réalisée :153 000 – 127 000 = 26 000 €

Remarques :

1) Ce projet aura absorbé : (4+10+3+4 jours) X 700 € = 14 700 € de frais indirects d’agence.
2) Les dépassements enregistrés ont réduit la marge de : 29 900 –26 000 = 3 900 €

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Annexe 5 : Extraits d’entretiens conduits auprès de différents directeurs d’agence

Vous avez sélectionné un certain nombre d’extraits d’interviews que vous avez jugés intéressants
et vous vous proposez de travailler à partir d’eux.

Entretiens avec des directeurs d’agence :


Monsieur Malicorne, directeur de l’agence A :

« En tant que directeur d’agence, je dispose d’une large latitude d’action. En effet, dans notre
organisation, l’agence est définie comme un centre de profit. Il est clair que mon évaluation sera
fonction de la contribution dégagée par mon agence. Ceci suppose que je sois attentif à toutes
nos dépenses, celles encourues sur les chantiers mais aussi bien sûr les dépenses commerciales et
administratives. Mais, ce n’est pas tout ! Une grande partie de mes frais - loyer des locaux,
amortissement des équipements, la plupart de mes frais de personnel - sont fixes. Je dois donc
m’assurer que l’agence engrange suffisamment de chantiers pour occuper au maximum le
personnel. Dans le cas contraire, on a de la sous-activité et celle-ci coûte cher ! Avoir une
activité suffisante est une condition indispensable pour dégager une bonne contribution. »

Monsieur Montalais, Directeur de l’agence B :

« Mon problème n°1 est de fidéliser les clients. Mon agence est relativement récente. Cela n’a
pas été facile d’obtenir les premiers contrats d’installation. Maintenant, on fait de gros efforts
pour placer systématiquement un contrat d’entretien suite à une première installation. En effet,
l’entretien autorise des marges plus confortables et représente un chiffre d’affaires et un niveau
d’activité assurés pour l’année. »

Monsieur Lorraine, Directeur de l’agence C :

« C’est vrai que la maîtrise des dépenses est importante mais elle ne suffit pas. Il nous faut
développer l’activité : après tout, on n’est pas seulement évalué sur notre contribution mais aussi
sur la progression du chiffre d’affaires. On travaille sur un marché très concurrentiel et en
pleine expansion. Il faut s’imposer, conquérir des parts de marché …. Le dynamisme des chargés
d’affaires, voilà la clé de la réussite ! Cela veut dire identifier des listes de prospects, obtenir des
rendez-vous, étudier leurs besoins et leur faire des propositions adaptées »

Monsieur Manicamp, directeur de l’agence D :

« En réalité, on est plus qu’un simple centre de profit. On doit aussi s’occuper de gérer certains
éléments du Besoin en Fonds de Roulement. Notre société, comme vous le savez sans doute est
confrontée à un problème de financement de sa croissance. On ne peut pas laisser déraper le
BFR. C’est la raison pour laquelle, je dois me montrer très attentif aux délais de paiement
accordés aux clients. Les échéanciers de paiement prévoient le versement d’un acompte à la
commande - on essaye bien sûr que celui-ci soit le plus élevé possible -, des versements effectués
en cours de chantiers en fonction de l’état d’avancement (recettes provisoires) et enfin la
libération de l’intégralité du paiement au travers de recettes dites définitives. Celles-ci, dont le
montant s’élève à 20% environ du chiffre d’affaires associé à l’intervention, ne sont versées qu’à
l’issue des plans de tests démontrant la qualité et la fiabilité de l’installation réalisée. Tout

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retard pris dans la réalisation d’un chantier ou tout problème de qualité générera des difficultés
dans la perception de ces sommes.
En revanche, notre marge d’action est faible en matière de comptes fournisseurs car c’est le
service Achats du siège qui gère les relations avec les fournisseurs de matériels et de pièces »

Monsieur Saint-Amant, directeur de l’agence E :

« Pour moi, le paramètre déterminant, c’est la satisfaction des clients : des clients satisfaits
renouvelleront leurs contrats d’entretien ce qui nous assure d’une part, un chiffre d’affaires et
d’autre part, des marges légèrement plus confortables. De plus, un client satisfait en fin
d’installation ne fera pas d’histoires pour régler les montants encore dus ce qui nous aide à
mieux maîtriser le BFR. En outre, connaître ses clients, suivre l'évolution de leurs besoins et leur
proposer des solutions innovantes, surtout en ce moment où tous réfléchissent en terme d'Internet,
c'est s'assurer de leur fidélité. Ce service, ils sont prêts à le rémunérer. Notre rôle n'est plus
seulement de vendre mais d'accompagner. Aussi nous faut-il être très pointus vis-à-vis de toutes
les évolutions technologiques ! »

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Etude de cas N° 3 : Entreprise Transport Workforce International 3

Objectifs du cas
- Connaître le Balanced Scorecard.
- Analyse des objectifs du BSC.
- Définition des indicateurs de performance.
- Analyse de la chaîne de causalité

Enoncé du cas
TWI est une holding britannique, créée relativement récemment et cotée à la bourse de
Londres. Son PDG est une importante fortune britannique et la société, fortement marquée par
une logique financière, voit ses choix largement influencés par les fonds de pension anglo-saxons
très présents dans son actionnariat. Malgré quelques filiales aux Etats-Unis et en Australie,
l'activité de la société, scindée en trois divisions principales, est essentiellement européenne à
l'heure actuelle. Chacune des trois divisions représente environ un tiers du chiffre d'affaires, mais
contribue différemment à la rentabilité de l'ensemble.

La division services
Elle regroupe des activités et sociétés de travail temporaire et de conseil aux entreprises
(spécialisées en particulier dans le secteur bancassurance).

La division logistique
Elle réalise différentes prestations de stockage, d'entreposage mais aussi de gestion des stocks
et des entrepôts allant jusqu'à la prise en charge des systèmes d'information correspondants
(systèmes informatiques lourds), pour le compte de grandes entreprises de distribution ou de
fabricants (par exemple agroalimentaires) ; elle est partie prenante dans des opérations d'EDI ou
d'intégration des systèmes d'information (stock facturation,...) entre fabricants et distributeurs.

La division transport
Elle effectue aussi bien du gros transport routier avec sa flotte de camions que du petit
transport à la carte sur des niches spécifiques rémunératrices (transport médical, transport de
documents bancaires ou juridiques, etc.).
Juridiquement, les sociétés sont en général regroupées par pays; par exemple, TWI France
regroupe des activités de chacune des divisions, qui ont peu de liens entre elles. Néanmoins, en
termes de gestion, chaque division est structurée comme une entreprise, centre d'investissement à
part entière et lieu de reporting. Chaque directeur de filiale ou de site doit rendre des comptes à sa
division. Le reporting financier de la division Transport France, par exemple, est d'abord
retransmis au siège France (avec une réunion mensuelle pour expliquer les écarts budgétaire) puis
retransmis au siège central de la division pour le monde, situé dans la banlieue londonienne.
En juillet 1998, un projet de Balanced Scorecard fut initié en France, suite à la demande
adressée par le siège britannique aux filiales françaises, de lui transmettre, au-delà du reporting

3
Adapté du livre : Carla Mendoza, Marie-Hélène Delmond, Françoise Giraud, Hélène Löning et
Alexis de Font Réaulx, Tableaux de bord et Balanced Scorecard.

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financier, des éléments de suivi non financiers, indicateurs clés portant sur les facteurs clés de
succès. L'impulsion était donc britannique, mais le choix de la forme est laissé à la filiale. Au sein
de la division transport France, le contrôleur de gestion a alors décidé d'adopter l'approche
Balanced Scorecard.
Le paragraphe suivant expose le choix des différents objectifs concernant les quatre
perspectives du Balanced Scorecard.

- Perspective financière :
Les objectifs financiers repris dans la perspective financière sont ceux établis lors du budget;
leur adoption et leur alimentation ne poseront donc pas de problèmes particuliers. Ils
correspondent de plus pour certains à des standards définis par le groupe, comme le ROCE
(return on capital employed), la marge d’operating profit (avant imputation des frais de siège) et
le niveau de frais financiers (en pourcentage). Ces objectifs sont les suivants :
 F1 Croissance de l'activité
 F2 Augmentation du ratio operating profit (standard groupe)
 F3 Respect du return on capital employed (standard groupe)
 F3 Diminution des frais financiers
 F4 Amélioration de la performance opérationnelle
 F5 Réduction des charges indirectes

- Perspective client
Concernant la perspective clients, les objectifs de la division transport sont de développer la
base de clientèle, selon trois axes : attirer de nouveaux clients, fidéliser les clients anciens, et
améliorer l'image de marque de l'entreprise (ce qui conditionne les deux éléments précédents).
Pour évaluer l'image de marque de l'entreprise, la division commerciale a mis en place une
enquête trimestrielle auprès de 80 % des clients qui répondent à quinze questions structurées en
quatre chapitres.
Les trois objectifs se résument ainsi :
 C1 Développement du panel clients
 C2 Fidélisation des clients
 C3 Développement de l'image

- Perspective processus interne


 P1 Développer les segments stratégiques
 P2 Développer des processus novateurs (nouveaux procédés : la lecture optique, le
pointage, le tracking des marchandises clients, les EDI ou encore l'offre de nouveaux
services aux clients)
 P3 Qualité
 P4 Respect de la législation

- Perspective apprentissage organisationnel


 A1 Développer les compétences
 A2 Formation du personnel roulant
 A3 Bases d'information

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Dans une note diffusée dans l'entreprise lors de l'adoption officielle du Balanced Scorecard, il
est précisé que :
Chaque mois l'activité sera analysée et commentée à l'aide de cet outil. Les directeurs de sites
devront l'intégrer comme outil de gestion à part entière et devront présenter chaque mois leurs
commentaires sur les résultats obtenus.
Les objectifs financiers (operating profit, charges) repris dans ce tableau de bord sont ceux
établis lors du budget. Il convient naturellement de les respecter.
Les autres objectifs (opérationnels, clients, process) sont tout aussi importants car ils
conditionnent le maintien et le développement de nos activités et résultats. Par conséquent, le
respect de ces objectifs, définis avec chaque directeur de filiale est obligatoire ».

Travail à faire

1) Définir les indicateurs de performance à retenir pour chaque objectif


des quatre perspectives.
2) Etudier l’articulation entre les différentes perspectives.
3) Etudier l’articulation entre les indicateurs des quatre perspectives.

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