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BPM 1_7 - Il était une fois, ma petite organisation

Bonjour à tous et bienvenue dans ce cours d'introduction à la cartographie des processus


métiers avant de rentrer dans la pratique nous souhaitons d'abord vous exposer les
opportunités d'une cartographie des processus métiers dans une organisation en effet dans sa
vie une organisation va passer par différentes phases démarrant souvent d'une petite structure
elle va au fur et à mesure de sa croissance devoir faire face à différents défis auxquels la
gestion par processus peut apporter des réponses le but n'est pas de proposer un cours de
gestion mais juste d'introduire les éléments nécessaires pour comprendre quand et pourquoi la
gestion des processus métier peut être intéressante je vais me servir d'un graphique très
simple et généraliste pour vous illustrer les différentes phases d'évolution tout au long de la
vie d'une organisation on retrouve en abscisse l'activité que l'on peut mesurer par le chiffre
d'affaires le nombre d'unités produites ou encore le nombre de clients ou d'usagé
l'augmentation du volume d'activité est généralement un des objectifs principaux d'une
organisation en développement en ordonnée et représenter la performance que l'on peut par
exemple mesuré par le résultat net ou par le nombre d'usagers satisfait pour qu'une
organisation et une croissance sereine il faut que ces deux axes soit en adéquation c'est à dire
que l'augmentation de l'activité ne se fasse pas au détriment de la performance et de la qualité
mais garder cet équilibre n'est pas toujours facile commençons par la première phase la
naissance et la croissance de ma petite organisation nous prendrons comme hypothèse que la
demande du marché n'est pas saturé c'est à dire que les résultats sont en proportion de
l'activité puis l'activité augmente plus les résultats sont importants ainsi l'entreprise suit un
rythme de développement plus ou moins rapides lui permettant de devenir ce que l'insee
appelle une petites et moyennes organisations dans ce type d'entreprises la pyramide est
effectif est écrasée car très large à la base l'encadrement est limité au minimum au regard du
nombre d'opérations neil correspondant aux employés directement au contact des clients ou à
la production la distance organisationnels entre les dirigeants et les opérationnels est donc
réduite très souvent les dirigeants de petites organisations sont même très impliqué dans
l'activité opérationnelle c'est le règne du management direct l'efficacité du pilotage est
directement lié aux capacités des dirigeants côté systèmes d'information les outils soutenant
l'organisation sont minimalistes on retrouve la bureautique la messagerie puis quelques
progiciels pour gérer par exemple la comptabilité prenons l'hypothèse que nos cadres
dirigeants sont efficaces l'organisation est créative et performante elle continue sa croissance
et devient une organisation de taille intermédiaire la structure se verticalise les dirigeants ont
besoin d'une hiérarchie intermédiaire pour piloter les fonctions métiers traditionnels on voit
apparaître le service ou la direction commerciale de production etc plusieurs fonctions de
support et de pilotage grandissent où apparaissent pour les ressources humaines le contrôle de
gestion la gestion de la qualité ou encore la gouvernance des systèmes d'information c'est le
temps des cadres intermédiaires la distance hiérarchique entre les dirigeants et les
opérationnelle augmente paradoxalement à la croissance de l'activité on observe alors souvent
une baisse de performance le volume d'activité continue de progresser mais la performance
ne suis plus du fait de l'incapacité de l'organisation à absorber cette augmentation en fait la
tendance ne suis plus toute nouvelle activité requiert une demande de productions et de
support que l'organisation à l'ancienne ne permet pas d'honorer correctement conséquence
problème de rentabilité et de qualité de service l'organisation a besoin d'une structure
transversale et agile et pourtant les hiérarchie verticale fonctionne de plus en plus en vase clos
s'enfermant dans une vision limitée et limitative cette période de croissance est également le
temps des choix par fonction de différentes solutions logicielles la direction des affaires
financières veut le meilleur logiciel de finances de même pour les ressources humaines ou la
production et comme tout le monde a majoritairement une vision locale et verticale de
l'organisation personne ne se soucie vraiment des dysfonctionnements ou des incohérences du
à toutes ces applications informatiques et ses multiples sources de données qui collaborent
difficilement entre elles tout cela entraîne une perte d'efficacité de qualité et des surcoûts avec
une augmentation importante des risques pour tous les métiers à tous le niveaux l'organisation
interne ressemble alors un peu à ça et en or pour certaines organisations l'image est plutôt
flatteuse globalement même si ça fonctionne la structure est tellement complexe qu'elle
contribue à l'incohérence et à la rigidité de l'ensemble difficile aussi retrouver et d'évoluer
donc mon organisation est maintenant une haute et y est elle veut continuer à se développer
pour devenir une grande organisation elle doit alors obligatoirement passer par une révolution
managériale majeur la standardisation des processus de production de supports et de pilotage
pour améliorer l'efficacité de l'ensemble le système hiérarchique fonctionnel doit
impérativement être enrichie de vue transversale et collaborative c'est un investissement
indispensable car la croissance de l'organisation est menacée elle ne pourra pas continuer à
grandir et retrouver un équilibre entre activités performance sans changement majeur une
approche par processus permettrait de penser l'organisation selon une approche transversale
et cohérente ce qui serait un facteur clé de succès pour la performance et la qualité couplée à
d'autres actions stratégiques l'organisation pourrait alors reprendre une croissance sereine la
gestion par les processus métier business process management s'appuie sur une cartographie
formalisé à l'aide de diagrammes représentant graphiquement les processus de l'organisation
elle doit soutenir la collaboration inter fonctions et aider à l'efficacité du pilotage contrôle de
gestion contrôle interne cela permette de gérer l'entreprise de façon transversale pour casser
et d'isolement verticale standardiser les processus de gestion pour vérifier les écarts entre le
modèle optimal cible et l'existant rendre plus efficace la communication managériale en
adoptant un langage commun à tous les métiers la cartographie des processus métier apparaît
alors comme un outil de rationalisation indispensable mais attention le changement de culture
managériale et la nouvelle organisation par processus est très déstabilisante pour la plupart
des structures ce qui entraîne de nouveaux dysfonctionnements l'organisation continue de
subir une baisse de résultat car réorganiser et standardisée demande du temps à cause du
changement de management la difficulté est généralement accentuée par une certaine forme
de résistance psychosociologique une fois le nouveau système managérial en place il va avoir
des répercussions positives sur l'ensemble de l'organisation le système d'information va
notamment pouvoir s'aligner sur les besoins métiers et devenir un véritable levier d'efficacité
et de qualité résumons pourquoi devrais-je me lancer dans un projet de cartographie des
processus pour m'aider à communiquer de façon formelle et collaborative avec des personnes
exerçant mon métier ou toute autre personne de l'entreprise pour optimiser et piloter les
processus métier de l'organisation et favoriser l'efficacité la performance et la qualité pour
finalement connaître mon organisation afin d'avoir une capacité de réaction rapide face aux
changements pour aligner le système d'information de l'organisation sur les besoins
stratégiques et opérationnelles pour améliorer l'efficacité le contrôle des coûts la gestion des
risques ou le contrôle qualité et aider au respect des obligations réglementaires par une
connaissance fine des processus de l'organisation pour favoriser le rapprochement
organisationnel ou managériale entre deux organisations qui fusionne ou qui vont
contractualiser un accord de partenariat ou de sous traitance la standardisation a toujours été
la clé pour devenir une grande organisation performante ou garantir une croissance serait
aujourd'hui le bpm est une des bonnes pratiques pour la réaliser de façon systématique et
efficace bien sûr devenir une grande organisation n'est pas forcément un objectif ultime mais
en état de croissance chacune doit faire face à des défis organisationnel que la gestion des
processus peut aider à résoudre ainsi anticiper cette approche par processus permet d'éviter de
futurs problèmes structurels

BPM 2_7​ - Business Process Management : Quesaco ?

bonjour dans cette vidéo nous allons parler des processus et du business process
management ces concepts sont au coeur de notre cour vous avez peut-être déjà une petite
idée de ce qu'il représente mais nous allons ici définir concrètement ce vocabulaire afin de
poser les bases pour la suite du court commençons par la notion de processus d'après
l'organisme internationale de normalisation iso un processus est défini comme un ensemble
d'activités corrélés ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie
modéliser ou cartographies un processus cdh ont capturé une séquence ordonné d'activités
de production de communication ou de contrôle visant à atteindre un objectif est aussi les
ressources et les acteurs soutenant ses activités chaque processus pourrait ainsi avoir un
objectif bien identifiés expression de la mission qu'il doit accomplir nous verrons dans une
prochaine vidéo consacrée à la méthode comment définir un objectif notions parfois
difficiles à appréhender le concept de processus intègre 6 notion principal objectif et
activités mais aussi acteur ressources résultats et événements une ressource correspond à un
moyen informationnel financier ou matériel utilisé par une activité une ressource peut avoir
été produites par une autre activité du même processus ou d'un autre processus
contrairement à un élément d'entrée une ressource ne fait pas l'objet d'une transformation
durant l'activité un acteur est une personne une entité organisationnelle ou une application
qui a la responsabilité de la réalisation d'une ou plusieurs activités du processus l'acteur
peut être internes ou externes à l'organisation et peut collaborer avec d'autres acteurs pour
l'atteinte de l'objectif du processus en général on essaye de découper les activités pour que
celle ci soit confiée à un même acteur la réalisation d'une activité produits un résultat en
sortit une concrétisations partielles ou finale convergent vers l'objectif du processus le
résultat d'une activité peut être sont un événement soit une ressource ou une entrée dans une
autre activité enfin un événement est quelque chose qui arrive et qui influent le déroulement
d'une activité en la déclenchant par exemple il ne représente aucun travail ne consomme
donc aucune ressource et ne produit aucun résultat nous reviendrons sur cette notion
d'événement dans les premiers épisodes sur bpmn où nous verrons qu'il existe plusieurs
natures d'événements c'est un gage de qualité de comprendre tous ces concepts avant de
commencer à modéliser un processus autre point de vocabulaire les processus et les
procédures en théorie on entend souvent qu'il ne faut pas confondre ces deux termes les
processus décrivent les activités de l'entreprise selon une approche managériale et
transversale il s'intéresse aux objectifs aux résultats et aux moyens à utiliser pour les
atteindre efficacement que devons-nous faire pourquoi dans quel objectif avec l acteur les
procédures explicite la façon d'accomplir une activité ou un processus enrichi avec un
niveau précis de détails opérationnels qu'est ce qui doit être fait ou quand par qui avec
quelles ressources avec quel mode opératoire en pratique la frontière est floue car ces deux
modes ont tendance à se chevaucher il est effectivement difficile de les distinguer car il
existe une logique de niveau de détail entre ces deux concepts les processus métiers
permettent de décrire comment une organisation atteint ses objectifs il doit être planifiée et
mise en oeuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter un gain de qualité et une
valeur ajoutée financière ainsi pour mener à bien ses objectifs de multiples processus doit
être défini que l'on classe en trois grandes familles les processus opérationnels de réalisation
sont les processus qui sont au coeur de l'activité métier de l'organisation et produisent de la
valeur ajoutée comme par exemple gestion des clients ou production des voitures les
processus support qui viennent soutenir les processus opérationnels comme par exemple
contrôle du budget recrutement d'un employé support utilisateur il apporte indirectement de
la valeur à l'organisation et sont nécessaires pour l'exécution des processus de réalisation les
processus qualité pilotage ou décisionnelles réunissent les processus qui ne sont pas
directement indices pensable pour la production mais traduisent l'aptitude à satisfaire des
exigences qualité et de performance comme par exemple négociation de partenariats ou
conception d'un plan stratégique ce sont généralement les processus de la direction et de
l'encadrement cette classification sert souvent de base est la cartographie globale des
macros processus en général les processus opérationnels demande davantage d'attention
puisqu'ils sont spécifiques au métier et ont un impact direct sur la performance de
l'entreprise les processus support présente moins de particularités on les retrouve souvent
dans toutes les organisations sous des formes plus ou moins générique dans tous les cas il
n'y a pas de cloisonnement de ces trois familles entre opérationnalité support et pilotage il
ne doit pas y avoir d'indépendance mais une véritable transversalité et collaboration
maintenant que nous avons présenté le concept de processus passons au bpm en pratique la
chronique bpn peut vouloir dire deux choses la première définition fait référence au domaine
de la gestion on parle ici de business process management ou gestion des processus métier
l'objectif est de modéliser piloter et optimiser les processus métier afin d'en accroître
l'efficacité le mieux au meilleur coût l'agilité ou capacité d'auto organisation et d'adaptation
et la robustesse risque maîtrisé dans une approche systémique grâce au bn les processus
peuvent être aligné avec les besoins stratégiques opérationnelles et techniques de
l'organisation la chronique bpm peut également signifier business process modèle ou
modèles de processus métier on fait ici référence à une des activités essentielles de la
gestion des processus l'art de modéliser à savoir la cartographie on utilise les langages ou
notation graphique souvent normes et codes uml pour unified modeling language et bien sûr
bpm pour business process modeling notation que nous allons utiliser dans ce court ainsi les
deux sont fortement liés car la modélisation est un outil indispensable à la gestion de
processus métier aussi dans la suite du court lorsque nous utilisons le sigle bpm nous
parlerons de b est ce process management qui inclut également l'action de modélisation nous
reviendrons plus en détails dans la suite du cours sur les aspects méthodologiques du bpm et
les bonnes pratiques de gestion à appliquer

BPM 3_7 - Le BPM et les métiers de la gestion

Dans cette vidéo notamment en améliorant l'efficacité de certains métiers du domaine de la


gestion nous allons faire un zoom sur le contrôle de gestion et le contrôle interne nous
avons déjà abordé dans ce cours les opportunités apportées par une approche centrée
processus l'efficacité et l'efficience à savoir la recherche de l'oxymore entre les objectifs les
résultats et les moyens sont facilitées par une activité gérée par les processus cela touche par
exemple directement les métiers des responsables qualité ou des contrôleurs de gestion mais
toutes les entités de l'organisation peuvent bénéficier d'une meilleure agilité on recherche
aujourd'hui la collaboration en interne de façon à obtenir un optimum collectif plutôt qu'un
maximum d'enfants ction une culture du service émergent par la généralisation de processus
transversaux pour chacun des clients de l'autre une meilleure connaissance des processus et
fiabiliser des systèmes productifs de façon générale sont à l'origine d'une amélioration du
pilotage opérationnel par une détection et une diffusion facilité des bonnes pratiques dans
chaque secteur d'activité ainsi qu'une meilleure priorisation des objectifs de l'organisation
par le renforcement de la pertinence de ses systèmes de contrôle notamment en regard des
exigences réglementaires la détection et la maîtrise des risques mais aussi la capacité de
détecter et de diffuser les savoir-faire de ses collaborateurs afin de les illustrer par des cas
d'utilisation concrètes commençons par le contrôle de gestion ats les systèmes actuels en
contrôle de gestion et la méthode de gestion par activité que l'on rencontre souvent par
l'acronyme à baisser pour patty vitib est resté cette méthode se base sur les processus
organisationnels afin de définir les coûts de chaque activité pour obtenir puis piloté le coût
global de la réalisation d'un produit ou de la fourniture d'un service la méthode s'emploient à
définir un produit ou un service comme une suite activités et bien entendu de calculer le
coût global dudit produit odudu service cette approche nécessite donc l'interactive mans une
vision globale du métier de l'organisation le bpm et donc un outil clé pour la méthode a
baissé par exemple considérons un processus constitué de cinq activités avec une alternative
on estime le coût complet de chaque activité et donc 20% pour bébé on peut alors calculer le
coût du chemin or que celui du chemin d'aix il est alors possible on pondère ans le coût de
chaque chemin du processus par sa probabilité dans le cas d'un contrôle de gestion par
activité pour mieux percevoir les coûts consommer et améliorer la rentabilité autre cas la
gestion des risques et le contrôle interne aux activités d'une organisation qui vise à réduire la
probabilité l'impact des événements au pouvoir affecter l'organisme cela nécessite la mise en
place d'un dispositif administratif s'assurant coeur des processus de travail le contrôle
interne est définie par l'institut français de l'audit qui est du contrôle interne comme
l'ensemble des moyens des comportements des procédures et des actions adapté aux
caractéristiques propres de chaque société qui contribuent pas à la maîtrise de ses activités à
l'efficacité de ses opérations et que les risques significatifs qui soit opérationnel financiers
contrôler internet gestion des risques sont fortement liés car cette dernière s'appuie sur les
trois leviers du contrôle interne à savoir en s'aidant d'un référentiel de risque par exemple
nous voyons ici de deux processus on gère le risque à la fin ici génériques se déroule dans
un service quelconque permettent d'établir les trois lignes de défense par ceux qui effectuent
ces tâches on retrouve ces contrôles au niveau de la passerelle dans les deux sous processus
et constitué par les fonctions support et transverses en cas de non-conformité enfin le
processus audit et contrôle interne et l'efficacité des pratiques et des responsabilités de
chacun des acteurs est un des plus grands chantiers pour une certification qualité en effet
beaucoup de référentiels et de normes s'appuie sur une démarche pas pensé sus par exemple
la série d'énormes qualités iso 9000 préconise une description des processus de l'organisation
beaucoup d'autres métiers sont impactés par une cartographie
BPM 4_7 - Le BPM et les métiers des systèmes d'information

Bonjour à tous dans cette vidéo nous allons aborder en quoi le bpm et le bpmn sont utiles
pour les métiers du domaine des systèmes d'information notamment le directeur des
systèmes d'information acteur principal de la gouvernance du sii mais aussi d'autres métiers
plus spécialisés comme les urbanistes ou architectes du sii et les responsables de la sécurité
les systèmes d'information sont devenues un véritable levier de performance pour les
organisations les plaçant au coeur de la stratégie de l'entreprise aussi le directeur dsi en
charge de la bonne gouvernance du sii doit continuellement veiller au bon alignement du sii
sur les besoins métiers cela ne peut se faire qu'avec une bonne compréhension des
orientations stratégiques d'une part et des processus organisationnels d'autre part les
cartographie des processus devienne un outil de collaboration et de communication
permettant d'exprimer et de comprendre les processus grâce à une représentation commune
les orientations d'évolution du s y sont prises en toute connaissance des enjeux stratégiques
et opérationnelles le s y vient alors servir la performance de l'entreprise tout en favorisant la
satisfaction des utilisateurs qui ont enfin l'impression que leurs attentes sont comprises pour
cela la cartographie des processus métier s'inscrit dans une démarche globale on parle
d'urbanisation dsi géré par un urbaniste ou un architecte dsi les objectifs de l'urbanisation
sont de construire ainsi capable de soutenir et d'accompagner la stratégie d'entreprise dont
le meilleur rapport coût qualité délai de faciliter la transformation continue du système
d'information avec une certaine réactivité et flexibilité notamment grâce à une maîtrise des
impacts de clarifier les attentes et la valeur ajoutée des différentes parties du sii
l'urbanisation vise à élaborer une vue stratifié de l'organisation et de son récit dont la couche
métier constitue les fondements de la démarche la vision processus est ensuite déclinée au
niveau fonctionnel puis applicatifs et puis technique chaque niveau disposant de sa propre
cartographie on obtient alors une représentation rationaliser et compréhensible de l'heure
ganisation et de sons et si facilitant ensuite l'automatisation de certains flux le responsable
de la sécurité des systèmes d'information peut lui aussi bénéficier des opportunités de la
cartographie des processus il est responsable du maintien du niveau de sécurité du système
d'information et notamment de la définition des droits d'accès des différents acteurs sur
l'information un des problèmes les plus difficiles à gérer en sécurité dsi et l'adéquation des
règles d'accès informatique avec les règles métier le ppm est très efficace dans cette tâche
nous voyons ici un exemple de séparation de pouvoirs pour gérer un risque conflit d'intérêts
l'exemple reproduit un schéma simplifié pour gérer un processus de virements interbancaires
à l'international infondées pouvoir demande le virement qui est acceptée ou rejetée par son
supérieur enfin le service international exécute le virement l'ensemble du processus est
soutenue par un erp et bancaires la règle métier impose qu'une même personne ne puisse
pas avoir plus d'un rôle dans ce processus grâce à cette cartographie le rs et s'ils peuvent
vérifier qu'une personne n'est pas associée à plus d'une responsabilité et que les droits
d'accès dans le rp correspondent bien à la séparation des pouvoirs définie dans la couche
métier en tant que service support des utilisateurs contribuant à leurs activités quotidiennes
les activités de la dsi font partie intégrante du métier dans cette vision transversale des
processus et dans cette recherche constante de performance et de qualité pour accompagner
les dsi dans cette démarche de nombreux référentiel de gouvernance sont proposés itil kobe
tu es la famille des normes iso tous ces référentiels ont opté pour une approche par
processus que ce soit pour les processus internes de la dsi ou pour les processus
transversaux avec les autres métiers de l'organisation la gestion par processus s'impose de
plus en plus comme la clé d'un management efficace de la fonction

BPM 5_7 - La gestion des processus métiers

Bonjour dans cette vidéo nous allons aborder quelques éléments sur la démarche de gestion
des processus métiers à commencer par les différentes étapes de management d'un processus
dans une approche de gestion centrée processus on parle généralement de cycle de vie du
processus en effet dans ce type de démarche l'organisation entre dans une amélioration
continue de la performance et de la qualité de ces pratiques on distingue ainsi six étapes tout
d'abord l'étape d'études consiste à analyser l'entreprise ses objectifs et son organisation afin
d'être en mesure de décomposer l'ensemble de l'activité en processus métier ensuite l'étape
de modélisation vise à représenter de manière graphique un modèle de processus vient
ensuite la phase de mise en oeuvre dans les pratiques de l'organisation potentiellement
soutenu par une automatisation dans un moteur de processus pour beaucoup de gestionnaire
de processus cette étape n'est que l'implémentation technique d'un processus dans un outil
bpm il ne faut pas oublier que c'est également au niveau métier un changement
organisationnel qu'il faut manager pour garantir sa bonne acceptation et appropriation le
responsable du processus peut alors piloter le processus est évaluée ou audit et la
performance de celui ci en fonction il peut décider de l'optimiser pour améliorer son
efficacité sa flexibilité ou encore son niveau de contrôle on recherche les points faibles du
processus en termes d'objectifs de temps passe et d'acteurs impliqués de valeur créée et c'est
une nouvelle version du processus est alors modélisés on remarque bien que l'enchaînement
des différentes étapes forment un cycle conforme aux objectifs d'amélioration continue et
progressive pour atteindre un certain niveau de maturité d'un processus quand on parle de
gestion de processus on peut penser à plusieurs types de projets d'envergure et de
complexité différente du plus petit le démonstrateur au plus étendu la cartographie général
d'une entreprise on distingue également le projet mono processus qui comme son nom
l'indiqué se concentre sur un processus clés de l'entreprise nous allons comparer ces types
de projets par rapport aux critères de gains de coûts et de risques les gains singulier sont les
gains attendus par le projet les gains systémiques sont les résultats pour toute l'organisation
dû à un optimum multi-projets une collaboration entre divers processus permettant un effet
d'ensemble supérieure à la somme des gains pour chaque processus parlons d'abord du
projet démonstrateur souvent appelé quick win il consiste à modéliser rapidement un
processus cible choisie pour son impact en termes de communication interne il est souvent
un incontournable au début de la mise en oeuvre du bpm dans l'organisation en effet ne vous
lancez pas immédiatement dans un grand projet risqué au contraire expérimenté transformer
votre premier projet en outil de communication interne il faut avant tout convaincre les
sceptiques rassurer votre direction trouver et motivez vos futurs leaders de changement la
formule magique vite pas cher pas trop risqué et qui va avoir un effet important en terme de
communication il va falloir trouver le bon processus dans le bon service et choisir des
modélisateurs et des pilotes projets qui sont bien conscients des attendus d'un projet de
démonstrateur le démonstrateur à dos qu'un objectif limité du point de vue organisationnel
mais il doit être vu avant tout comme un levier de communication managériale pour la
promotion interne de la cartographie des processus concernant les projets mono processus il
diffère en fonction des acteurs impliqués dans la modélisation cela peut être des acteurs
externes à l'organisation dans ce cas le projet est plutôt rapide mais les risques majeurs sont
que la modélisation ne soient pas acceptés et ce même si elle est efficace ou que la
modélisation ne servent qu'à faire une photographie du processus cible sans véritables
conséquences sur le processus réel il est également possible d'impliquer les cadres qui
contrôle le processus cible c'est un bon compromis entre l'acteur externe et un projet
participatif assez rapide pas trop de personnes impliquées justement on distingue enfin la
modélisation participative d'un processus cible l'ensemble des personnes qui participent au
processus est impliqué dans la modélisation c'est un projet généralement plus efficace mais
qui est plus coûteux et d habib lisant globalement la démarche externalisée risque de n'être
qu'un effet de communication momentané sans réel retour sur investissement la démarche
participative et plus coûteuse que la démarche centrée sur l'encadrement mais les gains que
l'on peut en attendre son supérieur par la finesse de modélisation et par les effets sociaux et
managériaux généralement les projets centrés sur un processus unique suivent une démarche
progressive ou les processus clés sont considérés les uns après les autres cela permet une
meilleure maîtrise des efforts et donc de certains risques mais cela limite le gain systémique
qui est favorisée lorsque l'on a une vision de l'ensemble enfin le dernier type de projet est
un projet de cartographie étendue à toute l'organisation naturellement la cartographie
général et le projet le plus risqué mais dont les gains attendus sont les plus importants le
retour sur investissement d'un tel projet n'est raisonnable que si on arrive à provoquer un
effet systémique dans l'entreprise en effet quand on commence un puis deux puis trois projet
de cartographie chacun apporte des gars locaux qui doivent couvrir chacun des
investissements on risque de ne pas trouver des résultats à la hauteur des engagements mais
si on arrive à améliorer la collaboration entre les différents processus cible on a alors un
effet d'ensemble appelée effets systémiques qui va fortement amélioré l'efficacité globale du
projet généralisée de cartographie c'est ce principal objectif que doit viser les cartographes
en fonction du niveau de maturité de l'organisation face au processus certains types de
projets seront plus adaptés que d'autres dans tous les cas un projet bpm et de cartographie
reste un très beau projet alors lancez vous dans la transversalité et transformez votre
organisation verticale en organisation matricielle pour une culture du changement
permanent et maîtrisé.

BPM 6_7 - Réussir un projet BPM

Bonjour nous allons présenter dans cette vidéo quelques bonnes pratiques pour les projets
bpm concernant les acteurs les outils le changement et les points de vigilance commençons
par les acteurs plusieurs rôles d'acteur gravitent autour d'un processus dans un projet bpm il
est important de bien les identifier pour donner à chacun son domaine de responsabilité on
distingue notamment le propriétaire du processus il a des responsabilités stratégiques sur le
processus ils recherchent son optimisation et il a l'autorité pour modifier les règles de
gestion de l'organisation pour y parvenir on retrouve également le gestionnaire ou manager
du processus on le nomme également pilote il est en charge de la bonne description du
processus et ensuite de l'assurance de son efficacité il propose le cas échéant des axes
d'amélioration ses responsabilités sont plutôt d'ordre opérationnel on distingue naturellement
les participants du processus ceux qui réalisent les activités nous avons ensuite des rôles
relevant plus de l'expertisé bpm l'analyste et l'ingénieur de processus qui peuvent être
internes ou externes à l'organisation l'analyste possède les compétences nécessaires en bpm
et en bpmn pour accompagner l'organisation dans toutes les phases d'un projet il apporte
méthodes et consistance dans la modélisation les ingénieurs ont un rôle plus technique ils
ont en charge l'implémentation des processus dans le système d'information il exécute les
modèles bpmn dont le moteur de processus et réalise des interfaces avec des applications et
services existants dans certaines organisations ces acteurs experts peuvent former un
service dédiée à la cartographie la réussite du projet résulte notamment de la bonne
application et collaboration entre ces différents acteurs qui doivent échanger leurs
connaissances les pilotes doivent comprendre les enjeux stratégiques mais aussi les
procédures opérationnelles ils doivent également monter en compétences sur la modélisation
les analystes doivent comprendre le métier de l'organisation il faut donc construire une
véritable équipe transverse au delà des acteurs le choix des bons outils est indispensable
pour aider au succès de la carte graphique d'une certaine façon nous allons construire un
véritable système d'information support de votre projet vous devez tout d'abord choisir les
outils de modélisation la sélection dépend de votre projet notamment l'envergure de votre
collaboration ou encore le niveau d'implémentation techniques que vous souhaitez mettre en
oeuvre les outils libres d'utilisation sont suffisants pour démarrer un projet de cartographie
mais peuvent parfois avoir des limites avoue d'identifier aux attentes et de vérifier
l'adéquation de celle ci avec les possibilités offertes par les solutions un outil de
collaboration sera également intéressant pour gérer des espaces collaboratifs potentiellement
couplé avec un logiciel de gestion de projet pour la planification et le pilotage de
l'avancement du projet de cartographie enfin votre projet va utiliser et générer de la
documentation un espace bien organisé doit être mise en oeuvre pour stocker et indexer les
sources documentaires pour les référentiels les fiches de cartographie les différents modèles
créés etc vous pouvez par exemple utiliser des bases de données ou encore une gestion
électronique de documents pour démarrer un ensemble de dossiers bien structuré avec des
règles d'usage pour la gestion des noms et des versions pourra faire l'affaire un projet de
cartographie et d'optimisation des processus est un véritable projet d'entreprise à tous les
niveaux de la stratégie à l'opérationnel les acteurs humains vont être souvent la clé de la
réussite ce type de projet aussi une des préoccupations majeures et de bien conduire le
changement inhérents à cette recherche continue de performance et de qualité en effet ce
type de projet va entraîner des changements autour des modes opératoires des compétences
du degré de collaboration interservices du degré de formalisation des rapports de pouvoir et
des responsabilités cette thématique pourrait faire l'objet d'un cours à part entière il existe
beaucoup d'ouvrages autour de la conduite du changement auquel vous pouvez vous référer
nous allons quand même vous donner quelques éléments clés car nous sommes convaincus
que cela contribue très fortement au succès global de la démarche et au retour sur
investissement rapide rappelez vous de ces quatre actions clés communiquer sur le projet
afin d'éviter les résistances le changement est toujours déstabilisant au départ il faut
expliquer convaincre et valoriser avec un message juste pour obtenir l'adhésion de toutes les
parties prenantes impliquer tous les acteurs qui seront concernés par la cartographie en
commençant par la direction qui doit porter le projet pour impulser auprès des équipes
l'implication des acteurs à deux objectifs elle garantit d'abord la bonne adéquation de la
modélisation avec la réalité actuelle au futur elle permet également d'obtenir une forme de
motivation et d'engagement car on avance toujours de façon plus volontaire lorsqu'on se sent
concerné former un véritable plan de formation doit être mise en oeuvre avec des actions
adaptées aux cycles du projet et aux types d'acteurs les formations devront notamment porté
sur la méthode de cartographie et le langage de description comme bpmn que ce soit dans
un objectif de modélisation ou d'interprétation secours pourra peut-être vous aider en ce sens
mais il ne faudra pas oublier la formation aux nouveaux processus et aux nouveaux outils
qui vont résulter de l'implémentation en effet pour garantir l'efficacité les acteurs devront
pleinement s'approprier les changements apportés à leurs processus et enfin accompagner
même après une formation bien mené il faut tout de même continuer à accompagner les
acteurs au quotidien à rester à l'écoute pour renforcer leur appropriation mais aussi pour
détecter d'éventuels écueils attention une cartographie des processus n'est pas un projet de
tout repos et peut-être risqué si elle est mal piloté premier écueil à éviter la réunionite sans
fin gage de coûts directs importants et de démotivation par la répétition et l'inefficacité
soyez judicieux dans la programmation des réunions analysez bien les pics d'activité pour
solliciter vos ressources au bon moment aussi en tant que modélisateurs vous pouvez parfois
dériver vers la modélisation pour la modélisation méfiez vous du niveau de détail sans
valeur ajoutée pour votre objectif ne vous passionnez pas trop pour les grandes fresques
inutile un autre risque important que l'on retrouve dans beaucoup de projets est un mauvais
retour sur investissement car la cartographie n'a pas dépassé la sphère des systèmes
d'information c'est souvent le cas quand le pilotage du projet et l'affaire exclusive de la
direction des systèmes d'information voire des systèmes informatiques il faut impliquer des
métiers différents dans une équipe pluridisciplinaire comme par exemple amende de la d61
contrôleur de gestion un cadre de services de production autre problème rencontré la
synchronie entre le cycle de production des processus modélisés et le cycle de modélisation
plus simplement vous êtes trop long dans votre modélisation et vous n'arrivez pas à suivre
les changements du processus cible soit c'est un problème de ressources soit vous êtes
trompé de cible le processus variante trop souvent pour être modélisés dans ce cas vous
pouvez peut-être vous contenter d'une macro description une cartographie trop stricte peut
être à l'origine d'une sclérose organisationnel c'est un comble pour un outil qui se veut au
service de l'agilité de l'entreprise soit là encore c'est une conséquence d'une modélisation
trop lente et trop normative on attend les changements de modélisation pour changer le
processus soit vous avez mal géré la couverture totale des processus et vous avez tous figés
par des règles et contraintes trop lourde n'oubliez pas les exceptions et les cas d'urgence
surtout si votre métier ou votre fonction vous entraînent vers un excédent de normativité la
cartographie ne doit pas devenir le support à une volonté de contrôler à tout prix ou de
gestion du risque zéro il faut laisser des marges d'action pour faire respirer les processus tout
est une question d'équilibre enfin faites attention à la cartographie dans une organisation qui
n'a pas l'habitude des audits et des modélisations vos séances de cartographie risque de
devenir le défouloir managériale de l'entreprise gérer vos séances et ne laissez pas s'installer
des dialogues de sourds ou des règlements de compte vous êtes le support pour détecter les
problèmes de l'entreprise mais protégez-vous pour éviter de devenir un oiseau noir
annonciateurs de tempête comment maîtriser ces risques par une méthode maîtrisé et
acceptées par tous et par une bonne définition des objectifs de modélisation et rappelez
vous tout le temps que tout et management et gestion relationnelle avant tout il est parfois
difficile de démarrer un projet de cartographie dans une organisation car le nombre
d'éléments en interaction peut le rendre complexe sans méthode il est pratiquement
impossible de le mener à terme nous avons donc présenté ici différents éléments clés pour
la réussite d'un projet ces bonnes pratiques ne sont naturellement pas exhaustive à vous de
vous les approprier et de les adapter en fonction de votre organisation n'hésitez pas à
échanger avec la communauté et à partager votre expérience ou vos idées sur l'approche
projet.
BPM 7_7 - Réussir une cartographie

Dans cette vidéo nous allons discuter des activités de cartographie et de modélisation en
présentant méthodes et élément clé pour les réussir il est possible d'envisager différentes
méthodes pour démarrer un projet de cartographie des processus dans l'idéal il est préférable
de commencer par une approche et hiérarchique global de type top down on entend par
hiérarchique le fait que les processus vont être modélisée ce dont un niveau de détail
croissant les premiers niveaux concerne la chaîne de valeur et les maquereaux processus
décliner son nom nos trois grandes familles opérationnel support et pilotage or présente ici
les grands domaines d'activité de l'organisation dans une logique transversale les niveaux
suivants ont pour objectif de modéliser les processus de bout en bout de l'événement
déclencheur à la fin ainsi que les sous processus c'est à partir de ce niveau que le bpmn
révèle tout son potentiel cette méthode permet une représentation globale progressive et
maîtrisée on obtient plusieurs niveaux de cartographie qui correspondent chacun à des
niveaux de préoccupation différents ayant chacun leur importance mais c'est une méthode
complexe surtout lorsque l'on démarre pour initier une démarche de cartographie de
processus beaucoup préféreront commencer par des modélisations deux processus différents
s'en approche globale choisi par opportunité ou par simplicité il faudra cependant consolider
toutes ces modélisations cette fois ci dans une approche bottom up pour réellement profiter
des opportunités d'une cartographie globale et partagée constitue un véritable référentiel
d'entreprise peu importe le niveau de détail en bpm est un processus est généralement
modélisé de bout en bout c'est à dire du début à la fin aussi pour initier votre modèle vous
pouvez vous aider des questions suivantes quel est l'objectif de mon processus en quoi
contribue-t-il à la création de valeur pour mon organisation pourquoi en faire une
modélisation ces questions ne permettent pas de modéliser directement mais vous êtes à
cerner les objectifs de la modélisation pour ce processus particulier mettre tout le monde
d'accord et garder le cap qu'est ce qui déclenche mon processus on parle ici du ou des
événements qui vont démarrer la séquence d'activité quels sont les résultats attendus quelles
sont les différentes fins possibles quelles sont les activités dans mon processus commence
enchaîne-t-elle quand tout se passe bien quels sont les exceptions de quelle façon chacune
peut se terminer comment contrôler leur bon déroulement qui sont les acteurs qui vont
réaliser cette activité et quelles sont les interactions de mon processus avec d'autres
processus internes ou externes et donc quelles sont les flux de messages mais comment
trouver les réponses à ces questions plusieurs pistes possibles vous pouvez organiser des
ateliers de modélisation ou opérationnelles pilotes et analystes se rencontrent pour une
séance de cartographie vous pouvez réaliser des entretiens individuels observer les acteurs
en situation utilisez de la documentation existante sur les procédures de l'organisation ici il
n'y a pas une possibilité mais plutôt une combinaison de pratique en fonction de vos
objectifs et de vos marges de manoeuvre notez également que la démarche pourra être
différente si vous modéliser l'existant ou si vous modéliser une version cible optimisée de
votre processus dans tous les cas nous préconisons une modélisation progressive dans la
difficulté et le niveau de détail commencer par modéliser le processus dans son déroulement
normal en ignorant complètement tous les cas d'exception pas plus de huit ou dix activités
pour ce qu'on appelle le chemin parfait puis on ajoute progressivement les exceptions les
alternatives pertinentes éventuellement les acteurs les interactions etc avancer
progressivement est important des pros issus trop vite détaillé pourrait manquer de clarté et
de pertinence et votre modélisation pourraient finir aux archives toute la difficulté réside
dans le fait de trouver le bon niveau de détails dans ce court nous avons choisi le langage
bpmn pour la modélisation de nos processus la réussite de la cartographie est donc
fortement liée à la maîtrise du bpmn mais comment savoir si un diagramme bpmn est réussi
comme pour beaucoup de modélisation recherche principalement quatre qualités le
diagramme doit bien entendu être conformes au standard mais aussi aux usages il peut
d'ailleurs parfois y avoir quelques contradictions entre les deux car un standard vivant se
nourrit des pratiques mais pour garantir qu'un modèle puisse être correctement interprétées
sans ambiguïté par tous il faut que celui ci respecte les règles du langage mais pmn au fur et
à mesure de la pratique vous allez acquérir les bons réflexes de modélisation qui respecte
les règles et les usages notez que si vous utilisez un logiciel en conformité avec bpmn il
vous est de généralement à valider vos diagramme suivant les règles du standard le
diagramme doit également être cohérent un même concept doit être modélisée de la même
façon dans deux diagramme différents il doit refléter la logique du processus et non celle du
modélisateurs des analystes différents doivent normalement proposé la même structure de
diagrammes cette cohérence facilite la compréhension et le partage des modèles la troisième
qualités recherchées et la clarté des schémas un diagramme bpmn est avant tout un objet de
communication il doit être le plus lisible possible sur le fond comme sur la forme définissez
des règles de nommage de vos processus et des éléments qui le constituent pour garantir la
cohérence entre vos modèles faciliter le sens de lecture en concernant un cheminement du
processus de gauche à droite de préférence évitez les croisements de flux qui surchargent les
diagrammes utiliser les sous processus en mode réduit pour masquer des niveaux de détails
qui ne serait pas la préoccupation de vos interlocuteurs ce sont ici quelques exemples de
pratiques pour faciliter une bonne lisibilité dans vos modèles enfin un diagramme bpmn doit
avoir un bon niveau de complétude il doit refléter la réalité de la façon la plus fidèle
possible mais aussi être en accord avec votre objectif il ne faut pas confondre complétude et
l'exhaustivité il est souvent très difficile et peu pertinent de modéliser tous les chemins
toutes les alternatives sauf si votre modèle a pour vocation d'être exécutable de la même
façon doit-on représenter les objets de donner les flux de messages détailler tous les sous
processus le modélisateur doit savoir s'arrêter lorsque le diagramme est complet même s'il
n'est pas forcément exhaustif et c'est votre objectif qui détermine ce curseur un dernier petit
conseil quand on débute n'ayez pas peur de l'erreur mieux vaut se tromper au début cela
montre que l'on avance l'analyste experts est ensuite là pour vous accompagner dans la
bonne direction rappelez-vous bpmn est un langage et comme tout langage pas peuvent en
avoir un style littéraire pour se faire comprendre vos premiers diagramme auront un sens
même avec quelques erreurs de syntaxe c'est par la pratique que vous avez ensuite acquérir
la logique processus et proposer des modèles clair cohérent et 100 % conformes

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