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INTRODUCTION:

Toute entreprise doit offrir à ses employés des conditions de rémunération qui lui
permettent d'embaucher et de garder à son service la main d'œuvre dont elle a besoin.
En retour, tout employeur d'entreprise espère recevoir de la part de chacun des
employés une contribution dont la valeur sera au moins égale aux coûts impliqués.

La relation d'emplois implique donc un échange entre les employés qui apportent
chacun une contribution à l'entreprise qui reconnaît cette contribution et cherche même
à la stimuler en fournissant aux employés toutes sortes de gratifications ou éléments de
rémunération. De part et d'autre la question fondamentale qui est posée s'exprime en
fonction de l'équité.

L'évolution actuelle des conceptions en matière de rémunération du personnel de


l'Entreprise paraît notamment caractérisées par les orientations suivantes:

recul des systèmes de salaires horaires du bénéfice des systèmes de salaires mensuel
attribution aux salariés de salaires minimaux garantis.

Simplification, voir disparition, des systèmes de rémunération liés au rendement.


Tentative de personnalisation, d'individualisation, par opposition aux rémunérations
catégorielles.

Ces orientations, et notamment la dernière, se proposent de créer une ambiance


nouvelle dans l'entreprise en donnant satisfaction aux besoins de considération et
d'épanouissement des individus.

Quoi qu'il en soit, les responsables d'un programme de rémunération doivent mettre au
point et ajuster continuellement un système capable d'aider l'entreprise à atteindre les
objectifs suivants:

1. Attirer les ressources requises


2. Maintenir chez les employés la motivation à continuer de travailler pour la même
entreprise.
3. Inciter les employés à se préparer pour occuper des postes plus élevés et à
accepter de tels postes si une promotion leur est offerte.
4. Canaliser les efforts des employés vers des directions souhaitées par la direction.
5. Inciter les employés à mettre au service de l'entreprise toute la créativité,
l'ingéniosité et l'ardeur, dont ils sont capables.
6. Susciter chez les employés de sentiment qu'ils sont traités avec justice (ou
équité).
7. Minimiser les conflits (centre les individus, entre les groupes, ou entre les
employés et la direction) ou développer un niveau suffisamment élevé d'harmonie.
8. Assurer un contrôle efficace des coûts.
9. Assurer que toutes les décisions prises en matières de rémunération par
l'ensemble des gestionnaires concernés sont conformes aux politiques et objectifs
établis par la direction de l'entreprise.
10. Respecter les lois et autre règles gouvernementales en matière de
rémunération.
11. Pouvoir s'ajuster face aux circonstances économiques.
HISTORIOUE :

Le systèmes de rémunération de la S.N.V.I., a traversé plusieurs étapes depuis juillet 1962


a nos jours. Ces étapes expliquent l'absence d'un systèmes de rémunération propre à
l'établissement, émanant d'une politique salariale négociée avec les différents partenaires
sociaux, et obéissant à une démarche cohérente de gestion. Dans cet ordre d'idées,
l'analyse critique du systèmes actuel et les ébauches de solutions aux difficultés, en
adéquation avec le mode de pensée managériale récent dans l'entreprise constituent une
nouvelle phase étape dans l'approche des problèmes liés au système de rémunération, et
pourraient amener une nouvelle étape dans l'histoire de ce système le degré de latitude
décisionnelle laisser aux dirigeants, constituera un tournant décisif dans l'histoire de ce
système et de la S.N.V.I. au regard des injonctions des pouvoirs publics, et de leur
interventionnisme omniprésent dans le règlement des problèmes touchant la rémunération
en général.

Par le passé, cette question avait été abordée dans le sens de la refonte du système dans
son ensemble. Des commissions mixtes avaient été mises en place dès 1992, regroupant
les entreprises du secteur de l'industrie lourde. Mais les orientations qui ont été à la base
des travaux de ces commissions ont été biaisées part d'une part la tentatives
d'harmonisation des rémunération et du régime indemnitaire (le SGT n'étant plus en
vigueur, sa reconduction négociée constituait une base de travail), d'autre part, les
objectives, de gestion étaient occultés, les approches faites étant quantitatives, descriptives
et comparatives par apport aux autres entreprises du secteur. Par ailleurs, l'égalitarisme,
l’élargissement et le tassement des grilles à des harmonisations et des glissements dans les
salaires rendent difficile l'utilisation du système actuel comme outil efficace de gestion et de
management.

SYSTEME ACTUEL

Historique du système de rémunération de la S.N.V.! , trouve sa source à travers l'héritage


que lui a légué BERLIET, et les diverses mutations socio-économiques qu'a connues le pays.

L'exposé des faites qui caractérisent son histoire permet de recenser cinq (5) différentes
étapes. Chacune d'elles représente un tournant des l'évolution de ces systèmes,
débouchant soit vers l'élaboration d'une grille soit d'une convention, on tout simplement du
système national des salaires par la mise en oeuvre du SGT.

Ces étapes sont les suivantes :

1. 1962-1971: grille des salaires héritée de BERLIET


2. 1974-1976: grille des salaires de la convention d'entreprise de 1974
3. 1976-1980: grille faisant suite aux mesures de réajustements des salaires
4. 1980-1984: grille faisant suite aux mesures d'harmonisation
5. 1986-1991: Grille nationale du SGT
Première étape:

Cette étape va du 1er juillet 1962 : héritage de BERLIET au let octobre 1974 : convention
d'entreprise S.N. VI. ,

la structure de la grille des salaires héritée de BERLIET étant dupliquée sur le système de
classification trois éléments pouvaient caractériser le système de l'époque:

 la catégorie qui représentait le niveau fonctionnel. Quatre niveaux fonctionnels


étaient représentés :

1. Exécution de 1 à 5
2. Maîtrise de 6 à 9
3. Cadres de 10 à 14
4. Chefs d'unités UI, U2, U3.

 Le choix représenté par la classe dans la catégorie (A, B, Cet E)


 L'ancienneté par le biais des échelons (1 à 10)

Les éléments sont déterminés de manière à ce que la hiérarchisation des salaires reste
cohérente. A coté de ces éléments, coexiste un régime indemnitaire le passage d'un groupe
socioprofessionnel à un autre était sévèrement réglementé cette rigidité conférait au
système une certaine austérité et rigueur qui ont totalement disparu aujourd'hui.

Par ailleurs, on devait intégrer dans le seuil minimum, les primes et indemnités servies au
31-121979 et non prévues par le SGT. (Logement, chauffage, représentation .....). Dans le
but d'assurer une cohérence aussi bien entre les catégories que les échelons que sein d'une
même catégorie, S.N. VI. a introduit 4 seuils minima de salaires.

Le décret du 15/08/1981, avait prévu également quatre seuils minima de salaires globaux
pour les catégorie de travailleur de niveau haute maîtrise et cadre les difficultés rencontrées
concernant les catégories 16, 17 et 18 qui n'étaient pas définis par les seuils minima prévus
par le décret.

Ce décret instituer a titre transitoire, des seuils minima de salaires global pour les
travailleurs occupant des postes supérieurs définis sur la base du classement de
l'entreprise.

Le décret du 29/01/1983 poste sur le réajustement des seuils minima de salaires globaux
et d'avance sur revenu pour certaines catégories socioprofessionnelles. Il prévoit la
revalorisation de 10% des 4 seuils minima de salaire global institués par le décret du 31-
12-79 et le seuil A (minima de salaires global) institué par le décret du 15/08/1981.

Au terme de l'application du dernier décret portant harmonisation des salaires avant


l'application de SGT, la grille des salaires de S .N.VI. en vigueur au 01/01/1984 contenait
déjà les principes énoncés par le SGT que ce soit au niveau de la notion de salaires de base
par apport au salaire de poste ou de la cotation des postes sur la base d'un système
cohérent de cotation.
Mais, elle a perdu toute sa cohérence car elle a été le résultat d'un amalgame des déférents
réajustements intervenu entre 1974 et 1983. Les conséquences fâcheuses engendrées sont
été lourdement ressenties par la suite, notamment sur l'homogénéité de la structure de la
grille qui n'existait plus. La grille des salaires devenait fortement hiérarchisée et fragmentée
en quatre sous grilles consécutivement aux différents décrets promulgués dans le cadre de
l'harmonisation des salaires.

Au niveau échelons, S.N.V.!. a adopté une grille des salaires à 21 échelons à compter du
01/10/1983.

Cinquième étape:

Cette étape court de l'année 1985, année de mise en place du SGT à 1990, année de son
abrogation.

Le SGT est donc venu pour asseoir les principes de base du système national des
rémunérations à savoir:

Grille nationale des salaires.

 à travail égal salaire égal


 la fixation des salaires est une prérogative du Gouvernement
 la rémunération est liée au plan national de développement, (évolution de la
production et de la valeur ajouté).
 un salaire minimum est garanti
 le salaire est lié exclusivement au poste de travail et aux efforts de production

Le principe retenu dans la grille nationale des salaires consiste à déterminer le salaire de
base à partir de l'échelle nationale indiciaire qui sert de barème de cotation des postes de
travail analysé selon une méthode nationale de classification.

Cette échelle est structurée en catégories/section (20) : 3 sections par catégorie


pour l'exécution. 4 sections pour la maîtrise et 5 sections pour les cadres.

Cette articulation permet d'obtenir 78 positions de classement et de rémunération au


niveau de la grille nationale des salaires.

Dans celle ci, le salaire de base de chaque catégorie/section est le produit de sons indice
médian par la valeur du point indiciaire fixé à titre transitoire à 10 DA. Dans la réalité, la
valeur de ce point indiciaire a été aménagée de 10.75 DA à 10.85 DA pour les basses
catégories (de 1 à 4).
Une revalorisation est intervenue en janvier 1989 pour ramener le point indiciaire à 11
DA. Pour les catégories 1 à 11. Par la suite, le gouvernement a fixé de nouveaux montants
des salaires de base pour ces catégories/ sections.

La rémunération définie par le SGT est structurée en :

 Le salaire de poste composé de :

 Salaire de base
 Indemnité de travail posté
 Indemnité de travail permanent (heures supplémentaires avantages liés à
l'astreinte)
 Indemnité d'expérience

 et les primes liées au rendement et aux résultats Prime de Rendement Individuelle


(PRI), Prime de Rendement Collectif (PRC) et Prime liée aux résultats de l’année

A l'application, une certaine incohérence a été dévoilée dans l'appréciation des éléments du
salaire.

En effet, les dysfonctionnements entre les différents éléments composant les salaires, et
notamment les différentes manières de les obtenir, n'ont pas échappé à la critique. On a
constaté:

 L’absence de rapport entre le salaire de base et la valeur du point indiciaire, Le


mécanisme de valorisation et d'actualisation du point indiciaire à partir de l'évolution des
prix des produits, n'a jamais fonctionné. Les ajustements des salaires effectues ont
favorise beaucoup plus les bas salaires et ont été décidées unilatéralement.
 1985 le seuil minimum est fixé à 1 100 DA
 1989 augmentations des salaires de manière dégressive

Le salaire de la catégorie 1 est porté à 1 500 DA. Les augmentations n'ont pas concerné les
catégories supérieures à la catégorie 12 sec. 4.

Cette décision a eu pour conséquence une variation de la valeur du point indiciaire en


fonction des catégories. Le tableau suivant donner la valeur de ce point à la suite des
réajustements pour les déférentes catégories :

 10,75 DA pour la catégorie 1 section 1


 11,05 DA pour la catégorie 9 section 1
 10,03 DA pour la catégorie 12 section 1
 10 DA pour le reste des catégories

Il s'en est suivi un écart en montant (valeur promotionnelle) très faible entre les niveaux de
rémunérations d'une catégorie à une autre.
L'écrasement entre le minimum et le maximum de la grille nationale.

L'éventail (le rapport du salaire maxi. sur salaire mini que présente la grille des salaires
prévus pour être de 1 à 8 et en réalité de 1 à 7,08 au 01/01/1985 et de 1 à 5,29 en
janvier 1989.

Il faut également noter que le système était fortement administré (une trentaine de lois sur
le SGT, une centaine d'autre qui sont venues compléter le SGT, et plus de 150 décrets
d'applications du salaire et des primes et indemnités est du ressort exclusif du
gouvernement. Il faut toutefois associer les difficultés d'un dispositif réglementaire non
achevé, et une lourdeur de la machine administrative et un système bureaucratique
contraignants.

Pour contourner le gel de la grille des salaires, S.N.V.I. a procédé à la revalorisation de


certaines primes et indemnités, à des glissements catégoriels, à des harmonisations de
postes etc. C'était la période de « bricolage ». On allait vers une autre période, celle de
l'après SGT.
Présentation de l'entreprise S.N.V.I. :

1- Historique: Le cycle d'évolution de l'industrie mécanique en Algérie est marqué par trois grandes phases essentielles:

.:. 1957-1967

Implantation de la société française BERLIET (02 juin 1957) sur le territoire algérien par la construction, en juin 1957 d'une
usine de montage de véhicules « Poids lourd» à 30 Km de l'Est d'Alger.

.:. 1970

Enjuillet 1970, la SONACOME, crée par ordonnance 67-150 du 09 octobre 1967, choisi BERLIET pour l'édification du
complexe de véhicules industriels (CVI) Rouïba sur le site

même.

L'ordonnance 71-52 du 14 juillet1971 amena un aménagement de la SONACOME et ce en

faveur du secteur public.

Celle-ci et ce en faveur du monopole sur des produits exclusifs de la SONACOME ainsi que des produits permettant aux
opérateurs du secteur public de pouvoir à leur besoin de fonctionnement en produit sans l'intervention de la SONACOME

.:. 1967-1981

Après 1962, l'industrie mécanique en Algérie était au stade embryonnaire, se limitant aux

besoins de l'époque .

• :. En 1967, fut créée la SONACOME regroupant en son sein Il entreprises qui

deviendront autonomes à partir de 1980

Ce choix organisationnel a été confirmé par le conseil des ministres, le 06 juillet 1981, donnant ainsi naissance à la Société
Nationale de Véhicules Industriels (S.N.V.!.), par décret nO 81-342 du 12 décembre 1981

La SNVI, une entreprise publique socialiste de : 1981 à 1995

.:. 1981-1995

Suite au bilan dressé par les autorités publiques du pays sur l'état de fonctionnement de l'économie nationale, une circulaire
présidentielle nO 13 du 20 novembre 1980 fixe le cadre, réglementaire organisant les opérations de restructurations des
entreprise publique.

La SNVI est née de la restructuration de la SONACOME, et le décret de la création lui consacra un statut d'Entreprise
Socialiste à caractère économique régie par les principes directeurs de la gestion socialiste des entreprises (G.S.E.) en vigueur
au plan institutionnel. .
.:. 1995-2000

La S.N.V.! une Entreprise Publique Economique

.. Dés mai 1995, la S .N.VI. change de statut juridique pour devenir une EPE régie par le droit commun: la SNVI est
alors érigé par Actions, au capital social 2,2 milliards de dinars.

Etant une EPE, la SNVI est lancée sous le contrôle du Holding Public Mécanique, un sous produit de la restructuration
industrielle amorcée par le Gouvernement dés 1994 et orientée par le conseil national des participations de l'Etat
(C.N.P.E.), lequel est présidé par le chef du gouvernement.

Celui-ci se donne mission générale la gestion des capitaux marchands de l'Etat. A ce titre, le Holding exerce, par
délégation, tous les attributs de droit de propriété sur les actions de la SNVI qui lui sont transférées.

La SNVI a pris le contrôle de l'entreprise publique économique« FONDAL» Société par Action (SPA), depuis le 04 août
2002, et ce conformément aux résolutions arrêtées par l'Assemblée Générale des Holding Publique en liquidation.

Toute politique d'investissement, toute stratégie de restructuration interne et de redéploiement de la S.NV.!., sont définie
par le Holding en question.

Elle a été « transformée », consécutivement aux décisions financières prises par le Conseil National de la Planification,
en :

Société par Action: suivant le mécanisme décrit par le décret législatif nO 93.08 du 25.04.1993 et les dispositions
réglementaires particulières applicables à l'Entreprise Publique Economique.

Desquels statuts, il résulte ce qui suit :

Objet Social:

La société a pour objet :

La recherche, le développement de la production, de l'exploitation et de la distribution dans le secteur des véhicule


industriels et de leurs composants.

Dénomination Social: Son siège est à Rouïba Alger Route Nationale N° 05 BP 153.

Capital Social: Le capital social est fixé à la somme de 2.200.000.000 ,00 de Dinars conformément à la décision du
Conseil National de la Palification N° 457/DP/CNP, avec obligation pour l'entreprise les dettes Trésor:

1- En titres participatifs, sur une contractuelle avec le trésor public, pour un montant de 2.100.000.00,0 de Dinars:

2- En obligations sur une base contractuelle avec le trésor public, pour un montant de 10.036.000.000,00 de Dinars.

Il est divisé en 4.400 actions, numérotées de 01 à 4.400 de 500.000,00 Dinars de valeur nominale, souscrite et libérées
par l'état et détenus 100% par le Fonds de participation « Biens d'Entreprise»
• 1995-2000: Nouvelle réorganisation du Holding:

Le conseil National des Participations de l'état estime que le succès de la réhabilitation du secteur public réside dans
l'unité de direction au niveau de l'action et d'une hiérarchie raccourcie de prise de décision clairement établie.

Le 03 juin 2000, le Holding Public Mécanique devient HOMELEC (Holding Mécanique et Electronique), Holding
constitué de regroupement de deux Holding Mécanique électronique.

2- Missions:

La S.N. v.1., Entreprise Nationale de Véhicules Industriels est chargée dans le cadre du plan national de développement
économique et social de la recherche, du maintenance des véhicules industriels. Par véhicules industriels, il fout
entendre:

 Les camions
 Les autobus
 Les autocars
 Les camions spéciaux
 Les remorques et semi-remorque

Et d'une manière générale, tous les véhicules destinés au transport routier des personnes des biens et des matières d'une
charge utile supérieur à 1,5 tonnes.

D'autre part, la SNVI est chargés d'assurer et de promouvoir les activités d'après vents des véhicules industriels et
d'assister également les gros utilisateurs de ses produits dans le mise en place de leurs propres moyens de maintenance.

On peut retenir trois caractéristique à la SNVI :

 La S.N. V.I. est une entreprise très spécialisée et verticalement intégrée


 La S.N.V.1. dispose d'une grande variété de produits.
 La S.N.V.1. et présente sur l'ensemble du territoire national d'ou une intégration économique appréciable.

3- OBJECTIFS:

1. Satisfaire les besoins nationaux en véhicules industriels:

 Maximiser la production
 Acquérir rapidement une gamme de technologie
 Rationaliser l'emploi
 Utiliser les techniques performantes et adaptées.
2. Combler l'écart entre la production et la demande:

..
 Commercialiser les véhicules industriels fabriqués localement.
 Assurer la disponibilité de la pièce de la gamme S .N. VI.
 Assurer le service après vente.

3. Minimiser le prix des produits et de service en assurant sa rentabilité:

 Minimiser le prix de revient


 Financer partiellement le développement de l'entreprise par le commercialisation

4. Contribuer au progrès économique et social:

 Assurer l'implantation industrielle et commerciale sur l'ensemble du territoire


 Assurer la disponibilité des produits sur l'ensemble du territoire au prix uniformes.

Description du système de rémunération en vigueur

Le Contexte actuel

Une nouvelle législation du travail est promulguée dans le prolongement des fois sur l'autonomie des entreprise (1os90-11 sur
les relations de travail, libertés syndicales, etc .... ) On passait d'une économie à une économie libérale et par vois de
conséquence d'un type de droit du travail « administré« à un droit de travail« conventionnel«. D'autre part l'impact de la
restructuration financière de l'économie sur le pouvoir d'achat est à l'origine des conflits sociaux qui se sont succédés. Les
mesures d'urgence étaient imposées par ce climat social tendu et le vide réglementaire qui prévalait, suit à l'abrogation du SGT
et de la GSE.

Pour SNVI, on allait aboutir avec les partenaires sociaux à un accord intérimaires reconduisant l'organisation du type GSE et
du SGT, en attendant des négociations, et l'adoption de la convention collective de décembre 1991.

Conscients des difficultés et des problèmes qu aillaient découler d'une telle démarche, S.N.V.!. et ses partenaires sociaux ont
décidé dans cette nouvelle convention de reconduire l'essentiel du SGT, tout en introduisant des réaménagement au niveau de
certaines primes et indemnités (classification, architecture de la grille de salaires et du régime indemnitaire).

Ainsi, la grille convenue, ne constitues pas une rupture totale avec le SGT, mais devait évoluer vers une grille plus cohérente
et plus adaptée. La complexité du système mis en œuvre (nomenclature des poste: 1350 postes pour 3000 niveaux de
rémunérations, combinaison grille des salaires/classifications des postes .... ) n'a pas permis d'assurer la cohérence globale de
l'éventail des rémunération attendues.
Description :

Les modifications apportées au système de rémunération de base concernent :

 maintien en l'état du système de classification: ce qui implique la liaison de ce système


avec la« rémunération ».
 La refonte de la« classification» impliquait des délais trop longs. C'est pour cette raison
que l'entreprise n'a pu envisager cette refonte.
 maintien de la grille SGT avec les aménagements suivants:

1. Introduction des classes (4 plus 1 chevron) destinées à permettre une évolution de


carrière horizontale.
2. Regroupement des sections contenues dans la grille SGT en catégories A et B.
3. une grille à 27 niveaux de rémunération
4. la valeur d'une classe est égale à la valeur d'une demi catégorie.
5. Le pas entre les catégories est écrasé (2 à 3 %), avec cependant des sauts de la 9 à
la 14 B (de l'ordre de 10%)
6. L'amplitude de classe (rapport entre le maximum et le minimum) 2,8 au lieu de :
 4,4 de la grille de 1978
 5,0 de la grille de 1983
 6,9 de la grille de 1985
 4,0 de la grille de 1989

S'agissant de régime indemnitaire, les changements opérés peuvent se diviser en deux:

• Ceux incluant des prime et indemnités ayant un caractère permanent

 revalorisation et /ou changement du mode de calcul de certains prime


(l.E.P., Nuisances, etc. ....)
 introduction de primes nouvelles (responsabilité ....)
 mise en ordre de certaines primes comme par exemple: l'indemnité de zone.

 Ceux incluant des primes et indemnité de nature très diverse dont la


particularité est de rendre très complexe la recherche de l'adéquation entre les salaires
versés et le travail accompli.

Indemnités imposées par les pouvoir publics indemnité Complémentaire de Revenu (l.C.R)
Introduction de primes nouvelles (enseignement, parrainage.)

Indemnités d'adressant à des populations « ciblées » (formation, indemnité global en médecin ... )

Evolution du système de rémunération


Les facteurs d'évolution ont été aussi bien d'origine interne qu'externe, les décisions externes subies
par l'Etablissement ont consisté en une augmentation généralisée des salaires des salaires sous
forme d'attribution uniforme de salaires (cas de l'I.C.R. appliquée en 1993), et de l'augmentation
uniforme de 20 % en deux tranches 10% à partir de janvier 1995 et 10 % en juillet 1995.
Ces décisions des pouvoirs publics font suite à une pression latente face a un pouvoir d'achat
largement érodé.

Les derniers développement intervenus faisant de S.N.V. un « EPC) instituant un nouveau cadre de
délibération et d'approbation (CS), vient remettre en cause des habitudes et des traditions en
matière de négociations des salaires les accords convenus (Tripartie) consacrent aux commissions
de banche les éventuelles négociations.

L'interventionnisme de l'Etat qui se limitait jusqu'à présent à des accords triparties va à l'avenir
trouver une deuxième façon de s'exprimer à travers ces conventions. Des travaux actuellement se
déroulent dans ce sens.

Trois niveaux de négociations sont définis:

-la tripartie pour l’ensemble des entreprises et pour le niveau national

-la conventions de banche qui couvre des activités bien distinctes (énergie, chimie etc ... ) qui
définit des minima et qui découle des négociation au sein des commissions de banche -le niveau
Entreprise ( conseil d'administration et pour SNVI)

Toutes la question est de savoir maintenant se SNVI aura la possibilité de déployer son système
indemnitaire et de rémunération, sachant que ce système doit rester avant tout un outil au service
de la performance et de la productivité.

Cette dimension con sacrée dans notre style de management doit se manifester à travers deux
aspects:

le système de gestion par objectifs et des plans annuels de gestion et d'investissements que
l'Etablissement définit et envisage de déployer.

l'intéressement et la motivation de la ressource humaine pour la réalisation des objectifs de gestion.

La préservation du bien être des travailleurs et de notre système de rémunération, en tant qu'outil
de gestion.

ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME DE REMUNERATION ACTUEL

Les points forts

Le système de rémunération de SNVI se caractérise par un certain nombre de points forts à


caractère conceptuel et technique, qui l'assimilent à un système moderne de gestion. Aussi intègre t
il tous les principes d'une gestion élaborée des rémunérations, dans la mesure où :

 Il repose sur des bases normalisées de rétribution de l'effort et de la compétence (salaire de bas,
ancienneté, primes et indemnité ....). En fait il ne se contente pas de rémunérer un diplôme,
mais prend en charge la rétribution d'un emploi identifié dans un référentiel.
 Il dispose d'un système de gestion élaboré et informatisé (GIP) et de supports matériels
diversifiés et fiables (fichier national du personnel, nomenclature des postes de travail, grille des
salaires réglementation, documents de travail, restitution informatique ...). Cet outil permet de
faire toutes les analyses salariales malgré quelques imperfections qui sont en cours de
redressement.
 Tous les actes de gestion liés à la rémunération sont identifiés et codifiés avec e système
comptable.
 Il es appliqué conformément à la législation et s'adapte au dispositif de la réglementation en
vigueur. Aussi, toutes ses dispositions obéissent rigoureusement à la législation générale en
matière de salaire, à la législation fiscale et sont dûment prises en compte dans la convention
collective
 En matière de régime indemnitaire, il intègre la rétribution du rendement lequel est calculé sur la
base des paramètres et critères d'évaluation des performances définis dans le cadre du système
de contrôle de gestion des activités de l'établissement.

• Il permet également d'identifier, d'évaluer et de prendre en compte toutes les conditions de


travail inhérentes aux postes et lieux de travail (astreinte, nuisance, isolement, travail posté,
service permanent ...).

 En complément à la rémunération, il prend en charge un ensemble d'avantage particulier dits «


périphériques» (cantines, transport, médecine du travail, frais de voyages pour les travailleurs
du sud et des bases de vis ...)
 C'est un système stable et impartial qui ne subit aucune influence externe, en dehors de celles
fixées par les pouvoirs publics.
 Il respecte la notion des droits acquis dans le mesure ou tous les avantages existants et
accordés par l'Etablissement avant le SGT ont été reconduits dans la convention collective
(convenances personnelles rémunérées, avantages en nature ...)

Aussi de par sa conception et sa modernité, constitue autant un outil de gestion prévisionnelle,


notamment en matière d'approche des effectifs et des coûts de la ressource humaine; qu'une
véritable base pour les études prospectives d'organisation et de gestion du personnel.
Points faibles

Tout en portant en lui les principes d'un système moderne de gestion le système de rémunération
de SNVI reste très complexe et peu motivant :

 Multitude de prime et indemnités forfaitaires, ou calculées par rapport à des assiettes


différentes
 Faiblesse manifeste du salaire de base avec des écarts inter catégoriels insignifiants
 Exercice de la responsabilité non rémunérée à sa juste valeur

Ainsi dons, cette complexité faite que l'éventail des rémunérations offertes ne permet pas de
déterminer les niveaux de qualifications et compétences dans l'Etablissement, les raisons se situent
au niveau:

 Du mode de détermination de a rémunération de base en relation avec la classification


des poste de travail et la grille des salaires.
 Du poids du régime indemnitaire qui occupe une place prépondérante dans la formation
du salaire brut (54%) et écrase le salaire de base alors que celui-ci est sensé rétribuer un
emploi à se juste valeur.

Ce caractère figé implique:

 Une distribution non uniforme des salaires, ne permettant pas de déterminer


complètement l'appartenance à un groupe d'emplois donné: on observe une valorisation
non significative lors du passage de la catégorie « maîtrise» à la catégorie« cadres» (gain
de 350 DA.)
 Une inégalité assez prononcée entre la hiérarchie des postes de travail et la hiérarchie
des salaires.
 Les injonctions administratives restent prépondérantes dans toute action de remise en
cause tant de son contenu que de sa structure. Le véritable pouvoir en matière
d'évolution des salaires est à l'extérieur de l'Etablissement. (Ceci est d'autant plus vrai
que les statuts de S.N.V.!. (1995) sont venus conforter cette situation).
 L'amplitude de la grille des salaires (rapport entre maximum est minimum) se trouve
actuellement très faible (2,8) alors qu'elle est de l'ordre de 5 à EDF, de 3 à 5 dans les
entreprise nippon - rhénans pourtant réputées pour leur caractère socialisant.

Aussi faut il observer dans la structure de la grille des salaires en vigueur :

 26 pas inter - catégoriels


 les amplitudes moyennes intra catégorielle sont de :

=> 350 DA dans la catégorie « exécution» => 225 DA dans la catégorie« maîtrise» => 370 DA dans
la catégorie« cadres»

=> 490 DA dans la catégorie« cadres supérieurs»


• Les amplitudes moyennes inter - catégorielles sont de

=> 730 DA de la catégorie «exécution» vers la catégorie «maîtrise » => 699 DA de la catégorie
«maîtrise» vers la catégorie «cadres»

=> 436 DA de la catégorie« cadres» vers la catégorie« cadres supérieurs » . • l'accroissement de la


masse salariale à distribuer est surveillée par le pouvoir publics.

Enfin en matière de motivation, il faut reconnaître que le niveau des salaires distribués ne permet
pas la mobilisation (productivité, rentabilité, enthousiasme) d'un personnel qui constitue la richesse
la plus précieuse de l'établissement.

Au delà du fait qu'il ne rétribue pas à leur juste valeur les efforts fournis (16% des travailleurs ont
un salaire inférieurs à 10 000 DA et seulement 5% ont un salaire supérieur à 20 OOODA) le
système de rémunération ne distribue pas équitablement par rapport aux emplois occupés, une
masse salariale déjà très faible (8,7 % des charges annuelles brutes de l'Etablissement en 1996).

A titre d'exemple, faut il citer le salaire d'un cadre d'étude débutant (ingénieur ou chargé d'études)
qui est inférieur au salaire le plus élevé du niveau plancher« catégorie 5 » (surveillant d'ouvrage),
ou encore la valeur maximum de la catégorie« Il A» symbolisant les emplois de l'OP hautement
qualifié qui est une valeur d'entrée du niveau « 19 B ».

ACTIONS A MENER PROPOSITIONS.

La refonte du système de rémunération actuel dans sa globalité est une nécessité si on veut lui
redonner sa véritable dimension économique (résultat, performance, productivité.)

Les idées qui peuvent être développées dans ce cadre doivent toucher aussi bien la classification
des postes de travail que le salaire et le régime indemnitaire.

LA CLASSIFICATION DES POSTES DE TRAVAIL

La nomenclature des postes compte de 1500 postes de travail, elle date de la mise en place du SGT,
elle se caractérise par une spécialisation extrêmement poussée de l'emploi. La tendance actuelle à
SNVI est plutôt à la polyvalence aussi bien dans les fonctions techniques que de gestion.

D'autre part, le recentrage le l'Etablissement sur ses métiers de base va dans le même sens.
Ce travail de simplification dont la finalité est de revenir à une meilleure efficacité et meilleure
rentabilité dans le travail, doit être menée en parallèle avec la mise en œuvre d'une nouvelle
méthode de classification et de description des postes de travail.

Celle-ci doit se doit d'être moins analytique que celle mise en place par le SGT ; elle doit s'attacher
d'avantage à décrire les profits des compétences nécessaires à l'occupation des postes et les
objectifs attendus plutôt qu'à énumérer de façon détaillée et exhaustive les tâches élémentaires du
poste ou à calculer de façon mécanique les points déterminant la catégorie.

Celle-ci peut très bien être appréciée et reconnue de façon globale par rapport au référentiel de
l'Etablissement

LA GRILE DES SALAIRES ET E REGIME INDEMNITAIRE.

Il n'est plus à démontrer que la grille des salaires actuelle ne peut constituer un élément de
motivation suffisant pour l'ensemble des postes de travail et qu'elle ne présente aucune harmonie
avec l'organisation du travail.

Pour lui donner un sens, les aménagements suivants sont à faire:

 il est nécessaire de l'ouvrir d'abord vers le haut pour pouvoir mettre des
écarts significatifs entre chaque niveau de rémunération et assurer une
juste rétribution de l’activité.
 Il est également souhaitable d'augmenter le nombre de niveaux de
rémunération et de viser un rapport entre le salaire de base maximum et
le niveau de salaire minimum de l'ordre de 4 à 5.

Ceci permettra de mieux discriminer les salaires selon es groupes socioprofessionnels et de donner
ainsi un sens à la hiérarchisation et à la qualification recherchées.

D'autres disposition, une fois la grille aménagée, consistent en:

 La réduction du poids du régime indemnitaire en exprimant les montants de certaines


primes en montants forfaitaires, en les indexant sur le SNMG, ou en es intégrant au
salaire de base. Le cas de certaines primes et indemnités est à étudier (ITP, ISP,
Astreinte, PRC, PRI ....).
 La rétribution de l'expérience au détriment de l'ancienneté pour rentabiliser le capital
savoir faire.
 La révision de la notion de rémunération de la responsabilité dans sa conception et
dans sa mise en œuvre (définition des postes, critères d'attribution, montants ....)
L'INDIVIDUALISATION DES SALAIRES.

Les travaux en cours dans l'Etablissement sur la PRC et la PRI montrent que le consensus est de privilégier le groupe ou
l'équipe avec la possibilité de singulariser l'individu qui se distingue (par exemple: sur 20%, 16% seraient pour le résultat
du groupe et 4% pour l'individu).

Il est également proposé de ne pas dépasser le taux de 20% du salaire.

Pour la mise en œuvre de cette rémunération, il faudra également prendre toutes les précautions afin d'éliminer la
subjectivité et l'arbitraire: définition du programme de travail et des objectivités et révision du système d'appréciation,
intervention de plusieurs niveau hiérarchiques .... )

D'autres idées peuvent être développées:

 Introduire la notion de grade :


 Etablir pour certaines catégories de personne (responsables de structure) la notion de salaire de performance qui
sanctionne les résultats.
 Des incitations doivent être accordées pour des postes jugés stratégiques par rapport aux objectifs de
l'Etablissement.

PARTIE LIEE AUX RESULTATS DE L'ETABLISSEMENT

La participation des travailleurs aux résultats de l'Etablissement a de tout temps existé (13émé mois, primes de
productivité, intéressement. ... )

La convention collective a consacré dans son articles 255 la définition de la prime de résultat global comme sanctionnant
"les résultats économique de l'Entreprise dans tout ce qu'ils revêtement comme signification de surplus ou de gain de
productivité et d'amélioration de la gestion"

Ainsi donc les éléments de gestion qui permettent à l'établissement de réaliser des gains et qui constituent l'essentiel du
système de gestion par objectifs actuellement en vigueur peuvent être:

 La réduction des pertes sur réseaux


 L'amélioration de la disponibilité des groupes
 L'amélioration de la consommation spécifique
 L'amélioration des recouvrements des créances

Il restera à définir d'une par le niveau de ces gains à répartir au personnel, d'autre part les paramètres à prendre en compte
dans la détermination des montants à distribuer et le mode de répartition:

 Répartition uniforme
 Répartition en fonction des salaires
 Répartition en fonction des résultats de chaque activité.
ELEMENTS D'APPRECIATION DE A RELATION REMUNERATION MOTIVATION

La rémunération est sensée permettre à un travailleur la satisfaction de ses besoins matériels et


l'amélioration de son cadre de vie. La dégradation du pouvoir d'achat et l'inflation démesurée au
cours de ces dernières années, font qu'à ce jour le salaire n'est plus un élément déterminant de
motivation.

Par ailleurs, les mesure d'intervention des augmentations de salaire ou autres avantages
(abattement su l'IRG, prestations sociales) n'ont fait qu'aggraver es équilibres précaires des salaires
en vigueur Ainsi les salaires s'apparentent à une forme de distribution de revenus sociaux. En effet :

a) le système PRC - PRI conçu initialement pour motiver et stimuler a vite montré ses limites:

 Faiblesse de la prime de rendement individuelle: 10 %


 Ecart de 3 % en moyenne entre la prime d'un agent ne fournissant aucun effort
particulier avec celle d'un autre particulièrement brillant; ceci explique 1 très faibles
recours à cette prime par la hiérarchie.

b) les salaires des cadres, a fortiori des cadres supérieurs et dirigeants, ne reflètent pas les
avantages liés à leurs statuts.

 D'une part, le faible écart qui existe entre catégories a entraîné une incohérence des
salaires, l'exemple de salaire d'agents dépassant celui de leur hiérarchiques est
édifiant. Ceci a complètement dénaturé l'échelle des valeurs.

c) du fait de l'écrasement de la grille des salaires, le système de promotion annuelle pratiqué


actuellement n'est plus un élément de motivation suffisant: on à pu constater des pertes de salaire
lors d'une promotion (le gain en catégories ne pouvant compenser la perte de certaines primes). La
récente revalorisation de la prime de panier de 100 à 150 DA jour est mieux rémunératrice qu'un
avancement de trois catégories.

Cet ensemble de situations a entraîné des comportements jusque là inconnus: pour augmenter leur
salaire, des agents ont recouru, souvent à leur initiative:

-aux honoraires d'enseignement dans les écoles de l'Etablissement

-au parrainage de stagiaires ou d'étudiants préparant leur mémoire de fin d'études

-aux heures supplémentaires

-aux frais de mission.

LA MISE EN ŒUVRE D'UN SYSTEME DE REMUNERATION

Il s'agit de lancer à moyens terme une étude approfondie pour la mise en œuvre d'un système de
rémunération spécifique à SNVI basé sur :

• La rémunération de la rentabilité
 La motivation du personnel pour la satisfaction de ses besoins essentiels
 L'équité en rapport avec les emplois exercés

Tout en tënant compte des capacités de l'Etablissement et de son évolution.

Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en place, en liaison avec les organes de l'Etablissement, une structure
permanente (au niveau de la DRH) chargée du système de rémunération, tant de son développement, de sa maintenance,
que de sa cohérence avec les autres systèmes et projets de l'Etablissement.

POINT DE VUE GENERAL

On appelle rémunération l'ensemble des ressources financières données aux salaires en rétribution de leur activité
professionnelle, qu'elles prévues ou nom dans leur contrat de travail

.:. Des contreparties complexes à significations multiples, les rémunération touchent à l'aspect fondamental des
contreparties de travail, des ce qui semble le plus matériel et le plus mesurable mais leur enjeu est très complexe, comme
l'indiquent les quelque citation ci-après .

• :. La fixation des salaires et des rémunération il sont directement liés aux classification qui positionnent les salaires au
sein d'une entreprise dans leur profession, en fonction de l'emploi qu'ils exercent sur un plan technique l'évaluation d'un
salaire se fera à partir des considération suivante

L'échelle des salaires

La détermination de l'échelle de salaires s'appliquant à la classification des emplois retenue dans l'entreprise débouche
sur la fixation, pour chaque poste, d'un salaires minimal et d'une fourchette mini-maxi constituant la plage de progrès
permettant d'individualiser la rémunération en fonction de critères individuels

Une précaution importante doit être prise: vérifier la cohérence entre l'échelle et le marché externe des salaires.

Les objectifs

Pour les salariés, la rémunération constitue un pouvoir d'achat et une garantie de sécurité. Elle donne valeur affective au
travail qu'ils ont réalisé. Elle traduit une plus ou moins grande équité par rapport à ceux auxquels ils se comparent.
\ .~~.\.j

•....... ., \-

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CeMPTERE~i1 SUR LA REMUNERATION


Structure du compte rendu

La première partie du compte rendu consistera en un bref énoncé de l'état des lieux.

La seconde une analyse succincte et éparse de quelques éléments qui composent le


système de rémunération.

La troisième nous permettra d'énoncer ou de formuler quelques suggestions ou axes


d'idées et exigences auxquelles on devrait nous efforcer d'y répondre afin d'assurer les
conditions qui permettent une réelle prise en charge du volet rémunération dans le cadre
systémique lié à l'exercice de la fonction GRH.

Enfin la quatrième une conclusion.


ETAT DES LIEUX

Toutes les lois régissant le travail en Algérie consacrent depuis 1990 l'autonomie des
entreprises dans le cadre de l'économie de marché. Jusqu'alors, la stratégie socio-
économique prônée par l'état reposait sur la standardisation, ou l'harmonisation des
salaires pour accompagner l'option socialiste de cette dernière.

De part ses caractéristiques, notre système actuel de rémunération se présente comme une
survivance de cette stratégie malgré les changements d'orientations opérés par l'état.

Il n'est donc pas l'émanation d'une politique choisie et décidée par l'entreprise; les quelques
changements apportés comme par exemple l'abandon de la grille nationale des salaires et
la mise en œuvre d'une nouvelle grille sont loin de faire de ce système un ensemble
d'instruments de pilotage des changements stratégiques énoncés.

La situation actuelle se caractérise par un grave déséquilibre dans le rapport masse


salariale/valeur ajoutée, ce qui ne signifie nullement que le personnel est trop payé et que
cette masse est répartie équitablement ni que l'entreprise trouve ses comptes car les
objectifs de production ne sont jamais atteint depuis plus d'une décennie malgré que ces
derniers soient fixés largement en dessous des capacités de production installées en
équipement et en ressources humaines.

L'on assiste alors de plus en plus à une pression et à un mécontentement de travailleurs et


des partenaires sociaux qui n'est pas sans déranger le climat organisationnel.

Il est connu que l'un des meilleurs indicateurs de ce climat est la nature du système de
rémunération.

Ce dernier de notre point de vue ne valorise pas les compétences individuelles, comme il ne
favorise pas les performances basées sur l'esprit d'initiative, l'émulation, la créativité et
tant d'autres talents qui sont de nos jours les conditions sine qua non requises pour la
pérennité de l'entreprise.

Point n'est besoin de mener une enquête approfondie pour s'apercevoir qu'aucune partie ne
se reconnaît dans le système de rémunération actuel ce qui crée un continuel antagonisme
source de démobilisation de perte d'énergie pour l'entreprise.

L'on peut affirmer alors sans risque d'erreur que le système actuel ne s'accorde pas aux
réalités tant économiques que psychosociologiques.

Un système de rémunération en adéquation avec les nouvelles exigences de la conjoncture


actuelle même s'il ne suffirai' pas à lui seul de corriger la situation décrite plus haut peut en
induisant des rapport; nouveaux corriger grandement certains effets pervers des réformes
et engager l'entreprise sur des bases saines de gestion.
ANALYSE

ANAL YSE GLOBALE

Le système de rémunération actuel fonctionne d'une manière naturelle sans objectif précis
ou précisé et n'est pas identifié comme un ensemble formant un tout doté de moyens
matériels et d'un système d'informations composé d'intrants et d'extrants à l'intérieur
duquel s'exerce les analyses et les enquêtes nécessaires pour réaliser les objectifs qui
doivent lui être assignés

De par ses caractéristiques historiques et de legs du passé les salain;l de basel et l'armada
des périphériques conçues principalement sur la base d'une influence exogène à l'entreprise
sont beaucoup plus orientés vers la satisfaction des travailleurs et des partenaires sociaux
sans que l'entreprise ne trouve ses comptes, c'est dire que le système de rémunération n'a
jusqu'à présent pas subit les toilettages nécessaires pour le débarrasser des effets d'une
politique étatique à caractère très social menée pendant plus de deux décennies pour le
centrer sur des objectifs nouveaux dictés notamment par les lois 90./11; dont les effets
devraient nécessairement amener l'entreprise à engager des reformes qui doivent la mener
à une autonomie et prise en charge" des éléments de gestion et de décision dans tous les
domaines.

Le but de la GRH est de concevoir et de déterminer les meilleurs façons de répartir les
rémunérations pour harmoniser au mieux les rapports individusentreprise or le notre
actuellement ne présente ni des caractéristiques :

d'attraction,

de fidélisation,

ou de motivation,

Qui sont le propre de tout système de rémunération, il n'assure pas entre autres les
équilibres nécessaires dévohYà chaque système à savoir,

Equilibre extérieur ( concurrence et équivalence avec d'autres entreprises ),

Equilibre interne ( équité: à chacun son du selon les efforts fournis)


- Equilibre financier ratio actuel ( référence au dernier trimestre 2000) = l,)~,chiffre
dépassant tout entendement notamment la norme arrêtée MSN A inférieur à O,if lequel est
une des trois conditions nécessaires pour une ouverture des négociations avec les
partenaires sociaux en matières d'augmentations salariales).

Profil du système actuel

Absence de stratégie dictant les grands axes à favoriser ou à privilégier.

- Masse salariale très contraignante et non maîtrisée, la GRH n'est pas dotée ou du moins
n'a pas élaboré de méthode de suivi systématique d'indicateurs et de ratio à atteindre ainsi
que le suivi et enclenchement des procédures correctives en cas d'écarts.

- Constituée en grande partie d'une rétribution irréversible ( effet de cliquet à la baisse )


bénéficiant d'un effet de report systématique avec en prime une partie " lEP " qui se
caractérise par une évolution ( augmentation) systématique pour chaque année de carrière
des intéressés conjuguée à un effet dopant à chaque période quinquennale.

- Difficulté du système à mobiliser les travailleurs autour d'objectifs précis.

- Le système ne fait pas de liens formalisés avec les compétences, l'effort et l'engagement.

- Partie variable ou système de rétribution du rendement ne générant pas les résultats


attendus notamment, les objectifs de production alors que ceux ci sont distribués de
manière continue et substantielle ( il n'existe pas de relation étroite entre production et
primes de rendement ).

inexistence de lien entre la PRC et la PRI ce qui crée une incohérence.

sur le plan de l'attribution et une iniquité dans la distribution des ressources de l'entreprise
avec toutes ses conséquences

financières et psychologiques.

- Grille des salaires ne découlant pas d'une analyse et réflexion engagée au sein même de
l'entreprise.
Analyse de quelques éléments

GRILLE DES SALAIRES

Grille des salaires découlant d'un legs du SGT auquel est venu se greffer un ensemble
d'événements conjoncturels font que cette dernière soit dénudée de toute lecture possible
quant aux éléments qui ont présidés à sa réalisation.

La grille issue de la classification nationale des postes de travail comp0l1ait environ 244
positions dont seulement 78 étaient utilisés par la grille d'entreprise soit autant de
combinaisons pour l'appréciation des postes de travail dans cette dernière.

Elle disposait de toutes les variantes possibles pour rémunérer des postes de travail
découlant d'une analyse préalable dont les composantes étaient la qualification,
l'expérience, l'effort, les conditions de travail et les responsabilités exigés par les postes de
travail.

La grille de salaire actuelle comporte plus de 1000 positions et n'est ouverte que sur une
partie soit l'équivalent de 61 positions dans lesquelles ont été entassés toutes les
classifications de postes de travail sans intégrer l'évolution, la régression et l'émergence de
certains autres métiers.

Chevauchement des catégories qui induisent des subterfuges pour gérer toutes les
situations de gestion.

PRIMES DE RENDEMENT:

Seuls éléments qui collent aux vérités économiques suscitant un effort personnel et collectif
et seuls périphériques du salaire qui devraient présenter des caractéristiques appropriés
quant aux exigences économiques et d'équité interne.

Seuls éléments suscitant un effort personnel et collectif instauré's initialement pour motiver
et dépasser les aléas et contraintes généré.~s par le morcellement des taches (dynamisme
et perte de l'intérêt ).

Avantages:

- Pas de report systématique,

Pas d'effet de cliquet à la baisse,

- Permettent la di fférenciation des salaires en fonction des effort'S fournis et résultats


générés.
Inconvénients :

- Instrument d'évaluation inadéquat inl-apable de concrétiser les attentes des objectifs


assignés à ces primes ( quel sens précis peut on donner à qualité et volume de travail ),

- l'évaluation se fait en fonction des p~'~férences de l'appréciateur et non en fonction


d'objectifs projetés et voulus par l'organisation,

- Ceux-ci sont perçu,s comme un prolongement de salaire et non comme des éléments
assujettis à un résultat identifié préalablement.

Quelques aberrations

* Individuelle:

- Agent ayant fait des résultats miLt;urs au titre de la PRI pourrait toucher une prime
conséquente s'il fait partie d'un collectif ayant réalise! un résultat en 1 .L~C.

* Globale:

- Comment peut on bénéficier de primes de rendement lorsque les performances réalisées


sont nettement en deçà des capacités installés.

HEURES SUPPLEMENTAIRES

Les heures supplémentaires sont perçues par l'organisation comme une tare et un handicap
pour l'entreprise alors qu'ils devraient être un signe de bonne santé et exceptionnellement
une façon de corriger une situation imprévue ; parce que fondamentalement on ne discerne
pas les heures supplémentaires réelles induites par des charges de production supérieurs
aux capacités installés de ceux qui comblent des carences det gestion, d'organisation ainsi
que ceux liés à l'inefficacité des achats approvisionnement et de la maintenance.

INDEMNITES

Toutes les indemnités sont à revoir dans le cadre d'une analyse très sérieuse qui jaugerait
de l'opportunité de chaque composante mais surtout la manière dont elle sont mises en
œuvre et exploitées.
AUTRES REMUNERATIONS

Rémunération de la reconnaissance individuelle et collective et autres stimulants

.w

psychologiques.

Le système de rémunération en vigueur fait abstraction de toute reconnaissance


immatérielle ( ou distribuée indirectement) telle que :

- Médaille de mérite pour des résultats donnés au bout d'un certain temps,

- Dîner offert par les hauts responsabl( sous forme de collation en l'honneu~ des salariés
performants et ceux qui réalisent des innovations ou proposent des solutions techniques ou
organisationnell~ pour l'amélioration des performances,

- Prise en charge vacancières ou autres etc ....

INDEMNITE D'EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

Celle ci étant considérée comme une indemnité d'expérience professionnelle destinée à


valoriser l'ancienneté du travailleur dans l'entreprise ainsi que l'expérience professionnelle
durant sa carrière ( convention de branche article 251 ) n'est en fait qu'une rétribution de
l'ancienneté dans l'organisation ou plus précisément le monde du travail.

L'esprit des primes d'ancienneté étant de rétribuer la fidélisation des compétences à


l'entreprise; or ce qu'elle fait actuellement c'est rétribuer simplement une présence même
passive des individus.

Avantage apparent '"

- Fidélisation de la ressourcei humaine (qui en fait est en total contradiction avec la


conjoncture actuelle caractérisée par la réduction des effectifs et par conséquent un
encouragement assez substantiel aux départs en retraites anticipés et en départ
volontaires)
Inconvénient

- Attribution automatique sans référence à un résultat ou comportement attendu,

- Bénéficie d'un report systématique sur chaque période â venir avec en prime un effet
dopant à chaque cycle quinquennal dans la carrière des salariés,

- Peut atteindre un score supérieur aux deux primes de rendement réunis,

1. F. F

Indemnité très énigmatique dénuée d'attribut précis dont la mise en œuvre pose un
problème d'absence d'opportunité criarde et se caractérisant par un ensemble de critères
de calcul qui s'apparente aux mêmes problèmes posés par les primes mesurables qui sont
laPRC et la Pro.

Celle ci fait ressortir sur la base d'un petit sondage que nous avons initié auprès de certains
concernés qu'elle se présente comme un élément du salaire méconnu dans sa forme et
dans son fond.

Elle est distribuée de façon permanente et continue à des taux presque constant à chaque
postulant.

INTERESSEMENT ( BENEFICE ANNUEL)

Seul élément de la rémunération qui n'est pas distribué car calculé sur la base d'éléments
et de résultats objectifs de la performance.

CONVENTION DE BRANCHE

L'uniformité voulue par l~ convention\-de branche( n'est pas forcément une bonne chose si
l'on ne prend pas garde aux différences induites par des types d'organisation et de
production quelques fois différentes dictés par la réuni~ de

deux secteurs mécanique.f"et électronique..i {; ~

Nous citerons par exemple en matière de fabrication et de commercialité les produits de ces
deux secteurs n'obéissent pas aux mêmes règles.

La prime pour les vendeurs citée dans l'article 234 de la convention de branche ne peut être
un élément adapté aux entreprises mécaniques en tout cas à la SNVI.
PERSPECTIVES

Faire du système de rémunération un outil de gestion fait d'ingéniosité et de capacité


d'adaptation au service de la GRH capable de piloter et

d'impulser un certains nombre~ de comportements et d'attitudes psychologiques


générateurs de résultats.

Gérer le système de rémunération comme un moyen de pilotage de l'entreprise pour cela il


faut que le système devienne un ensemble identifié (fonction précise) porteur d'une finalité
remplissant un rôle, doté d'une structure et évoluant dans le temps.

Cette fonction gestion de la rémunération dont le rôle principal serait:

- La maîtrise de la masse salariale,

- Faire du système de rémunération un moyen de satisfaction des

deux parties qui sont à la fois le personnel mais aussi et surtout l'entreprise sachant qu'il
n'existe pas d'incompatibilité entre ces deux assertions,

- Etablir des liens entre les rétributions et les contributions individuelles et collectives,

- Elaboration et suivi des indicateurs de gestion,

- Définition d'un ratio acceptable et gestion de ce dernier, suivi,

correction éventuelle lorsqu'il y a dérive mais surtout prévenir ces dérives,

- Suivi, contrôle et proposition de correction,

- Mise en œuvre et gestion de toutes les normes liées au système

de rémunération,

Calcul de l'impact de l'évolution en matière de finance de la rémunération pour tout les


éléments variateurs entre autres les évolutio~ dues aux promotions, départ en retraites,
évolutions automatiques ( ex: lEP) révision des conventions etc ....

- Exploitation et recherche de tous les avantages en matière d'abattement fiscaux


concernant les salaires et avantages sociaux notamment ceux liées à la formation
professionnelle et

apprentissage, .

Déclenchement des audits de conformitéÎet d'efficacité;

- Mise en place et suivi des mécanismes de révision de la grille des salaires,

Préparation des instruction de mise en application; - Préparation des campagnes


d'explication
- Enregistrement des doléances ou des irrégularités d'application Etc .....

.. Doter la fonction de moyens de traitement et de simulation pour:

- Simuler les effets de report; .'J , . , .• /

Simuler les effets d'augmentatIOn prevues ou projetes

- Etude de l'impact sur la masse salariale des différents mouvements du personnel et des
différents événements qui pourraient surgir etc ...

Doter la fonction d'un système d'information (intrants et extrants ) de façon à comparer des
résultants avec ceux qui sont projetés ou attendus.

Plan d'action

Elaborer une politique de rémunération en étroite relation avec

la stratégie générale de l'entreprise '"

- Identifier la rémunération comme une fonction et définir son role Analyser tous les
éléments qui composent la masse salariale afin de dégager ceux qui s'accordent avec la
stratégie de l'entreprise et qui collent à la conjoncture actuelle de manière à promouvoir
ceux qui le devraient et freiner ceux qui ne sont pas nécessaires ou ceux qui ne donnent
pas les résultats voulus.

- Révision de toutes les normes de gestion liées à la rémunération Suivi de ces normes
( vérification de la conformité de leur exécution et leurl efficacité.

- Doter la fonction en moyens d'information structurés, de

Simulation et d'analyse de scénarios sur les différentes

combinaisons possibles et de calcul de l'impact.

consacrer et concevoir un système d'audit composé de procédure d'audition de tous les


éléments importants de la rémunération.

- Préciser et quantifier les objectifs, comparaison périodique des résultats générés par la
rémunération accordée ( appréciation de l'impact de la politique de rémunération ).

Réhabilitation de la relation PRe, PRI et vice versa

- Révision du découpage en collectifs ( élimination des relations de dépendances des


collectifs achats-approvisionnements et maintenanciers du collectif de soutien autrement dit
fixation d'objectifs et performances à atteindre en relation avec leur propre activité ).
- Instauration des indicateurs et suivi de ceux ci périodiquement afin d'opérer les
ajustements nécessaires avant qu'il n'y est dérive,

consacrer les audits de conformité et d'efficacité comme un moyen de gestion,

- Privilégier et promouvoir les parties variables , qui se caractérisent par une parfaite
adéquation avec les objectifs économiques notamment le pilotage du ratio;( MSN A., ne
bénéficie pas de l'effet de report systématique , ni de l'effet de cliquet à la baisse.

Ouverture de la grille des salaires sur les paliers sur la base de scores comptabilisés en PRI
sur une période annuelle ou pluriannuelles après avoir assainie et corriger tou~les
disparités induites par l'absence de bons procédés d'évaluation; intégrer éventuellement les
résultats en PRe.

Réfléchir et développer la partie reconnaissance

; 1
' .•.......
Structure du compte rendu

La première partie du compte rendu consistera en un bref énoncé de l'état des lieux.

La seconde une analyse succincte et éparse de quelques éléments qui composent le


système de rémunération.

La troisième.~ permettra d'énoncer ou de formuler quelques suggestions ou axes d'idées et


exigences auxquelles on devrait nous efforcer d'y répondre afin d'assurer les conditions qui
permettent une réelle prise en charge du volet rémunération dans le cadre systémique lié à
l'exercice de la fonction GRH.

Enfin la quatrième une conclusion.


, .

ETAT DES LIEUX

Y~

.;;\:. "

~ v' •

Toutes les lois régissant le'~ travail consacrent depuis 1990 l'autonomie des entreprises
dans le cadre de l'économie de marché. Jusqu'alors, la stratégie socio-économique prônée
par l'état reposait sur la standardisation, ou l'harmonisation des salaires pour accompagner
l'option socialiste de cette dernière.

De part ses caractéristiques, notre système actuel de rémunération se présente comme une
survivance de cette stratégie malgré les changements d'orientations opérés par l'état.

Il n'est donc pas l'émanation d'une politique choisie et décidée par l'entreprise; les quelques
changements apportés comme par exemple l'abandon de la grille nationale des salaires et
la mise en œuvre d'une nouvelle grille sont loin de faire de ce système un ensemble
d'instruments de pilotage des changements stratégiques énoncés.

La situation actuelle se caractérise par un grave déséquilibre dans le rapport masse


salariale/valeur ajoutée, ce qui ne signifie nullement que le personnel est trop payé et que
cette masse est répartie équitablement ni que l'entreprise trouve ses comptes car les
objectifs de production ne sont jamais atteint depuis plus d'une décennie malgré que ces
derniers soient fixés largement en dessous des capacités de production installées en
équipement et en ressources humaines.

L'on assiste alors de plus en plus à une pression et à un mécontentement de travailleurs et


des partenaires sociaux qui n'est pas sans déranger le climat organisationnel.

Il est connu que l'un des meilleurs indicateurs de ce climat est la nature du système de
rémunération.

Ce dernier de notre point de vue ne valorise pas les compétences individuelles, comme il ne
favorise pas les performances basées sur l'esprit d'initiative, l'émulation, la créativité et
tant d'autres talents qui sont de nos jours les conditions sine qua non requises pour la
pérennité de l'entreprise.

Point n'est besoin de mener une enquête approfondie pour s'apercevoir qu'aucune partie ne
se reconnaît dans le système de rémunération actuel ce qui crée un continuel antagonisme
source de démobilisation de perte d'énergie pour l'entreprise.
L'on peut affirmer alors sans risque d'erreur que le système actuel ne s'accorde pas aux
réalités tant économiques que psycho-sociologiques.

Un système de rémunération en adéquation avec les nouvelles exigences de la conjoncture


actuelle même s'il ne suffira/' pas à lui seul de corriger la situation décrite plus haut peut en
induisant des rappo~ nouveaux corriger grandement certains effets pervers des réformes et
engager l'entreprise sur des bases saines de gestion.
ANALYSE

ANAL YSE GLOBALE

Le système de rémunération actuel fonctionne d'une manière naturelle sans objectif précis
ou précisé et n'est pas identifié comme un ensemble formant une tout doté de moyens
matériels et d'un système d'informations composé d'intrants et d'extrants à l'intérieur
duquel s'exerce les analyses et les enquêtes nécessaires pour réaliser les objectifs qui
doivent lui être assignés

De par ses caractéristiques historiques et de legs du passé l~~alaire/de bas~/et l'armada


des périphériques conçuls principalement sur la base d'une influence exogène à l'entreprise
sont beaucoup plus orientés vers la satisfaction des travailleurs et des partenaires sociaux
sans que l'entreprise ne trouve ses comptes, c'est dire que le système de rémunération n'a
jusqu'à présent pas subit les toilettages nécessaires pour le débarrasser des effets d'une
politique étatique à caractère très social menée pendant plus de deux décennies pour le
centrer sur des objectifs nouveaux dictés notamment par les lois 90./11; dont les effets
devraient nécessairement amener l'entreprise à engager des reformes qui doivent la mener
à une autonomie et prise en chargej des éléments de gestion et de décision dans tous les
domaines.

Le but de la GRH est de concevoir et de déterminer les meilleurs façons de répartir les
rémunérations pour harmoniser au mieux les rapports individusentreprise or le notre
actuellement ne présente ni des caractéristiques :

d'attraction,

de fidélisation,

ou de motivation,

Qui sont le propre de tout système de rémunération, il n'assure pas entre autres les
équilibres nécessaires dévohPà chaque système à savoir,

Equilibre extérieur ( concurrence et équivalence avec d'autres entreprises ),

Equilibre interne ( équité : à chacun son du selon les efforts fournis)


, ... "", 0, •

- Equilibre financier ratio actuel ( référence au dernier trimestre 2000) = l'11~chiffre


dépassant tout entendement notamment la norme arrêtée MSN A inférieur à O,if lequel est
une des trois conditions nécessaires pour une ouverture des négociations avec les
partenaires sociaux en matières d'augmentations salariales) .

Profil du système actuel

Absence de stratégie dictant les grands axes à favoriser ou à privilégier.

- Masse salariale très contraignante et non maîtrisée , la GRH n'est pas dotée ou du moins
n'a pas élaboré de méthode de suivi systématique d'indicateurs et de ratio à atteindre ainsi
que le suivi et enclenchement des procédures correctives en cas d'écarts.

- Constituée en grande partie d'une rétribution irréversible ( effet de cliquet à la baisse )


bénéficiant d'un effet de report systématique avec en prime une partie " lEP " qui se
caractérise par une évolution ( augmentation ) systématique pour chaque année de carrière
des intéressés conjuguée à un effet dopant à chaque période quinquennale.

- Difficulté du système à mobiliser les travailleurs autour d'objectifs précis.

- Le système ne fait pas de liens formalisés avec les compétences, l'effort et l'engagement.

- Partie variable ou système de rétribution du rendement ne générant pas les résultats


attendus notamment, les objectifs de production alors que ceux ci sont distribués de
manière continue et substantielle ( il n'existe pas de relation étroite entre production et
primes de rendement ).

inexistence de lien entre la PRC et la PRI ce qui crée une incohérence.

sur le plan de l'attribution et une iniquité dans la distribution des ressources de l'entreprise
avec toutes ses conséquences

financières et psychologiques.

- Grille des salaires ne découlant pas d'une analyse et réflexion engagée au sein même de
l'entreprise.
Analyse de quelques éléments

GRILLE DES SALAIRES

Grille des salaires découlant d'un legs du SGT auquel est venu se greffer un ensemble
d'événements conjoncturels font que cette dernière soit dénudée de toute lecture possible
quant aux éléments qui ont présidés à sa réalisation.

La grille issue de la classification nationale des postes de travail comportait environ 244
positions dont seulement 78 étaient utilisés par la grille d'entreprise soit autant de
combinaisons pour l'appréciation des postes de travail dans cette dernière.

Elle disposait de toutes les variantes possibles pour rémunérer des postes de travail
découlant d'une analyse préalable dont les composantes étaient la qualification,
l'expérience, l'effort, les conditions de travail et les responsabilités exigés par les postes de
travail.

La grille de salaire actuelle comporte plus de 1000 positions et n'est ouverte que sur une
partie soit l'équivalent de 61 positions dans lesquelles ont été entassés toutes les
classifications de postes de travail sans intégrer l'évolution, la régression et l'émergence de
certains autres métiers.

Chevauchement des catégories qui induisent des subterfuges pour gérer toutes les
situations de gestion.

PRIMES DE RENDEMENT:

Seuls éléments qui collent aux vérités économiques suscitant un effort personnel et collectif
et seuls périphériques du salaire qui devraient présenter des caractéristiques appropriés
quant aux exigences économiques et d'équité interne.

Seuls éléments suscitant un effort personnel et collectif instauré.6 initialement pour motiver
et dépasser les aléas et contraintes générées par le morcellement des taches (dynamisme
et perte de l'intérêt ).

Avantages:

- Pas de report systématique,

- Pas d'effet de cliquet à la baisse,

- Permettent la différenciation des salaires en fonction des efforts

fournis et résultats générés.


Inconvénients :

- Instrument d'évaluation inadéquat incapable de concrétiser les attentes des objectifs


assignés à ces primes ( quel sens précis peut on donner à qualité et volume de travail ),

- l'évaluation se fait en fonction des préférences de l'appréciateur et non en fonction


d'objectifs projetés et voulus par

l'organisation, .

- Ceux-ci sont perçu's comme un prolongement de salaire et non comme des éléments
assujettis à un résultat identifié préalablement.

Quelques aberrations

* Individuelle:

- Agent ayant fait des résultats mineurs au titre de la PRI pourrait toucher une prime
conséquente s'il fait partie d'un collectif ayant réalisé,tun résultat en PRC.

* Globale:

- Comment peut on bénéficier de primes de rendement lorsque les performances réalisées


sont nettement en deçà des capacités installés.

HEURES SUPPLEMENTAIRES

Les heures supplémentaires sont perçues par l'organisation comme une tare et un handicap
pour l'entreprise alors qu'ils devraient être un signe de bonne santé et exceptionnellement
une façon de corriger une situation imprévue ; parce que fondamentalement on ne discerne
pas les heures supplémentaires réelles induites par des charges de production supérieurs
aux capacités installés de ceux qui comblent des carences def gestion, d'organisation ainsi
que ceux liés à l'inefficacité des achats approvisionnement et de la maintenance.

INDEMNITES

Toutes les indemnités sont à revoir dans le cadre d'une analyse très sérieuse qui jaugerait
de l'opportunité de chaque composante mais surtout la manière dont elle sont mises en
œuvre et exploitées.
AUTRES REMUNERATIONS

Rémunération de la reconnaissance individuelle et collective et autres stimulants


psychologiques.

Le système de rémunération en vigueur fait abstraction de toute reconnaissance


immatérielle ( ou distribuée indirectement) telle que :

- Médaille de mérite pour des résultats donnés au bout d'un certain temps,

- Dîner offert par les hauts responsabl; sous forme de collation en l'honneu~ des salariés
performants et ceux qui réalisent des innovations ou proposent des solutions techniques ou
organisationnelle" pour l'amélioration des performances,

- Prise en charge vacancières ou autres etc ....

INDEMNITE D'EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

Celle ci étant considérée comme une indemnité d'expérience professionnelle destinée à


valoriser l'ancienneté du travailleur dans l'entreprise ainsi que l'expérience professionnelle
durant sa carrière ( convention de branche article 251 ) n'est en fait qu'une rétribution de
l'ancienneté dans l'organisation ou plus précisément le monde du travail.

L'esprit des primes d'ancienneté étant de rétribuer la fidélisation des compétences à


l'entreprise; or ce qu'elle fait actuellement c'est rétribuer simplement une présence même
passive des individus.

Avantage apparent 0

- Fidélisation de la ressourcel humaine (qui en fait est en total contradiction avec la


conjoncture actuelle caractérisée par la réduction des effectifs et par conséquent un
encouragement assez substantiel aux départs en retraites anticipés et en départ
volontaires)
Inconvénient

- Attribution automatique sans référence à un résultat ou comportement attendu,

- Bénéficie d'un report systématique sur chaque période à venir avec en prime un effet
dopant à chaque cycle quinquennal dans la carrière des salariés,

- Peut atteindre un score supérieur aux deux primes de rendement réunis,

1. F. F

Indemnité très énigmatique dénuée d'attribut précis dont la mise en œuvre pose un
problème d'absence d'opportunité criarde et se caractérisant par un ensemble de critères
de calcul qui s'apparente aux mêmes problèmes posés par les primes mesurables qui sont
la PRC et la Pro.

Celle ci fait ressortir sur la base d'un petit sondage que nous avons initié auprès de certains
concernés qu'elle se présente comme un élément du salaire méconnu dans sa forme et
dans son fond.

Elle est distribuée de façon permanente et continue à des taux presque constant à chaque
postulant.

INTERESSEMENT ( BENEFICE ANNUEL)

Seul élément de la rémunération qui n'est pas distribué car calculé sur la base d'éléments
et de résultats objectifs de la performance.

CONVENTION DE BRANCHE

L'uniformité voulue par l@J/ conventio~ de branche( n'est pas forcément une bonne chose
si l'on ne prend pas garde aux différences induites par des types d'organisation et de
production quelques fois différentes dict~par la réuni_ de

deux secteurs mécaniquefet électroniquel n,

Nous citerons par exemple en matière de fabrication et de commercialité les produits de ces
deux secteurs n'obéissent pas aux mêmes règles.

La prime pour les vendeurs citée dans l'article 234 de la convention de branche ne peut être
un élément adapté aux entreprises mécaniques en tout cas à la S~ryI.
PERSPECTIVES

Faire du système de rémunération un outil de gestion fait d'ingéniosité et de capacité


d'adaptation au service de la GRH capable de piloter et

d'impulser un certaini nombre; de comportements et d'attitudes psychologiques


générateurs de résultats.

Gérer le système de rémunération comme un moyen de pilotage de l'entreprise pour cela il


faut que le système devienne un ensemble identifié (fonction précise) porteur d'une finalité
remplissant un rôle, doté d'une structure et évoluant dans le temps.

Cette fonction gestion de la rémunération dont le rôle principal serait:

- La maîtrise de la masse salariale,

- Faire du système de rémunération un moyen de satisfaction des

deux parties qui sont à la fois le personnel mais aussi et surtout l'entreprise sachant qu'il
n'existe pas d'incompatibilité entre ces deux assertions,

- Etablir des liens entre les rétributions et les contributions individuelles et collectives,

- Elaboration et suivi des indicateurs de gestion,

- Définition d'un ratio acceptable et gestion de ce dernier, suivi,

correction éventuelle lorsqu'il y a dérive mais surtout prévenir ces dérives,

- Suivi, contrôle et proposition de correction,

- Mise en œuvre et gestion de toutes les normes liées au système

de rémunération,

Calcul de l'impact de l'évolution en matière de finance de la rémunération pour tout les


éléments variateurs entre autres les évolutio~ dues aux promotions , départ en retraites ,
évolutions automatiques ( ex: lEP) révision des conventions etc ....

- Exploitation et recherche de tous les avantages en matière d'abattement fiscaux


concernant les salaires et avantages sociaux notamment ceux liées à la formation
professionnelle et

apprentissage, j

Déclenchement des audits de conformité}' et d'efficacité;

- Mise en place et suivi des mécanismes de révision de la grille

des salaires, .

- Préparation des instructiorf de mise en application;

- Préparation des campagnes d'explication


Enregistrement des doléances ou des irrégularités d'application Etc .....

Doter la fonction de moyens de traitement et de simulation pour:

- Simuler les effets de report ;§ ...v

Simuler les effets d'augmentation prévues ou projetés

- Etude de l'impact sur la masse salariale des différents mouvements du personnel et des
différents événements qui pourraient surgir etc ...

Doter la fonction d'un système d'information (intrants et extrants ) de façon à comparer des
résultarts avec ceux qui sont projetés ou attendus.

Plan d'action

- Elaborer une politique de rémunération en étroite relation avec la stratégie générale de


l'entreprise

- Identifier la rémunération comme une fonction et définir son role

- Analyser tous les éléments qui composent la masse salariale

afin de dégager ceux qui s'accordent avec la stratégie de l'entreprise et qui collent à la
conjoncture actuelle de manière à promouvoir ceux qui le devraient et freiner ceux qui ne
sont pas nécessaires ou ceux qui ne donnent pas les résultats voulus.

- Révision de toutes les normes de gestion liées à la rémunération Suivi de ces normes
(vérification de la conformité de leur exécution et leur/efficacité.

- Doter la fonction en moyens d'information structurés, de

Simulation et d'analyse de scénarios sur les différentes

combinaisons possibles et de calcul de l'impact.

consacrer et concevoir un système d'audit composé de procédure d'audition de tous les


éléments importants de la rémunération. Préciser et quantifier les objectifs, comparaison
périodique des résultats générés par la rémunération accordée ( appréciation de l'impact de
la politique de rémunération ).

- Réhabilitation de la relation PRe, PRI et vice versa

- Révision du découpage en collectifs ( élimination des relations

de dépendances des collectifs achats-approvisionnements et maintenanciers du collectif de


soutien autrement dit fixation d'objectifs et performances à atteindre en relation avec leur
propre activité ).
Instauration des indicateurs et suivi de ceux ci périodiquement afin d'opérer les
ajustements nécessaires avant qu'il n'y est dérive,

consacrer les audits de conformité et d'efficacité comme un moyen de gestion,

- Privilégier et promouvoir les parties variables , qui se caractérisent par une parfaite
adéquation avec les objectifs économiques notamment le pilotage du ratiol MSN A., ne
bénéficie pas de l'effet de report systématique, ni de l'effet de cliquet à la baisse.

Ouverture de la grille des salaires sur les paliers sur la base de scores comptabilisés en PRI
sur une période annuelle ou pluriannuelles après avoir assainie et corriger touh,les
disparités induites par l'absence de bons procédés d'évaluation; intégrer éventuellement les
résultats en PRe.

- Réfléchir et développer la partie reconnaissance


CONCLUSION

Toute réflexion sérieuse sur le système de rémunération nous amène toujours à dépasser le
cadre purement techniciste dans lequel elle pourrait se poser tant l'objet est cœur de la
problématique de gestion des ressources humaines.

Cette assertion découle du constat que la rémunération n'est pas un simple outil de la GRH
car:

Il participe et grandement aux équilibres financiers de l'entreprise; Il stimule ou inhibe


l'effort et l'émulation;

Il assure l'équité ou multiplie les disparités et les revendications;

Il assure ou non la reproduction du travail;

Il valorise ou non les compétences de chacun;

Etc ........

Soit autant de facteurs déterminants de la politique de la GRH et c'est pour cela que la
réflexion sur le système de rémunération sous tend celle qui doit porter sur la GRH dans
son ensemble c'est dire tout l'intérêt à assurer les conditions qui permettent une réelle
prise en charge du volet rémunération dans un cadre systémique lié à l'exercice de la
fonction GRH.