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Web-conférence
L’obeya et le Lean
Engineering (ou Lean
Development)
Animée par :
• Ronan HEMIDY : Consultant Senior Black Belt Lean
• Laura Balp : Chef de projet marketing
Apporteur d’avenir

Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches


d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain.

XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à Une pédagogie opérationnelle
15 ans d’expérience terrain. et des stages certifiants.

3 000 clients accompagnés 10 000 stagiaires formés


5 000 projets réalisés 75 formations proposées

L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses
certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et
l’Excellence Opérationnelle.
Sommaire

1 Notre constat

2 Le contexte Projet

3 L‘obeya description

4 Mise en place et suivi

5 Impacts et résultats associés à la démarche

6 Questions / Réponses
Notre constat
Le portefeuille de produits/services évolue de plus en plus rapidement.
Pour maintenir sa compétitivité et son efficience, il faut répondre
rapidement aux attentes des clients

Votre performance de développement est ralentie par :


 Une communication difficile aux seins des équipes projets
 Un décalage entre le réalisé et les attendus
 Une perte de temps pour faire/refaire avant d’atteindre le résultat
escompté
 Une gestion de la charge complexe
 Des coûts de non qualité lors des phases de développement
 Beaucoup d'énergie dépensée pour un pilotage des activités de
développement manquant d’efficience

L’innovation et le développement associé sont 2 activités fondamentales


pour assurer un avantage concurrentiel. Au-delà de l’innovation technique,
c’est le respect « SQDC » qui permettra d’optimiser cette phase
fondamentale et de contribuer à la performance globale
Notre constat opérationnel

Plus les gens sont loin les uns des On n’a jamais le temps de bien
autres, moins la communication faire, on a toujours le temps de
est efficace refaire

Le travail s’étale toujours dans le Ajouter des ressources augmente


temps qu’on a pour le faire le retard à court terme

Le délai de réalisation d’une tâche On a systématiquement tendance


est proportionnel au nombre de à sous-estimer les délais et les
tâches à réaliser coûts d’un projet

On est noyé sous l’information, on


n’a souvent pas la bonne Tous les projets sont prioritaires
information au bon moment
Les objectifs d’une démarche Lean Développement

Améliorer le processus de développement jusqu’à


l’industrialisation

• Concevoir des produits ou services à forte valeur ajoutée


• Réduire les délais de conception des nouveaux produits
• Réduire les coûts de mise en œuvre
• Réaliser un produit bon du premier coup
• Piloter les projets par une mise en place d’un système
d’animation de la performance efficient
• Augmenter la capacité et le rythme de sortie des nouveaux
produits
• Etre organisé pour traiter les aléas de la vie série

Le projet est plus qu’un outil organisationnel c’est un mode de


fonctionnement qui permet d’optimiser une activité
multidisciplinaire pour tenir le time-to-market
En fait c’est quoi un projet?

ISO 10006 — Un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble


d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources.

Des ressources Un budget Un planning Des activités

Pilotage du Pilotage de la Pilotage de Pilotage d’un


Personnel Performance l’activité Plan d’action
(CT/MT/LT)
En fait c’est quoi le Lean?

Optimiser le temps de traversée


et le maîtriser. Dans notre cas
celui du développement produit

George Plossi

Durée

Avis du Production
client Conception produit Conception processus
à l’ affaire

Avis Conception Conception


produit Dvpt Production
du
client processus lean

Délai opérationnel
Exemple d’application
avec Obeya comme partie de la solution

Projets de développement de produits à l’affaire

Projets de développement de produits « série »

Projets de développement informatiques

Projets de développement de services


L’exécution d’un projet - les gaspillages
Tâches non demandées par le client Attente d’information, d’un
Réunions inutiles ou inefficaces livrable ou d’une décision
Reporting inutiles ou redondants Temps mort entre 2 tâches
Recherche d’information Délais non tenus
Relances

Livraison trop tôt ou non Flux non


attendues optimisés
Livraison avec trop Déplacements
Erreurs, Livrables NC d’information (d’un bureau à
ou incomplets l’autre, inter-
Informations sites…)
manquantes ou Réorganisations
incomplètes
Corriger des
erreurs

Décisions top-down
« La tête dans le guidon »
Perte de temps à aligner objectifs et priorités

Passation d’information Empilement de dossiers


physique ou virtuelle Empilement de problèmes
Transport de produits ou de à résoudre Piles de mails
dossiers Surabondance d’information
L’exécution d’un projet - les impacts

Sécurité
Tensions, démotivation, stress, burn-out, absentéisme

Qualité
Produit non conforme, problèmes au démarrage, tâches
refaites et pertes de temps dans tout le processus de
développement

Délais
Non respect des délais, finaux ou intermédiaires, mode
dégradé pour rattraper

Coûts
Non respect des budgets, amputation d’autres budgets, prix de
revient plus élevé que prévu
Les projets de développement
problématiques
1- Pilotage global des projets 2- Pilotage d’un projet

• En amont (cycles budgétaires) • En amont


• Consolidation des budgets • Définir le besoin des clients
• Consolidation des plannings - Externes en fin de projet
• Consolidation des ressources - Internes à chaque jalon
• Définition des enjeux, priorités et des modes • Définir le planning et les jalons
d’arbitrage - Livrables
- Interfaces
• En exécution - Délais
• Remontée des points durs • Anticiper les problèmes potentiels
• Arbitrages et priorisations
• Les rôles et responsabilités (RACI) • En exécution
- Le chef de projet • Respecter les livrables, les délais et les temps
- Les sponsors définis, gérer les aléas
- Les acteurs / experts • Remonter les points durs et les traiter
• Anticiper et réagir vite en cas de dérive

3- Exécution d’un projet

• Faire la chasse aux gaspillages : Non Qualité, sur-production, attentes et recherches d’informations, transports et
déplacements, opérations inutiles, accumulations de dossiers, gaspillage d’intelligence
Le développement et les outils Lean
Les modes de choix des outils et de mises en œuvre seront différents suivant la typologie des
pertes identifiées :
 Pour les axes d’amélioration de l’organisation du (des) projet(s)
‒ Les rôles et responsabilités et le RACI associé
‒ L’ Obeya Room
‒ La gestion du portefeuille de projets
‒ Le pilotage des indicateurs du/des projet(s)
 Pour les axes d’amélioration des flux d’informations
‒ L’analyse de la Voix du Client
‒ La définition de livrable interne et jalons projets
‒ La définition des interfaces entre métiers / départements / projets
‒ La standardisation des processus
‒ La définition de la voix du client exhaustive (client final et interne)
‒ L’exploitation des retours d’expériences dans la boucle de développement
 Pour les axes d’améliorations de la qualité des processus
‒ La maîtrise des risques projets
‒ L’analyse des modes de défaillance (Arbre des causes, AMDEC,…)
‒ La définition de standards de pilotage et documentaires
‒ L’analyse des diagramme de flux associés aux processus impliqués
‒ La Maîtrise de la conception équipements
‒ La théorie des contraintes et l’identification des chemins critiques
En donnant la visibilité et en impliquant l’ensemble des collaborateurs et notamment :
 Les équipes de production qui vivront en série avec le développement
 Les membres de l’équipe projet et leurs services respectifs
Comment traiter ces problématiques ?

Un pilotage en mode Un interfaçage avec le


Obeya reste de l’organisation

On partage une vision


du projet / portefeuille projets

Un support
Un rituel ancré
visuel dans un
dans l’activité
espace dédié
Alignement sur le processus Projet (si existant)
Scenario 2.1
Strategy 1
Scenario
Strategy 2 2.2
Strategy 3
Scenario 2.3
Strategy 4 t

Savoir être Communication


Objectif de fonctionnement collaboratif
Mode AGILE Réunion
régulière
Itération

Communication
Voix du client
Tableau
de bord

Standard
Ressources Projet
Planning

Planning
partagé
L’obeya
L’ obeya (« grande salle ») implique en fait plusieurs
approches du Lean :
 Un pilotage de l’activité en prenant en compte les
aspect. Suivant un prisme classique S/Q/D/C mais Pilotage
aussi via les 4P Performance
 Une approche systémique des problèmes guidée Personnel
par la « résolution de problème ».
Plan d’action
 Une définition claire des rôles et responsabilités
qui permettent rapidement de définir les
implications de chacun et obtenir la mobilisation
de tous

Un fonctionnement logique d’analyse des impacts suivant


les axes :
Produit
Process
Flux (physiques
et informatifs)
Hommes
Obeya Room (grande salle)

« Quatre mûrs physiques pour supprimer les mûrs virtuels de nos esprits »

(Initier sur le modèle Prius par Toyota)


Les gains attendus d’une démarche de
développement associée à une Obeya
 Gains pour les Collaborateurs
‒ Passer d’un débat d’opinions à des faits
‒ Elever le niveau de compétences des collaborateurs par « la culture agile »
‒ Travailler avec des équipes responsables de leur contribution (Work Package)
‒ Moins de stress
‒ Aligner les équipes sur un objectif commun.
‒ Des rôles, responsabilités et priorités clairs
 Gains sur la Qualité
‒ Maîtriser les aléas lié au processus de développement
‒ Rendre les processus utilisés robustes et les interactions visibles
‒ Réduire les insatisfactions clients en cours et en fin de projet
 Gains sur les Délais
‒ Améliorer la montée en cadence (Ramp up) lors du démarrage
‒ Diminuer les temps de mise au point et les itérations lors des phases de
développement  Time to Market
 Gains sur la Productivité
‒ Intégrer cette efficience dans l’ensemble de la chaine de valeurs, y compris les
fournisseurs
‒ Améliorer la communication pour travailler en mode agile  Partage du juste
nécessaire
Les questions fondamentales pour
préparer son obeya
Qui dois-je impliquer dans Quel est le périmètre
l’Obeya ? considéré ?

Quelle est la A-t-on des jalons bien


maturité de identifier sur les
l’équipe en terme activités ?
de pilotage ?

Quels autres
rituels/outils sont en
place ?

Quels supports et
moyens dois-je avoir
pour construire le A-t-on des livrables bien
visuel ? identifier sur les activités ?
Chantier de construction d’une Obeya
1. Rappel des principes du pilotage par intervalle court et du management visuel
2. Partage sur le bon déroulement du projet (identifier ce qui perturbe les journées).
3. Identification du contenu de l'Obeya. Quel est notre but commun ?
4. Conception d'une maquette physique avec balayage des axes primordiaux
Partie 1 : Panneaux d’information sur contexte et enjeux, vision client (attendu)
Partie 2 : Pilotage, Personnel, performance, plan d’actions adapté à la fréquence de
la réunion
Partie 3 : Suivi parallèle, escalation et animation sur sujet long terme [partie retour
d’expérience en phase 2 suivant la maturité]
5. Test de la maquette en prenant soins de travailler sur la vision globale des impacts
(j’ajoute un angle vision de la concurrence si nécessaire dans le pilotage)
6. Lancement de l’obeya en mode test avec un coaching nécessaire pour garantir la
conduite des Résolutions de problèmes et la mise en place de solutions pour anticiper

Pas ou peu d’Obeya standard, il faut s’approprier l’outil et


l’adapter à notre maturité et celle de l’organisation (échelle de
temps, niveau de détail, exploitation de standard,…)
Principes de déroulement
1. Je visualise mon activité. J’identifie les irritants
Partager la
et les écarts. Ce qui « ne va pas bien se passer »
vue d’ensemble
sans un point de vigilance marqué.

2. Je réagis avec les équipes sur la prise en Analyser les impacts par
compte de l’élément identifié et ses impacts rapport au chemin critique
transversaux.

3. Je résous les problèmes avec une approche


méthodique (hors réunion). Je privilégie ceux
qui impactent la satisfaction client, l'efficacité J’implémente des solutions
opérationnelle et les résultats économiques.

4. Je capitalise en améliorant mes standards de Je capitalise à


travail et ceux de l’équipe. l’échelle de l’organisation

Comme dans l’Animation à intervalle court, le rituel est un


facilitateur pour créer une zone de confort pour l’animateur
Priorisation des actions
1. Identifier les irritants qui dégradent la qualité du
travail du point de vue du client (rien ne part sans
un doute Qualité). Le client ne doit pas subir les
conséquence de nos aléas
• Le produit part à la date prévue mais
Éliminer les causes impactant le client
n’est pas au point
• Les délais ne sont pas toujours respectés
• Il manque toujours quelques points pour clore le projet
(documents, validation, spare parts,..)

2. Identifier les irritants qui empêche de travailler


dans la sérénité. On raccourci les boucles internes des
projets (validation, signature, processus administratif,
…) pour impacter le temps de traversée global
 Le processus est sous contrôle. Cibler les processus inefficients

3. Améliorer en continu les performances du


processus.
• Pilotage et gestion des aléas
• Kaizen amélioration continue
• Calage des standards Gérer les écarts et affiner la maîtrise
Les questions fondamentales pour
faire vivre son Obeya
Le sens et l’intérêt est-il
compris par tous ? Le rituel est-il respecté ?

L’opportunité Les réunions sont elles


est-elle préparées et les sujets
donnée à traités hors réunion ?
chacun de
remonter ces
problèmes ?
La relation entres les
acteurs évolue-elle ?

La fréquence est-
elle en phase Ai-je prévu une solution
avec l’exécution d’escalation pour certaines
des actions ? problématiques ?
Obeya Room description
Obeya Room exemple
Un fondamental : l’implication des équipes

On visualise
- les attentes du client
- les contributions de chacun
et les difficultés associées
- Les livrables, jalons et suivi
de coûts

Mais aussi les solutions


Christophe Stephan©

d’organisation pour :
- Améliorer le
fonctionnement
- Développer les équipes
- Créer un esprit d’équipe
efficient
Les impacts d’une telle démarche
1. Visibilité des actions
2. Mise en évidence des problèmes et des risques
3. Amélioration de la transparence et de la gestion transversale
des impacts
4. Outils de challenge pour les équipes (challenge par le jeu pas
par l’enjeu)
5. Montée en autonomie dans les boucles agiles
6. Amélioration de l’engagement et du respect des délais
Le contenu (exhaustif) d’une Obeya
 La description de la voix du client
 Le périmètre projet
 La vison globale de l’équipe
 Le macroplanning
 Le suivi d’activité
 Les indicateurs
 Les sujets à remonter
 Le plan d’action
 L’espace analyse/Résolution de
problèmes
 L’horloge!!!

PILOTER ET APPRENDRE ENSEMBLE


un lieu pour penser et motiver
Autres outils qui peuvent en découler :

 Simplification et optimisation processus


 Portefeuille de projets, jalons/livrables
 Raci
 Résolution de problème
 AMDEC

Avez-vous des questions ?

Il est toujours temps de les poser via le module chat


Merci de votre attention
À bientôt !

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