N19

Voorbij de crisis
Agenda voor de stedelijke
vernieuwing

Denktank KEI

KEI
KEI kennis
kennis--
centrum
centrumstede
stedelijke
lijke
vernieuwing
vernieuwing
N19
Inhoud

3 N19
4 Samenstelling denktank
5 Samenvatting
10 Ontwikkelend beheren
15 De eigenfrequentie
19 Het welbegrepen belang
25 Maatschappelijke verdienmodellen
voor de stedelijke vernieuwing

2 / N19 Voorbij de crisis

N19
De crisis lijkt voorbij, en ook de bouw lijkt weer voorzichtig aan te
trekken. Maar het stof van crisis en recessie is nog niet opgetrokken.
We zullen de komende jaren te maken krijgen met een ander soort
teruggang, die van de bezuinigingen bij overheden en het gevolg daar-
van voor andere partijen. Hoe het ook uitpakt, de investeringen waar
we inmiddels aan gewend zijn geraakt in de stedelijke vernieuwing
zullen stevig afnemen. En de noodzaak tot investeren is niet plotseling
minder geworden Ð het gaat met Rotterdam Zuid of Maastricht
Noordoost niet plotseling beter nu er minder middelen zijn.

Hoe houden we bij een afnemende investeringscapaciteit van alle

betrokken partijen de kwaliteit van de stedelijke vernieuwing hoog?
Deze vraag stond centraal op de salon Voorbij de crisis, een samen-
werking van KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing en Platform
Corpovenista op 15 maart 2010. Ruim zestig bestuurders en professionals
vanuit overheid, maatschappelijk middenveld en markt kwamen bij
elkaar om Ôvoorbij de crisisÕ te denken en richtingen te zoeken voor de
stedelijke vernieuwing van de toekomst. Er heerste een sterk gedeeld
gevoel dat we gezamenlijk op zoek zijn naar nieuwe manieren om onze
steden ook in de toekomst vitaal te houden.

Om tot een verdere uitwerking te komen, richtte KEI in de lente van

2010 de denktank Voorbij de crisis op. Deze denktank, met deelnemers
uit de breedte van het partnernetwerk, kwam in 2010 periodiek bij
elkaar om tot wenkende perspectieven te komen voor de stedelijke
vernieuwing van de nabije toekomst.

Het resultaat van dit gehele traject is deze publicatie: een toekomst-
agenda voor de stedelijke vernieuwing. Deze agenda is geen uitgewerkt
plan van aanpak, maar een schets van de oplossingsrichtingen die de
denktank heeft ontwikkeld. Het is geen eindpunt, maar een eerste begin,
en verre van af. Het geeft wel een richting. Lees deze tekst daarom als
een open uitnodiging tot kritische reflectie en verdere uitwerking.
Ik ben benieuwd naar uw reactie.

Namens de denktank,

Olof van de Wal,

directeur KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing

3
Samenstelling denktank
Auteurs
Gert Jan Arts, directeur Gerrichhauzen en Partners
Hans Bootsma, commercial manager Blauwhoed Eurowoningen
Matthijs Bouw, directeur One Architecture
Adri Dorrestein, manager gebiedsontwikkeling Heijmans Vastgoed Regio Oost
Henk Harms, directeur Proper-Stok Groep
Damo Holt, manager gebiedsontwikkeling ECORYS
Adriaan Hoogvliet, manager markt en strategie De Alliantie (corpovenista)
Annius Hoornstra, adjunct-directeur Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam
Hans Karssenberg, directeur Stipo
Jan Kraak, senior adviseur strategie Ymere
Bart Lammers, initiatiefnemer Buurtdiensten
Jeroen Laven, directeur Stipo
Dorine Manson, voormalig directeur Economie, Gemeente Amsterdam
Batian Niewerth, directeur Woonbedrijf Ieder1
Rienk Postuma, hoofd projectontwikkeling De Principaal
Emirto Rienhart, senior adviseur gebiedsontwikkeling ECORYS
Bianca Seekles, hoofd innovatie ERA Contour
Willem Sulsters, directeur/eigenaar WSA Stedelijke Ontwikkeling
Paul Tazelaar, adviseur Vastgoed & Finance, Vannimwegen
Roland Theeuwen, directeur Procap
Rodney Weterings, wethouder Volkshuisvesting, Stedelijke vernieuwing, Sport en Cultuur,
Gemeente Den Bosch
Enno Zuidema, directeur Enno Zuidema Stedebouw

Penvoering
Olof van de Wal, directeur KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing
Arjan Raatgever, adviseur KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing

Tekstredactie
San Yin Kan, beleidsadviseur Gemeente Amsterdam
Fennie Kerdijk, procesmanager Ymere

4 / N19 Voorbij de crisis

Samenvatting
Het vernieuwen van onze steden, met daarin de wijken en buurten, is in
een nieuwe fase beland. Er zijn waardevolle ervaringen opgedaan met de
herstructurering en de wijkenaanpak. Tegelijkertijd bestaat de realiteit
van de recessie en de afnemende investeringscapaciteit van de betrokken
partijen. Daarbij staan ons de komende jaren volop nieuwe uitdagingen
te wachten. Enkele belangrijke daarvan: de mate en snelheid waarin
veranderingen op wereldschaal ingrijpen op lokaal en persoonlijk
niveau, de toenemende regionale verschillen, het milieuvraagstuk, de
vergrijzing en verschuivingen in het maatschappelijk middenveld.

Volgens de denktank Voorbij de crisis van het KEI-netwerk biedt onze

huidige manier van werken aan de stad onvoldoende perspectief voor
een effectieve aanpak van de toekomstige opgaven. Er zijn veel belofte-
volle initiatieven, maar een samenhangende en breedgedragen visie
op de vernieuwing van Ôvoorbij de crisisÕ lijkt vooralsnog te ontbreken.
De denktank is ervan overtuigd dat een gezamenlijke discussie en visie
wel degelijk belangrijk zijn om onze steden in de toekomst vitaal te
houden. Zij heeft daarom getracht om nieuwe antwoorden te zoeken
op oude vragen: wat is er aan de hand en waar willen we naartoe?

De vraag voorop
De denktank startte haar werk met het zoeken naar de vragen die de
komende jaren centraal zullen staan in de stedelijke vernieuwing.
Deze vragen zijn vervolgens gecategoriseerd onder vier hoofdvragen:

Wat is hier aan de hand?

Ð Hoe herken je de opgaven op buurt-, wijk-, stads- en regioniveau?
Ð Hoe onderscheiden we de uitdagingen in verschillende domeinen
van de samenleving?
Ð Hoe verbinden we de lokale opgave op een zinvolle manier met
ontwikkelingen op hogere schaalniveaus?

Wat werkt en wat blijft?

Ð Hoe maken we stedelijke vernieuwing als proces duurzaam?
Ð Hoe zorgen we dat deze duurzaamheid ook betaalbaar is?
Ð Hoe kunnen we meer creativiteit en ondernemerschap stimuleren?

Van wie is de vernieuwing?

Ð Wat is de legitimatie van handelen en bij wie ligt die legitimiteit?
Ð Hoe houden of krijgen we mensen betrokken bij buurt- of wijk-
interventies?
Ð Hoe wordt ÔwonenÕ weer een investering van mensen, waar ze
invloed op kunnen uitoefenen?
5
Wie betaalt de vitale stad?
Ð Waar liggen mogelijkheden tot kostenreductie en waardecreatie?
Ð Hoe (her)verdelen we de kosten en baten rondom stedelijke vernieuwing?
Ð Hoe voorkomen we dat investeringen en interventies te eenzijdig
zijn ingestoken?

Verbinden van vragen en trends

De tweede stap was om de bovenstaande vragen te verbinden aan trends
die de denktank signaleert. Vanuit deze vragen en trends is vervolgens
doorgedacht naar mogelijke oplossingsrichtingen. Openheid en nieuws-
gierigheid hebben bij het gehele proces centraal gestaan. Als we bij-
voorbeeld de trend zelfredzaamheid nu eens extrapoleren tot een
extreem punt, waar komen we dan uit? Zijn er sturingsmodellen vanuit
andere sectoren die ons kunnen helpen om ons een nieuw sturings-
model voor de vernieuwing voor te stellen?

Oplossingsrichtingen
Uiteindelijk zijn vier oplossingsrichtingen geformuleerd. Deze hangen
samen met de bovenstaande vragen, maar zijn hier niet een-op-een van
afgeleid. Eerder zijn ze te interpreteren als overlappende denkkaders,
die samen kunnen bijdragen aan een nieuwe richting voor de stedelijke
vernieuwing Ôvoorbij de crisisÕ. Deze richtingen zijn:
Ð Ontwikkelend beheren
Ð De eigenfrequentie
Ð Het welbegrepen belang
Ð Het maatschappelijke verdienmodel als maatwerk

Ontwikkelend beheren
De denktank signaleert dat we volop in de fysieke en maatschappelijke
transformatie van onze steden willen blijven investeren maar dat dit in
de toekomst in een ander tempo zal gebeuren. De investeringen zijn tot
nog toe sterk resultaatgericht. In de stedelijke vernieuwing ontwikkelen
wij vooral projecten, zowel gericht op de mens (maatschappij en economie)
als op de omgeving (gebouw en infrastructuur). De focus is nadrukkelijk
gericht op de realisatie ervan, zoals het aantal nieuwe woningtypen in
een wijk, of het aantal nieuwe start-ups, niet zelden met het stedelijk
gemiddelde als referentiepunt. Op zich is resultaatgerichtheid geen
probleem, maar de denktank constateert wel dat het proces voor en na
het bereiken van het resultaat te veel van elkaar gescheiden is, zowel
functioneel als financieel. Het bereiken is zo dominant dat de vervolg-
vraag hoe dat te behouden naar de achtergrond verdwijnt.
De stedelijke vernieuwing is hiermee zo georganiseerd dat zij alleen
met extra middelen, betaald uit ontwikkeling van nieuwbouw (van
kantoren) of verkoop (van woningen), kan worden gerealiseerd.

6 / N19 Voorbij de crisis

De vraag is nu: kunnen we met de middelen die in gebieden zelf om-
gaan vernieuwing inzetten? Zouden we bijvoorbeeld met de beheer-
en ontwikkelgelden vanuit de gemeente en de huurinkomsten van de
corporaties voldoende middelen kunnen mobiliseren om een meer
zelfdragend systeem te krijgen? En welke rol hebben particulieren en
beleggers dan in dit systeem? Wat gebeurt er als we de bedrijfsmatige,
financi‘le en mentale scheiding tussen ontwikkeling en beheer los-
laten? Hoe kunnen we vernieuwen met meer aandacht voor continu•teit
en groei? Hoe kunnen we de passendheid en duurzaamheid van onze
investeringen beter waarborgen, niet als doel, maar als logisch en
verstandig gevolg van de aanpak? Welke kansen levert het op als we in de
ontwikkeling van een gebouw gaan rekenen met de gehele levensduur,
inclusief exploitatie en beheer? Veel woningcorporaties functioneren
al op deze manier, maar valt hier nog in te finetunen en geldt dit ook
voor andere ontwikkelende partijen? En wat als we dit gaan doen in het
sociale domein?

De denktank pleit ervoor om ontwikkelen en beheren als ŽŽn enkel duur-

zaam proces op te vatten: het beherend ontwikkelen en ontwikkelend
beheren. Daarmee verandert het karakter van de vernieuwing. Investe-
ringen zijn kleinschaliger en continu, en sluiten beter aan op de dyna-
miek van de stad. Beheren en ontwikkelen wisselen elkaar in een veel
hoger tempo af. Beheermiddelen worden gekoppeld aan maatschappe-
lijke ontwikkelingsdoelen. En ontwikkelgelden kunnen aan het beheer
worden toegevoegd of via het beheer worden ingezet.

De eigenfrequentie
In tijden van recessie en bezuinigingen domineert de roep om effici‘ntie
en doelmatigheid. De aandacht richt zich dan vaak op de resultaten
waarop gemeten wordt. Hoewel dit onverminderd nodig blijft, vraagt de
denktank zich af hoe wij scherper kunnen zijn in het verbinden van de
opgave (wat is hier werkelijk aan de hand?) met de periode waarin veran-
deringen redelijkerwijs mogelijk zijn. Dat dit nu niet voldoende gebeurt,
uit zich in fenomenen als de beruchte ÔprojectencarrouselÕ in de sociale
sector, maar ook sommige fysieke herstructureringen kunnen in dit
licht worden bezien.
De vraag naar wat er werkelijk aan de hand is, laat zich zelden reduceren
tot een enkel schaalniveau en maatschappelijk domein, dat weten we
inmiddels. Hoewel de neiging tot vereenvoudiging blijft Ð neem bijvoor-
beeld de focus op wijkeconomie Ð weten we dat we moeten schakelen
tussen de schalen en tussen de kokers. Maar dat tijd zowel voor als tegen
ons kan werken vergeten we nogal eens. Terwijl juist tijd in hoge mate
bepaalt waar we invloed op kunnen uitoefenen en vooral ook waarop
niet.

7
In de ruimtelijke ordening is de invloed van tijd onderkend in de
zogenaamde lagenbenadering. De denktank stelt voor om voor het
bepalen van de opgave en aanpak in een wijktransformatie ook een
vorm van deze lagenbenadering te gebruiken. Lenend van de natuur-
kunde, zouden we ons daarbij voor elke interventie af kunnen afvragen:
wat is de eigenfrequentie van het gebied of het proces waarin we nu
ingrijpen? Wat zou het betekenen wanneer we afscheid nemen van de
wijk als project en in onze aanpak meer ruimte maken voor de wijk als
complexe, dynamische omgeving? Wat zou het opleveren (en wat zou
het kosten) als iedere opgave vanuit zijn eigen tijdshorizon wordt op-
gepakt? Waar het kan of waar hoge dynamiek en flexibiliteit vereist
zijn, gericht op de korte termijn van bijvoorbeeld twee jaren, en waar
het nodig is, met langduriger investeringsafspraken die enkele decennia
kunnen beslaan. We nemen in ieder geval afscheid van het gebruik om
alle acties in ŽŽn masterplantermijn te persen.

Het welbegrepen belang

De stedelijke vernieuwing is door de schaal van de ingrepen en de
grote financi‘le belangen vooral een proces geweest van enkele partijen
(overheden en corporaties) voor vele andere betrokkenen. Die scheiding
is altijd moeizaam gebleven. Alle goede bedoelingen ten spijt, zijn we
onvoldoende in staat om het belang van alle betrokken te mobiliseren,
op zodanige wijze dat ze werkelijk van invloed worden bij het bepalen
en aanpakken van de opgaven in een gebied. Als het gaat om het bereiken
en vasthouden van de vitaliteit van buurt, wijk en stad, zou het dan niet
veel effectiever kunnen? Wat kunnen we winnen door scherper in te
spelen op de belangen van bewoners, ondernemers en andere partijen in
een gebied?

Onze verwachting is dat de komende periode, waarin de gevolgen van

de bezuinigingen voelbaar zijn, voor sommigen zwaar zal zijn. Tegelijk
ontstaat echter, juist door de verwachte versobering, een voedingsbodem
voor een nieuwe praktijk. Het is de overtuiging van de denktank dat
we daarvoor veel scherper moeten kijken naar waar de belangen in de
vernieuwing werkelijk liggen en wat dat betekent voor de legitimiteit, de
investeringsbereidheid en het risico. Vraag je af: wie krijgt er pijn in de
buik als er iets mis gaat? En: wie is er werkelijk gebaat bij een gevraagde
inspanning? Daar ligt het welbegrepen belang, dat zich kan uiten in
investeringen van betrokkenheid, geld, tijd en andere middelen. Natuur-
lijk ligt dit belang deels bij de overheden en het maatschappelijk midden-
veld. Maar het zijn de bewoners, gebruikers en ondernemers in een
gebied die de veranderingen aan den lijve ondervinden. De vraag is of
zij, meer dan in hun huidige zijdelingse betrokkenheid, kunnen worden
verleid om risicodragend in hun leefomgeving te investeren.

8 / N19 Voorbij de crisis

Als we deze lijn doortrekken, tekent zich een manier van werken af
waarin belang, eigenaarschap, initiatief en risico van de vernieuwing
directer aan elkaar zijn gekoppeld. Een vernieuwing waarin idee‘n,
investeringen en energie van een brede groep belanghebbenden een
substanti‘le plaats zullen innemen. Ieder naar zijn eigen expertise, vak-
manschap en belang. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de positionering
van de bestaande instituties. Hoe maken zij ruimte? Wat moeten zij
loslaten en wat juist stimuleren? Zijn er nieuwe middelen nodig om
organisatie van bewoners, ondernemers en andere investeerders moge-
lijk te maken?

Het maatschappelijk verdienmodel als maatwerk

Momenteel is de financi‘le inrichting van de stedelijke ontwikkeling
sterk gekoppeld aan de waarde van de grond en het vastgoed, en aan
het systematisch verevenen van Ôonrendabele toppenÕ met gelden uit
de verkoop van bezit en lucratieve nieuwe ontwikkelingen elders. Aan-
houdende vastgoedwaardedaling/stagnatie en stijgende bouwkosten
brengen echter de kwetsbaarheid van dit systeem aan het licht, zeker
nu de verkoop van woningen stagneert. De verdiencapaciteit van stede-
lijke vernieuwing is in veel gebieden tot ver onder het nulpunt gezakt,
subsidiestromen worden afgebouwd en andere verdienprojecten zoals
de kantoorbouw liggen stil. Dit terwijl de noodzaak tot aanpak van veel
stedelijke gebieden in de toekomst wellicht anders, maar niet kleiner
wordt.

De stedelijke vernieuwing heeft een nieuw kosten-batenmodel nodig.

Het model van ontwikkelend beheren biedt een leidraad. De focus op
kleinschaligheid, de lokale opgave en totale levensduur kan vertaald
worden in financi‘le termen. Het idee van de denktank is dat in het
maatschappelijke verdienmodel van de toekomst in ieder geval een grotere
diversiteit aan waardemakers nodig zal zijn. Hoe kunnen we zaken als
water, energie en parkeren beter benutten in het financi‘le model van
de vernieuwing? De grotere diversiteit geldt ook voor de investeerders.
Hoe vertalen we het belang van bewoners en ondernemers, maar ook
verzekeraars en pensioensfondsen, naar een rol als mede-investeerder
in de stad? Hoe geven we maatschappelijk ondernemerschap en maat-
schappelijke business cases op alle schaalniveaus beter vorm?

Ook aan de kostenkant is veel te winnen, als we op zoek gaan naar

manieren om energieverlies en dubbel werk terug te dringen. Kunnen
we bijvoorbeeld de faalkosten op bouwprojecten verminderen, die soms
oplopen tot 10 procent? Hoe zorgen we dat in de sociale sector succes-
volle projecten kunnen uitgroeien tot succesvolle programmaÕs, en
onsuccesvolle projecten op tijd stoppen? Iets dat nu, getuige de frustratie

9
over de ÔprojectencarrouselÕ, niet altijd voldoende lukt. Ook is er energie
te winnen uit slimmere manieren om kennis en ervaring binnen de
vernieuwing te borgen. Hoe maken wij niet alleen onze omgeving,
maar hoe wordt ook de vakman, de professional weer duurzaam?
En, kunnen we gevoeliger worden voor alle zaken die in wijken buiten
alle instituties om worden georganiseerd en dat rendement beter op
waarde schatten?

De denktank doet enkele voorzetten voor mogelijke nieuwe verdien-

modellen. Dit zijn onder meer de Neighbourhood Investment Zones in
Hamburg, gemodelleerd naar analogie van de in Nederland bekende
Bedrijfs Investerings Zones; de Vereniging van Bewoners (VvB), in
aanvulling op de bestaande Verenigingen van Eigenaren (VvE) in
appartementencomplexen; en het inzetten van vormen van micro-
financiering, crowd funding, voor de stedelijke vernieuwing.

Tot slot
Overkoepelend trekt de denktank de conclusie dat de focus van de ver-
nieuwing moet worden verlegd: van een aanpak die wordt gedreven
door problemen en projecten, naar een meer structurele en natuurlijke
manier van werken aan de stad, gedreven door kansen en specifieke
eigenschappen van ieder gebied. Niet elke wijk hoeft naar het stedelijk
gemiddelde te worden getrokken; soms kan een slechte doorstroom-
wijk bijvoorbeeld ook gewoon een goede doorstroomwijk worden.
Daarnaast moeten we zoeken naar manieren om de directheid en toe-
gankelijkheid terug te brengen in het proces van de vernieuwing,
om zo te zorgen dat burgers, ondernemers en andere partijen zich aan-
gesproken voelen om hun belang bij een vitale omgeving om te zetten
naar betrokkenheid, zeggenschap en eigenaarschap.

Ontwikkelend beheren
Stedelijke vernieuwing is lange tijd met grote voortvarendheid
opgepakt, projectmatig en in stevige impulsen. Hele gebieden zijn
grootschalig aangepakt. Overwegend fysieke maatregelen, aangevuld
met sociale projecten. Het gevolg is een complete transformatie van
buurten en wijken. Over de effectiviteit ervan is veel gezegd en geschreven.
De denktank constateert dat de machinerie krakend tot stilstand dreigt
te komen onder de last van de recessie en de daarmee gepaard gaande
bezuinigingen. Plannen worden aangepast, ontwikkelingen gestaakt
of herontwikkeld en het tempo ligt eruit. De wal keert het schip.
Voor gemeente, corporatie en andere betrokken partijen vervelend,
maar zijn zij degenen die uiteindelijk de rekening gepresenteerd krijgen?

10 / N19 Voorbij de crisis

Voor een belangrijker deel komt die te liggen bij hen die er wonen en
werken. Wijken die de laatste jaren juist een belangrijke impuls hebben
gekregen, lopen het risico dat de bezuinigingen daar opeengestapeld
worden: minder geld voor onderwijs, zorg, werk en openbare ruimte,
meer uitgaven voor huur en eigen bijdragen voor zorg en maatschappe-
lijke participatie.

De denktank vraagt zich af of het grootschalig herontwikkelen van

bestaande woonwijken de beste manier is om de vitaliteit van deze
gebieden in de toekomst te garanderen. Bovendien blijken deze investe-
ringen slechts een deel van het probleem op te lossen, terwijl op dit
moment de middelen opdrogen.

Hoe maken we stedelijke vernieuwing als proces duurzaam?

De stedelijke vernieuwing wordt gedreven door wat urgent is en dat
is opvallend vaak het oplossen van wat uit de hand dreigt te lopen.
De banlieues van Parijs hebben in de gesprekken de ghettos van New York
vervangen, maar de afschrikking blijft. Zijn wij in staat om ook urgentie
te vinden in voorkomen, in plaats van oplossen? We zullen de omslag
moeten maken van het denken in projecten en impulsen naar continu•-
teit en aandacht. Dat betekent dat we anders moeten gaan kijken naar
onderhoud en beheer. Hoe maken we die weer sexy? Op dit moment
worden ze vooral als saai en duur gezien. Onderhoud valt vooral op als
het achterstallig is; beheer wordt als kostenpost benaderd en niet vanuit
het idee van een toekomstige besparing. Dit geldt zowel voor de fysieke
als voor de sociale sector. Maar stel nu dat we een overstap kunnen
maken naar ontwikkelend beheren?

Ontwikkelend beheren is een duurzame manier van sleutelen aan

buurten en wijken, waarin kleinschalige ontwikkelingen en beheer
organisatorisch en financieel in ŽŽn proces zijn ondergebracht. In dit
systeem is een centrale rol weggelegd voor de levensduur (kort, middel-
lang) van een interventie of aanpak. Investeringen en verwachte rende-
menten worden op re‘le wijze aan de duur van een ontwikkeling aan-
gepast. Deze manier van denken en werken, met meer aandacht voor
tijdsverloop, natuurlijke groei, ritme en gelaagdheid, kan worden door-
gevoerd in het fysieke domein, en biedt bovendien kansen voor een
meer duurzame aanpak in het sociale en sociaaleconomische domein.

Kijkend naar de fysieke tak van de vernieuwing, zien we dat gemeenten,

woningcorporaties en ontwikkelende beleggers ontwikkeling en
beheer in onafhankelijk van elkaar opererende bedrijfsonderdelen
hebben ondergebracht. Deze staan vaak onvoldoende met elkaar in
contact. Ook in ketens waar meerdere bedrijven betrokken zijn bij een

11
vernieuwing is de afstand tussen de ontwikkelings- en beheerpraktijk
groot, met name op gebiedsniveau. Dit fenomeen wordt versterkt door-
dat in financi‘le zin zeer verschillende modellen worden gebruikt.
Dit leidt tot het missen van kansen binnen de eigen organisaties, maar
ook tussen deze organisaties wordt de meerwaarde van een slim getimede
synergie niet voldoende onderkend en ÔingerekendÕ.

Volgens de denktank is deze bedrijfsmatige, financi‘le en mentale

scheiding tussen ontwikkeling en beheer niet geschikt om de geschetste
uitdagingen van de toekomst aan te gaan. Het voornaamste probleem is
dat de factor tijd er onvoldoende in wordt gewaardeerd. Hierdoor blijft
een deel van de duurzame oplossingen buiten beeld. Dit leidt tot het
missen van financi‘le en maatschappelijke rendementen op langere
termijn en het niet of niet effici‘nt oplossen van problemen. Denken
in snel rendement prevaleerde Ð tot voor kort Ð voor sommige partijen
boven het behalen van een zo groot mogelijk maatschappelijk (en
financieel) resultaat over langere tijd.

Een betere integratie van ontwikkeling en beheer is daarom nodig.

Deze beide processen zijn immers niet tegengesteld aan elkaar, of
wezenlijk verschillend. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille:
het werken aan een vitale buurt, wijk of stad. Steden kunnen alleen
vitaal blijven als ze doorlopend beheerd Žn ontwikkeld worden.

Wat kan dit betekenen?

Rendement op langere termijn waarderen
De sleutel ligt in eerste instantie bij het continu inzichtelijk maken en
houden van de wederzijdse voordelen die ontwikkelaars en beheerders
elkaar kunnen bieden. Die voordelen spelen zich af op strategisch
niveau en op operationeel niveau. Zo kan een wethouder Stadsontwik-
keling geld verdienen als hij bij het maken van plannen rekening
houdt met de investeringsplanning van zijn of haar collega Openbare
ruimte. En kan een projectleider Vastgoed bij een woningcorporatie
zijn werkgever op de langere termijn een dienst bewijzen door in
zijn stichtingskostenopzet al in detail rekening te houden met de
kosten voor onderhoud en beheer? Hiervoor is de expertise van beheer-
professionals in de ontwerp- en ontwikkelfase van cruciaal belang.

Werk met werk maken

Dit zal onder meer ook betekenen dat instrumenten als Ôstrategisch
voorraadbeleidÕ zullen moeten worden uitgebreid. Niet de strategie van
de vastgoedeigenaar, maar die voor het gebied is leidend. Overheden,
corporaties en commerci‘le marktpartijen, evengoed als particuliere
vastgoedbezitters, zullen hierin moeten worden opgenomen. Daarnaast

12 / N19 Voorbij de crisis

zullen ook onderhoud en renovatie in het verlengde van de strategie
voor het gebied moeten komen te liggen. Het is vaak letterlijk Ôwerk
met werk makenÕ. Dat kan al door de fasering van vernieuwings- en
onderhoudsprojecten nog preciezer op elkaar af te stemmen. Zoals een
goede aannemer bij een verbouwing met een goede planning de juiste
activiteiten in de juiste volgorde wel of niet uitvoert. Dat leidt altijd tot
scherpe offertes en Ð met het juiste oog en het juiste gevoel Ð mogelijk
zelfs tot extra winst. Binnen organisaties, bijvoorbeeld tussen gemeen-
telijke diensten, zien we dit Ôwerk met werk makenÕ al wel gebeuren,
maar in de context van een coalitie van meerdere ontwikkelende en
beherende partners valt er nog veel winst te behalen.

Voortdurend sleutelen
Het zal ook betekenen dat de huidige planningsmethodiek het zwaarte-
punt moet verleggen van realisatie naar voortdurend sleutelen. Dat zal
van de betrokken disciplines een andere werkwijze vergen, op verschil-
lende niveaus. Zo zal het onderhoud op de straat een belangrijke infor-
matiebron en aandrijver moeten zijn voor planning: verantwoordelijk-
heid zal daadwerkelijk ernaar verlegd moeten worden. Faalkosten, die
momenteel tot 10 procent van de realisatiekosten bedragen, kunnen
omlaag gebracht worden door het verleggen van de verantwoordelijk-
heid naar de uitvoerder, en het daadwerkelijk inspelen op het vakman-
schap. Dit vereist slimme systemen (maar geen nieuwe bureaucratie)
om ervoor te zorgen dat de informatie, die dicht bij bewoners of huurders
nauwgezet en systematisch wordt opgehaald, ook ÔbeslissingsgereedÕ
wordt doorgeleid naar die personen of afdelingen, die daar vanuit het
plannen van beheer en ontwikkeling iets mee kunnen of moeten.

Stedenonderhoud
De stedenbouw zal het ontwerp als een strategisch, inspirerend en
terugkerend onderdeel van het transformatieproces moeten neerzetten.
Niet alleen, zoals nu gebruikelijk, als het startpunt ervan. De ontwerp-
opgave van het stedenonderhoud vraagt om een continu proces, waarbij
accommoderen en afwegen van publieke belangen en vragen uit de
markt om voortdurende alertheid vragen. De stedenbouwer is hierin
een makelaar van de stedelijke ruimte en stedelijke functies, en beter
in staat om vraag en aanbod van de verschillende soorten vastgoed en
ruimtes bij elkaar te brengen.

Sociaal duurzaam: liever een eik dan duizend bloemen

Ook in de sociale sector heeft de afgelopen jaren de nadruk op de
ontwikkeling van het nieuwe gelegen. Nieuwe idee‘n, nieuwe geld-
stromen en nieuwe partijen resulteren in een veelheid aan projecten en
aanpakken, waar, alle goede bedoelingen ten spijt, het overzicht vaak

13
ontbreekt en onduidelijkheid bestaat over de rendementen ervan. Vaak
is niet eens duidelijk welke projecten Ÿberhaupt draaien in bepaalde
wijken. Er is veel gezegd en geschreven over de vele sociale projecten
in het kader van de wijkaanpak. Over het algemeen is de boodschap dat
de tijd van Ôlaat duizend bloemen bloeienÕ voorbij is en dat de tijd is
gekomen om meer helderheid te bieden over de effectiviteit van sociale
interventies. De discussie hoe dit het beste gerealiseerd kan worden is de
laatste jaren goed op gang gekomen, zowel binnen als buiten de sector.
Wetenschappers, onderzoeks- en adviesbureaus experimenteren met
verschillende onderzoeksinstrumenten. Sociaal kenniscentrum MOVI-
SIE bundelt de wetenschappelijk onderbouwde effectieve interventies
in een databank.

In de meeste gevallen waren de sociale innovaties van de laatste jaren

geen lang leven beschoren. Veel projecten bestonden eigenlijk te kort
om te kunnen vaststellen of ze effectief waren. Opmerkelijk, want juist
sociale aanpakken die langer worden volgehouden, leveren resultaat
op, zo blijkt regelmatig. De financieringsstructuur van de sociale
sector is veelal kortcyclisch (een, twee, maximaal vier jaar) en nieuwe
bestuurders leggen vaak nieuwe accenten. In sommige gevallen kan dat
goed werken, in andere niet. Ook in het sociale domein van de stedelijke
vernieuwing is een werkwijze nodig die preciezer kijkt naar welke
interventies welke tijdsduur moeten krijgen, hoe wordt bijgedragen
aan de bredere opgave in een gebied en wat dat betekent voor de finan-
cieringsstructuur. Een systeem van ontwikkelend beheer in de sociale
sector. Daarbij kunnen we denken aan een sociale equivalent van het
strategische voorraadbeleid. Volgens de denktank moeten de nog wel
beschikbare middelen met een consistente, meerjarige focus worden
ingezet om ervoor te zorgen dat er in de wijken en buurten een zodanige
sterke sociale voedingsbodem wordt gelegd, dat hieruit nieuwe
initiatieven als het ware vanzelf voortkomen. Laat niet die duizend
bloemen bloeien, maar die ene eik groeien.

De bewoner als ontwikkelaar

Maar, is ontwikkelend beheren dan vooral een opgave voor degenen die
professioneel aan de stad werken? Dat vraagt de denktank zich ernstig af.
Juist zij die in een buurt wonen en werken zullen een belangrijke rol
moeten krijgen en nemen. Zij zullen aan de bak moeten, door nadrukke-
lijker verantwoordelijkheid te nemen en van onderop te willen sturen op
de besteding van middelen. Maar zijn de bewoners van bijvoorbeeld de
naoorlogse wijken daar wel aan toe? De Engelse theoloog Phillip Blond
denkt van wel. Hij pleit voor steden en wijken waarin burgers zich met
elkaar verbinden in allerlei verschillende soorten sociale en economische
netwerken. In die netwerken komt publieke en particuliere inzet samen.

14 / N19 Voorbij de crisis

Blond denkt dat kleinschalige voorzieningen, die op dezelfde schaal
financiering regelen en investeren, de meeste kans op een duurzame stad
en wijk geven. Blond (citaat uit de Volkskrant, juni 2010):

ÒHet budget gaat naar de groep en in de groep heeft iedereen een gelijke
stem. Dat maakt de gemeenschappelijkheid transparant. [...] We hebben
innovatieve idee‘n nodig in de lokale gemeenschappen, om een heel
ander soort kapitalisme te vestigen, een nieuw economisch model dat
eerlijker marktverhoudingen schept, welvaart herverdeelt en in ruime
mate de afhankelijkheid van sociale voorzieningen vermindert.Ó

Voorkomen beter dan genezen

Belangrijk is dat het ontwikkelend beheren zich niet alleen tot die
plekken van de stad kan beperken, die als problematisch worden gezien.
Ook de wijken die wel varen, of die nu nog goed meekomen, zullen baat
hebben bij het ontwikkelend beheren. Het zal meer een kwestie zijn
van het opvoeren van de intensiteit in die gebieden die er slecht bij
liggen of die af dreigen te glijden. Juist in de wijken waar het al goed
gaat, mag meer verwacht worden van de bewoners. Zoals in de Brabantse
dorpen de wat meer welgestelde bewoners investeren in de dorpssuper
of een sociaal-cultureel centrum, omdat zij het belangrijk vinden
dat hun dorp in de huidige grootte en vorm blijft bestaan. Waarde-
ontwikkeling mag op het bordje gelegd worden van diegene die er zelf
belang bij heeft!

Het concept van Ôontwikkelend beherenÕ wordt voor iedereen interes-

sant wanneer je er zelf belang bij hebt. Als bewoners door eigen initia-
tief of door het ontwikkelen van creatieve samenwerkingsprojecten het
voor elkaar krijgen geld te besparen dat ten goede komt aan de eigen
wijk (en dus aan je ÔeigenwaardeÕ), wordt het voor hen interessanter
om wat harder te lopen, dan om te wachten op wat uit het systeem van
professionele netwerken komt.

De eigenfrequentie
Wat is er hier aan de hand en waar willen we naartoe? Deze vragen naar
de opgave zouden volgens de denktank de kernvragen in de stedelijke
vernieuwing moeten zijn en blijven. Daarna pas volgt de vraag die nu
zo vaak voorop gesteld wordt: wat is mijn rol? Met andere woorden, de
denktank stelt voor om een principi‘le keuze te maken om het gebied
met de mensen die er wonen en werken als startpunt te nemen voor
het werken aan de stad. Als we hiervan uitgaan, volgt daaruit de uit-
daging om tot een gezamenlijke opgave te komen. Een gezamenlijke

15
opgave die gevoed wordt vanuit de stakeholders (bewoners, verschillende
gemeentelijke diensten, maatschappelijk middenveld en meer), maar
waar geen van hen exclusiviteit kan claimen. Een gezamenlijke opgave
ook, waarin scherpe keuzes worden gemaakt, die aansluiten op een
gedeelde en realistische toekomstverwachting.

De vraag is natuurlijk hoe we komen tot zoÕn scherpe en gedeelde opgave,

waaraan ieder vanuit zijn eigen vakmanschap en verantwoordelijkheid
kan werken. Het benoemen ervan heeft veel weg van het vinden van een
theorie voor alles. Zo complex dat er niet mee te werken valt Ð zoiets als
het integrale werken van een aantal jaren geleden. De kunst is om hier
vooral zeer pragmatisch mee om te gaan: Òchoose your battles wiselyÓ.

Factor tijd
De denktank gelooft dat het in ieder geval helpt als we de factor tijd veel
meer aan de basis van ons werk laten staan. Juist in de erkenning van de
werkelijke looptijd van specifieke fysieke en maatschappelijke processen
liggen de grootste succes- en faalfactoren voor stedelijke vernieuwing
besloten. Het denken in doelen is de laatste jaren zo dominant geworden,
dat de route naar die doelen ondergeschikt is geworden, evenals het
vasthouden ervan, zoals we hiervoor zagen. De resultaten als gevolg van
de ontkenning van de factor tijd en maatvoering zijn zorgelijk. Denk
aan het blauwdrukdenken in de fysieke sector, dat leidt tot plannen
waarvan soms al in de voorbereiding blijkt dat ze door de tijd zijn in-
gehaald. Denk aan de projectencarrousel in het sociale domein, die een
verspilling van ervaring, geld en vertrouwen veroorzaakt.

De denktank wil niet af van het doelgerichte werken, integendeel.

Ambitie en het werken naar een Ôstip aan de horizonÕ blijven belangrijke
drijfveren. Waar we wel voor pleiten, is een goed gedoseerd geduld en
een nieuwe gevoeligheid voor het ontwikkelingsritme van de stad.

Lagenbenadering van de stedelijke transformatie

In de ruimtelijke ordening is de gevoeligheid voor tijd en ritme al langer
gangbaar in de lagenbenadering, een begrip uit de geologie. In de klas-
sieke lagenbenadering wordt het ontwikkelingstempo van verschillende
ÔlagenÕ van de ruimte inzichtelijk gemaakt. Volgens deze theorie is de
ruimte in drie lagen onder te verdelen: ten eerste is er de ondergrond
die wordt gevormd door geografische processen die eeuwen in beslag
nemen (de morfologie), dan is er de netwerklaag van bijvoorbeeld
wegen en vaarroutes (de infrastructuur) dat een ontwikkelingsritme
van 50 tot 80 jaar kent, en tot slot de occupatie- of verstedelijkingslaag
die het meest veranderlijk is, met een ritme van 10 tot 40 jaar, afhanke-
lijk van tijd en plaats.

16 / N19 Voorbij de crisis

Analoog aan het model van de klassieke lagenbenadering, heeft de
denktank nagedacht over een lagenbenadering van de stedelijke trans-
formatie. Dit levert een kader op dat zowel voor fysieke als sociaal-
economische ontwikkelingen en interventies binnen de stedelijke
vernieuwing behulpzaam kan zijn. Al zijn ontwikkelingen binnen
vernieuwingsopgaven kleiner, sneller en diverser dan binnen de klas-
sieke lagenbenadering, ook hier kunnen diverse processen worden
verdeeld in verschillende categorie‘n op grond van de duur en de heftig-
heid waarmee ze plaatsvinden. Je zou deze ontwikkelingen kunnen
zien als ÔgolvenÕ met hun eigen longitude (looptijd) en amplitude
(intensiteit). Kortom, golven met een eigen frequentie. We maken daar
nu nog te weinig gebruik van. Als we bijvoorbeeld van de immigratie-
processen in de Verenigde Staten weten dat werkelijke integratie van
nieuwe bevolkingsgroepen enkele generaties kost, waarom verwachten
we dan in Nederland resultaat binnen enkele regeerperioden?

Wat zou het opleveren als we voor de veranderingen die we willen

bewerkstelligen in de stad een model gebruiken met drie lagen of
ÔgolvenÕ? In ieder geval een nieuwe en bruikbare blik op de veelheid
van processen bij de transformatie van de wijk. De denktank kan zich
deze drie lagen voorstellen:
1 Individu (korte termijn, persoonlijke ontwikkeling)
2 Gemeenschap (middellange termijn, groepsdynamiek)
3 Cultuur (lange termijn, trage en fundamentele verandering)

Deze lagen vertonen ieder een eigen tempo, duur en weerbarstigheid

voor verandering. Door lagen te onderscheiden en na te denken over
hoe deze lagen elkaar be•nvloeden, wordt beter inzichtelijk wie welke
rollen kan vervullen in stedelijke transformaties en welke ingrepen op
welk niveau succesvol zijn. Zo kunnen we onze middelen doelmatiger
inzetten.

Bij de lagen horen verschillende schaalniveaus, verschillende werk-

wijzen en andere mogelijkheden voor sturing en financieringsmodellen.
Het project van een jaar is structureel anders van aard dan het program-
ma van zeven jaar of het proces van enkele generaties. Als het over
bouwen en wonen gaat, is dit een vanzelfsprekendheid. Bij maatschap-
pelijke transformaties lijkt dat besef minder aanwezig, en in de veel-
besproken koppeling tussen sociaal en fysiek zelfs afwezig. Terwijl
we vaak redelijk goed weten hoe we die indeling kunnen maken en
voorzover dat niet lukt, kan de wetenschap (sociologie, antropologie)
ons daarbij uitstekend van dienst zijn.

17
Gestapelde schalen
Tijd kan voor ons werken Ð schaal ook. Het denken in lagen en het
nemen van een gebied als uitgangspunt zal het werken aan een gedeel-
de opgave eenvoudiger maken. Het zal echter vrijblijvend zijn, als niet
ook nadrukkelijk de verschillende schaalniveaus waarop de verande-
ring plaatsvindt worden meegenomen. Nog te vaak vertellen we onszelf
dat het probleem misschien wel in de wijk gevonden wordt, maar de
oplossing erbuiten ligt. Een bekend voorbeeld is de opgave van het ver-
sterken van de economie en werkgelegenheid in buurten en wijken.
Hoewel we weten dat de oplossingen op deze gebieden hoofdzakelijk op
regionaal en stedelijk niveau gezocht moeten worden, weerhoudt dit
ons niet om wijkeconomieprojecten op poten te zetten.

Ook op een andere manier is het maken van onderscheid tussen schaal-
niveaus onvoldoende ingedaald. En dat heeft te maken met het denken
in gemiddelden: de wijk wordt in werkloosheidscijfers, inkomen, et
cetera gerelateerd aan het stedelijk gemiddelde. Daarmee wordt het spe-
cifieke van het gebied over het hoofd gezien en verdwijnt de nauwkeu-
righeid waarmee de opgave kan worden benoemd en opgepakt. Is het
wel zo belangrijk dat alle wijken naar het stedelijke gemiddelde gaan?
En wat zijn de gevolgen van deze ambitie?

Een scherper en pragmatischer beeld van wat op welk schaalniveau

mogelijk is, zal het vaststellen van de opgave eenvoudiger maken en de
aanpak effici‘nter. Daarbij is het noodzakelijk om de ambities en
kaders nadrukkelijker per schaalniveau te benoemen en van elkaar
afhankelijk te maken. Nog te vaak zien we een gretigheid om op het
schaalniveau van een wijk aan voorzieningen te werken, waar die op
het niveau van het stadsdeel al aanwezig zijn. De vernieuwing van een
buurt of wijk is en blijft een opgave op dat niveau, maar die opgave
heeft weinig kans op succes als zij niet is ingebed binnen de kaders en
ambities op hogere schaalniveaus. Dat mag de buurt verwachten van de
stad, en zelfs van het Rijk. Andersom mag de buurt ook van de andere
schaalniveaus verwachten dat die er niet gaan ÔmicromanagenÕ: het
Rijk hoeft niet achter de voordeur te treden.

Vind de eigenfrequentie
Door fysieke en sociaaleconomische ontwikkelingen en interventies
binnen een gebied uit te zetten in een kader van enerzijds verschillende
tijdlagen en anderzijds verschillende schaalniveaus, kan een beter beeld
worden gecre‘erd van de ontwikkeling van een gebied en de mensen
die er wonen en werken. We zoeken een bril om onze blik mee te kun-
nen richten. Die bril heeft de denktank een naam gegeven: de eigenfre-
quentie. Deze term heeft zijn oorsprong in de natuurkunde. Ieder sys-

18 / N19 Voorbij de crisis

teem heeft een eigenfrequentie. Het is die frequentie die een systeem
van nature vertoont. Met de eigenfrequentie als uitgangspunt kan wor-
den gekeken naar de benodigde tijd, maar ook naar de reikwijdte van
interventies: wat is een redelijke termijn en wat is het schaalniveau
waarop de aanpak nodig is? De bril van de eigenfrequentie kan helpen
in het koppelen van prioriteit aan investering.

Gevolgen voor de samenwerking

Als we de vraag Ôwat is hier aan de handÕ leidend maken en de bril van
de eigenfrequentie gebruiken om onze blik te richten, zal onze manier
van samenwerken mee moeten veranderen. Hierbij kunnen we bij-
voorbeeld denken aan methoden om gezamenlijke wijkanalyses op te
stellen. Maar ook aan scenarioplanning door middel van nauwkeurig
vormgegeven samenwerkingsprocessen. Een interessant initiatief op
dit gebied is bijvoorbeeld PLUK IDEAS. PLUK is een initiatief van
enkele maatschappelijke organisaties (o.m. Woonbedrijf ieder1) die door
een aanpak van co-creatie concrete, duurzame resultaten willen boeken
bij het oplossen van hardnekkige maatschappelijke problemen. Cen-
traal bij de werkwijze van PLUK IDEAS staat intensieve samenwerking
tussen de stakeholders rond een opgave, action learning, duurzaamheid
en innovatie (http://www.pluk-web.nl).

De denktank ziet dat de huidige focus op recessie en bezuiniging een

risico op het vlak van samenwerking met zich meebrengt. Dat is het
risico van consolideren op het eigen eiland, op de eigen kerntaak.
Dit is op zich niet verwonderlijk. Maar, hoe begrijpelijk ook, het risico
bestaat dat deze opstelling het centraal stellen van de opgave van het
gebied zal frustreren. En dat kan niet de bedoeling zijn. Met kerntaken
als referentie voor de eigen aanpak is op zich weinig mis. Ze zullen
echter niet als argument moeten gelden om blind te zijn voor wat nodig
is. De werkelijkheid is geen optelsom van kerntaken. De uitdaging is
daarom om gezamenlijk zo om te gaan met de invulling van ieders
taakopvatting dat deze tegemoet komt aan de opgave in een buurt, wijk
of stad. Het wordt tijd voor kerntaken op maat. De vraag Ôben ik er wel
vanÕ moet worden vervangen door Ôben ik hier wel vanÕ.

Het welbegrepen belang

Van wie is de stedelijke vernieuwing? Het is een vraag die simpel
lijkt, maar als we terugblikken op onze ervaringen geen eenvoudig
antwoord kent. Per stad hebben tienduizenden tot honderdduizenden
partijen belang bij de vernieuwing: bewoners, ondernemers, het maat-
schappelijk middenveld en de gemeente, om de belangrijkste te noemen.

19
Als we dan kijken naar hoe dat belang zich vertaalt in directe invloed,
dan slinken de aantallen soms tot nog geen tiental. In andere sectoren
van de economie zou de NMa hierover de messen slijpen. Decennialang
experimenteren we al met verschillende vormen van betrokkenheid
van de grootste groep belanghebbenden, op zoÕn manier dat die passen
in de bestaande systematiek; en vooralsnog lijken we er niet tevreden
over.

We hebben het eufemistisch over rollen in de stedelijke vernieuwing,

alsof het om een spel gaat, waar je wel of niet aan kunt meedoen. Maar
waarom stellen we het niet wat scherper? Waarom stellen we ons niet de
vraag wie het meest te winnen en te verliezen heeft bij de veranderingen?
Wie krijgt er de meeste buikpijn als het misgaat? Dat zijn degenen voor
wie de belangen zwaar wegen, of ze nu bewoner zijn, ondernemer,
corporatiedirecteur of beleidsambtenaar. Hun belang begrijpen we.
Het zouden ook degenen moeten zijn die dat gewicht in betrokkenheid
en invloed kunnen vertalen. Dat gaat verder dan participatie als een
middel om Ômee te doenÕ of als draagvlakmachine. En dan zien we dat
belang en betrokkenheid vreemd verdeeld zijn. De grootste groep die
geraakt wordt door de vernieuwing, de bewoners en de ondernemers,
heeft relatief weinig slagkracht. Het roept de vraag op hoe de verande-
ringen in de stad beter kunnen aansluiten op het welbegrepen belang
van alle betrokkenen. Meer nog: hoe kan het gewicht van dat belang
op een vanzelfsprekende manier in betrokkenheid, handelingen en
initiatief worden vertaald?

Energieverlies
De afstand tussen gebruikers, beheerders en ontwikkelaars van de stad
is historisch gegroeid. Dit wordt onder meer treffend beschreven in
verschillende publicaties van Jos van der Lans. Schaalvergroting en
bureaucratisering van overheden en maatschappelijke instellingen,
gecombineerd met fenomenen als de individualisering en toegenomen
welvaart, zorgden voor een toenemende afhankelijkheid van instituties
door burgers, een afnemende onderlinge betrokkenheid, een grotere
afstand tussen beleid en uitvoering en voor fricties tussen het buurt-
gerichte en het bovenlokale handelen. Burgers voelen zich in steeds
mindere mate verantwoordelijk voor hun buurt en hun buren. Pro-
fessionals voelen zich geringeloord door opgelegde protocollen en
verantwoordingscycli.

Dit zorgt voor veel energieverlies. Afstemming en verantwoording

kosten veel tijd en geld. Energie en idee‘n van andere belanghebbende
partijen worden onvoldoende gebruikt. In tijden van relatieve overvloed
is deze ineffici‘ntie nog op te vangen door meer geld en mensen in te

20 / N19 Voorbij de crisis

zetten, maar met een flinke versobering van budgetten en mensen van
de overheid en het maatschappelijk middenveld in het vooruitzicht,
kunnen we ervan uitgaan dat dit de komende jaren anders zal zijn.
Vanwege de bezuinigingen zullen juist de institutionele partijen, meer
dan vroeger, keuzes moeten maken over hun takenpakket, hun doel-
groep en het basisniveau van hun voorzieningen. En met name de
kwetsbare groepen in de samenleving zullen de gevolgen van deze
heroverwegingen aan den lijve ondervinden; de maatschappij is geen
optelsom van kerntaken. Hoe kunnen we onze kerntaken zo op maat
snijden, dat voor alle relevante opgaven een eigenaar bestaat?

Nieuwe voedingsbodem
Ontwikkelend beheren gaat uit van het voortdurend bijhouden,
schaven en doorontwikkelen van de stad. Daar is een nieuwe afweging
van belang, betrokkenheid en waardering van alle partijen voor nodig.
Het vereist een voortdurende weging van energie, idee‘n en investeringen.
Daarbij verschillen de rollen van de partijen, maar de volgende vraag
staat centraal: hoe zetten we partijen in hun welbegrepen belang?

Onze verwachting is dat de komende periode voor sommigen zwaar

zal zijn. Tegelijk ontstaat echter, juist door de verwachte versobering,
een voedingsbodem voor een nieuwe praktijk. Een manier van werken
waarin eigenaarschap, initiatief en risico van de vernieuwing meer
direct zijn georganiseerd. Een vernieuwing waarin idee‘n, investerin-
gen en energie van een brede groep belanghebbenden een substanti‘le
plaats zullen innemen. Ieder naar zijn eigen expertise, vakmanschap
en belang.

In dit kader ziet de denktank een kans en noodzaak voor een veel
stevigere positie voor bewoners, gebruikers en ondernemers bij het
beheren en doorontwikkelen van hun directe omgeving. Daarbij moet
worden opgemerkt dat dit geen uniforme groepen zijn, maar verzame-
lingen individuen met deels tegenstrijdige belangen. Toch zijn er
voldoende gedeelde belangen te benoemen, denk aan een veilige buurt,
prettig wonen, goede voorzieningen en behoud van de woningwaarde.
Ook bestaat de mogelijkheid om coalities van gelijkgestemden te vor-
men rondom bepaalde minder gedeelde themaÕs.

In diverse wijken in het land wordt de laatste tijd ervaring opgedaan

met het stimuleren van het zelforganiserend vermogen van bewoners.
Hierbij is niet alleen aandacht voor de concrete zaken en de formele
verbanden zoals het buurtcentrum, de bewonersorganisatie en de
school, maar ook voor de informele verbanden, die ontstaan door
religie, cultuur en onderdelen van een buurt met symboolwaarde.

21
Rollen voor bewoners, gebruikers en bedrijven in die organisaties kunnen
verschillend zijn. Gesproken wordt over burgers als co-producent,
meespreker, begeleider, co-financier, initiator, organisator, of als maat-
schappelijke onderneming.
Hoe voorkomen we dat we de bal te veel bij de burger leggen, waar
Evelien Tonkens voor waarschuwt? Zij schrijft over de overbelasting
van zowel burger als professional, in de huidige behoefte om themaÕs
als sociale cohesie, de kloof tussen burger en bestuur, asociaal gedrag
en sociale uitsluiting bij de burger over de schutting te gooien. In haar
optiek zullen we serieus werk moeten maken van normatieve democra-
tisering (De bal ligt bij de burger, nov 2006). De vraag die wij ons stellen
is hoe dat te verbinden aan het welbegrepen belang.

Gedeeld begrepen belang

Allereerst moeten mensen een persoonlijk of gedeeld belang voelen
om zich te engageren. Als dit belang niet helder is, ligt een diepe of
zelfs meer oppervlakkige betrokkenheid niet voor de hand. Je hebt een
belang, als duidelijk is dat jijzelf of de mensen om je heen gebaat zijn bij
een gevraagde inspanning. Daarbij kijk je ook, bewust of instinctief, of
die inspanning, of dat nu geld, tijd of iets anders is, opweegt tegen wat
het oplevert. Dit ÔrendementÕ kan op veel vlakken liggen. Een mooiere
of veiligere buurt, gezelligheid, persoonlijke ontwikkeling of het
delen van bepaalde lasten (oppassen, hond uitlaten) zijn net zo goed
vormen van rendement als een verhoogde WOZ-waarde van je huis of
geld verdienen met een schilderklus bij de buurman.

In het geval van een gedeeld belang van een groep mensen ligt het
organiseren van betrokkenheid nog iets ingewikkelder. Mensen met
een gedeeld belang moeten elkaar ten eerste weten te vinden. Daarbij
moeten zij de juiste vaardigheden, middelen en voldoende tijd tot hun
beschikking hebben om het over hun belang eens te worden en dit
in een actie of organisatie om te zetten. Tegenstrijdigheden moeten
worden benoemd en overwonnen en voorwaarden bepaald, hoe simpel
soms ook.

De klassieke instituties kunnen een belangrijke rol spelen om het

private initiatief te stimuleren. Het is nog een relatief onontgonnen
terrein, maar wij denken aan verschillende routes. Enerzijds zullen
instituties, gemeenten en corporaties voorop, moeten accepteren dat
het beoogde doel van een privaat initiatief niet altijd samenvalt met de
visie die zij zelf hebben over een betreffend gebied of maatschappelijk
domein. Doen zij dat niet, dan verzanden vruchtbare burgerinitiatieven
in een web van bureaucratie en strijd. Verder moet helder zijn wat iedere
partij mag verwachten ten aanzien van de positie en de invloed die zij op

22 / N19 Voorbij de crisis

processen kunnen hebben. Uit evaluaties van succesvolle co-creatie- en
zelforganisatieprojecten blijkt keer op keer dat juist (mede)eigenaar-
schap van wat mensen organiseren Ð het feit dat zij zelf een sturende
bijdrage leveren Ð een van de grootste succesfactoren is. Overheden en
het middenveld kunnen helpen, door mensen helderheid te geven over
wat kan en wat niet en daarbij de benodigde infrastructuur en vaardig-
heden te bieden om eigen initiatieven laagdrempeliger en succesvoller
te maken.

Vereniging van Bewoners

Waar zouden we aan kunnen denken? De denktank kan zich voorstel-
len dat dit langs de lijn loopt van een Vereniging van Bewoners (VvB).
De VvB werkt naar analogie van een Vereniging van Eigenaren (VvE)
in appartementengebouwen, maar dan op het schaalniveau van een
hele buurt of wijk. Bewoners beslissen in deze vereniging gezamenlijk
over grote uitgaven aan hun woningen, openbare ruimte of voorzie-
ningen. Wellicht zijn ook andere zaken in te brengen, zoals veiligheid,
welzijn en zorg. Voor de organisatie van de VvB heeft de denktank
gekeken naar de Nederlandse traditie van gemeenschappelijke besturen.

Zo biedt het model van het waterschap wellicht aanknopingspunten.

Het waterschapsmodel werkt volgens de trits Ôbelang-betaling-zeggen-
schapÕ. Zij die belang hebben bij goed waterbeheer Ð agrari‘rs, natuur-
beheerders, bedrijven en inwoners Ð betalen een bijdrage aan het water-
schap en krijgen daar zeggenschap in het waterschapsbestuur voor
terug. De waterschappen zijn georganiseerd op basis van stroomgebied-
grenzen, zoals wijken vaak geografisch af te bakenen zijn. Bij water-
schappen hoeft een lage opkomst geen probleem te zijn. De legitimatie
van de VvB en haar bestuur mag, net als het waterschap en die van
andere functionele besturen, vooral worden gezocht in een goede taak-
uitoefening: waarborgen van de levenskwaliteit in de wijk.

Een ander interessant organisatiemodel is dat van de cošperatie.

Het gaat om een originele vennootschapsvorm die, steunend op een
economische activiteit, tevens doelstellingen op sociaal, maatschappe-
lijk of ecologisch vlak nastreeft. Haar leden zoeken geen persoonlijke
verrijking. Net zoals in een cošperatie zijn de leden van de VvB tegelijk
eigenaars en gebruikers van hun onderneming. Als eigenaren hebben
ze de onderneming in hun bezit en nemen ze deel aan de beslissingen
die haar aangaan. Als gebruikers maken ze gebruik van de cošperatieve
vennootschap om aan hun eigen behoeften te voldoen. Vanwege deze
dubbele identiteit (eigenaars en gebruikers) wijkt de cošperatie af van
gebruikelijke bedrijven en worden ze op een democratische basis
beheerd. Beslissingen worden genomen door leden-gebruikers, vaak

23
ongeacht hun bijdrage in het kapitaal van de vennootschap (of eventueel
op basis van een verdeelsleutel). Het zijn ook dezelfde leden-gebruikers
die beslissen over de besteding van de eventuele winst van de cošpera-
tieve vennootschap.
In het onder meer het domein van de persoonsgebonden budgetten
(pgbÕs) wordt al ge‘xperimenteerd met het opzetten van cošperaties,
waarin de krachten van zorgbehoevenden worden gebundeld om hen
meer inkoopkracht te geven en een sterkere onderhandelingspositie
tegenover de zorgaanbieders.

Uitwerkingsmogelijkheden voor de VvB

De Vereniging van Bewoners zou, zoals de naam als zegt, in handen
moeten zijn van bewoners. Je zou dit kunnen uitbreiden naar onder-
nemers en andere belanghebbenden. Het is niet louter vrijwilligerswerk;
geld verdienen moet mogelijk zijn, direct en indirect. Direct rendement
ontstaat bijvoorbeeld wanneer de vereniging het groenbeheer van de
gemeente overneemt en daarvoor een vergoeding krijgt. Wanneer de
VvB erin slaagt om groen, welzijn en andere voorzieningen op peil te
houden voor minder geld dan de gemeente, levert dit de vereniging
geld op voor andere zaken. Een ander groot voordeel zit hem in de
sociale winst in de vorm van gezamenlijke betrokkenheid bij de eigen
buurt. Indirect rendement is bijvoorbeeld mogelijk doordat je als
bewoner en als aandeelhouder de waarde van je omgeving ziet stijgen.
Deze waarde vertaalt zich veelal terug in de WOZ-waarde van de woning.

Andere voorbeelden:

Het Buurthuis-Plus
In binnensteden van Nederland zijn verscheidene studentenhuizen in
bezit van verschillende generaties van studenten. Ze zijn ooit gezamen-
lijk gekocht en de hypotheek wordt gezamenlijk afgelost. De generatie
die er woont, klust zo veel mogelijk zelf aan het huis om directe kosten
te besparen. Grote investeringen gebeuren ten laste van een vermogen
dat wordt gespaard. Maar alle generaties, die er hebben gewoond, profi-
teren gezamenlijk van de toegenomen waarde van de woning. Op het
niveau van de buurt kunnen zelfde principes worden toegepast: geen
studentenhuis, maar een echt buurthuis. Het weer thuis voelen in de
buurt omdat het je huis is. Samen met je buren aan de slag om je buurt
schoon en veilig te houden.

Buurt-Energie
Lokaal opgewekte energie, oftewel Buurt-Energie, is misschien wel
de energie van de toekomst. Als een collectief, bijvoorbeeld een buurt
of wijk, energie opwekken en gebruiken is wellicht als een duurzaam

24 / N19 Voorbij de crisis

antwoord op het energievraagstuk. Lokale energiebronnen als wind,
water, zon en biomassa zijn een stap dichterbij een duurzame toekomst.
Traditionele energiebronnen, zoals aardgas en olie, worden immers
steeds schaarser en duurder. Samen met andere natuurlijke energie-
bronnen, kan Buurt-Energie een groot deel van die ÔoudeÕ energiebron-
nen vervangen. Er wordt momenteel al op verschillende plekken
ge‘xperimenteerd met volledig energieneutrale wijken, maar dit
betreft hoofdzakelijk nog nieuwbouwlocaties. Zie bijvoorbeeld Stad
van de Zon in Heerhugowaard.

Maatschappelijke verdienmodellen voor de

stedelijke vernieuwing
Een vitale stad levert veel op, maar heeft ook zijn prijs. Tot nu toe zijn
de investeringen voornamelijk gedaan door overheid en corporatie,
aangevuld met ontwikkelaars en beleggers. Bewoners, ondernemers
en andere gebruikers van de stad kwamen nauwelijks in beeld. Het
heeft lange tijd gewerkt, maar dit investeringsmodel van de stedelijke
vernieuwing heeft zijn vanzelfsprekendheid verloren. De vraag is ook
of de belangen van de gebruikers van de stad in dit model wel het
best tot hun recht komen Ð de worsteling met participatie is daar een
proeve van.

Stedelijke vernieuwing heeft een nieuw kosten-batenmodel nodig.

De financi‘le inrichting van de stedelijke ontwikkeling is sterk gekop-
peld aan de waarde van grond en vastgoed. In een wereld waarin de
waardeontwikkeling voorlopig voor een belangrijk deel is gestagneerd,
terwijl de bouwkosten door toenemende schaarste zullen stijgen, zal de
residuele grondwaarde de nul naderen of zelfs negatief worden. Boven-
dien drogen de bijdragen van de Rijksoverheid (ISV) op. Daarmee valt
de bodem uit de gangbare wijze van financieren.

Verbreding waardemakers en kostendragers

Volgens de denktank kan het denkmodel van ontwikkelend beheren
een goed inhoudelijk en procesmatig kader bieden waarbinnen nieuwe
kosten-batenmodellen ontwikkeld kunnen worden. Ontwikkelend
beheren neemt per definitie het kleinschalige als startpunt en werkt
van daaruit door naar de hogere schaalniveaus. Daarbij is het model
toegesneden op de vraag: wat is hier aan de hand? De lokale opgave
dus, met een betrokkenheid van alle belanghebbenden in dat gebied.
Het ontwikkelend beheren legt daarbij een nadruk op de lange adem
die we zullen moeten hebben.

25
De denktank meent dat we in de verdienmodellen voorbij de crisis
breder zullen moeten kijken naar waardemakers en kostendragers.
Het huidige model van (theoretische) afschrijving van vastgoed en
(eenmalige) grondexploitatie lijkt gestrand. Hier moet naar meer
flexibele modellen worden gezocht. Potenti‘le nieuwe waardemakers
liggen op het gebied van energie, water en mobiliteitsmanagement
(parkeren), maar ook in minder tastbare zaken, zoals identiteit. Ook de
diversiteit van kostendragers moet worden vergroot, omdat de belangen
van een leefbare buurt en een gezonde omgeving veel breder liggen
dan alleen bij de overheid en de corporatiesector. De vraag is: kunnen
andere partijen, zoals huiseigenaren, verzekeraars, zorgaanbieders,
onderwijsinstellingen en pensioenfondsen in de nabije toekomst een
bijdrage leveren aan de vernieuwingsopgave? En zo ja, hoe dan?
Er wordt, met name in de gebiedsontwikkeling, al langer met nieuwe
financi‘le constructies ge‘xperimenteerd. Dit gebeurt deels in de
nationale, deels in de internationale praktijk. In een aantal gevallen
gaat het in hoofdzaak nog om theorie.

Value capturing
Een interessant verdienmodel voor de toekomst is value capturing.1 Dit 1 Een deel van de
is een financieel model dat als doel heeft om toekomstige waardeont- onderstaande voor-
beelden komt uit de
wikkeling in een gebied voor een belangrijk deel binnen dat gebied vast Nederlandse praktijk,
te houden. De grondgedachte achter value capturing is dat ontwikke- andere vormen worden
lingstrajecten vaak een lange doorlooptijd kennen, maar de effecten in het buitenland
toegepast. Een en
voor de omgeving, zowel maatschappelijk als financieel, pas op (nog) ander is gebaseerd op
langere termijn zichtbaar zijn. Om Ÿberhaupt ontwikkeling te laten het Europese onderzoek
plaatsvinden, moeten vaak echter wel stevige voorinvesteringen gedaan Restructuring Urbanised
Areas (ReUrbA2).
worden. Value capturing biedt via verschillende constructies de moge-
lijkheid om deze ÔlangetermijnwinstenÕ in te zetten om deze voorin-
vesteringen mogelijk te maken. Dit sluit aan bij het lagere ontwikkel-
tempo dat de denktank voor het tijdperk na de crisis voorziet.

De verbinding tussen value capturing en ontwikkelend beheren ligt in

het sluitend maken van de waardeketen voor de gehele levensduur van
projecten. Ook wordt de waardeketen minder afhankelijk gemaakt van
de fase waarin een project zich bevindt of van boekhoudkundige rand-
voorwaarden. Vanwege deze eigenschappen bestaat binnen het model
van value capturing ruimte om te experimenteren met verschillende
verdienmodellen.

Het instrumentarium van value capturing

Value capturing kent verschillende vormen en instrumenten. Ten eerste
kan je vari‘ren in het moment van ÔafrekenenÕ. Dat kan voorafgaande
aan het ontwikkelingstraject op basis van de verwachte rendementen,

26 / N19 Voorbij de crisis

of achteraf, wanneer de waardecreatie al heeft plaats gevonden. In het
laatste geval gaat het om een terugvloeiing en eventuele herverdeling
van winsten. Een andere keuze die gemaakt moet worden heeft betrek-
king op de herverdelingsinstrumenten. Je kunt werken met vrijwillige
bijdragen, specifieke heffingen of generieke heffingen. Het onder-
scheid tussen specifieke en generieke heffingen is dat de eerste gericht
is op een specifieke groep partijen of personen, terwijl de tweede alle
betrokkenen betreft.
Als je werkt met vrijwillige bijdragen kan dat bijvoorbeeld gaan over
ontwikkelrechten, zoals concessies van land dat niet in eigendom is,
luchtrechten (bijvoorbeeld boven de A10) of waterrechten (IJburg).
Ontwikkelaars kunnen tevens rechtstreeks een bijdrage doen voor
bepaalde investeringen, zoals voor infrastructuur. Tenslotte is er nog
benefit sharing, waarbij winsten die later komen alsnog verdeeld
worden. Ook hier kennen we in Nederland voorbeelden van, zoals
meedeelregelingen.
De tweede categorie betreft specifieke heffingen vanuit de overheid
voor een bepaald doel. Het gaat bijvoorbeeld om aansluiting op
infrastructuur. In Japan wordt een projectontwikkeling bijvoorbeeld
pas na betaling aangesloten op het railnetwerk (connection fees).
Iets anders betreft de exploitatieovereenkomsten, waarbij de overheid
inkomsten uit de gebiedsontwikkeling afdwingt indien zij bepaalde
werken in de omgeving uitvoert. Denk hierbij aan de nieuwe grond-
exploitatiewet (GREX), inmiddels onderdeel van de Wet ruimtelijke
ordening.

Specifieke heffingen zouden een interessant instrument kunnen zijn

voor de realisatie en exploitatie van multifunctionele accommodaties
en brede scholen. De realisatie van deze voorzieningen kent vaak een
stevige onrendabele top en de exploitatie is vrijwel nooit sluitend.
Verschillende studies wijzen echter wel op de maatschappelijke baten
en daardoor indirecte financi‘le baten ervan. Door beter onderwijs en
lagere schooluitval wordt in een later stadium bijvoorbeeld een kleiner
beroep gedaan op allerlei uitkeringen en wordt de kans op een criminele
carrire van de leerlingen beperkt. Als deze maatschappelijke besparingen
in een gebiedsexploitatie verwerkt zouden worden, dan kunnen de
grond- en vastgoedexploitatie ineens wel positief uitpakken.
Verder bestaan er systemen van generieke heffingen die gericht zijn
op (eind)gebruikers. Zo kent Japan een systeem waarbij de kosten voor
nieuwe publieke infrastructuur over uiteenlopende actoren wordt
verdeeld. De regeling is bijvoorbeeld van toepassing op spoorlijnen naar
nieuwe stadsontwikkelingsprojecten of complete new towns. Op klein-
schaliger niveau bestaat in de gemeentewet de mogelijkheid tot het
heffen van een baatbelasting. Via baatbelasting kan een gemeente aan

27
voorzieningen verbonden lasten geheel of gedeeltelijk omslaan over de
eigenaren van onroerende zaken in de omgeving (assessment districts).
Ook ontwikkelingsheffingen (impact fees), een vorm van tekortfinan-
ciering, behoren tot de generieke heffingen. Na berekening van de
tekorten vormen de verwachte ontbrekende inkomsten de basis voor
het in rekening brengen van servicekosten, die in een periode van
20-30 jaar de voorinvestering van het tekort afdekken. Uiteindelijk
kan er ook nog extra belasting geheven worden bovenop de reguliere
belastingen.

Tot slot kunnen ontwikkelaars ook in grotere gebieden onderling,

of binnen een onderneming, verevenen. Diverse groen voor rood
ontwikkelingen zijn voorbeelden waarbij de waarde van het een wordt
uitgeruild ten gunste van de ander.

Regionale of nationale fondsen

Een andere kans is het inrichten van regionale of nationale (revolving)
fondsen om investeringen voor de langere termijn mogelijk te maken.
Hierover wordt al langer gesproken in relatie tot de krimpopgave, maar
ook om onrendabele investeringen in achterstandswijken mogelijk te
kunnen maken. Wellicht kunnen we leren van buitenlandse voorbeel-
den, zoals het Britse Igloo Regeneration Fund (http://www.igloo.uk.net),
een investeringsfonds voor duurzame stedelijke vernieuwing.

Igloo is opgericht door Aviva, een wereldwijd opererende verzekerings-

maatschappij, de op zes na grootste van de wereld. De missie van Igloo
is om een investeringsfonds te zijn dat acceptabele financi‘le resultaten
boekt, maar dat ook sociale, economische en milieurendementen
nastreeft op lange termijn. Participanten in Igloo zijn pensioenfondsen,
levensverzekeringen en maatschappelijke fondsen. Aan de basis van de
opbouw van de vastgoedportefeuille van Igloo en de projecten die het
financiert, staat het idee van fysieke, energetische en sociale duurzaam-
heid. Welzijn en gezondheid, goed ontwerp en duurzaamheid zijn de
criteria waaraan de investeringen worden getoetst, naast, uiteraard,
return-on-investment. Igloo werkt in de Engelse buurten en wijken
volgens een methode van sustainable place-making in samenwerking
met overheden en lokale gemeenschappen.

De denktank vraagt zich af of ook in Nederland in de toekomst derge-

lijke fondsen denkbaar zijn? Welke partijen kunnen hierin het voor-
touw nemen? Moeten we ook denken aan verzekeraars, of wellicht
pensioenfondsen of duurzame banken? En welke voorwaarden kunnen
worden geschapen om dit te bespoedigen?

28 / N19 Voorbij de crisis

Reduceren van faalkosten
Als ontwikkelen, realiseren en beheren meer als ŽŽn proces worden
opgevat, in plaats van onafhankelijke onderdelen die ieder een eigen
exploitatie vergen, moeten de proceskosten teruggebracht kunnen
worden. Hier worden inmiddels al stappen gezet, bijvoorbeeld in de
vorm van ketenintegratie in de bouwkolom.

Het terugbrengen van faalkosten is al eerder genoemd als kans.

De faalkosten bij vastgoedontwikkeling zijn in veel projecten opgelopen
tot een verbazingwekkende 10 procent. Met al dat vakmanschap en
die kennis die we inmiddels hebben gaat dit tegen iedere logica in.
De belangrijkste oorzaak ligt in de afstand die inmiddels is opgebouwd
tussen het eigen werk en het totale project of eindproduct. Dit vraagt
om een hernieuwd vakmanschap en vooral om het effici‘nt overdragen
van kennis, ervaring en verantwoordelijkheden.

Maar ook in andere sectoren, de sociale pijler bijvoorbeeld, zijn veel

faalkosten te benoemen; al zijn die wellicht moeilijker te berekenen.
De eerder genoemde projectencarrousel, het gebrek aan succes om van
incidentele initiatieven duurzame programmaÕs te maken, valt hieronder.
Ook de relatieve blindheid voor initiatieven die niet door de overheid of
het maatschappelijk middenveld worden genomen, levert extra kosten
op. We lopen kans dubbel werk te doen of de energie van initiatieven
van onderop te frustreren.

Hernieuwd vakmanschap
De snelheid waarmee mensen van baan en positie wisselen, zowel in de
ruimtelijke als sociale sector, kosten ons ook veel tijd, energie en daar-
mee geld. Projecten waar in vijf jaar tijd vier projectleiders aan het roer
staan vormen al lang geen uitzondering meer. Een vraag die we ons in
dit verband scherp moeten stellen is: hoe maken wij niet alleen onze
omgeving, maar hoe wordt ook de vakman, de professional weer duur-
zaam? Hoe gaan we om met de projectleiderscaroussel?
Een belangrijk element van het kosten-batenmodel ligt in het (opnieuw)
in hun kracht zetten van de vakmensen. Wat is werkelijk het vak, of het
ambacht van de ontwikkelaar, de zorgaanbieder, de buurtbeheerder?
En hoe kan hun professionaliteit effici‘nter benut worden? We zien
interessante voorbeelden in Buurtzorg en Buurtdiensten.

Nieuwe vormen van maatschappelijk ondernemerschap

Het denken in maatschappelijke business cases, al dan niet op basis van
value capturing, staat in Nederland nog in de kinderschoenen. Maar
zouden we daarmee niet veel wendbaarder kunnen werken, en vooral,
veel beter op de maat van de wijk, de buurt of zelfs de voorziening?

29
In dit maatwerk participeren overheid, markt en particulier naar gelang
de opgave, binnen hun eigen belang en taakopvatting. Afhankelijk van
de opgave zal ook het type onderneming gevormd worden. Vooral in
Groot-Brittanni‘ en de Verenigde Staten is hier al veel ervaring mee
opgedaan. Voorbeelden hiervan zijn ook in ons land te vinden. In het
sociale domein valt te denken aan de MOM-manager in Tilburg, een
verbindende wijkprofessional die corporaties, zorg- en welzijnsorgani-
saties samen financieren en faciliteren. In de voorzieningenhoek is
De Machinist in Rotterdam een goed voorbeeld. Maar we zien ook
overheden het initiatief nemen tot dergelijke lokale allianties voor
duurzame energiedistributie (en lagere woonlasten), zoals bijvoorbeeld
Het Groene Net in Sittard-Geleen.

De Vereniging van Bewoners is eerder genoemd als een mogelijkheid

om het belang van bewoners in de buurt rechtstreekser en zwaarder te
laten wegen in het proces van verandering. En wat kunnen we leren van
de experimenten met de Bedrijveninvesteringszone (BIZ) die momenteel
lopen? Zouden die een variant kunnen krijgen in een Buurt- of Wijk-
investeringszone? In Hamburg wordt momenteel ervaring opgedaan
met zoÕn Neighbourhood Investment Zone. Hierin verenigen bewoners,
bedrijven en instellingen zich in een buurt of wijk om door middel van
een eigen bijdrage het voorzieningenniveau boven een basaal minimum
te tillen. Kunnen Buurtzorg en Buurtdiensten niet ook door zoÕn
Buurtinvesteringszone worden ingehuurd? En zo verdient ook de
organisatievorm van de cošperatie onze aandacht. Deze lijkt terug
van weggeweest. Interessant zijn dan de Amsterdamse pilots om zorg-
cošperaties voor houders van een persoonsgebonden budget op te
zetten.

Ruimte en oog
De vraag is niet alleen of er ruimte ontstaat voor deze vormen van
ondernemerschap, maar ook of er oog voor ontstaat. Klaas Mulder
beschrijft in zijn recente essay Een zooitje ongeregeld (N18, KEI, 2010)
hoe blind we soms zijn voor de spelers die geen ÔcontractÕ hebben met
de overheid of het maatschappelijk middenveld: de voetbalvereniging,
het koor, de oppasmoeders. Een deel van de sociale projectencarrousel
ontstaat omdat onvoldoende gekeken wordt naar wat al door particuliere
en vrijwilligersinitiatieven opgepakt wordt. Er is weinig zicht op wat
binnen de publieke subsidiesystematiek wordt aangeboden, laat staan
op wat zich daarbuiten afspeelt. Hoe maken we de omslag van het
belonen van burgerinitiatieven door de overheid (bijvoorbeeld door
subsidie) naar het belonen door iedereen die er belang bij heeft, zoals
andere personen, bedrijven, corporaties of overheden? Wat kunnen
we leren van ontwikkelingen als crowd funding, als een democratische

30 / N19 Voorbij de crisis

microfinanciering? Initiatieven als www.kiva.org - crowd funding van
startkapitaal voor ondernemers in ontwikkelingslanden - verbinden de
individuele financier rechtstreeks aan degene die de financiering aan-
vraagt, in een zeer persoonlijke variant op
ontwikkelingssamenwerking.

Gebiedseigen aanpak
Het erkennen van verschillen tussen buurten, wijken, stadsdelen en
regioÕs zal meer centraal in onze aanpak moeten komen te staan. Ook
op het niveau van verdienmodellen. Dit sluit aan op het leidend maken
van de vraag Ôwat is hier aan de handÕ voor de opgave en op het gebruiken
van de eigenfrequentie van een lokale ontwikkeling voor de timing van
onze investeringen.

Het erkennen van verschillen betekent dat zowel de potentie als de

beperkingen van de gebieden het startpunt worden van een analyse en
aanpak. Het is opmerkelijk dat bouwkosten in Apeldoorn dezelfde zijn
als in Schiedam, terwijl ondergrond, milieudruk et cetera voor beide
steden volledig anders zijn. Er is rendement te vinden in het meer op
maat toesnijden van de normstelling en regelgeving in een gebied.
In het Watertorenberaad is bijvoorbeeld een interessante casus uit-
gewerkt in een flexibeler omgang met de normen voor parkeren en
onteigening.

En waarom zouden we niet ook fiscaal meer aan maatwerk per gebied
doen? Als overheidsinvesteringen in bepaalde gebieden meer opleveren
dan in andere, zouden we dan niet moeten overwegen juist daar te
investeren? Dan spreken we van een ondernemende overheid. De rende-
menten zullen wel terug moeten vallen naar de overheid, zodat zij
deze kan investeren in die gebieden waarin de investeringen minder
rendabel zijn. Want er zullen gebieden en wijken blijven die niet in
staat zijn de eigen broek op te houden.

31
Colofon
KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing is een onafhankelijke organisatie. KEI is begin 2000
opgericht op initiatief van een aantal publieke en private partijen. Door het bundelen en beschik-
baar stellen van kennis en expertise geeft KEI een impuls aan de stedelijke vernieuwings- en
herstructureringsopgave. KEI brengt partijen bij elkaar, treedt op als intermediair, makelt en
schakelt tussen vraag en aanbod van kennis, informatie en expertise. Het doel van KEI is om
zowel de kwaliteit als het tempo van de opgave te verhogen.
KEI wordt inhoudelijk en financieel ondersteund door verschillende partijen, variërend van
de rijksoverheid, ontwikkelaars, gemeenten, corporaties en ontwerpers tot adviesbureaus.
Organisaties die actief en vernieuwend opereren in de stedelijke vernieuwing en die het aan-
durven om hun kennis en ervaringen met anderen te delen om zo gezamenlijk stappen vooruit
te zetten. KEI heeft inmiddels ruim 250 partners. Meer informatie: www.kei-centrum.nl/overkei

De N-reeks is een serie publicaties gewijd aan thema’s die KEI van belang acht voor de
voortgang en kwaliteit van de stedelijke vernieuwing. Eerder verschenen onder andere:
N18 Een zooitje ongeregeld. Prestaties verbeteren zonder subsidie of contract
Klaas Mulder, december 2010
N17 Woningrenovatie als architectonische opgave
Rick Wessels, maart 2010
N16 BV Sociale Stijging. Sociale stijging van wijkbewoners als onderneming
Jasper van der Wal en Bart Lammers, oktober 2009
Meer informatie over de N-reeks: www.kei-centrum.nl/netwerk/n-reeks
Uiteraard zijn wij benieuwd naar uw reactie. Bent u het ergens niet mee eens, heeft u
aanvullingen of tips? Laat het ons weten.

KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing

Kruisplein 25r
Postbus 897, 3000 AW Rotterdam
T 010 2 82 51 55 / F 010 413 02 51 / E info@kei-centrum.nl

auteurs, penvoering en tekstredactie zie pagina 4

vormgeving Beukers Scholma, Haarlem
fotografie Christian van der Kooy, Den Haag
druk Zwaan Printmedia, Wormerveer
uitgave en copyright KEI, januari 2011
ISBN 978-94-90174-06-4

32 / /N12
N19De
Voorbij
nieuwedeconsensus
crisis over stedelijke vernieuwing
Over N19
KEI zoekt met haar partners naar nieuwe perspectieven voor de
stedelijke vernieuwing. Nieuwe manieren van werken, nieuwe
kostendragers, nieuwe waardemakers en een andere verdeling van
verantwoordelijkheden. Het oude systeem van stedelijke vernieuwing,
volgens grondexploitaties en subsidiestromen, is vastgelopen. Maar
wat werkt dan wel? Hoe komen we tot nieuwe rendabele praktijken?
Ook in de toekomst liggen immers nog stevige opgaven, zoals de
bevolkingskrimp, verduurzaming en vergrijzing.

Om richting te geven aan deze zoektocht richtte KEI in 2010 de denk-

tank Voorbij de crisis op. In de denktank kwamen professionals uit de
breedte van het KEI-netwerk bij elkaar. In wisselende samenstelling
zochten zij naar nieuwe richtingen en slimmere verdien- en organisatie-
modellen.
Het resultaat van dit traject is deze publicatie: een agenda voor de
stedelijke vernieuwing. Het is geen uitgewerkt plan van aanpak
geworden, maar een schets van een mogelijke toekomst. Lees de tekst
daarom als een open uitnodiging om deze idee‘n verder uit te werken.
KEI zal in 2011 in diverse bijeenkomsten het rendement van deze
nieuwe perspectieven met haar partners onderzoeken.

Over de auteurs
De denktank Voorbij de crisis bestaat uit ruim twintig directeuren
en seniormedewerkers uit het KEI-netwerk. Zij zijn werkzaam
bij projectontwikkelaars, woningcorporaties, stedenbouwkundige
bureaus, gemeentelijke diensten en adviesbureaus. Hun namen vindt
u binnenin deze publicatie.