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LA GESTION DE LA TRESORERIE

1. LA NOTION DE TRESORERIE

« Avoir de la trésorerie » n’est synonyme de « disposer d’un compte bancaire positif »


La trésorerie existe même si elle est négative, et le compte bancaire en est l’un des
instruments de mesure les plus usuels.
La trésorerie d'une entreprise peut s'évaluer de deux manières différentes selon
l'approche retenue :
Tout d'abord, la trésorerie d'une entreprise correspond à la différence entre ses
besoins et ses ressources de financement. Les besoins de l'entreprise peuvent être
évalués à l'aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise
disponibles pour financer ces besoins s'appellent le Fond de roulement.
La trésorerie nette de l'entreprise correspond alors au solde net entre ces besoins et
ces ressources.
Trésorerie = Fond de roulement - Besoin en Fonds de roulement
Si les besoins excédent les ressources, alors la trésorerie de l’entreprise sera négative
(au passif du bilan).Par contre, si les ressources sont supérieures aux besoins, la
trésorerie sera positive (à l'actif du bilan).Mais, la trésorerie d'une entreprise
représente aussi l'ensemble de ses disponibilités qui lui permettront de financer ses
dépenses à court terme. Dans ce cas, la trésorerie nette d'une entreprise se calcule en
faisant la différence entre sa Trésorerie d'actif et sa Trésorerie de passif.
Trésorerie = Trésorerie d'actif - Trésorerie du passif

2. INTERPRETATION ECONOMIQUE
L'analyse du solde de la trésorerie permet de se faire une idée sur la situation
financière del'entreprise.
Trois cas de figure peuvent se présenter :

 la trésorerie nette de l'entreprise est positive :


Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise sont suffisantes pour couvrir les
besoins (soit Fond de roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui signifie que la
situation financière de l'entreprise est saine est qu'elle est même en mesure de
financer un surcroît de dépenses sans recourir à un emprunt.

 La trésorerie nette de l'entreprise est nulle :


Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise suffisent juste à satisfaire ses
besoins (Fond de roulement = Besoin en Fonds de roulement). La situation financière de
l'entreprise est équilibrée mais celle-ci ne dispose d'aucunes réserves pour financer un
surplus de dépenses que ce soit en terme d'investissement ou de d'exploitation.

 la trésorerie nette de l'entreprise est négative :


Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de suffisamment de ressources financières
pour combler ses besoins. Elle doit donc recourir à des financements supplémentaires à
courts termes (découverts bancaires...) pour faire face à ses besoins de financement

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d'exploitation. Il y a donc un risque financier à court terme si l'entreprise ne parvient
pas à accroître rapidement ses ressources financières à long terme, ou à limiter ses
besoins d'exploitation à court terme.

3. NOTION DE TRESORERIE ZERO

. On considère que la gestion de la trésorerie n’est pas optimum si celle-ci s’éloigne en


valeur absolue de zéro francs.

TRESORERIE > 0 = > RENONCIATION A DES PRODUITS FINANCIERS


TRESORERIE < 0 = < ELEVATION DU COUT DE FINANCEMENT

Le trésorier d’une entreprise doit organiser son plan de façon que l’entreprise ne fasse
pas appel à des découverts bancaires (dont le taux est élevé) et ne se trouve pas dans la
situation d’une trésorerie non rémunérée.
La gestion de cette trésorerie peut être dans la pratique difficile.
- si l’entreprise dispose de plusieurs comptes bancaires, l’objectif doit être que
chacun d’entre eux ne s’éloigne pas du niveau zéro. Le risque existe de voir l’entreprise
solliciter le concours bancaire d’une banque alors qu’elle dispose sur un autre compte
d’une trésorerie non rémunérée.
- Il peut être difficile de gérer en dates de valeur les mouvements opérés sur les
comptes de l’entreprise. Les banques anticipent de quelques jours les mouvements
débiteurs alors qu’elles retardent la constatation effective d’un dépôt sur le compte.
- Il est également difficile de prévoir le temps qui sépare l’envoi d’un règlement à
un fournisseur de la remise à l’encaissement par celui-ci.
Pour assister le trésorier de l’entreprise, il existe des logiciels qui permettent de
prévoir les dates effectives des décaissements et encaissements.

Les entreprises peuvent également négocier avec leurs banques des conditions plus
favorables. On citera la suppression ou fixation de dates de valeur proches de celles des
opérations et la limitation du taux du concours bancaire pour les flux aléatoires.

Les entreprises peuvent également utiliser les procédures de virement (télématique)


afin de mieux maîtriser les flux décaissables.

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4. BUDGET DE TRÉSORERIE, BILAN ET COMPTE DE RÉSULTAT
PRÉVISIONNELS

4.1. Principes

 Le budget de trésorerie, le bilan et le compte de résultat prévisionnels résultent de


l'ensemble des budgets précédemment étudiés.
 Documents de synthèse (appelés budgets généraux), ils permettent aux responsables
de mesurer la cohérence de la construction budgétaire :
­ équilibre global de la trésorerie (budget e trésorerie) ;
­ équilibre financier (bilan prévisionnel) ;
­ équilibre dans la formation du résultat (compte de résultat prévisionnel).
 L'étude du bilan et du compte de résultat prévisionnels met en œuvre les méthodes
d'analyse comptable.
 La recherche d'équilibre peut conduire à des ajustements qui peuvent aller jusqu'à la
révision de projets de l'entreprise.

4.2 . Méthode

4.2.1 . L'élaboration des budgets généraux

Règlements de clients et fournisseurs Bilan initial

Budgets

Ventes Achats Investissements Autres

Encaissements Charges Flux affectant le


décaissements Produits FDR* et le BFR**

Budget de TVA

Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel

TVA à décaisser

* FDR – fonds de roulement


** BFR = besoin en fonds de roulement.

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4.2.2. L'élaboration du budget de trésorerie

 Le budget de trésorerie est l'état des dépenses et recettes issues de l'ensemble de


la prévision budgétaire.
 Son élaboration nécessite des informations complémentaires : échéances et modes
de règlement.
 Le budget dégage, mois par mois, des insuffisances ou des excédents de trésorerie
qui nécessitent des ajustements.
 L'anticipation qu'autorise le budget de trésorerie laisse le temps à l'entreprise de
négocier hors de l'urgence et de la contrainte, ce qui constitue un atout vis-à-vis des
tiers.
Dans le budget, une distinction peut-être établie entre les recettes et les dépenses
d’exploitation (vente de marchandises, de produits finis, achat de matières premières,
règlement des salaires, etc.) et hors exploitation (cession d’immobilisation,
remboursement d’emprunt, etc.)

SCHEMA DE CONSTRUCTION D’UN BUDGET DE TRESORERIE

Solde de début de période I

OPERATIONS D’EXPLOITATION
Recettes

Solde ± II
Dépenses

OPERATIONS HORS EXPLOITATION


Recettes
Recettes
Solde ±
Dépenses

III

Solde de fin de

I ± II ± III

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4.2.2.1. Démarche

. Pour présenter un budget de trésorerie, l’entreprise doit être en mesure d’identifier


les mouvements futurs influençant les encaissements ou décaissements de la période
analysée. Elle doit respecter au minimum une hiérarchie budgétaire traditionnellement
organisée de la façon suivante :
- budget des ventes
- budget des achats et autres approvisionnements
- budget de TVA
- budget des encaissements
- budget des décaissements
- budget de trésorerie

Il est évident que d’autres budgets peuvent être insérés à l’intérieur de ce schéma tels
que le budget des frais de personnel, le budget des frais généraux etc.…. Une entreprise
peut présenter plusieurs budgets des ventes ou d’achats.

4.2.2.1. 1. Le budget des ventes


Le budget des ventes est le plus important puisqu’il conditionnera les moyens que
l’entreprise mettra en œuvre pour pouvoir réaliser les ventes projetées.
La phase préliminaire consiste donc à prévoir les ventes d’abord en volumes puis en
valeurs pour les périodes retenues (généralement des mois). En contrôle de gestion, on
utilise des modèles mathématiques destinés à faire des prévisions à partir des
observations des années antérieures.
Les quantités prévues vont permettre à l’entreprise de dégager les chiffres d’affaires
des périodes.
Lorsque le chiffre d’affaires est dégagé, il faut présenter son impact sur la trésorerie
de l’entreprise.
Elle doit d’abord considérer qu’elle encaissera non seulement le produit de ses ventes,
mais également la TVA qui sera calculée sur ce chiffre d’affaires .

Exemple :

Janvier : 500 unités


Février : 800 unités
Mars : 850 unités
Si le prix vente unitaire d’une unité est de 28 000 en janvier, 30 000 en février et
mars, le chiffre d’affaires sera de :

Janvier : 500 × 28 000 = 14 000 000


Février : 800 × 30 000 = 24 000 000
Mars : 850 × 30 000 = 25 500 000
Le taux de taux de TVA est de 18%.
Le budget des ventes se présente comme suit :

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Rubriques Janvier Février Mars
Quantités vendues
Prix de vente unitaire
Chiffre d’affaires HT KF
TVA collectée
Chiffre d’affaires TTC
KF

En fonction des cadences d’encaissements observées probables, il est possible de


prévoir les périodes d’encaissements du chiffre d’affaires.

4.2.2.1. 2. Le budget des achats

L’entreprise doit maintenir prévoir ses achats pour faire face à la production et à la
commercialisation de ses unités de produits fabriqués.
Exemple

Après analyse, supposons que les achats en valeurs représentent compte tenu des
ventes et de la politique de stockage :
Janvier : 5 000 kF
Février : 10 000 kF
Mars : 11 500 kF

Le budget des achats se présente comme suit :

(en KF)

Rubriques Janvier Février Mars


Achats
TVA déductible
Achats TTC

4.2.2.1.3. Le budget de TVA

On peut présenter le budget de TVA qui doit faire apparaître la TVA collectée, et la
TVA déductible et la TVA è décaisser.
La TVA à décaisser se calcul de la façon suivante :
TVA à décaisser au titre du mois M
=
TVA collectée sur les ventes du mois M
- TVA déductible sur achats et services du mois M
- TVA déductible sur immobilisations du mois M
- Crédit de TVA du mois M-1 (a)

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(a) il s’agit du cas où la TVA collectée est inférieure à la TVA déductible ; cette
différence négative appelée « crédit de TVA » est à faire valoir sur la TVA à payer
des mois ultérieurs.

Exemple

L’entreprise souhaite faire l’acquisition d’un investissement de 10 000 kF en hors taxe


en janvier (TVA 18%). La TVA d’un mois est réglée le 15 du mois suivant.

(en KF)

Rubriques Janvier Février Mars


TVA collectée sur ventes
TVA collectée sur autres recettes
Total TVA collectée (1)
TVA déductible sur achats et services
TVA déductible sur investissements
Crédit de TVA reporté
Total TVA déductible (2)
TVA à décaisser (1 – 2) > 0
Crédit de TVA à reporter(1 – 2) < 0
Mois de règlement

4.2.2.1.4. Budget des encaissements

Découlant du budget des ventes, le budget des encaissements intègre le délai de


règlement des clients. Les flux encaissés sont évalués toutes taxes comprises (TTC) dès
lors que l’opération est taxable.
Le chiffre d’affaires de janvier peut être encaissé sur le mois de janvier ou pour moitié
en janvier le reste en février ou selon toute autre cadence.

Exemple :

Supposons que le chiffre d’affaires du mois soit encaissé de la façon suivante : 50% au
comptant, le solde le mois suivant.
Le budget des ventes encaissées et autres recettes (emprunt …) ou budget des
encaissements serait présenté de la façon suivante :

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(en KF)

Rubriques Total Janvier Février Mars Bilan


prévisionnel
Créances au bilan initial
……….
Ventes TTC de la période :
Janvier
Février
Mars
……….
Autres encaissements
emprunt
Cession d’immobilisation
……….
Total des encaissements
Si les cadences d’encaissement sont conformes aux prévisions, l’entreprise peut espérer
recevoir en janvier KF, en février KF.
4.2.2.1.5. Budget des décaissements
Découlant du budget des achats, le budget des décaissements intègre le délai de
règlement des fournisseurs. Les flux décaissés sont évalués toutes taxes comprises dès
lors que l’opération a été soumise à la TVA.
Les achats de janvier peuvent être décaissés sur le mois de janvier ou pour moitié en
janvier le reste en février ou selon toute autre cadence.
Exemple
Les achats sont réglés à 30 jours fin de mois (TVA à 18 %).
Le budget des achats et investissements décaissés ou budget des décaissements serait
présenté de la façon suivante :
( en KF)

Rubriques Bilan
Total Janvier Février Mars
prévisionnel
Dettes au bilan initial
……….
Achats TTC de la période :
Janvier
février
mars
……….
Autres décaissements
Investissements
TVA décaissée
……….
Total des décaissements

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4.2.2.1.6. Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie apparaît à cette étape comme un simple budget de synthèse
des budgets antérieurs.
L’entreprise disposait à l’origine d’une trésorerie de 1 000.
Le budget de trésorerie se présente comme suit :
(en KF)

Rubriques Janvier Février Mars


Encaissements de la période (1)
Décaissements de la période (2)
Trésorerie de la période (3) = (1-
2)
Trésorerie initiale (4)
Trésorerie finale (3+4)

Autre présentation

Rubriques Janvier Février Mars


Trésorerie initiale
(1)
Encaissements de la période (2)
Décaissements de la période (3)
Trésorerie de la période (4) = (2-
3)
Trésorerie finale (1+4)

Cette illustration permet de comprendre la démarche budgétaire. Dans la réalité, les


rubriques relatives aux encaissements et décaissements peuvent être très nombreuses.

4.2.2.1.7. Le contrôle du budget de trésorerie

 Le contrôle du budget de la trésorerie ne s'exerce pas en tant que tel. Le suivi de la


trésorerie doit être très régulier, voire quotidien, afin d'affiner l'analyse (impasses
en cours de mois globalement excédentaire, par exemple).
 Le contrôle global peut être effectué à deux niveaux :
­ l'aptitude de l'entreprise à répondre à ses besoins en trésorerie en évitant les
impasses et en plaçant les excédents ;
­ le coût de la gestion de la trésorerie (qualité des arbitrages, bonne gestion des
excédents).
 La recherche des causes des dysfonctionnements, par rapport aux prévisions, doit
être interne (services clients et fournisseurs, services financiers) comme externe
(variation de l'activité de l'entreprise, conjoncture, tiers).

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4.2.2.1.8. L’équilibrage du budget de trésorerie

L'objectif de l'entreprise est d'assurer sa sécurité, en évitant le risque de cessation de


paiement, au moindre coût, en arbitrant entre diverses solutions.

- Les excédents de trésorerie

La gestion des excédents, selon leur degré, peut se faire sous la forme de différents
placements.

Bons de caisse
Placements bancaires Comptes à terme
Certificats de dépôt

Détention directe d'un portefeuille


d'obligations
Placements financiers Organismes de placement collectif en
Excédent de trésorerie valeurs mobilières (OPCVM)
- SICAV à court terme
- fonds commun de placement

Bons du Trésor
Placements monétaires SICAV monétaires

- Les impasses de trésorerie


La réponse aux impasses de trésorerie doit être adaptée à leurs causes.
 Si l'impasse est passagère ou saisonnière, la réponse se situe au niveau de la gestion
de la trésorerie : dégagement de valeurs réalisables ou négociation avec la banque.

Dégagement de placements

Facilités de caisse
Crédit par caisse Découvert

Escompte
Cession de créances
Financement des professionnelles (loi Dailly)
Impasse de trésorerie Affacturage (factoring)
créances commerciales
Financement des marchés publics

Financement des stocks Crédit de campagne

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 Si l'impasse est durable (structurelle), la réponse se situe au niveau du besoin en
fonds de roulement et du fonds de roulement :
­ diminution du besoin en fonds de roulement par l'étude des délais de règlement
(qualité du suivi des règlements, respect des échéances, négociation des délais
clients et fournisseurs), rotation des stocks ;
­ augmentation du fonds de roulement par l'accroissement des capitaux propres
ou des emprunts.
Le document prévisionnel qui résulte des ajustements relatifs aux soldes du budget de
trésorerie est appelé « plan de trésorerie »
6. L’élaboration du plan de trésorerie
6.1. DEFINITION
Le plan de trésorerie est l’organisation du financement des besoins de trésorerie au
moindre coût et du placement des ressources de trésorerie au taux optimum.
L’objectif est de parvenir à une trésorerie zéro où il n’y aurait ni excédents inemployés,
ni découverts coûteux en agios.
On peut considérer que le plan de trésorerie n’existe que dans les entreprises ayant
atteint un niveau d’encadrement financier important.
Dans ces entreprises, la tâche d’élaboration du plan de trésorerie est attribuée au
trésorier ou au service de trésorerie si l’entreprise en dispose.

6.2 Modèle de plan de trésorerie


Il existe plusieurs modèles de plan de trésorerie.
Exemple
Les ventes encaissables à 30 jours sont mobilisées par des traites acceptées par les
clients. Ces effets de commerce peuvent être escomptés au taux mensuel de 1,5% pour
résorber les déficits éventuels de trésorerie.
Modèle (présentation simplifiée)
Dans les cas d’école, dès lors que le budget de trésorerie est déjà présenté, le plan de
trésorerie peut être présenté sous une version simplifiée qui se présente comme suit :

Rubriques Janvier Février Mars Total


Trésorerie en début de mois (A)
Encaissement (B)
Décaissement (C)
Trésorerie avant ajustement
(D=A+B-C))
Produits financiers provenant des
placements (E)
Escompte et autres crédits de
trésorerie (1)
Agios (2)
Montant net reçu (F=1-2)
Trésorerie en fin de mois
(G=D+E+F)

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NB : Lorsque des effets sont escomptés relativement à des encaissements prévus, il ne
faut pas oublier de les déduire desdits encaissements.

5. Bilan et compte de résultat prévisionnels

L’élaboration du plan de trésorerie débouche sur l’établissement des documents


comptables prévisionnels (bilan et compte de résultat prévisionnels) pour la période
couverte par le budget.

Le budget de chaque fonction de l'entreprise fournit des informations parcellaires,


même s'il a été établi dans le cadre d'un plan d'ensemble.

Le budget de trésorerie renseigne certes sur les implications générales des actions
envisagées, mais c'est au travers de rétablissement de véritables documents de
synthèse (compte de résultat, bilan et tableau de financement prévisionnels} que se
concrétisera le mieux l’approche prévisionnelle globale. Ces comptes prévisionnels
constituent le budget général.

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L’ETABLISSEMENT DU BUDGET GENERAL
Le schéma ci-dessous retrace l’architecture de l’établissement des budgets. Il montre
les liaisons entre les budgets, le plan de financement et les documents de synthèse
prévisionnels.

Politique et stratégie de
l’entreprise à long terme et
1 moyen terme
Stratégie

Prévisions de vente et de Plan d’investissement


production à moyen terme A moyen terme
Budget d’exploitation Moyens de financement
(court terme 1 an) à moyen terme

2
Budgétisation

Compte de résultat Tranche annuelle du plan de


prévisionnel financement à moyen terme
(horizon 1 an)

Budget de trésorerie
Bilan prévisionnel

3
Contrôle Contrôle
réalisation/prévisions

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1-Le compte de résultat prévisionnel
C’est un document dont l’importance est primordiale, car il synthétise la prévision des
charges et des produits. En matière prévisionnelle, il est souvent utile de la présenter
de façon à faire ressortir les principales marges.

Exemple de présentation- compte de résultat


Eléments Total Prévision mensuelle Origine des éléments du
J F M A…. compte prévisionnel
Produits Budget de vente
Ventes
Production stockée Bilan antérieur
 Comptabilité analytique

Charges variables Budgets des
approvisionnements
Achats
Variation des stocks Bilan antérieur
Charges Budgets des charges
 Trésorerie


Marge sur coûts Budget des charges
variables
Charges fixes
spécifiques
Marge sur coûts Budget des
spécifiques investissements
Charges de Trésorerie
structure
Résultat

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2. Le bilan prévisionnel
Apres l’établissement du compte résultat, il devient possible d’élaborer un bilan
prévisionnel.
Origine des éléments du bilan prévisionnel
Actif Passif
Postes Origine Postes Origine
Bilan antérieur Bilan antérieur
Budgets des Trésorerie
Immobilisations
investissements Décisions des
corporelles et Capitaux propres
Annexe assemblés
incorporelles
Résultat
prévisionnel
Bilans antérieurs
Provisions pour
Amortissements Budget des charges comptabilité
risques et charges
générale
Bilan antérieur
Immobilisations
Budget de
financières
trésorerie
Budget des Plan de financement
approvisionnements Dettes Budget de
Stocks
Budget de trésorerie
protection
Créances et Budget de
disponibilités trésorerie

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LA TRESORERIE AU JOUR LE JOUR

A- OBJECTIF

La gestion de trésorerie sur un horizon annuel, avec des découpages trimestriels ou


mensuels, informe le trésorier sur l’ordre de grandeur des insuffisances ou des
excédents de trésorerie. Mais elle est insuffisante pour en déterminer avec précision,
les dates et les montants. Il est donc nécessaire d’établir un budget de trésorerie avec
un découpage journalier.
L’objectif est une gestion de trésorerie au jour le jour est de parvenir à une trésorerie
zéro. Il s’agit d’optimiser le coût de la gestion financière à court terme en minimisant
les charges financières et en maximisant les revenus des placements.

B- PRINCIPE

Les prévisions de trésorerie doivent tenir compte des dates de valeur afin d’éviter des
agios inutiles et coûteux.

a- Durée des prévisions de trésorerie

Les prévisions sont établies, de façon glissante, sur une période de 30 à 40 jours
maximum. Ceci consiste pour le trésorier à actualiser chaque jour le budget de
trésorerie, en fonction des réalisations.

b- Ténue du budget en dates de valeur

Le système comptable est mal adapté aux prévisions de trésorerie. En effet, il prend en
compte que les dates d’opérations et non leurs dates de valeur. Par ailleurs, il existe
toujours un décalage entre la réception de la pièce comptable à l’origine de la
comptabilisation de l’opération et le transfert de l’information au trésorier. Ce retard
est incompatible avec la rapidité des décisions.

c- Nature des opérations et dates de valeur

Des recettes au crédit du compte banque. Il s’agit de positionner les recettes dans le
budget de trésorerie. Cela peut être fait sans difficulté puisqu’on connaît l’existence de
la recette et son mode de paiement. Dès lors, les dates de valeur sont déterminées de
façon certaine ; il suffit pour cela de connaître les conditions appliquées par les
banques.

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d- Tableau de suivi de trésorerie

Le trésorier établit pour chaque banque un tableau de suivi de trésorerie. Sur ce


document, chaque opération de trésorerie (recettes ou dépenses) est imputée en date
de valeur, en appliquant les décalages estimés ci-dessus entre les opérations et leur
prise en compte par la banque. Le tableau de suivi de trésorerie doit être actualisé tous
les jours, en fonction des relations. Le modèle se présente ainsi :

Tableau de suivi de trésorerie


Banque A - Mois : Février

Mouvements Lundi Mardi Merc.16- Jeudi Vend. Sam. Dim.


14-2 15-2 2 17-2 18-2 19-2 20-2
Solde initial
Recettes
espèces
chèques sur
place
chèques hors
place
effets
virements reçus
cartes
bancaires
Total des
recettes
Dépenses
petits chèques
gros chèques
virements émis
domiciliations
Total des
dépenses
Solde
provisoire
Décisions
placements
escompte
agios
virement
interbancaire
Solde définitif

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C- EQUILIBRAGE ET ARBITRAGE D’UN TABLEAU DE SUIVI DE TRESORERIE

Le solde provisoire du tableau de suivi de la trésorerie indique la position de la


trésorerie en l’absence d’intervention du trésorier.
Le trésorier doit prendre au jour le jour les principales décisions concernant les
virements de banque à banque, les placements des excédents, ou la résorption des
insuffisances. La consultation des comptes à l’aide de moyens télématiques facilite sa
tâche. L’utilisation d’un logiciel de trésorerie lui est également indispensable.
Le premier travail du trésorier, chaque matin, avant l’heure de caisse de la banque,
consiste à déterminer les virements interbancaires à réaliser, afin d’équilibrer les
insuffisances de trésorerie de certaines banques par les excédents des autres.
Reste à trouver un arbitrage entre les moyens de financement (par exemple, entre un
découvert et un escompte). Le coût est alors un critère déterminant de la décision.

LE CONTROLE DES CONDITIONS APPLIQUEES PAR LES BANQUES


Le rôle du trésorier est de suivre les conditions appliquées par les banques, ceci avec
l’objectif d’économiser les charges financières.
Le trésorier doit contrôler les éléments suivants :
- échelle des intérêts et des tickets d’agios ;
- dates de valeur ;
- taux d’intérêt ;
- barème des commissions
- conditions appliquées sur les comptes multiples d’une même banque
Tous ces points sont négociés entre l’entreprise et ses banques.

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Cas n°01: Cas Chavel
L'entreprise Chavel, qui a une activité fortement saisonnière, a systématiquement
depuis plusieurs années des problèmes de trésorerie. On vous demande d'établir au 31
décembre N les prévisions de trésorerie pour le premier semestre N+1 à partir des
informations fournies en annexes 1 et 2.
 Travail à faire
1) Présenter le budget de TVA pour le premier semestre N+1.
2) Présenter le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1.
3) Établir le compte de résultat et le bilan prévisionnels, au 30 juin N+1.

Annexe 1 : bilan simplifié au 31 décembre N


Actif Passif
Immobilisations 1 100 000 Capitaux propres 1 065 000
Stocks : Emprunts et dettes (3) 400 000
Matières premières (400 kg) 16 000 Fournisseurs et comptes 185 000
rattachés
Produits finis (1 000 unités) 350 000 Dettes fiscales et sociales 210 000
(4)
Clients et comptes rattachés 325 000
(1)
Autres créances (2) 60 000
Disponibilités 9 000
Total 1 860 000 Total 1 860 000
(1) 10 000 F de créances douteuses nettes. 315 000 F d'effets à recevoir.
(2) L'encaissement est prévu courant juillet.
(3) Dont 20 000 F d'intérêts courus.
(4) Dont 50 000 F de TVA à décaisser, 125 000 F d'impôts sur les bénéfices, 35 000
F de charges à payer en janvier.

Renseignements sur le bilan au 31 décembre N :


­ les effets à recevoir seront encaissés en janvier.
­ les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février.
­ le poste "emprunts et dettes" concerne un seul emprunt dont l'échéance est au
30 juin et qui est remboursé par annuités constantes de 80 000 F
(amortissement 40 000 F, intérêts 40 000 F).
Annexe 2 : renseignements concernant l'exploitation pour le premier semestre N+1
­ Le taux de TVA applicable à l'ensemble des opérations est le taux normal (18 %).
­ L'entreprise utilise la méthode "premier entré, premier sorti" pour la valorisation des
stocks.

Prévision des ventes


­ Premier trimestre : 1 000 articles par mois
­ Deuxième trimestre : 3 600 articles par mois
Chaque article sera vendu 400 F HT en N+1.

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Les conditions de règlements des clients sont les suivantes : 50 % au comptant, 50 %
par traite à 30 jours fin de mois.
Prévision des achats de matières premières
­ 9 000 kg par mois au cours du premier trimestre.
­ 12 500 kg par mois au cours du deuxième trimestre

Prix d'achat du kg : 40 F HT. Les fournisseurs sont réglés à raison de 50 % à 30 jours


fin de mois, et 50 % à 60 jours fin de mois.
Renseignements concernant la production
­ Premier trimestre : 1 800 articles par mois.
­ Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois.

Le coût de production d'un article se décompose de la façon suivante :


­ matière première : 5 kg
­ frais variables de fabrication : 100 F HT dont le règlement s'effectue le mois
même.
­ frais fixes de fabrication : ils sont estimés à 516 000 F pour le semestre et
comprennent 50 % d'amortissements. Les frais décaissés régulièrement sur le
semestre ne sont pas soumis à la TVA.
Autres renseignements
­ Les frais administratifs non soumis à la TVA s'élèvent à 60 000 F par mois et
sont réglés pour 2/3 le mois même et pour 1/3 le mois suivant.
­ Les représentants perçoivent une commission, décaissée le mois suivant, de 5 %
du montant des ventes HT.
­ Les deux premiers acomptes d'impôt sur les sociétés versés en Mars et Juin
s'élèvent respectivement à 50 000 F et 70 000 F.

 Corrigé du cas n°01 : Cas Chavel


1) Budget de TVA
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Dettes sur juin

TVA Collectée / Ventes 72 000 (1) 72 000 72 000 259 000 (2) 259 000 259 000
TVA déductible
sur achats de Mat 1ères 64 800 (3) 64 800 64 800 90 000 (4) 90 000 90 000
sur frais vari ables de fab 32 400 (5) 32 400 32 400 45 000 (6) 45 000 45 000
Crédit de TVA (M-1)
TOTAL TVA déductible 97 200 97 200 97 200 135 000 135 000 135 000
TVA due au ti tre du mois -25 200 -25 200 -25 200 124 200 124 200 124 200
Crédit de TVA (M-1) -25 200 -50 400 -75 600
TVA à décaisser -25 200 -50 400 -75 600 48 600 124 200 124 200
TVA à payer au titre du mois M 50 000 48 600 124 200 124 200

(1) 1 000 x 400 x 18% (2) 3 600 x 400 x 18%


(3) 9 000 x 40 x 18% (4) 12 500 x 40 x 18%
(5) 1 800 x 100 x 18% (6) 2 500 x 100 x 18%

JOEL MABUDU, EXPERT-COMPTABLE DIPLOME Page 20


2) Budget de trésorerie
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan Résultat
Encaissements
Ventes au comptant 236 000 (1) 236 000 236 000 849 600 (2) 849 600 849 600 5 520 000 (3)
Effet à recevoir 315 000 236 000 236 000 236 000 849 600 849 600 849 600
Total encaissements 551 000 472 000 472 000 1 085 600 1 699 200 1 699 200
Décaissements
Achat de mat. 1ères à 30 jrs 92 500 (4) 212 400 (5) 212 400 212 400 295 000 (6) 295 000 295 000 2 580 000 (7)
Achat de mat. 1ères à 60 jrs 92 500 212 400 212 400 212 400 295 000 590 000
Frais variables de fabrication 212 400 (8) 212 400 212 400 295 000 (9) 295 000 295 000 1 290 000 (10)
Frais fixe de fabrication 43 000 (11) 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000 258 000 (12)
Frais administratif 40 000 (13) 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 20 000 360 000
Commission 20 000 (15) 20 000 20 000 72 000 (16) 72 000 72 000 276 000 (17)
IS 50 000 (18) 125 000 (19) 70 000 (20)
Annuités d'emprunt 80 000 (21) -40 000 40 000
Charge à payer 35000 (22)
Budget de TVA 50 000 48 600 124 200 124 200
Total décaissements 472 900 640 300 810 200 967 800 1 026 000 1 334 200
Solde du mois 78 100 -168 300 -338 200 117 800 673 200 365 000
Solde initial 9 000 87 100 -81 200 -419 400 -301 600 371 600
Solde final 87 100 -81 200 -419 200 -301 600 371 600 736 000

(1) 1 000 x 400 x1,18 x 50% (2) 3 600 x 400 x1,18 x 50% (3) Sommes des ventes HT
(4) 185 000 (au bilan) x ½
(5) 9 000 x 40 x 1,18 x 50% (6) 125 000 x 40 x 1,18 x 50% (7) Sommes des achats HT
(8) 1 800 x 100 x 1,18
(9) 2 500 x 100 x 1,18 (10) Sommes des frais variables de fabrication (11) (516 000 x 50%) / 6
(12) 516 000 x50%
(13) 60 000 x 2/3 (14) Sommes des frais administratifs (15) 5% x 1 000 x 400
(16) 5% x 3 000 x 400
(17) Sommes des commissions HT (18) Acompte versé en mars (19) Voir bilan 31/12/N
(20) Acompte versé en juin
(21) Bilan (22) Voir Bilan

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3) Compte de résultat et bilan au 30/06/N+1
Inventaire
Stock de matières premières
SI 400 16 000 Sorties 64 500 40 2 580 000
Achats 64 500 (1) 40 2 580 000 SF 400 16 000
Total 64 900 2 596 000 64 900 2 596 000
(1) (9 000 x 3) + (12 500 x 3)
Stock de produits finis
SI 1 000 350 350 000 Sorties 1 000 350 350 000
Production 5 400 (2) 347,78 (4) 1 878 000 5 400 348 1 878 000
7 500 (3) 334,4 (5) 2 508 000 7 400 334 2 474 560
100 334 33 440
13 900 4 736 000 13 900 4 736 000
(1) (9 000 x 3) + (12 500 x3)
(2) 1 800 x 3
(3) 2 500 x 3
(4)Coût unitaire de production 1er trimestre
Matières 1ères : 1 800 x 5 x 3 x 40 = 1 080 000
Frais de fabrication Variables : 5 400 x 100 = 540 000
Frais fixe de fabrication = 258 000
1 878 000
Coût de production unitaire = 1 878 000 / 5 400 = 347,78

(5)Coût unitaire de production 2ème trimestre


Matières 1ères : 2 500 x 5 x 3 x 40 = 1 500 000
Frais de fabrication Variables : 7 500 x 100 = 750 000
Frais fixe de fabrication = 258 000
2 508 000
Coût de production unitaire = 2 508 000 / 7 500 = 334,4

Compte de résultat
CHARGES HT PRODUITS HT
Eléments Montants Eléments Montants
Achats de marchandises 2 580 000 Ventes 5 520 000
Variation de stocks March. 0 Production stockée -316 560
Frais de fab. Variables 1 290 000 (33 400 - 350 000)
Frais de fab. Fixes 516 000
Frais administratif 360 000
Commissions 276 000
Charges d'intérêts 20 000
Total charges 5 042 000 Total produits 5 203 440
Benefice 161 440 Perte
Total général 5 203 440 Total général 5 203 440

JOEL MABUDU, EXPERT-COMPTABLE DIPLOME Page 22


Bilan
ACTIF M ONTANTS PASSIF M ONTANTS
Immobilisations (1 100 000 - 516 000/2) 842 000 Capitaux 1 065 000
Stock Résultat 161 440
Matières 1ères 16 000 Emprunt et dettes (2) 360 000
Produits finis 33 440 Fourn et cptes rat. (3) 885 000
Clients et cptes rat. (1) 859 600 Dettes fis. Et Soc 196 200
Autres créances 60 000 (124 200 (TVA) + 72 000 (commissions))
Etat, acompte (50 000 + 70 000) 120 000
Disponibilités 736 600
Total 2 667 640 Total 2 667 640

(1) 849 600 (bilan encaissements) + 10 000 (créance douteuses)


(2) 400 000 – 40 000
(3) 295 000 + 590 000

JOEL MABUDU, EXPERT-COMPTABLE DIPLOME Page 23


Les pratiques bancaires

La pratique bancaire raisonne en termes de taux d’intérêt ; celui-ci est à la fois :

 la base de calcul de la plupart des charges liées à la gestion de la trésorerie ;

 un moyen d’évaluation et de comparaison du coût des différents services clients.

L’utilisation du taux d’intérêt comme indicateur unique du prix devrait favoriser la

transparence du marché et faciliter les arbitrages du trésorier entre les différents

produits dont il peut disposer.

Deux éléments pourtant vont à l’encontre de cette transparence :

 la notion de taux d’intérêt n’est pas unique ; en particulier, la distinction entre

taux équivalent et taux proportionnel peut conduire, pour un même taux, à des

montants de charges différentes.

 sous couvert d’une différenciation des services un grand nombre de pratiques

bancaires rendent difficiles la comparaison entre différentes modalités de

crédits.

Les taux d’intérêts et leurs calculs

Le calcul des intérêts

 Calcul de l’intérêt simple


Les opérations de trésorerie se dénouant sur une période inférieure à l’année, c’est

en principe la formule de l’intérêt simple qui est appliquée, soit :

Ctn
I
36000
C désigne le le capital prèté
t désignant l' intérêt pour 1 F pr an
et n désignant le nombre de jours

Les 36 000 figurant au dénominateur supposent que l'on raisonne sur une année

commerciale de 360 jours. Cette minoration du dénominateur est dans l'intérêt du

banquier lorsqu'il s'agit de trésorerie passive ; aujourd'hui, certains établissements

calculent sur 365 jours, ce qui introduit un premier élément de divergence : un taux

de 10 % appliqué avec une année commerciale de 360 jours équivaut à un taux de

JOEL MABUDU, EXPERT-COMPTABLE DIPLOME Page 24


10,139 % sur une année de 365 jours.

 Calcul de l'intérêt sur un montant variable

La formule précédente suppose un montant de capital constant ; si tel n’est pas le

cas, on peut décomposer l'opération en autant de période que nécessaire. Les

banques ne déterminant sur les comptes qu'un solde par jour, le calcul des intérêts

sur les découverts se fait ainsi jour par jour.

Considérons une entreprise dont le découvert bancaire varie selon les valeurs

figurant dans la seconde colonne du tableau ci-contre ; les intérêts sont décomptés

en fin de mois (le 30) au taux annuel de 12 %.

Le calcul se fait de façon classique par la méthode des nombres ; ceux-ci sont

obtenus dans colonne 4 en multipliant chacun des soldes par le nombre de jours

consécutifs sur lesquels il porte (colonne 3). Il suffit ensuite de multiplier la somme

des nombres obtenus par le taux correspondant à une journée d'intérêt soit

t/36000.

I = 2 091 210 X 12/36 000 = 697,07

JOUR DECOUVERT Nombre Jour NOMBRES

16 290 024
17 290 024
18 290 024 3 870 072
19 244 508 1 244 508
20 182 512 1 182 512
21 144 530
22 144 530
23 144 530
24 144 530 4 578 120
25 82 650
26 82 650 2 165 300
27 24 890 1 24 890
28 12 094
29 12 094 2 25 808
TOTAL 2 091 210 2 091 210

JOEL MABUDU, EXPERT-COMPTABLE DIPLOME Page 25


Pour un calcul prévisionnel plus rapide, il est possible de raisonner en termes de

solde moyen; sur l'exemple précédent, le graphique montre une évolution régulière

du solde permettant de définir approximativement un solde moyen par le calcul

suivant:

(Solde initial + solde final) /2 soit:

290 024 + 12 904


= 151 646
2

En appliquant à ce solde moyen le calcul général de l'intérêt simple pour 14 jours au

taux de 12 %, on obtient:
151 646 X 12 X14j
= 706,80
36 000

Appliquons la même définition à un crédit par découvert accordé à une entreprise au

mois de mars, sur lequel les intérêts sont comptés au taux de 13 % en fin de mois.

MONTANTS DU
DATES JOURS NOMBRES
DECOUVERT
2 au 10
11 au 52 352 9 471 168
18 82 489 8 659 912
19 au 26 349 12 316 188
30

TOTAL 1 447 268

Calcul des intérêts : 1 447 268 x 13/36 000 = 523

Solde après décompte des intérêts : 26 872

3.2 Le calcul des taux réels

La pratique bancaire conduit souvent à facturer aux entreprises utilisant leurs services,

non seulement des intérêts, mais aussi différentes commission sur des bases diverses :

commissions fixes, t’ le taux (pour 1 F) commissions proportionnelles au capital prêté,

JOEL MABUDU, EXPERT-COMPTABLE DIPLOME Page 26


commissions calculées sur les mêmes bases que l’intérêt….

Le calcul du taux réel de l’opération doit prendre en compte ces différents éléments.

Soit pour une opération donnée : F le montant des commissions fixes ; t le taux (pour 1

F) des commissions proportionnelles au capital prêté ; t le taux d’intérêt et des

commissions proportionnelles au capital et à la durée (toujours pour F1).

Pour un capital C prêté sur n jours, l’agio total (intérêt plus commissions) s’élèvent à :

F+Ct’+Ctn/360

Applications:

(1) Soit un effet de valeur nominale 10 000F à échéance du 31/05/94 escompté de

15/03/94. L’agio retenu par la banque comprend :

 l’escompte proprement dit calculé aux taux de 11%

 Une commission de manipulation de 0,25%

TAF :
Déterminer le taux réel du crédit accordé.

Solution :

L’escompte sera calculé sur 78 jours (17 en mars, 30 en Avril, 31 en mai). On en déduit le

décompte suivant l’agio :

Escompte 78x11x10 000/36 000 238, 33

Commission fixe 25

Agio total HT 263,33

Le taux réel T est déterminé par l'équation:

263,33 = 10 000 x T x 78/36 000 soit T = 12,15 %

Une autre démarche consiste à dire que les commissions ont pour effet de passer l'agio

de 238,33 à 263,33 F.

Le taux réel est donc obtenu en multipliant le taux de base par ce rapport

JOEL MABUDU, EXPERT-COMPTABLE DIPLOME Page 27


Soit T = 11 x 263,33/238,33 = 12,15 %

(2) En repartant de l'exemple du découvert présenté au paragraphe précédent, on

suppose que la banque applique une Commission de plus fort découvert de 0,05 % sur

le montant du découvert le plus élevé de la période.

TAF :
Quel est le taux réel de l'Opération ?

Solution:

La commission sera de 0,05 x 290024/100 soit 145,000

Le total des intérêts et commissions s’élèvera à 842,07 soit 697,07 + 145,00

Le taux réel appliqué au total des soldes doit conduire à un montant d’agios de 842,07

soit

T
2 091 210 = 842,07
36 000

JOEL MABUDU, EXPERT-COMPTABLE DIPLOME Page 28


PLACEMENTS BANCAIRES
1. LES CONTRATS DE GESTION AUTOMATIQUE DE TRESORERIE
 REMUNERATION DES DEPOTS

La loi interdit en principe de rémunérer les dépôts â vue effectués dans les banques.

Seuls sont rémunérés les dépôts "bloqués" pour une période d'au moins un mois.

Ces dépôts sont souvent appelés "compte à terme" ou encore "comptes bloqués".

2. LES FORMES TRADITIONNELLES DES PLACEMENTS BANCAIRES

a. LES DEPOTS A TERME (D.A.T.)

Un compte à terme est un compte ouvert dans une banque et bloqué pendant une période

convenue supérieure à un mois, et productif d’intérêt.

A l'échéance, la banque crédite les intérêts.

Le taux d’intérêt se négocie librement avec son banquier (en général c’est le taux fixe

inférieur au marché monétaire).

Un accord équitable peut être celui du taux moyen du marché monétaire au jour le jour,

de la période de blocage.

Les comptes bloqués pour une durée supérieure à 6 mois améliorent les ratios du bilan

de la banque et peuvent se voir accorder des taux préférentiels.

b. LES BONS DE CAISSE

Ils sont émis par les banques et ont un taux négociable dans les mêmes conditions que

les dépôts à terme.

c. LES PLACEMENTS OBLIGATOIRES

Les obligations présentent deux caractéristiques convenant bien à des placements de

trésorerie :

 Leur liquidité est importante ; elles sont négociables d’un jour à l’autre sur un
marché très large, surtout lorsqu’il s’agit d’obligations émises par des grandes
entreprises nationales ou par l’Etat.
 leur risque est relativement limité, plus faible que celui des actions.

JOEL MABUDU, EXPERT-COMPTABLE DIPLOME Page 29

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