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L'ARBITRAGE ENTREPRISE/MARCHÉ : LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,

OUTIL DE RÉDUCTION DES COÛTS DE TRANSACTION

Eustache Ebondo, Benoît Pigé

Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité Contrôle Audit »

2002/2 Tome 8 | pages 51 à 67


ISSN 1262-2788
ISBN 2711734188
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Eustache EBoNDo. Benoît PtcÉ
TARBITRAGE ENTREPRISE/MARCHÉ,: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
OUNLDE REDUCTTON DES COUTS DETRANSACTON

Llarbitrage entreprise/marché :

le rôle d,u contrôle imterne,


outil d,e réd,uction d,es coîtts
lo
d,e transacfiom
Errstactre EsoNoo et Benoît PrcÉl

Résuné |Ahsfiacî : îhe choice frrnlnurket : lhe inpor.


Dans l'étudè des organisations, la distinc- 'tanæ of înleraol conlrd ot a mean ta reiluce lhe
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tion entre le :marché et I'entreprise apparaît lrmsaclÎon cosls
fondée, depuis :1937 et I'article de Coase, sur
Since 1937 and the Coase article, the distin*
l'économie des coûts de transactions.
tion betuteen the enterprhe and the marhet seems
Lavantage de l'entreprise est d'être capable de
10 re?ose on tlte costs trd.nsaction economy The
gérer certaines transactions à un coût moindre
que le marché, en raison notamment de l'ocis-
enterprise aàuantage is of being able u manage
tence de systèmes de contrôle interne qui sorne transactiow at a lesser cost tban the mar-
permettent une meilleure prise en compte des bet, due n
ilte existence of intemal control
spécificités des transactions et assurent un€ mechanisms which authorize a bexer apprecia-
limitation de la latitude discrétionnaire de tion of transactions specifcity and allow a lini-
chacun en pr&ence dune asyméuie d'informa- tation of opportunisrn wben there is information
tion. Le developpement des nouvelles techno- a;lrnrneff!. The new information and cornmu-
logies de l'information et de la communication, nication technobgieî deuebpmmt, cumulated
cumulé ârrec un accroissement des connais- with tbe augnlentation and the gecialization ef
sances et une spécialisation des savoirs, entralne the knowleàge, induces the need to tltinh again
la nécCIsité derepenser la notion d'organisation the distircction between the frrrn and the market
en fonction d€s:avanuges comparatifs de celle- and specifically the internil control rnecbanisrns
ci,, avantages fondés sur les mécanismes de uhich are to be implemented.
cônuôle interne e<istants ou à mettre en æuvre.

l. lrsauteurs remercient les detrx rapponeurs de la revue ainsi que les panicipants au congrb de I'AFC à Metz en
2001 pour leurs observations et remarques. Cet article a été rédigé en avnl20D2.

C,oMI'rABn-rrÉ - CoNrRôLE - AuDrr / Tome 8 - Volume 2 - novembre 2W2 (p. 5 l \ 67)


Eustache EsoNDo, Benoît PtcÉ.
LARBITRACE ENTREPRISE/MARCHÉ: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE^
52 OUTIL DE NÉOUCTION DES COIJ"IS DETRANSACTON

Gnespndanre: Eustache Ebondo Benoît Pigé


Professeur au Groupe ESC Maræille-Provence. Professeur agrégé des Universit6 en Sciences de Gestion,
Conapondanc : Domine de lminy membre du L.I.B.R.E (Univenité de Franche-Comté).
BP 921 Corrspondance : Faculté de droit, économie et gestion
13288 Marseille Cedq 9 Université de Franche-Comté
TA.M|I82 78 fr). - Fæ M 9182n 50 Avenue de I'Observatoire - 25030 Besançon Cedex
Email : ebondo@escmo.u-3mrs.Ê Té1.03 81 6667 47. -Fax.03 81 667 37
Email : benoit.pig@univ-fcomte.fi

Depuis Coase (1937), la distinction entre les organisations et le marché apparaît fondée sur la notion
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de coûts de transaction tels quils ont été définis parArrow (1969) puis par\7'illiamson (1985).
Lavènement de ce qui est qualifié de n nouvelle économie > tend parfois à affecter cefte distinction
traditionnelle en modifiant, sinon la nature, du moins le montant des coûa de transaction concern&.
Les entreprises, mais de manière générale toutes les organisations, sont amenées à repenser les limites
de leur strucrure organisationnelle : quelles sont les activités qui sont constitr.rtives de leur existence et
quelles sont les activités qui peuvent être externalisées et sous-traitées au marché ?
Dans cet article, nous nous proposons de remenre en évidence le rôle des mécanismes de contrôle
interne dans la performance relative des organisations face au marché. En effet, ce n'est pas I'un des
moindre paradoxe de l'essor de l'économie Internet que de soulever les nombretx problèmes liés aux
risques de pene de contrôle de l'information et de la communication (le développement des courtiers
en ligne repose ainsi sur la confiance dans la sécurité et la confidentialité des transactions réalisées en
direcr depuis son ordinateur). Si la strucnrre organisationnelle évolue, il devient indispensable de âire
évoluer en parallèle le système de contrôle interne, ou de contrôle organisationnel, qui en assure la
cohérence.
Dans les sections ci-après, nous replaçons ces principaux enieux par rapport à la distinction entre
le marché et I'entreprise. Nous estimons que les procédures de contrôle interne constituent un
élément clé pour déterminer le niveau des coûts en vigueur au sein de l'entreprise, par rapport aux
coûts encourus pour la realisation de ces mêmes transactions sur le marché. Il apparaît alors nécessaire
de s'interroger sur les diftrents mécanismes de contrôle interne qui permettent de minimiser les coûts
de transaction internes à I'organisation.
L,aprise en compte de l'impact organisationnel des nouvelles technologies de I'information et de
la communication, mais aussi et surtout des nouvelles approches en matière de gestion des compé-
tences, conduit à repenser certaines procédures de contrôle interne. Chaque entreprise est ainsi
amenée à identifier ses activites créatrices de valeur. Parmi elles, l'activité de contrôle interne apparalt
comme constitutive de I'organisation dans sa différence par rappoft au marché.

CoupnrturÉ - CoNrRôLE - AuoIt / Tome 8 - Volume 2 - novembre 2OO2 (p. 5 l, 67)


Eustache EsoNDo, Benolt PtcÉ
LARBITRAGE ENTREPRISE/MARCHÉ,: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
OUTLDE REDUC]'ION DES COÛTS DETMNSACTON 53

fî:;= La distinction marché et entreprise :


le rôle central du contrôle interne
Si la théorie des cofits de transaction permet d'expliquer la distinction entre le marché et l'entreprise,
les faceurs sur lesquels reposent ces coûts de transaction sont néanmoins sujets à variation. Il convient
donc de déterminer les coûts associes aux diftrentes composantes des cofits de transaction.

,..,.,,.1;lii'' Léconomie des coûts de transaction


À la suite de la démarche de Coase (1937), on peut estimer que, d'un point de vue économique, les
entreprises se distinguent des marchés par leur capacité à internaliser cenaines transactions et à les
réaliser à un coût moindre que si elles avaient dû se dérouler sur les marchés.
\Tilliamson (1985) a formalisé le coût de ces transactions en disdnguant selon quils sont préa-
lables ou postérieurs à la conclusion de la transaction. Ainsi, il définit les coûts de ransaction ex ante
comme étant les coûts associés à la rédaction, à la négociation et à la garantie de l'accord obtenu. Les
cotts de transaction ex ?ost sont définis comme : les coûts de mauvaise adaptation, dus au fait que les
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transactions se désajustent ; les coûts de marchandage, occasionnés si des efforts bilatéraux sont faits
pour corriger des divergences ex post ; les coûts d'organisation et de fonctionnement, associés aux
structures de gouvernance dans lesquelles les conflits sont traités ; les coûts d'établissement d'engage-
ments certains.

,''';.'.I.1,1, t,t: Les trois dimensions des transactions


Selon \Tilliamson, certains types de transaction se prêtent davantage que d'autres à leur réalisation au
sein d'une entreprise par rapport à leur réalisation sur le marché. Si l'entreprise peut parfois être plus
efficiente que les marchés, c'est qu'elle dispose de procédures de contrôle interne lui permenant de
faire face au moindre coût aux trois dimensions des transactions que sont :

.La spécificité des actifs : un actif est dit spéciûque lorsque sa valeur dans des utilisations alterna-
tives est plus faible que dans son utilisation présente. La spéciûcité des actifs, attribut essentiel de la
transaction (Alchian, 1984), est génératrice de forts coûts de ûansaction. En effet, plus la spécificité
des actifs croît, plus I'investisseur est vulnérable ex post au comportement de son partenaire, plus, en
conséquence, il a besoin de garanties ex ante pour consentir à investir dans de tels acdfs.
. Lincertitude : elle recouvre plusieurs réalités (Gabrié et Jacquier 1994) . la conception qui nous
intéresse est I'incertitude comportementale, c'est-à-dire I'incertitude qui porte, non pas sur des
événemenrs extérieurs, mais sur le componement futur des agents impliqués dans la ffansaction, face
à des événements qui riauront pu être intégralement envisagés lors de I'initialisation de la ûansac-
tion.
. la fréquence : dès lors qu une ûansaction est appelée à se répéter, les panies concernées auront
intérêt à s'engager dans un contrat à long terme remplaçant une série de conûats poncnrels, afin d'évi-
ter les coûts de renfuociation et de réécriture des contrats à chaque occurrence.

C,oMrrABIr-nÉ - CoNIRôLE - AUDII / Tome 8 - Volume 2 - nwembre 2002 (p. 5l à 67)


Eustache EBoNDo, Benoît PtcÉ
LARBITMGE ENTREPRISE/MARCHE : LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE.
54 OUTIL DE RÉDUCTTON DES COTIS DETMNSACTON

T.;3i I3arbitrage entre I'entreprise et le marché


la spécificité des acdfs, l'incertitude sur le déroulement des contrats et la fréquence des ûansactions
conduisent à internaliser les transactions (schéma l). En efiFet, en raison du risque de componement
oppomrniste des différents partenaires, il est nécessaire, soit de recourir à des clauses contractuelles
spécifiques pour modéliser le comportement de chacun ou prévoir des modes de résolution des
conflits, soit d'interneliser les ûansactions en laissant aux procédures de contrôle interne le soin de
limiter ces mêmes risques.

Schéma 1

Coûts de transaction et contrôle interne

Risque = vulnérabilité de chaque


Actif spécifique partie au comportement
opportuniste du partenaire

Équilibre de
I'offre et de
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la demande
par les prix;
coût = Cj

Rédaction de contrats
spécifiques
engageant les parties;
coûts=C'l+C2

Rédaction de contrats spécifiques


prévoyant des mécanismes de
résolution des conflits ; par exemple
par le recours à une instance arbitrale;
coûts=Cl +C'2+C3
Procédure de
contrôle interne;
coûts=C4+C5

Marché Entreprise

Légende;
C1 = Coût d'information sur le marché C4 = Coût de decision
C2 = Coût de rédaction, négociation et garantie C5 = Coût d'exécution
C3 = Coût de résolution

Source : Pigê Q001), p.27.

CoMpT^BInrÉ - Covrrôn - Auprr / Tome 8 - Volume 2 - novembre 200.2 (p. 5 | à 67)


Eusmche EBoNDo, Benoît PtcÉ
I]ARBITRAGE ENTREPRISE/MARCHÉ: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
OUTL DE NEOUCTTON DES COt]TS DETRANSACTON ))
Selon la théorie des coûts de transaction, I'entreprise sera préférée au marché quand elle permetra
de réaliser certaines transactions à un coût moindre, ce qui dans notre schéma 1 s'écrit :
C4 + C5 < C"l + C'2 + C3, avec:
Cl < C'1 < C"l : le coût d'information sur le marché est d'autant plus faible çiil n y a pas d'in-
certiude et que les acdfs sont communs (non spécifiques) ;
er C2 < C'2 zle cott de rédaction, de négociation et de garantie des contrats est d'autant plus
faible que I'incertitude est elle-même faible.

Ëfl,. Le rôle du contrôle inteme dans la maltrise des coûts


de transaction
la maîtrise des cotrts C4 et C5 (coûts de décision et d'exécution internes à l'entreprise) peut donc
permettre d'expliquer, en partie, le recours à I'entreprise comme lieu de realisation de cenaines tran-
sactions. Or, cette maîrrise des coûts va dépendre en premier lieu de I'existence du contrôle interne et
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des procédures qui vont être mises en place.

,',2.i, ' Lo objectifs du contrôle inteme


Les obiectifs du contrôle interne sont au nombre de trois :

. S'assurer que les décisions


prises sont correctement appliquées : en efFet, I'internalisation des
transactions suppose qu il existe un mécanisme interne permettant de faire ajuster I'offre et la
demande internes auffement que par le seul mécanisme des prix ;
. Garantir un niyeau minimum de qudité à la prestation effectuée ou au produit fabriqué : le
marché permet normalement un ajustement de l'offie et de la demande par les prix en fonction de la
qualité du service ou du produit offert. Ainsi, sur le marché pétrolier, le cours du baril coté correspond
à une qualité bien spécifique de pétrole. Selon la nature du pétrole échangé, le prix spot fixé sur le
marché sera ajusté pour tenir compte des caractéristiques techniques diftrentes. En interne, il est
nécessaire de disposer de procédures de contrôle permertant de s'assurer que les spéciÊcités du produit
ou du service correspondent à ce qui était demandé ;
. Déceler les anomalies
de fonctionnement : sur le marché, un fournisseur de biens ou services
qui connaît des dysfonctionnements internes est automatiquement éliminé car il n est plus capable
de répondre à la demande aux conditions définies par la concurrence. Au sein d'une entreprise, des
procédures doivent permettre d'identifier et de corriger les dysfonctionnements de I'organisation
pour permertre à cette dernière de remplir ses fonctions de manière efficiente. Ces procédures de
contrôle interne doivent aussi, et surtout, éviter que les dysfonctionnements localement observés sur
la râisation d'une transaction donnée ne se traduisent par la mise en faillite de l'entreprise dans sa
globalité.
Chacun de ces objectifs est lié à un coût de transaction et entraîne la mise en place et l'application
d'un certain nombre de procédures de contrôle inteme (schéma 2).

CoMrresurÉ - Corsrnôrr - Aupn / Tome 8 - Volume 2 -novembre 2002 (p.51r 67)


Eustache EBoNDo, Benoît PIcÉ.
UARBITRAGE ENTREPRISVMARCHE : LE RÔT-N, DU CONTRÔLE INTERNE.
56 OUTIL DE RÉDUCTION DES COÛIS DETMNSACTION

Schéma 2
Objectifs du contrôle interne et procédures à mettre en place

Objectif Coût Procédures de


correspondant contrôle interne

S'assurer que les


décisions prises --------------- CoÛt.de >
* Suoervision
sont correctement oeclslon * Foimalisation du
appliquées déroulement des tâches

Garantir un niveau
minimum de qualité à la .
prestation effbauée ou -\
au produit fabriqué ---r.. * Supervision
Coût > *Formalisationdu
d'exécution déroulement des tâches
* Séparation des tâches
Déceler les anomalies * Conservation des actifs
de fonctionnement
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Source : Pigé (2001), p. 38.

',t.âl}iit-, i, Les procédures de contrôle interne visant à minimiser les coûts de


transaction
Quatre grands rypes de procédures de contrôle interne (Mikol 1991, Collins etValin 1992, Becour et
Bouquin 1996, Renard 1997) vont contribuer à réduire les coûts de transaction (schéma 2).

rrlgi.i'':'',. Ij' SUPERVISION

Si, dans les petites entreprises, le dirigeant peut assurer l'essentiel des tâches de décision, le problème
de la délégation de pouvoirs et de l'existence de mécanismes de contrôle des décisions décentralisées
se pose avec la croissance de la taille organisationnelle de I'entreprise. En effet, k delégation dz
"
pouuoirs signifie que la direction centrale abandonne lz contrôle dt certaines dlcisions à des niueaux hiérar-
chiques inferieurs, c'est-à-dire aux personnes plus directement impliquées dans les transactions qaoti-
diennes o (Coopers ôc Lybrand 1994, p.42).Les procédures de supervision doivent permemre de s'as-
surer que les personnes directement impliquées dans les ûansactions quotidiennes ont pris des déci-
sions conformes à l'intérêt globd de I'entreprise.

"':',,'ffi.',,,',".':', tA FORMALISATIoN Du DÉ,ROULEMENT DES TÂcHEs

Alors que, sur le marché, toute transaction passe par un échange, dans I'entreprise, les transactions
sont intégrées les unes aux autres et leur bon déroulement nécessite que chaque acteur de I'entreprise
sache exactement ce qu il doit faire. La vision de Frirz l^ang dans son film Metropolis (années 1920)
explicite très dairement cette notion oir l'on voit un travailleur dont la seule tâche est d'acdonner une

Colvu'fABûTÉ - CoNTRôLE - AuDrr / Tome 8 - Volume 2 -nwembre 2002 (p. 5l \ 67)


Eustache EsoNDo, Benoîr PIcÉ
TARBITMGE ENTREPRISE/MARCHE : LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
OUTIL DE R-É,DUC.I]ON DES CO{rIS DETRANSACTON 57
manette en fonction de I'affichage d'un cadran de contrôle. Simplement, cette manette, qui pour lui
n'a aucune signification pratique, conditionne le fonctionnement de I'ensemble du système de
production. I-a formalisation du déroulement des tâches se donne ainsi pour objet de coordonner des
actions, a priori disparates, pour en faire un tout cohérent et coordonné (Desreumaux 1997).

.
:;L2igi.' .':
IA SÉPARAIION DES TÂCHES.

Du point de vue du contrôle interne, le principe de séparation des tâches consiste à anribuer, à des
personnes ou à des services distincts, des fonctions qui, si elles étaient accomplies par la même
personne ou le même service, augmenteraient les risques d'erreurs ou de fraude. On distingue ainsi
trois phases critiques dans le déroulement d'une transaction :
. I'autorisation ou l'initialisation de la transaction ;
. la manipulation et le contrôle des acdfs liés à la ûansaction ;
. I'enregistrement de la transaction.
Un bon contrôle interne suppose que chacune de ces phases de la transaction soit confiée à une
personne distince.
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t,,
â;g:4,, ,l ta CoNSERVATIoN DES ACTIFS
La râlisation des transactions sur le marché suppose que chaque acteur perçoit directement le fruit de
son travail. De même, les acdfs qu'il possède constituent son patrimoine professionnel et, à ce titre, il
en prend soin. Quand les transactions sont internalisées, le patrimoine productif perd son affectation
personnelle. Ce patrimoine est alors susceptible d'être moins bien entretenu et il e$ nécessaire d'éta-
blir des procédures visant à le conserver en bon état de fonctionnement pour l'entreprise. Il en est de
même des acdfs Ênanciers ou incorporels.

ifililll I Laltemative acquisition ou location 3 internalisation ou


" extemalisation des transactions, le coût du contrôle interne
Le succes d'une entreprise de location de matériel comme Kiloutou est intéressant à examiner car il
pose bien le problème des coûts associâ à toute transaction. Kiloutou offre à tout entrepreneul, ou à
tout particulier, la possibilité de louer pour un temps déterminé un matériel que ce même dient pour-
rait autrement acquérir. Le prix de facturation marginal est dégressif en fonction du temps.

Tableau 1

Exemple de tarif en fonction des durées de locationl

4H ou Lrs 1M 24x 24n survrurss Fonren DunÉr supÉrurunr À 7 rouRs


FORFATT NUTT (1) (2) 1 srrmrrur (mn nun ouvmsu) : (3)

Matériel 1 255 314 16l 932 140

Matériel2 1 501 2 002 1 892 8 103 1 502

CoMPTABIUTÉ - CoNrRôr-E - At Drr / Tome 8 - Volume 2 - nwembrc 2O02 (p. 5l \ O)


Eustache EnoNoo, Benoît PtcÉ
LARBITRAGE ENTREPzuSVMARCHÉ: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE.
58 OUTIL DE RÉDUCTION DES COÛ"IS DETRANSACTION

Tableau 2
Estimation des coûts liés à la transaction
(1) - (2) (1) - (2) (2) - (3) (2) - (3)
EN VATEUR rru % or (2) EN VAI.EUR eu % or (3)

Matériel 1 : Ml 33 12 o/o
141 101 o/o

o/o o/o
Matériel 2 : M2 120 6 390 26

La fonction économique de facnrration en fonction du temps, Pr, (t), est donc de la forme :

Pr,(r) = Fo(Mi ) + F,(Mi; t) + Fr(Mi) <-


avec V (i ; t),Fo(Mi) > 0 ; Fr(Mi; t) > F2(Mi) > 0
ôP...(r)
-ffll >0 (la facnrration globale est croissante en fonction de la durée de location)

ôP...(r)
et - ôfr < 0 (la dérivée seconde est négative ou nulle : la facturation marginale est décrois-

sante en fonstion de la durée de location).


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F'(Mr) couvre les coûts d'engagement liés à la transaction. Notre évaluation de ces coûts corres-
pond à la colonne I(1) (2)l du tableau 2.
-
Fr(Mi ; t) + Fr(Mi) e- correspond, pour l'entreprise de location, au prix à percevoir (en fonction
de la durée de location) pour couvrir l'usure du matériel (son remplacement à prévoir), sa mainte-
nance (les équipements à remplacer, les consommables éventuels à rajouter,...), la marge à dégager et
Tou ces éléments sont évalués en tenant compte de la durée
les coûts d'exécution de la transaction.
estimée devie du matériel et de son temps d'utilisation (le matériel n'est bien évidemment pas loué en
permanence).

Quels sont les coûts liés à I'exécution de la transaction ? Il s'agit en fait des coûts liés à I'absence de
contrôle interne, ou plutôt à I'absence de garanties sur l'existence, chez I'utilisateur, de procédures de
contrôle interne portant sur la conservation des actifs2. Lutilisateur d'un actif loué n'aura pas les
mêmes soins pour le matériel que s'il en était propriétaire. IJentreprise propriétaire du matériel en est
consciente et facnrre donc un surcoût pour sa location. Noue évaluation de ce surcoût correspond à
la colonne t(2) (3)l du tableau 2, iest-à-dire à : Fr(Mi; r).
-
Comment cette transaction peut-elle évoluer ? Si I'utilisateur a un besoin fréquent du matériel, la
solution la plus simple e$ alors I'acquisition du matériel, puisque I'udlisateur mettra en æuvre des
procédures de contrôle interne qui auront un coût inftrieur au prix facnrré par I'entreprise de loca-
tion. Dans notre exemple, si I'utilisateur utilise à l0 reprises, au cours de la période étudiée, le même
matériel pour une durée récurrente de 2 jours, I'acquisition pourra être pertinente si les coûts de
contrôle spécifiquement supportes sont inférieurs à3 : Fo (Mi ; /) + F, (Mi ), soit
. 10 <- 33 + I0 <- (2 <- I4I) = 3.150 pour le premier matériel ;
. 10 e- 120 + 10 <- (2 <- 390) = 9.000 pour le second matériel.
I-lautre solution est le développement d'une relation marchande oir I'utilisateur accepte de menre en
place certains coûrts de contrôle en échange d'une réducion du prix de facturation. Cette solution est
particulièrement pertinente quand les ûansactions sont fréquentes mais que le matériel considéré change.

CoMr'[ABrIxrÉ - CoNrRôLE - Âuprr / Tome 8 - Volume 2 -novembre 2OO2 (p. 5l \ 67)


Eustache EsoNoo. Benoît PlcÉ
I]ARBITRAGE ENTREPRISE/MARCHE : LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
OUTIL DE NÉOUCION DES COCITS DETRANSACTON 59
Ce renouvellement des transactions explique I'existence d'un double tarifselon la qualité du client.
Le tarifpour les particuliers intègre la facturation totale des coûts de contrôle (et est donc plus élevé),
alors que le tarif pour les artisans intègre une facturation seulement panielle des cofits de contrôle
(l'anisan est supposé contrôler I'utilisation du matériel loué au même titre que I'utilisation de son
propre matériel). Lartisan étant amené à effèctuer de nombreuses transactions avec I'entreprise de
location, il a intérêt à supponer certains coûts de contrôle pour obtenir globalement trne réduction de
son prix de facnrration. l,a fonction de coût de I'utilisateur est de la forme :
Cutilisation = t'rr(r) +b x (C4 + C5)
a,ec (C4 + C5) les cofits de contrôle interne chez l'utilisateur
et b [0< , < l] la proponion de ces cotrts de contrôle que I'utilisateur est prêt à supporrer en échange
d'une réducdon du prix PV(r) facnué par l'entreprise de location.
Larbitrage entre l'internalisation des transactions et le recours au marché dépendra donc de
nombreux facteurs parmi lesquels :
r le montant des ressources spécifiques à consacrer au contrôle interne chez l'utilisateur ;
. le risque de détérioration (ou d'usure accélérée) du matériel lié à une absence de contrôle qui
déterminera le prix de facnrration par I'entreprise locatrice.
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ffiilWIl La nouvell" 6.snsmie et son incidence sur
la distinction entreprise et marché
La nouvelle révolution économique, à laquelle nous assistons à ce changement de siècle, a de
nombreuses conséquences, notamment en matière de remise en qluse de procédures de contrôle
interne auparavent considérées comme acquises (schéma 3). E contrepartie, ces remises en qruse
produisent une évolution du rapport entre les cofits de ransaction liés aux marchés et ceux lies aux
entreprises. On peut donc penser que les nouvelles procedures de contrôle interne yont constituer un
enjeu primordial dans la réparridon des rransactions entre le marché et les entreprises.

'.+1r1.;i
. Les caractéristiques de la nouvelle économie et les coûts
de transaction
Deux caracéristiques de la nouvelle économie sont susceptibles d'avoir des conséquences non négli-
geables sur les procedures de contrôle interne en vigueur au sein des entreprises.

, ,,i. "if."t uNE ÉvoLUroN DE t;. coMpÉTENCE


Historiquement, deux modèles principaux de qualification des individus ont prédominé. Il s'agit du
modèle du métier où la qualification vient sanctionner un long processus d'apprentissage ; et du
modèle du poste de travail oir la qualification des individus dépend du poste de travail qu ils occupent
(7arrfran2001). Dans le cas du modèle de métier, le contrôle interne est en partie défini par les acteurs
eux-mêmes en fonction des exigences de leur métier : ,, ces métiers [...] rEroduisent des a?prentissages
en rêsenux, entre ?airs, dcs appartenances et communications transuersalzs, et autodlfrnissent leurs ?ropres

CoMPr,{BIurÉ - CoNrRôI-E - AuDrr / Tome 8 - Volume 2 -novembre 2002 (p. 5l \ 67)


Eustache EsoNoo, Benoît PtcÉ
LARBITRAGE ENTREPRISE/MARCHÉ,: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE.
60 OUTL DE RÉ,DUCTION DES COÛ|S DETRANSACTION

critères dz jugement sur la qualifcation et son niueau. (ZaÂfran2001, p.l5). À I'inverse, dans le cas du
"
modèle du poste de travail, le contrôle interne esr défini par une instance enérieure qui utilise l'orga-
nisation de ces postes de travail (par exemple à travers la séparation des tâches) pour garantir son
contrôle de I'entreprise.
Selon Zarifian, le modèle de la compétence aurait commencé à apparaître dès les années 1970. Ce
modèle se câractérise par son attention portée aux n compétences o des individus pour faire face à
diverses situations que l'on ne pouvait pas nécessairement prévoir ou planifier. Le modèle de la
compétence repose donc sur une autonomie accrue accordée aux individus pour prendre des décisions
ou des actions en fonction de la situation concrète qu'ils rencontrent : " il se produit une probhrnati-
sation du nauail : trauaillzr, c'est iafronter à un probhme et chercher à améliorer les solutions (7aÂfrarr
"
200r,P 27).
Les enjeux sont très forts en matière de contrôle interne puisque ce modèle suppose une remise à
plat des mécanismes de contrôle interne. En effet, les contrôles de type bureaucratique oùr les tâches
sont nettement définies deviennent tomlement inadéquats et se retrouvent en conûadiction avec l'ob-
jectif affiché d'autonomie et de responsabilisation des salari6.

';.9;1;1.,' IACCRoISSEMENT DES coNNAISSANCES ET LA spÉcIALISATIoN


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DES SAVOIRS
Ijaccroissement exponentiel des connaissances a entraîné I'apparition et le développement des
experts, c'est à dire des individus spécialisés dans un domaine précis mais de disposant plus de
connaissances suffisamment générales pour couvrir toute l'étendue du savoir. Dans les entreprises,
cette situation a conduit à remplacer des individus supposés disposer de telles compétences générales
par des équipes constituées de spécialistes (ou d'experts) des diftrents domaines requis (Cusumano
et Nobeoka 1999). Le domaine automobile a sans doute été I'un des domaines précurseurs, puisque
si un véhicule pouvait se concevoir au milieu du )C('siècle au sein d'un bureau d'études regroupant
des ingénieurs, il n'en est plus de même à la fin du )O('siècle, et l'équipe chargée de la conception et
du développement d'un véhicule doit non seulement intégrer des ingénieurs (eux-mêmes spécialisés
dans différents domaines), mais également des techniciens de production, des commerciaux et des
financiers.

CoMprABILrrÉ - CortrRôLE - Auon / Tome 8 - Volume 2 - nwembre 2002 (p. 5l à 67)


Eustache EnoNoo, Benoît PtcÉ,
TARBITMGE ENTREPRISE/MARCHÉ: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
OUTIL DE RÉ,DUCNON DES COI,rIS DETRANSACTON 6r
Schéma 3
Nouvelle économie et procédures de contrôle interne

Caractéristiques lncidences

Développement du Rattachement d'un même salarié à


travailparRrgjetel plusieurs responsables hiérarchiques
non plus par fonction Regroupement sous une même autorité
de salariés ayant des compétences
diverses et appartenant initialement
à différentes fonctions

Automatisation des procédures Suppression de certains postes


de transfert de données : - --_ -. de travail administratifs
développement des nouveiles Remise en cause du principe
technologies de l' information de séparation des tâches
et de la communication
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Recentrage sur les activités créatrices de valeur:
* Cession de certaines activités supports à un prestataire
externe et achat des prestations correspondantes.
* Recours à la sous-traitance en matière de oroduction.

Source : Pigé (2001), p. a7.

En matière de procédures de contrôle interne, cela a eu pour effet de remettre en c:u.$e la règle,
édictée par Fayol (1916) au début du siècle, de ramachement d'un salarié à un seul supérieur hiérar-
chique. En effet, si un salarié continue d'appamenir à une foncdon précise, et est raftaché à ce titre à
son directeur fonctionnel, il peut être mis à disposition d'une équipe de développement et ainsi
répondre aux demandes du directeur de l'équipe. Les problèmes de conduite opportuniste qui
peuvent en découler sont bien connus, le salarié étant, soit pris en tenaille entre des ordres contradic-
roires, soit au contraire libre de jouer de l'un de ses supérieurs par rapport à l'autre. Cela a pour effet
mécanique d'accroître les coûts correspondants, et donc de rendre I'entreprise potentiellement moins
compétitive que le marché en termes de coûts de transaction.
Selon Midler (1996, pp.l34-135) : n Alors que l'organisation traditionruelle uoit le flux d'actiuités
disnibué du haut du métier aers le bas, tous les processus actuels aisent à inuerser les flux, lz cbarge étant
définie à k base. [...J Pour depasser ce probhrne, les Directions de projets znt été amenées à instituer
d'autres dispositif dz réguktiorc, au niueau dz l'encalrement interrnédiaire, pour iassurer de h cohlrence
dzs politiques rnétiers et des engagements à la base. Ainsi se sont structurés progressiuement trois niaeaux dz
transaersalité projet : d'abord au sommet, puis à la base et enfin auec la hiérarcbie intermédiaire
".Il
devient ainsi nécessaire de concilier une logique de métier avec une logique de compétence. Le
système de contrôle interne ne peut plus s'appuyer uniquement sur la maîtrise du metier pour s'assu-
rer que I'organisation est bien maîtrisée et contrôlée.

CoMpTâBulrÉ - CoNrRôLE - Âuorr / Tome 8 - Volume 2 - nwembre 2002 (p. 51 à 67)


Eustache EsoNDo, Benoît PtcÉ
UARBITRAGE ENTREPRISEiMARCHÉ,: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
62 OUTIL DE RÉ,DUC]ION DES COÛTS DETRANSACTION

,, .S;1, ::: LE DÉvELoppEMENT DES NouvELLEs TECHNOLOGIES


DE LINFORMAÏION ET DE TA COMMUNICATION
La communication devient désormais une composante essentielle du travail : la qualité des interac-
tions est centrale pour améliorer la performance des organisations (Zarifian 1999). Si le développe-
ment des nouvelles technologies de I'information et de la communication (NTIC) est qualifié de
nouvelle r&olution, ses effets sont néanmoins encore difficilement appréhendés. On peut cependant
essayer d'en mettre en évidence un certain nombre ayant des conséquences non negligeables sur les
procédures de contrôle interne.
Les NTIC reposent sur une ûansmission beaucoup plus rapide de I'information, liée entre autres
à la suppression de certaines tâches d'enregistrement, et sur la création de gigantesques bases de
données permettant, par une saisie unique des données, d'alimenter de façon personnalisée de
multiples utilisateurs. IJexemple le plus marquant en est sans doute le développement des services de
courtage en ligne sur Internet. Lutilisateur peut intervenir directement sur le marché, en ayant
connaissance du carner des ordres en âttente pour chaque valeur qui l'intéresse. Par rapport à la situa-
tion antérieure, de nombreux opérateurs administratifs ont été supprimés. Lors du passage d'un
marché à la criée à un marché informatisé, les courtiers ont été progressivement éliminés et les opéra-
teurs bancaires pouvaient intervenir directement en Bourse à partir de leurs écrans informatiques.
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Avec le développement de l'Internet, ce sont ces personnels bancaires qui sont eux-mêmes supprimés
puisque I'utilisateur a acês aux mêmes informations que ces derniers.
En matière de contrôle interne, ces disparitions d'intermédiaires peuvent avoir pour effet de
remettre en cluse le principe de séparation des tâches qui permet de minimiser les risques de fraude,
ou même d'erreurs. la suppression des points de passage obligés, si elle permet d'accélérer le traite-
ment de I'information, a pour contrepartie de rendre cette information plus dépendante de la
qualité des canaux de transmission, mais aussi de la qualité du signal initialement transmis. Par
exemple, si un utilisateur saisit un ordre de vente en bourse de 1000 titres, au lieu des 100 quil
détient en portefeuille, une fois la ûansaction validée, il n a plus aucun recours4. Dans le système
antérieur, son banquier pouvait lui faire remarquer l'anomalie, ou il pouvait s'en apercevoir en rédi-
geant la confirmation écrite. Les NTIC, en accélérant I'impact de la prise de décision, rendent celle-
ci beaucoup plus brutale. On peut donc estimer que, du point de vue du contrôle interne, les
contrôles préalables à faire porter sur la chaîne de traitement de I'information seront beaucoup plus
élevés qu'auparavant, ce qui dewait renchérir d'autant les coûts inidaux d'exécution. En raisonnant
en termes comptables, on pourrait dire qu'au sein de I'entreprise, la part des coûts fixes dans le
contrôle interne va en s'accroissant par rapport à la part variable (qui dépend du nombre de tran-
sactions effectuées).
En contrepartie, sur le marché, Ies NTIC réduisent très fonement non seulement les coûts d'infor-
mation, la recherche sur Internet permet d'économiser la consultation d'annuaires et d'encyclopédies,
mais également les coûts de rédacdon des contrats, car cet[e rédaction des contrats peut se faire en
supprimant de nombreux intermédiaires5. Dans le domaine du football, qui constitue une sphère
d'expérimentation intéressante, cenains joueurs ont ainsi décidé de supprimer leurs attachés commer-
ciaux (ceux qui négocient leurs contrats) en les remplaçant par un outil de négociation direct sur
Internet (par le biais de l'ouverture d'un site personnel).

Cor"n'res[xrÉ - CoNrRôLE - AuDrr / Tome 8 - Volume 2 - novembre 2002 (p. 5l 6n


^
Eu$ache EsoNloo, Benoît PtcÉ
LARBITRAGE ENTREPRISE/MARCHÉ: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
OUTIL DE RÉDUCTON DES COT-ITS DETMNSACTION 63

3.2, ,l, I* recentfage sur les activités crâtrices de valeur et les conséquences
en matière de contrôle interne
Les entreprises sont conduites à repenser toute leur logique organisationnelle et à déterminer les acti-
vités qu il convient d'assurer en propre, par rapport à celles qui peuvent efficacement être sous-traitées
auprès du marché. Dans la définition des fonctions à conserver, l'existence de procédures de contrôle
interne susceptibles d'oftir un avanrage compétitif par rapport au marché sera un élément détermi-
nant. Il est ainsi nécessaire d'identifier les zones de transaction à risque pour y appofter la solution la
plus adéquate, et déterminer si le risque ne serait pas mieux géré par le recours au marché.
Le recentrage sur les activitâ créatrices de valeur peut dans certains cas aboutir à I'externalisation
d'une parde des processus de contrôle interne. la question centrale est alors celle des limites de cette
externalisation. Jusqu oir l'entreprise peut-elle dler en matière d'externalisation sans perdre sa nature
même ? De la même manière, la nouvelle définition des compétences clés des entreprises conduit
celles-ci à redéfinir leurs activités et à se séparer de pans entiers de producdon considérés naguère
comme étant parties indispensables du groupe. Quelles en sont les conséquences sur le fonctionne-
ment du contrôle interne et en particulier sur les mécanismes reposant sur une ceftaine panicipation
et adhésion des membres du personnel ?
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..:..:.IS1T,II;i 'i LIDENTIFIC{IION DES ACTIVITÉ,S CTE,S DE T]ENTREPRISE

Lincidence de l'évolution des coûts de transaction est très fone puisque les entreprises se trouvent
confrontées à une concurrence yenant non plus d'entreprises similaires, mais d'entreprises fonction-
nant sur une organisation totalement diftrente qui fait beaucoup plus réftrence aux marchés.
Amazon. com rt'est pâs une entreprise d'édition mais, en même temps, du point de vue de sa valeur
de marché, elle est devenue, ou elle est en train de devenir, le premier acteur de la disnibution
mondiale d'ouvrages. Bertelsmann qui est le premier éditeur allemand et même européen et qui
dispose d'une véritable maison d'édition se trouve confronté à une nouvelle concurrence qui ne porte
que sur un Êagment de son métier ; iest-àdire sur la distribution atx clients qui court-circuite le
réseau traditionnel de libraires.
Le recentrage de l'entreprise sur ses fonctions de base ne touche pas seulement ces fonctions
annexes, mais également des fonctions qui, jusqu à une date récente, étaient considérées comme indis-
sociablement liées à I'exercice du pouvoir de direction. Il en est ainsi des services comptables ou infor-
matiques qui peuvent faire I'objet d'externalisation, Cest à dire de processus de cession à des entre-
prises spécialisées du secteur qui, moyennânt une redevance annuelle, acceptent de fournir en contre-
partie les services auparavant fournis en interne.

. ,t;r, fi LEXTERNALISATIoN DU coNTRôLE INTERNE


Selon Bouquin (1998, p.36-37) : < Iz contrôle organisationnel (inteme et externe) recotn)re largernent ce
que lz profession comptablr nomrn€ le connôb interne ,, et << lz contrôle organisationnel est du seruice dts
dirigeants t.,,1 il est conçu ?nur orienter leurs propres actions, celles de leurs subordpnnés et plus spéctf-
qaement ?our maîtriser les ffansactions internes et externes. Sbgissant dzs rektions aaec les subordpnnét Ie
contrôle organisationrcel (que lbn pounait qualifier d'inteme) peut être renforcé par des mécanismes infor-
mek comme k cuhure à'entrerrise. ,

CoMprllnxrÉ-Corvrnôrr- AuoIr /Tome 8 -Volume 2 -nwembre 2@2 (p,51 L67)


Eustache EnoNoo, Benoît PtcÉ
L'ARBITRAGE ENTREPRISE/MARCHE : LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE.
64 OUTIL DE RÉOUCION DES COÛTS DETRANSACTION

Iln'est donc pas possible, par définition, d'externaliser en toalité la fonction de contrôle interne
sinon cela signifierait que l'organisation elle-même n'a plus d'unité et de direction. Par contre,
cenaines composantes du contrôle interne peuvent être exrernalisées. Aux Etats-Unis, les cabinets
d'audit proposent la fonction supplémentaire d'audit interne en sus de l'audit externe. Alors que I'au-
dit externe est à destination des tiers et en particulier des actionna"ires, l'audit interne est pour sa paft
à destination des dirigeants et dans une moindre mesure du conseil d'administration. Les missions
d'audit interne sont donc définies par la direction de I'entreprise qui, au lieu de les faire réaliser par
des salariés de l'entreprise, les confient à un cabinet extérieur. Cette mission d'audit interne peut
même comprendre la foncdon de rédaction et de mise en place de procédures de contrôle interne.
Si nous considérons qu une entreprise se caractérise en particulier par I'existence d'un système de
contrôle interne, à partir de quel moment, ou de quelle dose d'externalisation, I'entreprise cesse-çelle
d'exister ? la faillite d'Enron est à cet fuard révélatrice puisque cette entreprise avait décidé de confier
son audit interne à son cabinet d'audit externe, en I'occurrence Arthur Andersen. Enron est une enûe-
prise de producdon et de distribution d'énergie qui s'est fortement développé au cours des dernières
années en tant qu'acteur majeur des marchés de dérivô sur les contrats d'énergie. IJanalyse du mode
de fonctionnement d'Enron semble indiquer qu'un des facteurs principaux de sa désintégration est
justement la disparition progressive d'un contrôle organisationnel susceptible d'assurer la cohésion
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entre des intérêts parfois contradictoires. IJobjectif majeur des dirigeants (en fait le président du
conseil d'administration, le direceur général et le directeur financier) apparaît comme ayant été de
coller au maximum à l'évaluation du marché en supprimant tous les freins organisationnels suscep-
tibles de ralentir le développement de ses activites.
De par l'existence de ses procédures de contrôle interne, une entreprise ne peut pas connaître un
développement exponentiel durable (puisqu elle doit alors sans cesse réadapter son architecnrre orga-
nisationnelle à des besoins grandissants de gestion des transactions), alors qu'un marché le peut puis-
qdil repose sur une multitude d'acteurs réels ou potentiels. Nous estimons ainsi qu une entreprise
peut externaliser cenaines fonctions liées à son contrôle interne mais qu'elle doit néanmoins impéra-
tivement en concemer la maîtrise pour tout simplement continuer à exister en tant qu'organisation.

iI.*.ffi,Ii-; LA RUITURE DU LIEN D,APPARTENANCE ET LA REMISE EN CAUSE


DU CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
(lne seconde caractéristique du contrôle interne est que, dans les entreprises, il repose sur une ceftaine
adhesion du personnel. Alors qu un système bureaucratique est censé ne reposer que sur des procedures
impersonnelles préalablement définies (et qui tôt ou tard mènent au blocage du sysrème), les entre-
prises sont conduites à s'appuyer sur leur personnel afin de disposer d'un minimum de flexibilité
suscepdble de favoriser une réponse rapide et adaptée à des &énements non nécessairement prévus.
Ouchi (1979,1980) estime ainsi que le contrôle organisationnel peut reposer sur les contrôles assurés
par les salariés grâce à une socialisation de ces derniers. Cependant Ouchi souligne que pour qu il y air
une adhâion du personnel, il est nécessaire non seulement que les objectif.s de I'entreprise soient cohé-
rents avec le système de valeur des salaries mais également que ces derniers puissent se situer dans une
perspective à long terme, iest-àdire qu'ils soient certains de continuer à faire panie de I'enueprise.
l,a réflexion sur les limites de I'entreprise et sur I'externalisation d'un cenain nombre d'acdvitô pose
ainsi le problème de la pérennité de ce lien d'appartenance. Jusqu à présent, les restrucurarions des

CoMPTÂBILrrÉ - CoNrRôLE - Auon / Tome 8 - Volume 2 - novembre 2@.2 (p. 5 | à 67)


Eusrache Erouoo. Benoît PIcÉ
LARBITRAGE ENTREPRISE/MARCHE : LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
OUTIL DE RÉ,DUCTION DES COCITS DETRANSACTION 65
grandes entreprises portaient sur la réduction du personnel pour gagner en producdvité. Était donc privi-
légié le départ en préretraite des salariâ les plus âges. Aujourd'hui, l'exemple des grands groupes spéciali-
s& dans les inÊastrucnrres et dans les appareils de télécommunication (Alcatel, Nortel, Lucent pour les
principaux) montre que la réflexion sur les limites de I'entreprise conduit à extemaliser des secteurs entiers
lies par exemple à la production pour ne @nserver que les activites de conception (bureau d'études) et de
commercidisation. Apparaissent ainsi des sous-traitants (Flextronics par exemple) spécialisés dans la
gestion d'usine d'assemblaç et fabriquant pour le compte des grands groupes précit&.
Il semble que peu de réflexions aient porté sur I'impact de ces décisions en madère de contrôle
organisationnel ou de contrôle interne. IJentreprise initiale peut-elle conserver un système de contrôle
interne identique alors même qu elle remet en cause de façon permanente les diftrents liens d'appar-
tenance ? Dans de nombretx sites les salariés sont ainsi privés de repères à la suite des stratégies de
recentr€e des dirigeants. Pour ne prendre qu un exemple, le site de Belfon a longtemps été associé
aux rurbines à vapeur d'Alstom. Ces dernières ont &é cédées à Siemens alors que dans le même temps
Alstom a repris les turbines à vapeur d'ABB. l-es anciens salariés d'Alstom du site de Belfon ont ainsi
intégré une entreprise devenue concurrent direct de leur ancien employeur.
Il devient absolument impératif de repenser I'impact des restrucnrrations sur le foncdonnement
même du contrôle interne pour appréhender les risques croissants de déresponsabilisation des
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employés qui ne se perçoivent plus comme appartenant à un groupe véhiculant une culture d'entre-
prise et son colpus de valeur, mais simplement comme des moyens de production soumis à une loi du
marché qui leur échappe. On pourrait ainsi estimer que la faillite d'Enron est d'une ceftaine manière
le résultat de cette absence de notion d'appanenance des employés. En effet, la plupan des transac-
tions incriminées ayant donné lieu à I'annonce de corrections comptables significatives, étaient
connues des employés des services chargés de contrôler ces transactions. Pourtant, peu d'entre eux se
sont émus des conséquences potentielles pour le groupe, et moins encore ont eu le courage d'en discu-
ter avec les dirigeants (le trésorier général MacMahon qui faisait exception a rru son poste transferé à
la suite de son entretien avec le directeur général).

Conclusion
[a révolution économique, à laquelle nous sommes en train d'assister, va remettre en cruse un certain
nombre de principes supposes comme acquis. Parmi ceux-ci, nous mettons en évidence la place essen-
tielle des mécanismes et des procédures de contrôle interne. Ce sont eux qui assurent la cohérence de
toute organisation et le maintien de son intégrité.
IJémergence de nouveaux acteurs économiques dont la structure organisationnelle n est plus, ou
plus nécessairement, calquée sur la structure des concurents en place depuis de nombreuses années,
entraîne pour ces derniers, non seulement I'obligation de repenser leurs stratégies et la pertinence de
leurs axes de développement, mais aussi et surtout le besoin de repenser les mécanismes et les procé-
dures conduisant à la fiabilité et à la transmission de I'information, qu il s'agisse d'une information
ascendante (information de la direction par les acteurs sur le terrain) ou descendante (décisions à faire
appliquer par transmission hiérarchique). Le contrôle interne est donc desdné à se trouver au cæur de
toute réflexion sur l'évoludon des organisations acnrelles et leur confrontation à un environnement
concurrenciel donr les règles sont en train de se modifier.

CoMprABrûrE - CotvrRôrr - AuDrr / Tome 8 - Volume 2 - novembre 20OZ (p. 5l à 67)


Eu$ache EsoNDo, Benoît PIcÉ
LARBITRAGE ENTREPNSE/MARCHÉ,: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
66 OUTIL DE R.É,DUCNON DES COI/TS DETRANSACTON

Lévolution de la Bourse semble rythmer l'histoire de la nouvelle économie. Après l'euphorie des
années 7999 et 2000, la descente aux enfers des années 2001 et 2002 semblerait condamner la notion
de n nouvelle économie, à une brève apparition historique. Les arguments que nous avons exposé au
cours de cet article tendent à infirmer cette vision pessimiste. Il nous semble que la redéÊnition des
strucffes organisationnelles reste plus que jamais d'actualité même si les feux de la rampe s'en sont
un peu éloignés. A contrario, les difficultes que connaissent la plupaft des groupes impliqués dans les
nouvelles technologies de I'information et de la communication soulignent l'importance des méca-
nismes de contrôle interne comme garants de la structure organisationnelle par rapport à un marché
qui tend à devenir de plus en plus present.

l[oles la clientèle, que ce soit dans les manuels de pro-


duits, le recrutement des employes, la distribution
l. Iæs auteurs remercient les deux rapporteurs de la
des logiciels ou I'aide technique. Cette suppres-
revue ainsi que les panicipants au congrès de
sion des intermédiaires a permis d'économiser un
I'AFC à Metz en 2001 pour leurs observations et montant annuel estimé à 500 millions de dollan
remarques. Cet article a été rédigé en avril2002.
soit 9 %o des recettes toales (Meeker Mary, 1998 :
l. Exrait d'un tarif de 1990. Iæ tarif 2000 ne fait n Internet retailing report >, Morgan Stanley).
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plus apparaîue qu un seul prix à la journée.
Cependant au-delà de cinq jours, sur demande
d'un devis I'entreprise de location consent des
tarifs dégressifs. Par exemple, pour un matériel
Bibliographie *_ .. . _

loué772 F la journée, le prix propose descend à ArcHrnN A.A. (1984) : n Specificiry, specialization
500F/jour pour une semaine et même à and coalitions ,, Journzl of Economic Theory and
370Fljovr au-delà. Le principe exposé reste donc Institutions, n" I40, March.
valable mais riest plus affiché de façon transpa- Annow K.J. (1969) : n The Organization of Economic
rente pour le client. Activity ,,, Tlte analysis and eualuation of public
2. Les procedures assurant la conservation des actifs acpmdinre : the PPBS system. Joint Econonzic
sont renforcées par I'existence de procédures de Cornmittee, 91i Congress, l$ session, p. 48.
supervision ou de formalisation du déroulement BncounJ.{. et BouqtnN H. (1996) : Audit opéra-
des tâches.
tionnel. Economica.
On suppose que le prix de base facturé au-delà Bouqunt H. (1998) : Le contrôh dz gestion,4' édi-
d'une semaine correspond au cott de finance- tion, Gestion PUF.
ment de I'acquisition et au coût d'utilisation (hors
contrôle interne) du matériel que ce soit pour Coasr RH. (1937) : n The nature of the Firm ,,
Economica, Yol. 4, November, pp. 331-351.
Itntreprise locatrice ou pour l'entreprise utilisatri-
CourNs L. et Varn G. (1992) : Audit et contrôle
4. Il y a quelques mois, le marché japonais a interne. Dalloz.
d'ailleurs connu une evolution très fone sur l'un CooprRs & LysRANo et IFACI (1994) : La nouaelle
de ses compartimens en raison d'une erreur de pratique àu connôle interne, Éditions
saisie de I'un des opérateurs (les montants échan- d'Organisation.
gés s'exprimant en milliards de yen, une erreur sur CusuraaNo M-4- et Nonrora K (1999) : Le mana-
le nombre de 0 est moins lisible que pour d'autres gelnent mubi-projets, Dunod, traduit de I'améri-
monnaies). cain : n Thinking Beyond kan : How Multi-
5. Depuis 7997,\e fournisseur de routeurs internet Project Management is Tiansforming Product
Cisco a uansféré en ligne 70 o/o de son soutien à Dwelopment at Toyota and Other Companies u.

Col4prasIrrrÉ - Covrnôrn - Auptr / Tome 8 - Volume 2 - novembre 2W2 (p. 5l à 67)


Eusache EsoNoo, Benoît PtcÉ
TARBITRAGE ENTREPRISE/MARCHÉ: LE RÔLE DU CONTRÔLE INTERNE,
OUTL DE REDUCNON DES COT'$ DETRANSACTION 67
Dnsnnuuatx L (1997): n Srrucrures de I'entrepri- OucHl \f. (1980) : n Markets, Bureaucracies and
se n,in Encyclopédie de gestion, Economica, 2t édi- Clans u, Adminisnatiue Science Quarterly, Yol. 25,
tion, pp. 3147-3173. March, pp.129-141.
F,evor H. (1916) : o Administration industrielle et
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CoMPTABImÉ - Corvrnôrn - Auorr / Tome 8 - Volume 2 -novembre 2@2 (p, 5l ù 67)

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