INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR HOTELERO.

LA EXPANSIÓN DE SOL MELIÁ EN CROACIA.

Ruth Pérez Medina

Leonardo Cazorla Papis
Universidad de Almería

Resumen:
Con este trabajo se pretende realizar una aportación sobre las estrategias de
internacionalización y los modos de entrada de las cadenas hoteleras españolas. Entre
las principales conclusiones del trabajo podemos señalar que la exportación no es
posible como vía de internacionalización de este sector por las propias características
del mismo y que la decisión de efectuar IDE o acuerdos contractuales va a depender no
sólo del nivel de recursos comprometidos y del riesgo percibido, sino también de una
serie de variables relativas al sector y a factores de localización del país de destino de la
inversión.

1. Introducción
El sector servicios ha tenido un espectacular crecimiento en las economías tanto
de los países industrializados como de los países en vías de desarrollo. El turismo es una
actividad importante en muchos países grandes contribuyendo entre un 5 y un 10% al
PIB nacional. En algunos países pequeños especialmente en países insulares del Caribe,
Mediterráneo, Pacífico y Océano Índico, el turismo representa el 20-25% del PIB. En
muchos lugares donde el turismo constituye todavía un sector menor, se está
expandiendo rápidamente y adquirirá mayor importancia en el futuro. La combinación
del turismo internacional e interno está hoy reconocida como la “mayor industria” del
mundo. Ha sido a partir de la década de los sesenta1 cuando se ha hecho notoria la
vertiginosa internacionalización de este sector, y particularmente, de las empresas
hoteleras2 . Ha venido creciendo de forma ininterrumpida a una tasa media anual de 4-

1
A principios de los sesenta, la internacionalización de las empresas de servicios representaban en torno al 25% de la
inversión directa en el extranjero, mientras que a mediados de la siguiente década supone cerca del 50% de los flujos
anuales. (Durán, J.J.; 1990).
2
La industria de viajes y turismo, podría ser considerada como una de las primeras en la economía internacional, debido al
importante crecimiento que está sufriendo. Esto se debe fundamentalmente a la combinación de una serie de factores de la
oferta y de la demanda totales tales como (Dunning, 1995, Alfalla et al. 1996): el crecimiento de la renta per cápita y una
mayor elasticidad de la demanda para algunos servicios, el crecimiento del papel del productor de servicios en el proceso de
valor añadido, la creciente tendencia de las empresas que no pertenecen al sector servicios de una menor externalización de
las actividades de servicios, la mayor importancia del marketing la distribución y de los servicios post -venta, el crecimiento
de los servicios bancarios financieros, de transporte..., la emergencia de nuevos mercados intermedios de servicios, la
liberación de los mercados de servicios, especialmente el financiero y de seguros, o la desregularización de los servicios. Y
además, debemos de considerar que la actividad turística internacional es uno de los signos más evidentes de la dinámica de
la internacionalización económica, lo que hace que el estudio del sector servicios sea interesante por el importante
crecimiento que está sufriendo.

1
5% durante la segunda mitad del siglo XX. El retraso observado en la incorporación de
los servicios al proceso de internacionalización, con respecto a la incorporación de las
empresas manufactureras, es debido a las propias características específicas de este
sector, y al excesivo proteccionismo al que han estado sometidos. (Alfalla, González y
Ruiz, 1996).
El interés de este trabajo se centra en ver cómo ha afectado este proceso de
internacionalización al sector turístico, y más concretamente al sector hotelero. Si se
observa la literatura anterior referida al tema de internacionalización, nos encontramos
con que la mayoría de las investigaciones se refieren al sector industrial, y con que las
investigaciones del sector turístico son escasas, aunque no inexistentes. En los últimos
años, el sector hotelero ha sido estudiado desde diferentes puntos de vista. Por un lado,
algunos autores han intentado determinar las causas de la internacionalización de este
sector - ¿por qué?- (Dunning y McQueen, 1981; Dunning y Kundu, 1995 y Martínez
Mora y Pardo Alés, 1996). Otros autores han estudiado el país o países de localización
de la actividad - ¿dónde?- (Martínez Mora y Pardo Alés, 1996, Daniels, 1982 y
Marchena Gómez, 1995). Por último, otros han analizado en grado de
internacionalización de este tipo de empresas (Contracta y Kundu, 1993).
El aspecto que aquí nos preocupa con respecto a la internacionalización de las
empresas hoteleras es aquel que alude a la estrategia de internacionalización desplegada
y a los modos de entrada utilizados, -¿cómo?- Nos centraremos la Cuenca Mediterránea
y más concretamente en la zona de Croacia.
Para alcanzar este objetivo desarrollaremos este trabajo en tres partes. En la
primera, efectuaremos una revisión de las principales teorías centradas en las decisiones
relativas a los modos de entrada en mercados extranjeros. En la segunda, se analizarán
las características distintivas de los servicios, en general, y de los servicios hoteleros, en
particular, que pueden condicionar la estrategia de internacionalización desarrollada.
Para finalizar, utilizando fuentes de información alternativa, examinaremos cómo se ha
llevado a cabo el proceso de internacionalización de la cadena Sol Meliá en la Cuenca
Mediterránea, y específicamente en Croacia.

2. Proceso de internacionalización y modos de entrada: una revisión teórica.

2.1. Concepto de internacionalización.
La mayoría de los autores han definido la internacionalización como un proceso
dinámico y evolutivo que implica la proyección hacia el exterior de la actividad

2
empresarial (Turnbull, 1987). No obstante, no existe un acuerdo generalizado sobre este
concepto. Para unos autores se trata de un proceso secuencial y ordenado, resultado de
la experiencia acumulada, que supone para la empresa un compromiso creciente de
fórmulas organizativas cada vez más complejas (Wind, Douglas y Perlmutter, 1973,
Bilkey y Tesar, 1977, Johanson y Vahlne, 1977, 1990, Cavusgil, 1980 y Reid, 1981) .
Para otros, la internacionalización es percibida como un proceso de adaptación de la
empresa al entorno internacional, (Calof y Beamish, 1995). Y para otros, la
internacionalización es considerada como un proceso estratégico de la empresa (Melin,
1992).
2.2. Modos de entrada: revisión teórica.
Los modos de entrada en mercados exteriores constituyen una decisión clave
para las empresas que internacionalizan su actividad.
Con carácter general podemos diferenciar tres modos de entrada: exportación,
inversión directa en el exterior y contratos de licencias. Sin embargo, en el caso de la
internacionalización del sector hotelero, la exportación no es posible por las
características propias del sector.
Las investigaciones relacionadas con los modos de entrada han tenido como
principal objetivo la determinación de los factores condicionantes de este tipo de
decisiones. Los principales modelos conceptuales que analizan las decisiones relativas a
los modos de entrada en el extranjero son: el enfoque de costes de transacción, el
modelo ecléctico, la perspectiva de las capacidades organizacionales y los modelos
dinámicos.
El enfoque de los costes de transacción. Según este enfoque, la unidad de
análisis sería la transacción, y el objetivo sería minimizar los costes de transacción
asociados a cada alternativa que se pudiese presentar. Estos costes están condicionados
por dos grupos de factores, los relacionados con la frecuencia, incertidumbre y grado de
especificidad de los activos involucrados en la transacción, y los relativos al
comportamiento de los agentes, caracterizado por la racionalidad limitada y el
oportunismo.
Sin embargo, este enfoque ha sufrido modificaciones respecto al modelo
original, en lo referente a las decisiones sobre los modos de entrada (Erramilli y Rao,
1993). Así, se han incluido nuevas variables explicativas como el grado de control e
integración de las actividades, asumiendo además, que ambas variables están
estrechamente relacionadas.

3
 El modelo ecléctico. El paradigma o teoría ecléctica (Dunning, 1979, 1980,
1988) representa una aproximación multi-teórica del estudio de los modos de entrada: la
Teoría del comercio internacional, la Teoría basada en Recursos y Capacidades y la
Teoría de los Costes de Transacción. Según este modelo, la estrategia de entrada está
condicionada por tres factores: las ventajas en propiedad de la empresa, las ventajas de
localización y las ventajas de la internacionalización.
Las ventajas en propiedad poseídas por la empresa sobre las de las empresas del
país donde se produce la entrada derivan de activos específicos propiedad de la
empresa, fundamentalmente de carácter intangible basados en conocimientos,
tecnología., etc. Para que puedan constituir una ventaja competitiva a la hora de elegir
del modo de entrada, éstas han de ser únicas y sostenibles en el tiempo (Brouthers,
Brouthers y Werner, 1996). Las ventajas de localización se refieren al atractivo de un
país determinado. Estas ventajas pueden basarse en elementos relativos a factores de
producción -abundancia, coste y calidad de los mismos- o en factores relativos a la
demanda -tamaño del mercado actual y potencial y características y gustos de los
consumidores-. Por último, las ventajas de internalización conciernen a la conveniencia
de la explotación de las ventajas en propiedad por la empresa, en lugar de
externalizarlas mediante la cesión contractual de las mismas a empresas extranjeras3 .
La perspectiva de las capacidades organizacionales. Esta perspectiva es
considerada por unos como alternativa a la Teoría de los Costes de Transacción
(Madhok, 1997), y por otros como conplementaria a la misma (Aulakh y Kotabe, 1997).
A diferencia de la teoría de los costes de transacción, la unidad de análisis es la empresa
(Andersen, 1997). Además, a la hora de la selección del modo de entrada no se centra
en la minimización de los costes, sino en el valor de las capacidades de la empresa, lo
que hace que cambie la postura sobre la colaboración (Andersen, 1997). Según este
enfoque, la empresa es considerada como un conjunto de recursos relativamente
estáticos y transferibles que se transforman en capacidades a través de un proceso
dinámico y específico que tienen lugar en su interior (Amit y Shoemaker, 1993).
Marhok (1997) establece que los recursos de naturaleza intangible estan
formados por componentes de carácter genérico y otros de naturaleza más específica. Si
la relación entre recursos específicos y genéricos es alta, se muestra una mayor
preferencia por la internalización. Con el conocimiento del mercado ocurre lo mismo,

4
podemos diferenciar una serie de componentes genéricos y otros específicos de modo
que cuando la relación entre ambos es elevada, es preferible la colaboración. Esta
perspectiva analiza también los efectos derivados de la localización en el país receptor,
de modo que si el efecto localización es mayor que el debido al efecto propiedad, la
empresa preferirá la utilización de fórmulas híbridas de colaboración. En el caso
contrario se inclinará por la internalización de las actividades en su propia organización.
Modelos dinámicos. Con estos modelos se intenta conocer la dinámica del
proceso de internacionalización en el tiempo, y las forma que adopta en su secuencia
histórica. Bajo la denominación de modelos dinámicos existen dos desarrollos teóricos:
el Modelo temporal de transición desde la exportación hacia la IDE y el Modelo
gradual de las fases de desarrollo.
El Modelo temporal de tansición desde la exportación hacia la IDE (Buckley y
Casson, 1981) se sustenta en la Teoría basada en Recursos y Capacidades y en la Teoría
de los Costes de Transacción. Según éste, es posible diferenciar tres fases en el proceso
de internacionalización de la empresa: exportación, inversión directa en el exterior y por
último, los contratos de licencia. Estas etapas tendrían su correspondencia con las fases
del ciclo de vida del producto y de su ciclo tecnológico.
El Modelo gradual de las fases de desarrollo (Johanson y Wierdersheim-Paul,
1975, Johanson y Vahlne, 1977) concibe la internacionalización como un proceso
gradual y evolutivo, a través del cual la empresa adquiere mayores cotas de compromiso
internacional en función del nivel de experiencia y conocimientos acumulados en el
exterior, y el nivel de recursos comprometidos en el extranjero. En él se diferencian
cuatro fases: i) la empresa desarrolla su actividad exportadora esporádicamente, ii) la
exportación se realiza de forma regular a través de agentes independientes, iii) se abren
filiares comerciales en el exterior, iv) apertura de filiares de producción en el exterior.
Esta secuencia gradual y acumulativa es consecuencia del proceso de aprendizaje4
básico para la adquisición de determinadas ventajas en propiedad. Esta naturaleza
gradual se manifiesta en la reducción del riesgo percibido al operar en el exterior,
además conlleva un mayor compromiso de recursos y por tanto, un mayor grado de
control de sus operaciones, y de la misma deriva una consecuencia sobre la selección

3
Williamson (1981) establece que el coste de elegir internalizar frente a externalizar puede ser considerado como un coste
de transacción. Así, en trabajos como los de Buckley y Casson (1976,1985) y Casson (1979) se determina que existe una
estracha relación entre las ventajas de internacionalización y la Teoría de los costes de transacción.
4
Johanson y Vahlne (1977), diferenciaron entre conocimiento objetivo del mercado, que puede ser enseñado, y experiencia,
aprendizaje a través de la experiencia personal.

5
del mercado extranjero de destino. Así, tratando de incurrir en el mínimo riesgo,
inicialmente, la empresa proyectaría su actividad internacional hacia aquellos mercados
geográficos en los que exista una menor “barrera psicológica”.
El modelo gradual también presenta una serie de limitaciones5 . Se ha criticado
el hecho de que Johanson y Vahlne no han tenido en cuenta como modos de entrada, la
cooperación, su carácter determinista (Andersen, 1997) y que sólo considera la
experiencia como única variable explicativa. Por ello, se han realizado interpretaciones
más amplias del proceso, según las cuales, los modos de entrada serán el resultado de la
interacción de un conjunto de variables relacionadas tanto con el ámbito externo
(existencia de barreras legales a la IDE, el nivel de riesgo del país o el tamaño del
mercado) como con el ámbito interno de la empresa (objetivos, nivel de recursos y
capacidades de la empresa o la política corporativa).

3. El proceso de internacionalización y l a elección del modo de entrada en el

contexto de las empresas de servicios.
3.1. Introducción
La mayor parte de la literatura relacionada con la internacionalización de las
empresas se ha desarrollado en el contexto del sector industrial, siendo escasos6 los
trabajos que analizan este fenómeno en el sector servicios, si bien, no son inexistentes.
Así, en las tres últimas décadas ha sido estudiado desde diferentes puntos de vista.
Algunos autores han intentado determinar un mapa conceptual que explique la
interacción entre crecimiento internacional de los servicios y las empresas de servicios
multinacionales (Boddewyn, Halbrich y Perry; 1986, Dunning; 1989, Gibbs; 1986, Li y
Guisinger; 1992 y Sauvant y Mallampally; 1993). Otras investigaciones han analizado
los factores distintivos que caracterizan los procesos de internacionalización de las
empresas de servicios (Goldberg y Johnson; 1990, Dunning y McQueen; 1981,
Ederwick; 1989). Otros se centran en el impacto que las multinacionales de servicios
han tenido en las economías de los diferentes países (Blomstrom y Lipsey; 1989).
También existen trabajos que analizan los procesos de internacionalización en sectores
específicos como el de transporte marítimo (Kindleberger, 1985), el sector hotelero

5
Johanson y Vahlne (1990) y Sharma y Johanson (1987) establecieron que este modelo no era aplicable a las empresas de
servicios.
6
Marchena (1995) señala como principales causas de este retraso en la investigación de la internacionalizacióndel sector
servicios, la relativa novedad del fenómeno de masas, la existencia de grandes limitaciones estadísticasy de una notoria
deficiencia de instrumentos de análisis.

6
(Dunning y McQueen, 1981, Dunning y McQueen, 1982, Constracta y Kundu, 1993,
Dunning y Kundu, 1995, Martínez Mora y Pardo Alés, 1996), la industria de softward
(Brouthers et al., 1996), publicidad y marketing (Terpstra y Yu, 1988, Weinstein,
1977), o el sector bancario (Giddy, 1983, Aliber, 1984, Cho, 1986, Duran, 1988,
Goldberg y Johnson, 1990, Williams, 1997)

3.2. Características de las empresas de servicios

Los servicios presentan una serie de rasgos distintivos que van a condicionar la
elección del modo de entrada, así como la naturaleza del proceso de
internacionalización desplegado. Para poder realizar este estudio, comenzaremos
intentando dar una definición de lo que podemos entender por servicio. Aunque existen
muchas definiciones de servicio, podría ser definido como el conjunto de bienes
intangibles prestados y comercializados con fines lucrativos, por personas individuales
expertas en un campo concreto o por equipos profesionales (Vera, C.; 1992)
Entre las características propias7 de los servicios, que los hacen diferentes de los
bienes podríamos citar (Vandermerwe y Chadwichk, 1989, Buckley et al., 1991): i) la
intangibilidad, los servicios no consisten en elementos físicos, que puedan ser
percibidos por el consumidor mediante los sentidos sino que son percibidos por los
mismos como una experiencia. ii) la simultaneidad entre producción y cosumo. iii) Su
carácter perecedero, o no almacenable, consecuencia del anterior. iv) La
heterogeneidad o variabilidad, por cuanto los servicios van a tener carácter exclusivo.
v) La interacción entre consumidor y productor del servicio, si bien, la intensidad de
esta relación puede variar en función de la clase de servicio de la que se trate8 .
En función de estas variables y teniendo en cuenta la vinculación que los
servicios tengan con los productos y el grado de inseparabilidad, Vandermerwe y
Chadwick (1989) los han clasificado9 en: i) Servicios puros, cuando en ellos concurren
las características propias de los mismos, mencionadas anteriormente. ii) Servicios
sustentados en bienes, cuando incorporan algún elemento físico en el que apoyarse para

7
Ver Santesmases, M.; 1996 y Vera, C.; 1992.
8
La mayoría de los servicios no presentan todas estas características simultáneamente (Alfalla et al., 1996).
9
Se han realizado diferentes clasificaciones de los servicios en función de distintos criterios, así nos encontramos con las
clasificaciones de Sampson y Snape, 1985, de Boddwyn, et al., 1986, de Vandermerwe, S. y Chadwick, M.; 1989 o de
Lovelock y Yip, 1996.

7
diferenciarse de los servicios ofrecidos por otras empresas10 . iii) Servicios
complementarios, cuando lo principal es un elemento físico y los servicios tienen
carácter accesorio.
Respecto a los modos de entrada, y teniendo en cuenta el grado de interacción
requerido entre consumidor y productor y el grado en que el servicio se sustenta en
bienes físicos, se podrá optar por una de las siguientes vías de internacionalización:
exportación, inversión directa y formas contractuales. La exportación se caracteriza por
requerir un escaso volumen de inversión adicional, un mínimo control y presencia de la
empresa suministradora en el extranjero. Se optará por la exportación, cuando no exista
la necesidad de proximidad física entre consumidor y prestador del servicio para la
prestación del mismo y cuando se trate de servicios sustentados en bienes. La inversión
directa en el exterior requiere un mayor grado de inversión adicional, de control y de
presencia física en el extranjero. La IDE es utilizada cuando la proximidad física es
esencial y cuando se trata de servicios puros. En estos casos el personal de la empresa se
convierte en un elemento fundamental para la prestación del mismo, por lo que se ha de
tener un elevado grado de control sobre el mismo. Por último, las alianzas con terceros,
que requieren un nivel medio de inversión, presencia y control. Entre estas formas
encontramos las licencias, las franquicias, los jont-ventures y los acuerdos con terceros.
A través de éstos, la empresa logra obtener una presencia mundial permitiendo el uso de
una imagen de marca, un marketing conjunto y otros elementos que permiten
estandarizar el producto a nivel internacional. Los acuerdos con terceros son
especialmente empleados cuando los servicios, sin estar totalmente sustentados en
bienes, requieren de ellos para su prestación, y con más fuerza cuando se necesita un
elevado grado de interacción entre cliente y productor. (Vandermerwe y Chadwick,
1989).
Figura 1
MODOS DE ENTRADA Y CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

10
Un ejemplo de servicios sustentados en bienes físicos son aquellos que van acompañados de un libro de instrucciones.
Otro para servicios complementarios es, en el sector automovilístico, el servicio de reparación.

8
3.3. Internacionalización del sector hotelero: modos de entrada en el extranjero.
El método elegido para llevar a cabo la internacionalización va a depender de
una serie de factores, de naturaleza tanto endógena como exógena. Entre los factores de
naturaleza endógena nos encontramos con: los motivos que conducen a la organización
a su internacionalización, los recursos de los que dispone la organización, la rapidez con
la que desea entrar en nuevos mercados, los costes directos e indirectos del sistema de
entrada y los factores de riego con los que se va a encontrar, el período en el que desea
recuperar el capital invertido en este proceso, las características propias de la empresa,
la edad o su experiencia11 previa en el mercado internacional (Dunning y McQueen,
1981 y Dunning y Kundu, 1995). Como variables relacionadas con el ámbito externo
condicionantes el modo de entrada en el exterior, al influir en el grado de control sobre
la actividad cabe citar: la existencia de barreras legales a la IDE, el nivel de riesgo del
país, su grado de desarrollo, su situación política, económica y social, la infraestructura
del mismo, y el tamaño y expectativas decrecimiento del mercado turístico12 (Dunning y
McQueen, 1981).
Pero además, los modos de entrada utilizados por las cadenas hoteleras están
condicionados por las características del sector hotelero13 .
Este sector se caracteriza por (Dorado, 1996): i) La heterogeneidad del servicio
prestado, consecuente del carácter exclusivo de los servicios. Esta característica hace
ardua la tarea de estandarización14 de los mismos e implica una mayor dificultad en su
control de calidad puesto que éste no puede tener lugar hasta la prestación del servicio.
ii) La intangibilidad15 de los servicios. Como consecuencia de ello, éstos tendrán

11
En las empresas con poca experiencia, la variables relativas a las barreras de entrada y las condiciones del país de destino
tienen un importante papel a la hora de decidir la internalización de su actividad.
12
El tamaño de la empresa, la infraestructura y las condiciones políticas sociales y económicas del país de destino son las
variables que tienen una mayor incidencia en la elección del modo de entrada (Dunning y McQueen, 1981).
13
De la Poza, 1993 define un hotel como una unidad estructural y funcional cuyo quehacer provee a sus clientes de una serie
de servicios. Decimos que es una unidad estructural porque supone una pluralidad de elementos que constituyen una
totalidad, en la que cada elemento va a condicionar a los demás. Además, es una totalidad dinámica porque es objetivo de
continuas transformaciones internas. Por otro lado, es una unidad funcional al comprender una unidad o conjunto de
actividades que persiguen un fin determinado.
Podríamos diferenciar dos tipos de hoteles. Por un lado estarían los vacacionales, a los que se dirigen los clientes
por razones de ocio y por otro, los hoteles urbanos a los que se dirigen personas que tienen que desplazarse por cuestiones de
negocios.
14
La heterogeneidad de los servicios hoteleros no permite la obtención de economías de escala y de alcance (Alfalla, 1996).
15
La intangibilidad se refiere a la imposibilidad de percepción a través de los sentidos, siendo sólo posible su percepción
como una experiencia. Para que el servicio pueda ser percibido, se debe materializar los intangible, es decir, representarlo de

9
carácter perecedero, no pudiendo ser almacenados, transportados, o inventariados.
iii)En este tipo de actividades igualmente, se requiere un contacto directo con el cliente,
teniendo lugar de manera simultánea producción y consumo. La simultaneidad de
ambos procesos -producción y consumo- y la heterogeneidad, impiden al cliente
realizar una evaluación directa del servicio en el momento de la compra, lo que dispara
el nivel de riesgo percibido. Por ello, es imprescindible una imagen diferencial clara,
fuerte y atractiva, que permita la disminución de dicho riesgo y la diferenciación de la
oferta de los competidores. iv) Como consecuencia de las características anteriores, es
necesaria la presencia física en el exterior, no siendo posible la realización de estos
servicios desde el país de origen. Así, las empresas hoteleras estarán obligadas a
instalarse en el lugar en el que sus servicios se consumen16 , no teniendo sentido
construir un hotel en un lugar en el que no hay demanda de plazas hoteleras. v) Además,
éstas van a hacer que la calidad del personal17 , laboral y sobre todo directivo,
constituya una variable clave para su éxito, ya que éstos conducen a la calidad del
servicio18 y, por tanto, a la satisfacción del cliente. vi) Además, nos encontramos con
que esta actividad requiere una importante inversión adicional, puesto que precisa de
una estructura especial, -terrenos, construcciones, equipamiento, maquinaria,
mobiliario...- y con que este tipo de estructuras son de muy difícil reconversión a otro
tipo de actividades, siendo sólo viable la reconversión en hospitales o en residencias.
vii) Igualmente, caracterizarán a este sector la diversa tipología de clientes, desde el de
negocios, al vacacional, al familiar o al de fin de semana así como los diferentes niveles
adquisitivos, necesidades, gustos, etc. viii) También la variedad de tamaños con los que
nos podemos encontrar. ix) Así como el carácter temporal de la actividad.

forma tangible para que el cliente pueda apreciar la existencia y calidad del servicio por medio de algún soporte físico (Vela,
1992).

16
Los servicios hoteleros se van a estructurar desde la complejidad de la demanda puesto que va a existir una identificación
de los elementos demendados para proceder a la realización de la oferta turística. (Jonson y Thomas, 1993). Así, la
asignación espacial del hotel está en función de la variedad de los atributos que buscan los turistas, junto con las
restricciones impuestas por el tiempo y dinero de los mismos (Bull, 1996).
17
Los altos directivos y el personal cualificado contratado por las empresas hoteleras, han tenido una enorme influencia
sobre los modos de entrada. Así, éstos han permitido la realización de las diferentes formas contractuales, puesto que han
permitido conseguir uno de los principales objetivos perseguidos con la IDE, el control, pero con un menor riesgo.
18
La calidad debe ser considerada como una importante ventaja competitiv a porque lleva implícitos una serie de atributos
como fiablilidad o responsabilidad, que amortiguan la incapacidad de los consumidores para probar el producto antes de
comprarlo.

10
 A éstas, habría que añadir otras variables explicativas de los modos de entrada,
19
la edad del hotel y su experiencia en el ámbito internacional (Dunning y McQueen,
1981 y Dunning y Kundu, 1995).

Figura 2
FACTORES GENERALES DE LOS QUE DEPENDE
EL MODO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE UNA EMPRESA

TIPO DE EMPRESA

• Recursos que tenga que FACTORES RELACIONADOS CON

comprometer
• Grado de control ce las operaciones
• Nivel de riesgo que quieran asumir
• Flexibilidad operativa
EL PAÍS DE ORIGEN
• Competitividad de la empresa
• Condiciones económico-políticas
• Grado de apertura al exterior

FACTORES RELACIONADOS CON

EL PAÍS RECEPTOR
FACTORES RELATIVOS AL • Mercado potencial de desarrollo
SECTOR • Distancia psicológica
• Competitividad del sector. • Estabilidad política del país
• Productos sustitutivos

Fuente: Elaboración propia

Todas las variables que hemos tenido en cuenta hasta ahora están relacionadas
con factores internos, sin embargo, existen ciertas variables relacionadas con el ámbito
externo que también van a condicionar el modo de entrada en el exterior, al influir en el
grado de control sobre la actividad. Entre éstas cabe citar la existencia de barreras

19
En las empresas con poca experiencia, la variables relativas a las barreras de entrada y las condiciones del país de destino
tienen un importante papel a la hora de decidir la internalización de su actividad.

11
legales a la IDE, el nivel de riesgo del país, su grado de desarrollo, su situación política,
económica y social, la infraestructura del mismo, y el tamaño y expectativas
decrecimiento del mercado turístico20 (Dunning y McQueen, 1981).

Figura 3
MODOS DE ENTRADA EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES
DE LAS EMPRESAS HOTELERAS

EXPLOTACIÓN DE
UNA VENTAJA

ACUERDOS IDE
CONTRACTUALES

Franquicia Contrato de Control total Control parcial

gestión de la filial de la filial

Creación Adquisición Joint-ventures

20
El tamaño de la empresa, la infraestructura y las condiciones políticas sociales y económicas del país de destino so n las
variables que tienen una mayor incidencia en la elección del modo de entrada (Dunning y McQueen, 1981).

12
 Fuente: Elaboración propia

Las características de intangibilidad, simultaneidad, y la imposibilidad de

prestación del servicio desde el país de origen hacen que se descarte inmediatamente la
exportación como posible modo de internacionalización de las cadenas hoteleras.
En cuanto a la IDE y las formas contractuales21 , la IDE22 supone un mayor
control sobre las operaciones realizadas, imprescindible, fundamentalmente, por el
elevado grado de interacción entre suministrador y cliente y por la exigencia de
presencia física en el exterior, pero, sobre todo, supone un alto control sobre sus
trabajadores, factor esencial para la prestación de estos servicios. La principal ventaja de
la IDE es que permite una mayor adaptación a los cambios producidos en los gustos de
los consumidores, evitándose así la pérdida de los clientes. Sin embargo, tiene un gran
inconveniente, el alto riesgo que supone esta operación, al ser preciso invertir en bienes
inmuebles.
Los acuerdos con terceros se van a presentar como vía alternativa a la IDE, si
bien, resulta frecuente el empleo conjunto de ambos modos de internacionalización –
IDE y formas contractuales- en la mayor parte de las cadenas hoteleras.
En los últimos años, la estrategia de expansión de las diferentes cadenas se
apoya, fundamentalmente, en el establecimiento de joint-ventures y otras formas
contractuales como los contratos de management y franquicias23 , con empresas locales e
internacionales que construyen establecimientos, buscan hoteles que serán gestionados
por ellas, facilitan recursos humanos y apoyan la implantación de los sistemas de la
compañía24 . La creciente competencia dentro del sector hotelero ha obligado a la

21
Buckley, (1991) establece como únicas vías posibles la IDE y los acuerdos contractuales.

22
La IDE se puede realizar mediente la creación de sucursales en el extranjero o mediante fusión o adquisición de empresas
situadas en los países en los que se prestarán los servicios.
23
Con las formas contractuales ambas partes van a beneficiarse, ya que mientras que una consigue una importante fuente de
ingresos, la otra, además de las ventajas económicas, obtendrá una serie de ventajas de aprendizaje, sobre todo en lo que
respecta al ámbito de gestión.
24
Las diferentes cadenas pretenden garantizar la presentación al cliente de un servicio homogéneo de acuerdo con una
filosofía, valores y cultura propios. Esto les lleva a que a la hora de expandirse, tengan que establecer unos criterios
homogéneos en la gestión, el servicio y la atención al cliente. Y puesto que la mayoría de los empleados suelen ser nativos,
resulta lógico que se produzca una considerable transferencia de conocimientos (Durán, J.J.; 1990), dando lugar a que se
prepararen a ciertas personas con unos determinados conocimientos para que transmitan dicha filosofía y valores al personal
de los nuevos hoteles.

13
afiliación25 de los pequeños hoteles a grandes cadenas para beneficiarse de su imagen de
marca y servicios corporativos. La decisión de optar por este tipo de vía de
internacionalización se va a ver influenciada por el hecho de que al no ser preciso
invertir en bienes inmuebles, las empresas hoteleras podrán experimentar un
crecimiento más rápido, asumiendo un menor riesgo. Además, estas formas ofrecen una
alta rentabilidad, al crecer los ingresos de gestión a un ritmo muy superior al de los
gastos corporativos y eliminan la necesidad de endeudamiento que caracteriza a las
empresas propietarias de bienes inmuebles. Otro aspecto influyente en la elección de
esta vía de internacionalización ha sido la existencia de “barreras psicológicas”26 entre
el país de origen y el de destino (Kogut y Sing, 1988), así como la posibilidad de
compartir costes de información. Además, la heterogeneidad de los servicios también ha
jugado un papel decisivo, puesto que las alianzas permiten utilizar una serie de
elementos, como la imagen de marca, que tienden a la estandarización de los mismos a
nivel internacional, si bien, será vital la coordinación y el control estricto por parte de la
empresa que concede la licencia o establece el acuerdo, puesto que un servicio
deficiente en uno de sus negocios puede generar una mala imagen para toda la cadena.
(Alfalla et al. 1996).
Con los contratos de gestión las cadenas se responsabilizan de toda la operativa
del hotel, nombran un director, implantan sus sistemas y procedimientos internos,
realizan un control administrativo, económico y contable, incluyen los hoteles en sus
programas de marketing y en sus campañas de publicidad, implantan sus políticas de
recursos humanos y sus sistemas de calidad. Es decir, mediante éstos, la empresa logra
obtener una presencia mundial permitiendo el uso de una imagen de marca, un
marketing conjunto y una serie de elementos que tienden a estandarizar el producto.
Esto es muy importante para las empresas hoteleras a las que les resulta muy difícil
prestar un servicio homogéneo en cualquier lugar del mundo, pero que intentan ser
similares en cuanto a sus elementos significativos. Como contraprestación, la cadena
recibe un basic fee, que es un porcentaje sobre los ingresos brutos y un incentive fee que
es un porcentaje del beneficio bruto de la operación.
En los contratos de franquicia, la cadena no gestiona el hotel. En éstos la cadena
cede al propietario algunas de sus marcas y lo incluye en el sistema de

25
En España el fenómeno de afiliación engloba sólo a un 18%, en Europa sube hasta un 25% y en Estados Unidos hasta el
70%.

14
comercialización, de marketing y de control de calidad -este sistema requiere un menor
grado de control y un menor volumen de inversión que los anteriores-. Como
contraprestación la compañía recibe una affiliation fee en el momento de la concesión y
un annual fee en función de los ingresos brutos de las habitaciones.
Figura 4
MODOS DE INTERNACIONALIZACIÓN SEGÚN
LAS CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR HOTELERO

4. La expansión de Sol Meliá en la Cuenca Mediterránea. El caso concreto de

Croacia.
En los últimos años, la experiencia y la capacidad de gestión de determinadas
empresas hoteleras españolas, así como la cualificación profesional de los directivos
hoteleros españoles, ha impulsado a que muchas de ellas salgan al extranjero.
Pero, lo más importante es que las perspectivas de crecimiento son muy grandes.
A la fecha de octubre de 1997, un total de 14 empresas se han lanzado al exterior con
232 hoteles en 33 países, lo que supone aproximadamente 100 establecimientos más que
en 1996. Ahora, tanto las cadenas desarrolladas internacionalmente como las que no,
siguen negociando compras, arrendamientos, contratos de gestión y franquicia
franquicias con diferentes países.

26
Bajo el concepto de “barrera psicológica” se agrupa un conjunto de factores relacionados con la lengua, la cult ura, el
grado de desarrollo... que afectan a los niveles de riesgo percibidos por la empresa.

15
 En la tabla 1 podemos ver el número de hoteles que tiene cada una de las
diferentes cadenas hoteleras españolas en el exterior así como el número de países en
los que están presentes. Como puede apreciarse la cadena Sol Meliá es la que tiene un
mayor porcentaje, el 46,5%, muy por encima del resto y está presente en 23 países.
Tabla 1
REPRESENTACIÓN ESPAÑOLA EN EL EXTRANJERO 1997

Cadena Nº de hoteles % Países

Grupo Sol 108 46,5 23
Meliá
Occidental 34 14,65 12
hoteles
Barceló hoteles 17 7,32 7
Hoteles Husa 18 7,75 5
Riu Hoteles 9 3,88 3
Tryp Hoteles 8 3,45 2
Confortel 9 3,88 1
Iberostar 6 2,58 3
Fiesta Hoteles 4 1,724 1
Stabotel 2 0,08 1
IFA Hoteles 13 5,6 4
Hoteles 1 0,43 1
Globales
Catalinia 1 0,43 1
Sea Side 2 0,862 1
TOTAL 232 100 33

Fuente: Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas

En el cuadro 2 puede apreciarse la existencia de una gran variedad de países a

los que se dirigen las diferentes cadenas. Si nos fijamos en los países de la Cuenca
Mediterránea, destacaremos el incremento en el número de hoteles experimentado
durante 1997 (30,76%) en Túnez27 , donde las previsiones apuntan a un desarrollo aún
mayor en los próximos años, así como el de Francia (25,6%).

Tabla 2
NÚMERO DE HOTELES QUE TIENEN LAS CADENAS ESPAÑOLAS
EN CADA UNO DE LOS DIFERENTES PAÍSES EN 1997

Países Nº de Cadenas implantadas

hoteles
27
Hoteles Tryp, dentro de su estrategia de expansión internacional, ha incorporado nuevos establecimientos en Cuba,
Túnez, Marruecos y Andorra, ya que pretende su posicionamiento estratégico en estos cuatro países. En 1996 Sol
Meliá fue considerada la primera compañía hotelera española con presencia en Túnez tras la firma del acuerdo con El
Mouradi Hotels.

16
 R. Dominicana 31 Riu, Occidental, Catalonia, Sol
Meliá, Barceló, Iberostar, Fiesta.
Cuba 13 Tryp, Riu, Sol Meliá, Iberostar
Francia 10 Occidental, Sol Meliá
USA 11 Riu, Occidental, Sol Meliá,
Barceló, Husa.
Méjico 13 Occidental, Sol Meliá, Barceló,
Iberostar, IFA.
Portugal 13 Occidental, Sol Meliá.
Brasil 16 Occidental, Sol Meliá
Venezuela 9 Confortel
Andorra 5 Husa, Sol Meliá
Alemania 26 Husa, Sol Meliá, Sea Side, IFA.
Indonesia 10 Sol Meliá.
Turquía 6 Sol Meliá, IFA.
Costa Rica 7 Occidental, Sol Meliá, Barceló.
Marruecos 6 Occidental, Sol Meliá.
Bélgica 5 Occidental, Husa, Globales,
Stabotel
Túnez 12 Tryp, Occidental, Sol Meliá
Tailandia 2 Sol Meliá
Colombia 8 Sol Meliá
Gran Bretaña 1 Occidental
Japón 1 Husa
Luxemburgo 1 Occidental
Malasia 1 Sol Meliá
Nicaragua 1 Barceló
R. Checa 1 Barceló
Singapur 1 Sol Meliá
Vietnam 1 Sol Meliá
Argentina 1 Sol Meliá
Egipto 1 Sol Meliá
Israel 5 Sol Meliá
Uruguay 1 Sol Meliá
Guatemala 1 Barceló
Austria 3 IFA
Italia 4 IFA
TOTALES 232

Fuente: Asociación de Cadenas Hoteleras Españolas

Estas perspectivas de expansión en el exterior son cada vez más eminentes en los
países de la Cuenca Mediterránea, en donde el número de turistas durante la década de
los noventa, ha venido representando algo más del 30% del flujo mundial, apreciándose
en los últimos años un ligero descenso debido a la aparición y competencia de nuevos
núcleos turísticos de destino.

17
 Tabla 3
EVOLUCIÓN ENTRADA DE TURISTAS MUNDIAL (MILLONES)
EN COMPARACIÓN CON LA CUENCA MEDITERRÁNEA

Cuenca
Año Todo el mundo %
mediterránea
1970 156960 58085 37,01
1975 214437 77582 36,18
1980 284841 95815 33,64
1985 321240 116173 36,16
1990 443477 150798 34,00
1994 550471 168260 30,57
1997 610763 184626 30,22
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la OMT (1999)

El caso concreto que vamos a analizar es el de Sol Meliá en la Cuenca

Mediterránea. Analizamos la cadena Sol Meliá porque ésta es la primera cadena
española tanto en la oferta de hoteles urbanos como vacacionales, la segunda a nivel
europeo y la décimotercera a nivel internacional. En marzo de 1999 ya poseía 236
establecimientos en 26 países de Europa, Latinoamérica de Asia y Pacífico y del
Mediterráneo. En total ofrece 65.586 habitaciones.
En la tabla 4 podemos ver los hoteles que tiene esta cadena en la Cuenca
Mediterránea. El crecimiento de la cadena en esta zona se a producido sobre todo
durante los últimos cinco años. El total de hoteles ofrecidos es de 62, lo que representa
aproximadamente 19.763 habitaciones. Se ha realizado mediante contratos de gestión,
franquicias, y mediante compra fundamentalmente. En total se han incorporado 9
hoteles mediante contrato de gestión. De éstos 4 están en Egipto, resultantes de sendos
acuerdos con Sheranco For Tourism, en enero de 1996 y Sharm Int. For Tourist Dev.
Durante 1997. Encontramos otros 3 en Grecia, donde firmó tres contratos con las
compañías, Nissaki Beach Hotel Enterprise, S.A. en abril de 1997, Akti Zeus Hotel and
Tourist Entreprises en octubre de 1997 y Marbella,S.A., en julio de 1999. Otro en Túnez
incorporado tras la firma de un acuerdo con la Compagnie Monastirienne Immobilière
et Touristique, en febrero de 1999 y otro en Italia tras el acuerdo con la compañía
Aurelia Centro en noviembre de 1999. Como resultado de un acuerdo de franquicia
encontramos 7 hoteles. 3 de ellos en Francia y 4 en Marruecos incorporados, estos
últimos, como resultado del acuerdo realizado con la Cadena Salam. Los 6 hoteles que
hay de esta cadena en Túnez son el consecuencia de la constitución de una sociedad

18
participada con El Mouradi Hotels en octubre de 1996. Y 32 han sido comprados, de
ellos 23 están ubicados en Croacia, 8 en Francia, adquiridos en noviembre de 1999 y 1
en Italia adquirido en noviembre de 1998.
Tabla 4
HOTELES QUE TIENE SOL MELIÁ EN LOS DIFERENTES PAÍSES DE LA
CUENCA MEDITERRÁNEA

NOMBRE PAIS HABIT ENTRA MODO DE

DA ENTRADA
MELIA PHARAOH EGIPTO 243 1997 Contrato de gestión
MELIA SHARM EGIPTO 300 1999 Contrato de gestión
PARADISUS SHARM EGIPTO 350 1999 Contrato de gestión
SOL ELITE SHARM EGIPTO 270 1998 Contrato de gestión
MELIA AL MADINA MARRUECOS 206 1996 Franquicia
SALAM
MELIA RIAD SALAM MARRUECOS 197 1996 Franquicia
MELIA TICHKIA SALAM MARRUECOS 138 1996 Franquicia
MELIA PALAIS SALAM MARRUECOS 136 1996 Franquicia
MELIA DJERBA MENZEL TUNEZ 632 1998 Sociedad participada
MELIA EL MOURADI TUNEZ 312 1996 Sociedad participada
PALACE
SOL CLUB KANTAOUI TUNEZ 500 1999 Sociedad participada
SOL CLUB SELIMA TUNEZ 506 1997 Sociedad participada
SOL EL MOURADI TUNEZ 419 1996 Sociedad participada
MELIA EL MOURADI TUNEZ 276 1997 Sociedad participada
MAHDIA
SOL ELITE PALM TUNEZ 329 * Contrato de gestión
GARDEN
SOL HELYA TUNEZ 230 1997 Sociedad participada
APART.BUNGALOWS CROACIA 667 * Propiedad
MONSENA
APART.HOTEL MONTE CROACIA 255 * Propiedad
MULINI
CAMPING POLARI CROACIA 1765 * Propiedad
CAMPING VESTAR CROACIA 800 * Propiedad
HOTEL MONTAURO CROACIA 285 * Propiedad
MELIA EDEN CROACIA 330 1999 Propiedad
PARK DVORAC CROACIA 225 * Propiedad
SOL CLUB ISLA ROSA CROACIA 326 1999 Propiedad
SOL CLUB ISTRA CROACIA 271 * Propiedad
SOL INN ADRIATIC CROACIA 27 1999 Propiedad
SOL PARK CROACIA 202 1999 Propiedad
VILLAS RUBIN CROACIA 948 * Propiedad
APART. KANEGRA CROACIA 232 * Propiedad
APART. SAVUDRIJA CROACIA 102 * Propiedad
CAMPING FINIDA CROACIA 400 * Propiedad
CAMPING LADIN GAJ CROACIA 1864 * Propiedad

19
 HOTEL AURORA CROACIA 206 * Propiedad
HOTEL ISTRA CROACIA 126 * Propiedad
HOTEL SIPAR CROACIA 137 * Propiedad
HOTEL UMAG CROACIA 115 * Propiedad
SOL ELITE KORALJ CROACIA 253 1999 Propiedad
SOL POLYNESIA CROACIA 686 1999 Propiedad
SOL STELLA MARIS CROACIA 625 1999 Propiedad
SOL INN PARIS-BUSSY FRANCIA 87 1995 Franquicia
MELIA GRAND HOTEL FRANCIA 48 1995 Franquicia
MELIA VICTOR HUGO FRANCIA 62 * Propiedad
BOUTIQUE HOT
MELIA PONT L'ALMA FRANCIA 64 * Propiedad
BOUTIQUE HOT
MELIA VENDOME FRANCIA 82 * Propiedad
BOUTIQUE HOTEL
MELIA CONFORT MALTE FRANCIA 59 * Franquicia
OPERA
SOL INN LEE SAXE FRANCIA 51 * Propiedad
MELIA CONFORT PARIS- FRANCIA 75 * Propiedad
BOULOGNE
MELIA CONFORT FRANCIA 68 * Propiedad
BLANCHE MONTAINE
MELIA CONFORT FRANCIA 71 * Propiedad
FRANCOIS
MELIA COLBERT FRANCIA 39 * Propiedad
BOUTIQUE HOTEL
MELIA MARBELLA GRECIA 391 * Contrato de gestión
CORFU
SOL ELITE NISSAKI GRECIA 239 1998 Contrato de gestión
BEACH
SOL AKTI ZEUS GRECIA 384 1998 Contrato de gestión
MELIA MILANO ITALIA 288 * Propiedad
MELIA ROMA AURELIA ITALIA 282 * Contrato de gestión
SOL BELVIL TURQUIA 438 ND ND
SOL FULYA TURQUIA 244 ND ND
SOL KAMELYA TURQUIA 384 ND ND
SOL MUNA TURQUIA 294 ND ND
SOL SELIN TURQUIA 222 ND ND
19763
Fuente: Elaboración propia
Aún no están en funcionamiento
ND Datos no disponibles

De la tabla 5 se desprende que la mayor parte de las habitaciones están

localizadas en Croacia, donde se encuentra el 54,88% de las mismas, a éste le sigue
Túnez con el 16,21%, y Egipto con un 5,88%.

20
 Tabla 5
NÚMERO DE HABITACIONES QUE TIENE LA CADENA SOL MELIÁ POR
PAÍS DE LA CUENCA MEDITERRÁNEA.
País Número de habitaciones %
Egipto 1163 5,884
Marruecos 677 3,425
Túnez 3204 16,212
Croacia 10847 54,885
Francia 706 3,572
Grecia 1014 5,13
Italia 570 2,884
Turquia 1582 8,004
Total 19763 100

Croacia ha sido un caso que nos ha llamado la atención. Este país es uno de los
sectores económicos más importantes, y que cuenta con altas perspectivas de
crecimiento para los próximos años. En cifras, representa en torno al 7% del PIB y
emplea, directa o indirectamente, alrededor de 20.000 trabajadores en un país con una
población total de 4,8 millones de habitantes.
En 1996, Croacia fue el destino vacacional elegido por 2,7 millones de turistas
extranjeros, lo que representó alrededor de 16,6 millones de estancias. En ese mismo
ejercicio, el turismo local se incrementó un 12% mientras que el foráneo lo hizo en un
porcentaje superior al 94%.
En 1997, los cinco primeros mercados emisores de turistas hacia Croacia fueron
Italia con 649.796 (17,8%), Alemania con 607.236 (16,6%), República Checa con
576.386 (15,8%), Eslovenia con 566.354 (15,5%) y Austria con 424.719 (11,6%).
Una de las principales características del turismo en Croacia es la concentración
del mismo a lo largo de los más de 1.777 kilómetros de costa con los que cuenta esta
república centroeuropea.
Istria concentra la mayor oferta hotelera de Croacia, una zona que destaca por un
riguroso respeto al medio ambiente. La península está perfectamente comunicada con
Italia y con el resto de Centroeuropa a través de una extensa red de autopistas y
carreteras así como con el puerto y el aeropuerto internacional de Pula.
La cadena Sol Meliá, ha realizado en 1998 como un paso más en la estrategia de
expansión, diversificación y liderazgo de la compañía en su oferta de hoteles
vacacionales en la cuenca del Mediterráneo, la primera inversión directa sustancial de

21
una empresa española en este país, con el acuerdo el acuerdo firmado en abril de 1998,
con Zagrebacka Banka y otros propietarios para la adquisición de la totalidad del
capital de la sociedad gestora Croatian Hotels and Resort por un importe de tres
millones de dólares. El compromiso suscrito con esta compañía croata, que gestiona 10
hoteles y 11 complejos de bungalows, apartamentos y campings, permitirá incorporar a
Sol Meliá 21 establecimientos turísticos en Croacia y convertirse en la primera cadena
hotelera en este país. La oferta turística se concentra en la península de Istria, con una
suma total de 6.271 habitaciones con 16.731 camas y más de 16.000 plazas de
camping. De esta manera, la cadena se consolida como líder en esta área geográfica,
aportando su propia tecnología hotelera y experiencia en un mercado emergente y con
un gran potencial de crecimiento.

CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo hemos querido poner en evidencia el importante
crecimiento que ha experimentado durante los últimos años el sector turístico, tanto en
las economías de los países industrializados como en los que están en vías de desarrollo.
Se ha analizado la naturaleza del proceso de internacionalización desarrollado y
la naturaleza de los modos de entrada utilizados por la principal cadena hotelera
española, Sol Meliá, en su proceso de expansión por la Cuenca del Mediterráneo, y nos
hemos fijado concretamente en la zona de Croacia.
El sector servicios en general y el turístico en particular, presentan rasgos
propios que condicionan la naturaleza del proceso de internacionalización y el modo de
entrada desarrollado. Entre estos destacaríamos el grado de interacción cliente
proveedor, la importancia del factor humano –calidad y experiencia del personal-, y la
necesidad de tener un alto grado de control de la actividad. Estas características
eliminan la exportación como opción estratégica de crecimiento de las empresas
hoteleras, siendo sólo posibles la inversión directa, los contratos de gestión, las
franquicias y las joint ventures. Si bien la IDE es la que permite un mayor grado de
control, ésta es la que supone un mayor volumen de inversión, lo que hace que en
muchos casos sean preferentes los acuerdos, muy adecuados cuando se requiere un
elevado grado de interacción entre cliente y productor.

22