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TECMILENIO
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Resumen.
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Introducción.
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Naturaleza y dimensión del tema de investigación.
Marco contextual
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Antecedentes.
1) Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo,
sustituyendo el viejo modelo empírico
3) Colaborar cordialmente con los obreros para asegurarse de que el trabajo se ejecute
de acuerdo con los principios científicos.
Según Taylor, sostuvo que un enfoque innovador para alcanzar la máxima eficiencia a
través de una minuciosa medición del esfuerzo, el lugar y los movimientos de las
distintas tareas (Shop Management (1903)).
Posteriormente Henry Fayol su a aportación hacia la administración plasmada en los
siguientes elementos los cuales sientan las bases para de cierta manera vislumbrar el
futuro de la administración en las organizaciones con una visión más amplia de la
organización2:
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Pronosticar y planificar lo que incluye “un análisis del futuro y el desarrollo de un plan
de acción.
Organizar que implica “la construcción de una estructura, tanto material como humana,
del emprendimiento a llevar a cabo”.
Dirigir que se resume como “el mantenimiento continuo y sostenido de acciones del
personal” (una empresa en movimiento).
Coordinar que significa la unión de actividades y energías en forma armónica. La
naturaleza misma de las distintas actividades dentro de la empresa (técnicas,
comerciales, financieras, de seguridad, etc.)
Controlar que implica el aseguramiento de que todas las actividades se desarrollan de
conformidad con las reglas establecidas y las direcciones dadas.
En la busca de la eficiencias en las compañías “hacer mas con menos” y la
globalización de los mercados, así como las competencias entre compañías dejo al
descubierto que la eficiencia se describía de adentro de la compañía hacia fuera estaba
quedando obsoleto debido precisamente a la constante competencia y al vertiginoso
cambio del mercado, en ese sentido ha sido necesario que la administración tamben se
proclame flexible, y con nuevo enfoque hacia el cliente, por lo que es necesario buscar
nuevas herramientas y métodos de administración que apoyen este constante llamada
“mejora continua”.
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¿Cuales serán ahora los roles de la administración en este nuevo esquema?
Son algunas de las principales interrogantes que se presentan para en una situación en la
cual el cambio a procesos se ha tomado como prioritario para un alto desempeño de la
organización.
Objetivo general.
Justificación.
Marco teórico.
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Así es que en ese momento se continuaba administrando por funciones, los primeros
indicios de una organización por procesos se dieron por los estudios de Mary Parker en
donde postula lo siguiente:
El estudio del predominio, el compromiso y el conflicto constructivo, principalmente
refiriéndose al predominio de un departamento o de una función de poder que impone
sus condiciones ante los clientes y que es el único beneficiado, las concesiones mutuas y
el conflicto constructivo se refiere a las diferencias de las cuales aprende la
organización y que si se toma.
La coordinación mediante el trato directo entre las personas interesadas, Inclusión de
todos los niveles en el trabajo coordinado y sin subordinamiento.
Sostuvo que la estructura funcional fomenta los hitos de poder de las áreas
convirtiéndose en verdaderos cuellos de botella por el poder mismo de ciertos
departamentos.
Posteriormente la teoría estructuralista basada en los trabajos de Max Weber sostiene
que en toda organización existen cuatro elementos principales:
Autoridad, comunicación, una estructura del comportamiento y la estructura de
formalización.
Mas tarde la teoría de sistemas (Ludwing Von Bertalanffy) en donde se visualiza a la
empresa como un sistema social abierto en constante interacción con otros sistemas y
con el entorno, en ese contexto la organización como un conjunto de de partes
interrelacionadas en un todo coherente, en donde la organización se entiende como un
sistema de gestión mediante un conjunto de sistemas conformados por procesos.
En la escuela neoclásica en donde Peter Ducker principal exponente el cual postulo una
administración orientada a resultados (Administración Por Objetivos) APO, su principal
concepto es sobre la dirección de grupos orientados hacia la consecución de resultados,
en donde se propone la descentralización, con una delegación parcial de autoridad,
comunicación y el liderazgo informal, la participación mas activa de los empleados en
cuanto al logro de los objetivos.
La teoría de contingencia de Chandler, Skinner y Burns bajo el principio de relatividad
de la administración donde sostiene que existen variables dependientes refiriéndose a
las técnicas administrativas, y las variables independientes refiriéndose al entorno las
cuales afectan el logro de los objetivos lo que determinan, que no existe una forma
definida de administrar el trabajo o a los que lo desempeñan si no que mas bien se tiene
que usar la herramienta administrativa adecuada para cada caso.
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Partiendo de estas teorías administrativas y a modo de complemento siguieron
herramientas como la reingeniería, la mejora de los procesos, la gestión de la calidad.
Y esta precisamente es otro punto importante que completa el desarrollo de las
compañías bajo procesos, la calidad y sus métodos y herramientas también
evolucionaron y encontraron que la administración por procesos se prestaba y se
acomodaba de forma muy adecuada a este tipo de administración por lo que las
herramientas son mejor adoptadas por el ejemplo el concepto de Administración Total
de la Calidad, el mejoramiento continuo , los círculos de la calidad, aseguramiento de la
calidad, el control estadístico de procesos, los equipos autodirigidos, etc. Como
herramientas que apoyan los procesos y como parte de ellos.
La organización Internacional de Estándares la cual en su primera versión en 1987 (ISO
9000) mediante un conjunto de normas técnicas diseñadas para el apoyo a las
organizaciones en sus procesos de normalización de los sistemas de calidad, otro paso
importante el sistema de administración total de la calidad (TQM) lo cual sugiere un
enfoque de administración centrado en la calidad en donde se pretende la inclusión de
todos y cada uno de los empleados hacia el éxito a largo plazo a través de la satisfacción
del cliente.
Primer paso para la administración de procesos, posteriormente existen nuevos enfoques
sobre el tema de la administración por proceso, algunos autores como Michael Hammer,
H. James Harrington que en suma proponen y observan a la empresa como un conjunto
de procesos que son claves para el desempeño de la empresa y estos dejan de lado la
burocracia y los indicadores basados en funciones todo encaminado a la satisfacción del
cliente.
De las cuales se despenden principalmente tres aspectos.
Enfoque en las expectativas de cliente debido a la creciente exigencia de este, cada vez
mas informado aunado a un mercado global.
La búsqueda de la constante eficiencia de las compañías en un entorno cada vez más
competitivo.
Debido a estas situaciones, la estructura funcional no se acomoda a la nueva dinámica
de las compañías.
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Desarrollo.
Ahora cuales son las características que tienen las compañías que administran bajo
procesos:
El enfoque al cliente: se toma en cuanta tanto el cliente interno como externo en donde
la visión es supera las expectativas.
La estructura es mas flexible, menos formal y las diferentes aptitudes se mezclan para
generara una responsabilidad por cumplir la expectativa de los clientes, y el énfasis en
el valor agregado, fomentado el trabajo en equipo, el liderazgo, el facultamiento y el
apoderamiento que permite una mayor participación de lo empleados en las desiciones
de mejora en los mismos procesos en ocasiones con equipos multidisciplinarlos en
plena cooperación.
Se incluyen los equipos de soporte y proveedores en agregar valor mediante las
certificación de proveedores, se hacen participes de la calidad y de la mismos objetivos.
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Todo ello se lleva a la mejora continua.
Todo cambio tiene un inicio motivado por diferentes circunstancias pero la mayoría de
las ocasiones esa dinámica inician en las altas jerarquías de las compañías, ya sea por
una visión del futuro o por que la competencia del mercado empuja a adoptar medidas
que mejoren el desempeño, en el mejor de los casos no es un cambio obligado si no mas
bien bajo el uso del benchmarking en comparación muchas de las veces con empresas
las cuales y asea por cultura o por una mejor visión de negocios iniciaron con las
practicas como Kaizen, Justo a tiempos, reingeniería de procesos, etc.
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“Las principales empresas identifican los procesos importantes que afectan la
satisfacción del cliente en toda la cadena de valor. Por lo regular estos procesos se
dividen en dos categorías: procesos par ala creación de valor y procesos de apoyo”. [4]
Un siguiente paso es la implantación, hasta este punto también se tiene que tener listo el
cambio de gestión y la parte de la cultura organizacional, pasos necesarios para la
implementación exitosa del proceso, para la implementación del proceso suelen ser
recesarías ciertas actividades como por ejemplo: el entrenamiento del personal, disponer
de toda la información necesaria como especificaciones, instrucciones, criterios y para
metros de control, recursos necesarios para la operación.
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cuantitativa poder evaluar si este logra los objetivos de diseño o reingeniería para ello
es recomendable llevar a cabo un control de variables así como de desempeño se sugiere
de la siguiente manera dado nuestro caso de manufactura:
Maquinaria: las mediciones de desempeño como tiempo de fallas y la metrológica nos
apoyaran en este punto.
Método: La forma en la cual se llevan las actividades de producción son las adecuadas,
por ejemplo en la forma de tiempos y movimientos y documentación que permita
verificar la repetibilidad del proceso así como sugerir el entrenamiento.
Personal: la motivación y las competencias que previamente mediante una matriz de
habilidades teniendo como objetivo verificar las oportunidades de entrenamiento para
permitir el apoderamiento del proceso por el ejecutante.
Seguimiento: verificación de la repetibilidad del proceso.
Los procesos e iniciativas de apoyo como los procesos de 5’s, organización etc.
Avanzando en ese orden la mejora continua inicia dado que no es conveniente dar por
terminado ningún proceso ya que siempre todo proceso es susceptible de mejora, en este
punto es determínate dejar bien claro que las actividades que constituyen el proceso no
son la única forma de hacerlo apoyado en la eficacia de este recordando que en cuanto
eficacia nada esta dicho.
Para este proceso se tiene herramientas como por ejemplo:
Benchmarking, Kaisen, seis sigma , teoría de las restricciones, TPM, por nombrara
algunos.
A saber el cliente cuando compra un articulo manufacturado bajo esas condiciones es
solo un paso del proceso obviamente el proceso de venta (calidad del servicio) es el
complemento en la cadena de valor, la retroalimentación hasta este punto debe de
indicar las oportunidades ya sea en manufactura (nivel de servicio o entrega a tiempo,
calidad del producto, cantidad del producto, etc.) y las de calidad del servicio (atención
del vendedor, servicios post venta, tratamiento de quejas, etc.).
Tanto el proceso de manufactura como los procesos que le son contiguos son
susceptibles de mejora mediante las iniciativas de productividad, antes mencionadas,
resultados de adaptaciones para los diferentes procesos.
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¿Cuales serán ahora los roles de la administración en este nuevo esquema?
La parte operativa toma igualmente una participación mas activa ya que se elimina la
tercería, es decir toman acciones por si mismos en pro de generar valor para el cliente,
algunos de estos cambios son por ejemplo: los equipos autónomos con el consecuente
trabajo en equipo, la responsabilidad o empoderamiento por los resultados,
involucramiento en todas las actividades que dicte su proceso, es decir conocimiento del
total del resultado no solo de su actividad si es que desempeñan solo una, etc.,
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Fuente: despliegue de Transformación.
Resultados y análisis.
La implementación de la administración de procesos trae consigo muchas
ventajas en comparación con una administración tradicional de funciones, desde el
concepto mismo de satisfacción del cliente si observamos la administración a partir de
funciones tiene sus orígenes en el productor, en contraparte la administración de
procesos el punto de origen es la satisfacción del cliente, de ahí la estrategias a seguir,
en el caso de Manufactura existe la llamad manufactura esbelta que no es otra cosa que
los procesos funcionando en excelente eficacia, en tiempo y forma.
Los resultados son tangibles en cuanto a la permanencia de las organizaciones que
prevalecen en el mercado a pesar de las décadas y siguen vigentes en el gusto del
cliente, las compañías armadoras de automóviles son un ejemplo palpable.
Algunos beneficios de la administración por procesos son los siguientes:
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• Operacionales: menores costos directos, mejor uso de activos, menores tiempos
de ciclo, mayor precisión, mayor personalización o exactitud, mayor valor
agregado, procesos simplificados.
Conclusiones.
La administración por procesos queda claro que el inicio es por la estrategias,
mas sin en cambio a manera personal la estrategia es un deber iniciar por el cambio
organizacional debido a la normal resistencia al cambio, esto es de trabajo por funciones
a trabajo por procesos implica una nueva forma de estructura que permita implementar
las siguientes fases del proceso, las matrices de habilidades otro punto medular a tratar
también es la actitud y la motivación el saber transmitir el porque del cambio sin aplazar
en algún momento la integración del cliente en este proceso como logro principal “su
satisfacción” para tener su fiel preferencia que se refleja en el bolsillo de cada uno de
los empleados.
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Bibliografía:
http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-a
utores/57-fayol-henry.html
3. Mejia, Melba Lida. “Estructuras y cargos por procesos, orientados a resultados.”
Scientia Et Technica, Vol. X, Núm. 25, agosto-sin mes, 2004, pp. 203-208
Universidad Tecnológica de Pereira Colombia.
4. Evans, James, et. al., (2008). Administración y Control de la Calidad. (7a Ed.)
México: Cengage Learning.
5. Modelo de transformación.
6. Manuel Valcárcel Fontao. Las herramientas al servicio de la
Calidad Industrial.
7. Gestión por procesos (TQM, BPR)
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