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Atelier A1

Cartographie des risques RH:


les apports pour l'entreprise
Intervenants
Christian Vie
Directeur Groupe RH Stratégie, Metrics et Gestion de projet

Bruno Dunoyer de Segonzac


Directeur Audit, Gestion des Risques

Hélène Dufour
Directrice Associée

Modérateur
Martine Verdeau Responsable Juridique Assurances
2
Sommaire
1. Pourquoi réaliser une cartographie des risques RH?
2. Comment identifier les risques RH?
3. Comment valoriser les risques RH?
4. Livrables de la cartographie des risques RH
5. Apports de la cartographie des risques RH, bonnes
pratiques et pièges à éviter

3
Pourquoi réaliser une
cartographie des risques RH?

4
Le Groupe AXA : profil et chiffres clé

Présent dans 61 pays

Siège social à Paris

163000 collaborateurs répartis entres salariés et


distributeurs

101 millions de clients

Trois grands domaines d'activité : l'assurance dommages


(46%), l'assurance vie (34%) et la gestion d'actifs (20%).

Entreprise côtée en bourse (CAC 40)

1ère marque mondiale d’assurance pour la 3ème année


consécutive

86 Milliards d’€ de revenus

Plus de 2500 professionnels RH à travers le monde

5
AXA dans le monde
Répartition des salariés: Marchés Matures et Emergeants

110 551* salariés au 31 décembre 2011

Spain
Switzerland
France
Belgium

Others
Europe
67%
HGM

UK
Germany
Singapore
Philippines
Hong
Argentina Kong
Others
Asia Japan
Others Pacific
18%
South Africa
Mexico Americas
12% Others
India South
US Korea
Top 7 countries 2011
Africa Others
France 23 651 3%
UK 13 530
Germany 11 377
Japan 8 464 Morocco
US 8 358
Belgium 6 894
Switzerland 4 842 Mature market High Growth Market
*CDI

6
Les risques sont notre matière première

 Le cœur de métier d’AXA est la gestion des risques


 Supprimer les risques financiers de nos clients
 Prendre en compte ces risques dans notre bilan 1. Mutualisation des risques
 Les transformer et/ou les transférer 2. Diversification
 … et générer du profit de cette activité
3. Gestion active des risques
 L’objectif de la gestion des risques:
 N’est pas d’empêcher le management de prendre des risques
 Mais de lui permettre de comprendre et de gérer au mieux les
risques qu’il prend
L’attitude à l’égard des risques est souvent ambivalente

Menace Opportunité
Perception Réalisation
Attitude axée sur la sécurité Attitude innovante
Motivation par la survie Motivation par la récompense
Focus sur les pertes
potentielles Focus sur les profits potentiels
Acceptation ambigüe du risque Opportunity in risk
7
Le contexte de Solvency II

• Réglementation applicable aux entreprises du secteur


de l’assurance de l’Union Européenne.
• 1er janvier 2014
• Principes économiques pour l’évaluation des actifs et
des passifs.
Contexte • Fondé sur la mesure des risques
Solvency II • Tableau de bord clair qui permettra au risk
management de définir un niveau de capital requis et
d’implémenter des procédures pour identifier,
mesurer et manager les niveaux de risques.

8
L'évaluation des risques RH fait partie de
la directive Solvency II

Pourquoi? Comment?
 Pour mieux  Alignement et
identifier et intégration des
anticiper les données RH
risques RH existantes

 Pour mesurer les  Modélisation des


risques RH et principaux risques
répondre aux identifiés et
besoins évaluation de
réglementaires de scénarios pour
SII et des agences réduire ces risques
de notation

9
Panorama et spécificités

Entreprise
haute Majorité
11,2M de cadres
technologie
Clients jeunes
Mobile

CA
2011 1,1M
5700M€ Clients
Fixe

Egalité
des 9800 Top
chances 200 collaborateurs Employeur
et mixité métiers 2012
très (3e année)
variés

10
Evolution du business model mobile

Le synopsis en 3 dates : Mars 2012

Janvier 2012

Kick off du
déploiement du réseau
Juillet 2011 Arrivée de Free sur mobile très haut débit de
le marché mobile Bouygues Telecom

Lancement des offres


B&You (100% web)

• Une réduction significative des marges


• Des investissements forts à maintenir
(4G/fibre)
=> Une réduction des coûts à opérer en 2012 11
Besoins identifiés

L’accompagnement RH à préparer / anticiper via, notamment,


l’élaboration d’ une cartographie des risques

• Partager « en interne » sur les risques DRH


• Identifier et traiter les risques « prioritaires »
• Communiquer auprès des organes de gouvernance

12
Comment identifier les
risques RH?

13
Des zones de risque RH de plus en plus
complexes à matérialiser

18% 13%
18% 13% 18% 13% 18% 13%

13% 13%
13% 13% 13% 13% 13% 13% Gestion
Countries 14% 15%
14% 15% 14% 15% 14% 15%

Risques d’évolution 15% 15%


15% 15% 15% 15% 15% 15% prévisionnelle de
most 14% 15%

des ressources l'emploi et des


14% 15% 14% 15% 14% 15%

exposed 11% 13%


11% 13% 11% 13% 11% 13%

compétence
10% 11%
10% 11% 10% 11% 10% 11%

5% 6%
5% 6% 5% 6% 5% 6%

Countries
Transformation
Risques culturels most
exposed culturelle

Risques de perte de Countries


Globalisation
talents/ most
exposed Talents
compétences

14
Le risque RH: une composante classique
de notre tableau de bord global

A. Workforce dynamics C. Culture et engagement

10. Mesure de l’engagement des


Ambition AXA
1. ETP collaborateurs (Scope)
2. Turnover 11. Mesure de l’inclusion (Scope)
3. Réserve de main d’oeuvre 12. Mesure de la Responsabilité
d’Entreprise (Scope)
4. Mobilité
13. Mesure du changement culturel
5. Formation (OCI)

B. Suivi des risques D. Suivi de performance


RH RH

6. Taux de démission top A/B

$
7. Taux d’absence courte durée
8. Plan de succession GSE 14. Coût RH/ETP
9. Diversité Senior Exec (% femmes)
15. Taux de staffing HRBP

15
Relations avec les employés:
les 5 situations de risques les plus critiques

Principaux Risques Exemples de situations de risques critiques

Différent /Litiges avec  Licenciement d’un employé conduisant à une indemnité financière
1 un employé au niveau  Licenciement d’un employé avec indemnité financière et, dans la pire des situations, conduisant aux
prud’hommal prud’hommes

 En 2015, 30% des employés auront quitté AXA pour partir en retraite
Incapacité à gérer la
2 plannification des  La stratégie de l’entreprise est de transférer une partie de ses activités aux entités délocalisées mais dans un
effectifes et le transfert tel contexte, certaines entités vont souffrir d’une diminution de rendement en raison de la perte de savoir-faire
des connaissances et l’inadéquation entre le transfert de l’activité et les départs à la retraite est inévitable.

 Une soudaine augmentation du marché de l’emploi met une pression sur nos ressources de vente. En
Augmentation du
conséquence, AXA n’est pas en mesure de maintenir son ratio, tout ceci conduisant a une augmentation des
3 turnover
coûts de recrutement.

Grève/Agitation sociale  Des grèves ont entrainé des défaillances dans l’organisation et donc une perte en termes de coût
4
 Les allégations de discrimination s diverses relatives au recrutement, à la rémunération, et la politique et
Différent pour des cas les pratiques de relation de travail ne sont pas systématiquement administrée et appliquée dans toute
5 de harcèlement /
l’entreprise.
discrimination
 Les risques de discrimination par âge sont présents également.

16
Démarche d'identification des risques RH

Deux approches complémentaires

Approche bottom-up
▸Identification des risques RH à l'échelle des processus / activités
▸Evaluation de l'efficacité opérationnelle d'un processus à partir d'un
score
▸Etude d'impact

Approche top-down
▸Identification des situations de risque les plus critiques
▸Analyse de scénarios

17
Démarche d'identification des risques RH
Identification des risques à l'échelle des processus

5 types de causes de risque RH:

▸Insuffisance numérique de ressources


▸Ressources inadéquates (expertise)
▸Perte d'homme clé
▸Augmentation du turnover
▸Baisse de productivité

18
Démarche d'identification des risques RH
Exposition des processus aux risques

Niveau d'automatisation du processus


Faible Fort

Niveau de complexité des tâches


Faible Fort

Niveau de stabilité du processus


Faible Fort

Niveau de dépendance par rapport à d'autres processus


Faible Fort

TYPE D'EXPOSITION AU RISQUE RH


19
Démarche d'identification des risques RH
Exposition des processus au risque

20
Démarche d'identification des risques RH
Profil de risques RH d'une entreprise

L'entreprise et ses cycles

Cycle de vie Cycle Cycle de


des produits commercial production

Marchés matures
■ Pyramide des âges Processus de décision court Cycles de production courts
■ Stress au travail ■ Risque d'interruption ■ Risque d'interruption
■ Conflits sociaux d'activité d'activité
Marchés de croissance Processus de décision long Cycles de production longs
■ Défaillance du ■ Perte d'experts ■ Perte d'experts
recrutement et de la
rétention des
collaborateurs

21
Démarche d'identification des risques RH
Identification des situations de risque critiques

Principales situations de risque critiques devant faire l'objet d'une analyse transversale:

▸ Discrimination
▸ Conflits sociaux
▸ Atteinte à la santé et la sécurité des collaborateurs (Pandémie,…)
▸ Stress au travail
▸ Défaillance du recrutement et de la rétention de collaborateurs
▸ Défaillance de la gestion de la pyramide des âges
▸ Perte d'hommes clé

22
22
Comment valoriser les
risques RH?

23
Une méthodologie simple et rapide
3 séances d’une heure de brainstorming entre le DRH,
ses principaux N-1 et le RM
Livrables
Risques
• Identification des risques classés par
génériques
1ère séance

• Cotation des risques en occurrence, impact et niveau Cartographie


de maîtrise des risques
2ème séance

Plans
• Alignement sur les risques à traiter en priorité d’actions et
Responsables
3ème séance

25
Comment valoriser les risques RH?
Quelle méthodologie pour quantifier les coûts?

Cohérence avec le secteur bancaire

 AXA: une approche basée sur les scenarios


 Identification, mesure et gestion de la plupart des scenarios significatifs de

Scenarios risques opérationnel


Base de données  Basée sur les opinions d’experts business et risk managers
d’évaluation
des pertes  Cartographiée selon la typologie spécifique du groupe
des risques
internes
 Cohérence avec l’approche du secteur bancaire pour les risques opérationnels
 ‘Le modèle mesure le calcul des coûts des risques opérationnels d’une banque et
Base de données nécessite l’utilisation de 4 éléments que sont: la base de donnée des pertes
Indicateurs clés des pertes
internes et externes, l’analyse du scenario et du business environment et les
de risques externes
facteurs de contrôle interne
(banque/assurance)
 Il y a une multitude de possibilités que le modèle peut construire en utilisant ces
4 éléments. Une banque doit attentivement considérer comment ces éléments
Rétrospective Anticipation sont combinés afin d’assurer que le niveau de capital est proportionnel au
Base de Base de Indicateurs Scenarios
niveau des choix modélisés et des hypothèses
données données clefs de d’évaluation Source: BCBS: Operational risk-Supervisory guidelines for the AMA
des des risques des risques
pertes pertes
externes internes

C’est une manière d’identifier,


Ni bureaucratique, ni de mesurer, et de prévenir les
Evaluation des risques:  punitif, ni mécanique  risques critiques dans
l’organisation

25
25
Comment valoriser les risques RH?
Une série d'indicateurs de risque RH et des outils

Risques Indicateurs Outils mis en place

 Grève  Utilisation d’enquête telle que SCOPE afin de


 Litiges et risques réputationnels mesurer le niveau d’engagement des salariés
Relations employés,
diversité, et  Discrimination et harcèlement  Construction d’une culture Trust &
discrimination Achievement (enquête OCI)
 Défaillance dans la gestion de la pyramide
des âges et le transfert des connaissances  Actions Diversités & Inclusions

 Absentéisme  Pilote de télétravail


 Santé & Sécurité  Prévention du stress au travail
Environnement de
 Equilibre travail-vie personnelle  Assistance sur le lieu de travail
travail
 Bien être au travail  Création d’un groupe de prévention du
 Pandémie stress

 Défaillance dans l’attraction, le


 Workforce planning
recrutement et la rétention de personnes
Perte de personnes clés  Organization Talent Mangement
clés
/ Gestion de talents  360°
 Qualité du plan de succession (pyramide
 …
des âges, experts…)

26
Comment valoriser le risque RH?
Problématiques d'évaluation des risques opérationnels

▸ Difficulté de mesurer le risque opérationnel


▸ Biais psychologique, hétérogénéité des évaluations à dire d'expert
Problématiques
▸ Exhaustivité de l'identification des risques
d'évaluation des
▸ Hétérogénéité des niveaux de granularités (évaluation au niveau
risques
des processus versus à l'échelle de l'entreprise)
opérationnels
▸ Difficulté de hiérarchiser les risques
▸ Difficulté de démontrer le lien entre la cartographie des risques et
la maîtrise des risques

▸ L'évaluation des risques opérationnels est souvent un exercice


coûteux en ressources, difficile à utiliser comme levier de décision
Conséquences stratégique
▸ Qui produit des listes de risques "à la Prévert" peu exploitables
comme outil d'amélioration de la maîtrise des risques

27
Comment valoriser le risque RH?
Etapes de la cartographie des risques RH

1 2 Evaluation de
3 4 Identification
5 Analyse de
Identification des risques l'efficacité des situations de scénarios de risque
Etude d'impact
de processus opérationnelle des risque RH les plus RH
processus critiques

▸ Contribution à la ▸ Organisation, ▸ Erreurs d'exécution ▸ Selon ▸ Défaillance de la


chaîne de valeur gouvernance génératrices de l'environnement gestion de la
politique et pertes socio-économique pyramide des âges
▸ Exposition au procédures
risque de ▸ No respect de ▸ Selon la ▸ Stress au travail
défaillances ▸ Allocation de délais contractuels réglementation du
d'exécution ressources humaines ou réglementaires travail ▸ Défaillance du
génératrices de (quantitative, recrutement et de
pertes experts) ▸ Pertes de ▸ Selon la structure la rétention des
productivité de l'activité collaborateurs
▸ Outils informatiques
▸ Pertes ▸ Selon le type de ▸ Perte d'hommes ou
▸ Exhaustivité et d'exploitation marché (maturité, d'équipes clé
efficacité des croissance)
contrôles
Comment valoriser le risque RH?
Démarche d'évaluation du risque RH

Evaluation des risques au niveau des processus

Efficacité opérationnelle d'un processus Exposition du processus à des risques de défaillance


• Fraude interne
• Niveau de formalisation du processus
• Fraude externe
• Qualité de la gouvernance
• Erreurs d'exécution génératrices de pertes
• Qualité de l'allocation de ressources humaines
• Non respect de délais réglementaires ou contractuels
• Qualité des outils informatiques
• Pertes de productivité (selon la criticité des processus et /
• Efficacité des contrôles
ou leur contribution à la chaîne de valeur

Evaluation des risques à l'échelle de l'entreprise


Situations de risque les plus critiques Efficacité des Dispositifs de Maîtrise des Risques
• Pratiques de l'employeur et sécurité du lieu de travail • Qualité de la gestion prévisionnelle de l'emploi et des
• Conformité compétences
• Interruption d'activité • Efficacité du dispositif de lutte anti-blanchiment
• Défaillances du système d'information • Efficacité du Plan de Continuité d'Activités
• Défaillance de projets • Efficacité du Plan de Secours Informatique
• Défaillances de tiers • Qualité du processus d'approbation de projets
• Qualité du plan de sortie de la relation avec les
prestataires majeurs

29
Comment valoriser le risque RH?
Etude d'impact d'une défaillance de processus

5 types d'impacts d'une défaillance de processus:

▸ Augmentation des coûts de production (perte de productivité)


▸ Augmentation des taux d'erreurs d'exécution génératrices de pertes
▸ Non respect de délais contractuels ou réglementaires
▸ Pertes d'exploitation (impact nouveau business)
▸ Perte de clientèle (impact qualité de service)

30
30
Comment valoriser les risques RH?
Mesure du coût du risque

FREQUENCE

CONVOLUTION
RISQUE

SEVERITE

CONVOLUTION
RISQUE

SOMMATION PROBABILISTE
RISQUE TOTAL B.L.

• Calcul des distributions élémentaires


1 • fréquence
• sévérité
Trois étapes
2 • Calcul des risques unitaires

3 • Agrégation des risques unitaires 31


Livrables de la cartographie
des risques RH

32
Comment coter les risques ?

34
Comment refléter le niveau de
maîtrise par la cartographie?

35
Comment intégrer la
cartographie RH dans la cartographie globale ?

IMPACTS
sur 3 ans

C’
Y D’
A’

Z F’

X P M
B’
H’
E G
Q Risques
F L
R
D H RH
N O
U
T C K
V
B I

Très élevée Elevée Faible

36
OCCURRENCE
Livrables de la cartographie des risques
Exemples de situations de risque critiques

Le stress au travail
Causes de survenance du risque

▸ Evènement déclencheur : changement majeur d'organisation, fusion,


restructuration, changement de stratégie
▸ Exposition au risque psychosocial au sein de l'organisation
▸ Défaillance: défaut d'alignement de l'organisation par rapport au
changement, défaut de gestion des ressources humaines

36
Livrables de la cartographie des risques
Exemples de situations de risque critiques

Le stress au travail
Impacts

▸ Baisse de productivité (augmentation de l'absentéisme)


▸ Augmentation des conflits individuels
▸ Frais de procédure
▸ Indemnisation des familles (suicide)
▸ Enquête mandatée par le CHSCT
▸ Honoraires d'un conseil en gestion du stress au travail

37
Livrables de la cartographie des risques
Exemples de situations de risque critiques

Score d'exposition au
38 risque
Livrables de la cartographie des risques
Exemples de situations de risque critiques

Score d'adéquation de
39 l'organisation
Livrables de la cartographie des risques

Défaillance de gestion de la pyramide des âges


Cause de survenance du risque: défaillance de la gestion prévisionnelle de
l'emploi et des compétences

Exemples de processus impactés:


▸Calcul du résultat fiscal
▸Tarification
▸Souscription IARD Entreprise (secteur de l'assurance)
▸Règlement de sinistres corporels
▸Règlement de sinistres IARD Entreprise

40
Livrables de la cartographie des risques
Défaillance de gestion de la pyramide des âges

Défaillance de gestion de la pyramide des âges


Impacts

▸ Coût de remplacement des départs en retraite:


 Coûts de recrutement
 Coûts de formation
 Baisse de productivité pendant la durée de la formation

▸ Baisse de productivité
 Coût d'allocation de ressources supplémentaires pendant la période de
remplacement des collaborateurs qui partent (Heures supplémentaires,
travail temporaire, honoraires de consultants…)

▸ Augmentation des erreurs d'exécution génératrices de perte


 Erreur de calcul du résultat fiscal
 Erreur de calcul d'une majoration tarifaire
 Non respect du guide de souscription (Assurance)
 Erreur d'évaluation d'un règlement de sinistre…

41
Livrables de la cartographie des risques
Défaillance de gestion de la pyramide des âges

Défaillance de gestion de la pyramide des âges

42
Apports de la cartographie des
risques comme vecteur de décision
stratégique, bonnes pratiques et
pièges à éviter

43
Apports de la cartographie des risques
Cartographie des risques RH: un dialogue RM-RH

Responsable Définition d'une politique RH alignée par


RH Groupe rapport à la stratégie du Groupe
Analyse des écarts besoins /
ressources à l'horizon 3 ans

Définition de KRI Groupe


Conflit social
Suivi des indicateurs Groupe
Stress au travail
Discrimination
Gestion de la pyramide
des âges Responsable Indisponibilité des
Pandémie de processus ressources

Interruption d'activité
Risk Responsable
Identification des manager Turnover RH Entité Politique RH à
risques de processus Accidents l'échelle de l'entité
Absentéisme du travail
Evaluation des Recrutement, plans
risques de processus de succession
Perte d'hommes clé
Analyse de scénarios GEPEC

Définition des plans


d'actions

44
44
Piste de réflexion RM-RH: vers un
mariage de raison?

 Favoriser une valorisation RH sous


 Compétences/Formations croisées? l’angle du Risk Management?

 Analytiques/Actuarielles du Risk  Agence de notation/Valeur des actifs


Management vers les RH
 Capital Humain vs Taux de risques RH
 Métier/Clients des RH vers le Risk

Management  Favoriser une Culture d’Entreprise qui


intègre la gestion du risque?
=> Echanges, Communication, Formation,
Mobilité équipes RH/Risk  Et non pas créer une culture de non prise de

risque…
 Outils/Process partagés?
 … Mais comment aider les employés à
 SIRH vs Risk tools comprendre et à savoir gérer les risques qu’ils
doivent prendre ?
 Strategic Workforce Planning, Modèles
prédictifs RH
45
45
Apports de la cartographie des risques
Un outil d'aide à la décision stratégique

Incertitude

Stratégie

Coût Rendement

L'évaluation du risque ajoute la mesure de


l'incertitude à l'analyse stratégique

46
Apports de la cartographie des risques
Définition de la tolérance par rapport au risque

Bottom-up Top-down

Définition d'une allocation de


capital globale

Approche Définition de limites Ventilation de l'allocation de


forfaitaire de pertes par évènement unitaire capital par ligne métier

Affectation de boni-mali selon le


profil de risque

Calcul du coût du risque unitaire


Approche coût Comparaison approche forfaitaire
/ approche coût du risque
du risque
Agrégation par ligne métier

Définition du plan d'actions


Apports de la cartographie des risques
Définition de la tolérance par rapport au risque

Analyse statique Analyse dynamique


Elaboration du profil de risque de Impact de la mise en œuvre de la stratégie sur
l'organisation à l'instant t le profil de risque de l'organisation

Investissement
Redéploiement Optimisation des
Cartographie des risques dans de nouvelles
d'activités coûts
activités

Elaboration du profil de risque de


l'organisation
Analyse du couple Analyse du couple
Croissance du rendement /
Quantification des risques marché/risque des risque du
activités portefeuille
potentielles d'activités

Définition du plan d'actions

Optimiser la
Eviter (céder) Assumer Sous-traiter Transférer
maîtrise du risque
Apports de la cartographie des risques
Analyse coût/ rendement/ risque

Analyse rendement / risque Analyse perspective de croissance / risque


Chiffre d'affaires
Activité existante Activité nouvelle

Maintenir l'activité Optimiser la maîtrise Investir Définir une stratégie

Elevée
Elevé

dans les conditions des risques de maîtrise des


actuelles risques
Rendement

Sous-traiter l'activité Céder l'activité Croissance Investir si Ne pas investir


complémentarité
avec le
portefeuille
actuel
Faible

Faible

Faible Risque Elevé Faible Risque


49
Facteurs clés de succès
Conclusion

- Ne rien forcer, travailler sur une véritable motivation.


- Focaliser sur les objectifs RH.
- Laisser l’affect s’exprimer.
- Maîtriser le rythme et la méthode.
- Se mettre rapidement d’accord sur le livrable.
- Imposer la première cartographie comme un
commencement pas comme une finalité.

50
?
questions

51 51
Sources documentaires

• Deloitte: Capital humain : les tendances 2011-2012 Révolution & évolutions


• http://www.deloitte.com/view/fr_FR/fr/vos-enjeux/excellence-operationnelle-
maitrise-des-transformations/valoriser-le-capital-humain/hr-trends/index.htm
• Deloitte: Baromètre 2012 de la Gouvernance RH : Quelle gouvernance RH dans les
grandes entreprises françaises ?
• CSC/Liaisons Sociales/TNS SOFRES: baromètre RH 2011: le temps des opportunités ?
• http://www.csc.com/fr/insights/75133-baromètre_rh_2011
• Rapport 2011 sur les métiers des salariés de l'assurance (Roma) :
http://www.metiers-assurance.org/fichiers/PARUS/ROMAROFA/PAR_ROMAR
OFA2011.html
• Axa Prévention: 1er Baromètre de la santé en entreprise janvier 2012
http://www.presse.axafrance.fr/dossiers-de-presse/Pages/AXA-Prevention-1er-
barometre-de-la-sante-en-entreprise.aspx

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