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MANAGEMENT DES ORGANISMES

LEÇON N°01

OBJECTIF GENERAL DU MODULE

A l’issue de ce module, le stagiaire doit être capable d’appliquer


les règles de management des organismes

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INTRODUCTION :

Le module de management des organismes est divisé en deux leçons


dont la première contient quatre chapitres :

CHAPITRE N°01 : LE CONCEPT DU MANAGEMENT

CHAPITRE N°02 : LES ECOLES DU MANAGEMENT

CHAPITRE N°03 : L’ORGANISATION

CHAPITRE N°04 : FONCTION DE PLANIFICATION

La deuxième leçon est organisée autour de quatre chapitres qui


sont :

CHAPITRE N°01 : FONCTION D’ORGANISATION

CHAPITRE N°02 : FONCTION D’ORIENTATION

CHAPITRE N°03 : FONCTION DE CONTROLE

CHAPITRE N°04 : GESTION DU TEMPS

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LA LEÇON N° 01:

CHAPITRE N°01 : LE CONCEPT DU MANAGEMENT

OBJECTIF DU CHAPITRE N° 01: à la fin du chapitre, le


stagiaire doit être capable de définir le management et déterminer
ses domaines et ses caractéristiques.

PLAN DU CHAPITRE N° 01:

DEFINITION DU MANAGEMENT

LES FONCTIONS DU MANAGEMENT

LES CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT

LES DOMAINES DU MANAGEMENT

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I- DEFINITION DE MANAGEMENT :

Tout d’abord, on peut dire qu’il n’existe pas une seule définition au
management ; car il rentre dans le cadre des sciences sociales, et par
conséquent, les définitions se multiplient suivant les chercheurs et
suivant les objectifs à réaliser.

Définition du dictionnaire des sciences sociales : Le management


peut se définir comme une démarche rationnelle par laquelle les
ressources humaines, physiques et financières sont coordonnées vers
la réalisation des buts poursuivis. C’est un processus qui consiste à
planifier, organiser, diriger et contrôler les activités de façon à en
tirer un rendement optimal en fonction d’une philosophie (culture).

Le management ou la gestion est l'ensemble des techniques


d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour
l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin
d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci
d'optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des
parties prenantes de l'entreprise. Afin de prendre en compte les
différences de temps, de risque et d'information sur les prises de
décision de gestion.

Définition de Henry Fayol: le sens de gérer c’est de prévoir;


planifier; organiser; coordonner et de contrôler.

Définition de Frederick Taylor : Taylor pense que


l'administration est de déterminer ce que veulent réellement les
individus et de savoir que ces derniers l’exerce d’une façon
meilleure et moins chères.

Définition de Stoner : le management est une opération de


planification, d’organisation, de contrôle et d’orientation des
efforts de tous les individus, de l’utilisation des autres ressources
pour la réalisation des objectifs organisationnels.

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Définition de Koontz et O’donnel : le management est un
processus fonctionnel basé sur cinq fonctions fondamentales : la
planification, l'organisation, l'orientation, le contrôle, et
l'environnement interne et externe et des ressources humaines des
moyens matérielles

Définition de Gloover : le management c’est la force qui dispose,


décrit, planifie, stimule, évalue, et contrôle l’utilisation optimale
des ressources humaines et matérielles nécessaires à un objectif
déterminé.

D’après les définitions précédentes, on peut déduire les observations


suivantes :

Le management opération spécifique concerne un groupe et non un


individu.
Existence d’un objectif à réaliser
La réalisation des objectifs de l’organisme se fait à travers la
coopération du manager avec les autres.
La réalisation des objectifs implique l’utilisation des ressources
matérielles et humaines, la coordination entre les efforts des
individus contribue à créer un climat de travail adéquat à
l’utilisation optimale des ressources.
L’opération administrative comprend un bon nombre de fonctions et
d’éléments qui sont : la prise de décisions, la planification,
l’organisation, l’orientation, la coordination et le contrôle.

Donc, il est possible de définir le management comme étant une


opération sociale continue pour l’exploitation des ressources d’une
manière optimale, à travers la planification, l’organisation,
l’orientation, et le contrôle pour arriver à un objectif.

Si on veut donner plus de précision aux éléments de définition du


management :

Le management est un processus : il désigne l’interaction du


système administratif (la planification, l'organisation, l'orientation et
de contrôle, l'environnement interne, externe, des ressources
humaines et des moyens matériels
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Le management est une opération continue : parce que le
management contribue à la satisfaction des besoins des individus
qu’ils soient en biens ou en services. Tant que ces besoins changent
constamment, donc le rôle du management est continu. Le manager
prend en charge l’ensemble des travaux de planification tout au long
de la vie de l’entreprise.
Le management est un processus social: un groupe de personnes
travaillant ensemble pour atteindre un objectif commun.
Les ressources de management : les ressources humaines et
matérielles comme les matières premières, les machines et l'argent.
Planification: prédire l'avenir et s'y préparer.
Organisation: comment répartir les responsabilités sur les personnes
qui travaillent dans l'organisation.
Orientation: orienter les activités des individus dans les directions
appropriées pour atteindre les objectifs requis.
Contrôle: Le contrôle se définit comme l’examen par lequel on
s’assure que les résultats obtenus sont conformes aux buts et qui
permet d’apporter, au besoin, les corrections nécessaires pour
réorienter l’entreprise vers ses objectifs
Objectif: atteindre le but désiré.
Compétence : la relation entre les résultats et les moyens disponibles
pour les atteindre.
Efficacité : arriver à une meilleure qualité du produit, qu’il soit un
bien ou un service.

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II - LES FONCTIONS MANAGERIALES :

Le management a quatre éléments ou fonctions clés qui sont


intégrées les unes avec les autres et qui s’influencent mutuellement :
La planification, l'organisation, l'orientation, et le contrôle.

Ces fonctions apparaissent dans la figure suivante:

Figure 01: les fonctions de management


Contrôle. Planification
.
Fixation Elaboration Détermination
Pris de des
des de budget
décision objectifs programmes
Comparaison

Mesure
des 4 1
résultats
Organigramme

‫ا‬leadership

3 2 Les relations
‫ا‬ Détermination d’autorité
des opérations
Communication Stimulation

Orientation Organisation,
.

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III - LES CARACTERISTIQUES DE MANAGEMENT :
Les caractéristiques de management sont :
Le management est une opération sociale : elle se base sur un
nombre d’étapes successives, consécutives, interactives et
entremêlées, qui mènent à une seule finalité : la réalisation d’un
objectif bien déterminé. Même si le management à des règles est
des bases sur lesquelles il s’appuie et des principes qui
gouvernent sa pratique, ce dernier s’appuie sur les masses
humaines qui agissent ensemble pour atteindre des objectifs
communs.
Le management est une opération planifiée : car elle vise à
réaliser des objectifs déterminés

Le management existe dans tous les domaines : ce qui veut dire


qu’il n’est pas restreint à un seul domaine de la vie en particulier,
mais on le trouve dans les domaines de la production ; des
services, de l’économie, du social et de l’enseignement.
Le management en tant que dispositif comprend des missions
et des actions dont le manager a la charge, ces missions ou
fonctions consistent en la planification, l’organisation,
l’orientation ; la stimulation, le contrôle et la prise de décision.

Le management est pratiqué dans les organisations à tous les


niveaux administratifs : que ce soit au sommet de la l’hiérarchie,
au milieu au niveau de la supervision directe ou tout au bas de
l’échelle.

Le management désigne l’orientation du comportement humain


dans une organisation : lorsque le comportement devient plus
organisé il y a continuité de l’activité d’une part et sa constance
d’autre part résultant ainsi a la réalisation des objectifs que
l’organisation s’est fixés , en effet du moment que des personnes
deviennent membre d’une organisation , ils leur est assigné un ou
plusieurs objectifs qu’ils doivent réaliser mais aussi une valeur et
des normes qui gouvernent et orientent leur comportement .

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Le management désigne l’orientation du comportement
humain dans une organisation, ’lorsque le comportement
devient plus organisé il y a continuité de l’activité d’une part et sa
constance d’autre part résultant ainsi a la réalisation des objectifs
que l’organisation s’est fixé, en effet du moment que des
personnes deviennent membre d’une organisation , ils leur aient
assigné un ou plusieurs objectifs qu’ils devront réaliser mais aussi
une valeur et des normes qui gouvernent et orientent leur
comportement.
Le mangement désigne l’usage et l’emploi de différentes
ressources de la manière la plus productive dans l’organisation en
évitant tout déficit, que ces ressources soient humaines,
matérielles, financières ou informatique et ce dans un seul but la
réalisation des objectifs de l’organisation.
Le management veille à l’alignement du comportement des
employés par la coopération à la coordination, puisque chacun
complète l’autre sans qu’il y ait concomitance ou opposition
dans la responsabilité ou les responsabilités dont les employés ont
la charge.
La prise de décision est la base de management et son
essentiel. les décisions gouvernent le comportement des employés
dans l’usage des ressources mises à leur disposition pour réaliser
des objectifs déterminés. Si le management comprend un nombre
d’opérations, la pratique de chacune de ces opérations s’effectue à
travers les décisions qui sont prises.
le management se pratique dans un environnement qui peut avoir une
influence sur lui que ce soit les forces qui l’entourent ou les
changements tels que les changements sociaux, économiques,
politiques. L’influence peut être négative ou positive.
L’évaluation de la réussite d’un management se base sur la
réalisation des objectifs de manière efficace et efficiente
Un management réussi ne désigne pas seulement la capacité d’une
organisation à réaliser ses objectifs mais aussi que ses réalisations
revêtent-elles – même compétence et efficacité.

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IV - LES DOMAINES DE MANAGEMENT :
Le mangement s’applique dans quatre principaux domaines, qui
sont : le secteur public, le secteur privé, le management des
associations de coopération, le management des organisations
internationales.

Champ d’application dans le secteur public :


Il est aussi désigné par mangent public qui est l’administration
gouvernementale dont le seul objectif est de servir la société, et est
composée d’institutions, telles que : les ministères, les assemblées ;
les administrations ; les organisations et autres.

Champ d’application dans le secteur privé :


Il est aussi désigné par l’administration des affaires qui est un
domaine lié aux projets économiques qui visent à réaliser un profit,
on le trouve dans les entreprises et sociétés telles que les entreprises
commerciales exerçant dans la vente et l’achat ou entreprises
industrielles comme celles qui extraient t les matières de la terre ou
de la mer et qui la transforment en produits de consommation, elle
peut être une entreprise de service ou autre.

Champ d’application de management dans les organismes et


organisations à but non lucratif :
Ce management s’applique dans différents organismes et
organisations tels que les clubs, le mangement des associations de
coopération, les associations de bienfaisance, de bénévolat et autre.

Champ d’application de management dans les organisations


internationales.
Ce domaine concerne les organisations créées par les communautés
internationales telles que l’organisation des nations unies et ses
agences spécialisées ou les organisations internationales de champ
géographique restreint telle que la ligue arabe ou autre.
On peut procéder à une comparaison entre le management public et
le management des affaires comme suit :

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CHAMP DE DIFFERENCES MANAGEMENT PUBLIC ADMINISTRATION DES AFFAIRES
Vise à fournir un service public Vise à réaliser un profit, l’évaluation du
Objectifs principaux à la population, l’évaluation de profit s’effectue par la comparaison entre
sa bonne exécution dépend de le rendement et les dépenses.
la satisfaction de la population
de ces prestations.

S’applique dans le domaine du S’applique dans le domaine de


Champ d’application service public, soit les l’administration des affaires, soit les
institutions et administrations entreprises du secteur privé que ce soit des
gouvernementales dans le sociétés unipersonnelles, sociétés privées
secteur public aux autres.
Principales forces Est liée aux sciences politiques Est liée à l’économie et aux études
d’influences et est influencée par la économiques.
politique générale de l’état.
Cadre juridique Est soumis à la législation Est soumis au règlement intérieur de la
générale et aux lois de l’état société et aux décisions de son conseil
d’administration
Les employés du secteur public Les employés dans le domaine
Employés et domaine de sont des fonctionnaires publics d’administration des affaires sont
subordination qui sont gouvernés par le code gouvernés par le code civil et le code de
d’administration, leur commerce, ils sont aussi responsables de
responsabilité administrative l’activité vis – à vis de leur hiérarchie,

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est en générale envers le conformément a ce que prévoit la
pouvoir législatif, les réglementation, du travail au sein de la
institutions judicaires et le société.
contrôle de l’état
Travailler dans des conditions Travailler dans conditions gouvernées par
Condition de travail et de monopole une rude concurrence.
nature de l’activité Le fonctionnaire travaille dans -l’homme d’affaires s’appuie sur son nom,
des institutions sa réputation, sa personnalité et la
gouvernementales sous sa confiance que ses collaborateurs ont en lui.
qualité officielle.
La réussite réside dans la La réussite réside dans le volume des
Evaluation de la réussite capacité de l’organisation à bénéfices r réalises, ou le volume des
fournir les services pour ventes ou les actions de la société sur le
lesquels elle a été créée. marché.
Les structures de Les structures de réglementation des
Volume d’organisation réglementation des organes et projets et sociétés privés sont souples,
administrations étudiées et organisées
gouvernementales du secteur
public sont larges, imbriquées
et complexes.

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CHAPITRE N° 02: LES ECOLES DE MANAGEMENT

OBJECTIFS DU CHAPITRE N° 02: à la fin de ce chapitre, le


stagiaire sera capable de :

Déterminer les principes et les théories de l’école classique en


management.
Connaitre les théories de l’école de relations humaines.

PLAN DU CHAPITRE N° 02:

INTRODUCTION

I - ECOLE CLASSIQUE

Théorie de management scientifique de Frederick Taylor


Théorie de la division administrative de Henry Fayol
Théorie de la bureaucratie de Max Weber

II - ECOLES DES RELATIONS HUMAINES

Elton Mayo : Relation sociales au sein du groupe.


Abraham Maslow et la hiérarchie des besoins.
Frederick Herzberg et La théorie des deux facteurs.
Douglas MC GREGOR et la théorie X Y
Les travaux de K.Lewin et R.Likert

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INTRODUCTION :

Cette section à pour objectif de présenter un panorama, non


exhaustif, des écoles et des théories de management des
organisations. Par simplification un découpage en trois écoles de
pensée peut être envisagé :

I- ECOLE CLASSIQUE :
L’école classique en management comprend 03 théories qui sont :
Théorie du management scientifique: dont les principaux
précurseurs Frederick Taylor
Théorie de la division administrative : le précurseurs Henry Fayol
Théorie de la bureaucratie : le précurseurs Max Weber

Théorie du management scientifique :


Parmi les principaux précurseurs de la théorie des organisations,
apparaissent le français FAYOL et l'américain TAYLOR, et
l'allemand WEBER. Tous trois sont considérés comme les
fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'Ecole classique du
management" et leurs idées ont été largement mises en pratique
dans les entreprises. FAYOL s'est principalement intéressé aux
problèmes de direction de l'entreprise et a jeté les bases de la
théorie administrative. TAYLOR s'est quant à lui, davantage
penché sur l'organisation des ateliers de production; il a donné son
nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du travail». WEBER
prône pour une organisation bureaucratique de l'entreprise qui est,
selon lui, l'assurance de l'efficacité organisationnelle.
Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des
courants de pensée aux préoccupations différentes mais marqués
par une même approche de l'organisation, à savoir la recherche de
la rationalité. (Rationalité productive : Taylor ; Rationalité
administrative : Fayol ; Rationalité structurelle : WEBER)

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Théorie de management scientifique de travail (l’organisation
scientifique du travail (OST)) de Frederick Taylor
Frederick Taylor

F.W.Taylor (Etats-Unis, 1856-1917) est considéré comme l'un des


membres fondateurs de la théorie des organisations. Son parcours
personnel permet de comprendre l'origine de ses travaux et son cadre
d'analyse. Issu d'une famille aisée, il doit renoncer à des études
prestigieuses pour raisons de santé. Cela le conduit à commencer sa
carrière comme simple ouvrier dans une entreprise métallurgique. Il
va ensuite monter rapidement les échelons hiérarchiques de cette
entreprise jusqu'à devenir ingénieur chef. Ce parcours le conduit à
maîtriser les différents aspects du travail productifs et à développer
une vision globale du travail en atelier.

- Principes du management scientifique du travail :

Les principes du management scientifique s'expriment par


l'association entre la science et la gestion au niveau de l'organisation
du travail .En effet, Taylor énonce l'idée que les décisions relatives
aux activités de production ne devraient pas être prises de façon
intuitives mais plutôt à la lumière d'une analyse scientifique des
taches individuelles. Autrement dit, l'application des méthodes
scientifiques à l'analyse et l'amélioration des taches sont le seul
remède à ce que Taylor appelle « le plus grand mal du siècle » pour
signifier l'inefficacité dans le travail.

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Le point de départ de son approche est constitué par une étude
systématique des processus de travail dans l'atelier ayant pour
objectif l'élimination des mouvements inutiles et des temps morts.
Les idées relatives à cette analyse systématique peuvent être
résumées en quatre points :

La division horizontale du travail (les taches sont spécialisées et le


travail parcellisé) et la recherche de la meilleure méthode pour
réaliser une tache, à partir de la détermination scientifique des temps
et des modes opératoires (étude et chronométrage des gestes) et de
leur prescription par l'encadrement.

La sélection scientifique (recrutement de l'individu le mieux capable


d'accomplir la tache), la formation et l'entraînement de l'ouvrier aux
méthodes scientifiques de travail.

La division verticale du travail : Partager la responsabilité du


travail entre les ouvriers et les dirigeants, de telle manière que les
ouvriers se concentrent sur l'exécution du travail et que les dirigeants
se chargent de le concevoir, de le superviser et d'établir des
directives, au lieu de tout confier aux ouvriers.

La mise en place d'un système de contrôle très stricte qui s'assure


que les méthodes sont suivies sans déviation par tous les salariés.

1.3- Les inconvénients du management scientifique: la meilleure


méthode de réalisation s’est caractérisée par une forte
spécialisation ; ceci a donné naissance à une certaine routine, ce qui
a provoqué la non évolution des capacités des individus, y compris
des occasions limitées dans la prise de décisions ou dans l’u sage du
jugement personnel.

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La théorie de la division administrative de Henry Fayol :

Henry Fayol (France ,1841-1925),

Henri Fayol, contrairement à Taylor, centre son analyse sur le métier


de dirigeant. Cela tient sans doute à son parcours. En effet, il a
débuté à 19 ans comme ingénieur dans une société minière pour en
devenir par la suite le directeur général, poste qu'il occupe pendant
trente ans. Son ouvrage Administration industrielle et générale est le
fruit de son expérience professionnelle et élabore des principes et des
règles de management qui sont avant tout des conseils pratiques

Dans un ouvrage publié en 1916, administration industrielle et


générale ; H FAYOL a insisté sur la nécessité de faire évaluer la
fonction commandement dans les grandes entreprises et de
développer les qualités de leadership d’organisation ; il distingue
cinq fonction clés propre au management applicables selon lui a
toute organisation. Ces cinq principes dits universels sont les
suivants :

Prévoir et planifier : préparer de manière rationnelle l’avenir.


Organiser : allouer différentes ressources indispensables au
fonctionnement de l’entreprise.
Commander : tirer le meilleur parti possible des agents qui
composent l’entreprise.
Coordonner : synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise
pour garantir cohérence et efficacité
Contrôler : ce qui revient à vérifié si tout se passe conformément au
programme adopté, et aux principes admis.

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Il consacre une partie de son ouvrage à décrire les fonctions de
l’entreprise (qu’il est le premier à définir) et une deuxième partie à
énoncer les principes généraux d’administration.

- Les six fonctions de l’entreprise.

Henry Fayol a réparti l’activité de l’organisme industriel en 6


activités comme suit :

La fonction technique : avec un responsable de la fabrication (un


ingénieur) qui s’occupe de la production de la transformation et de la
fabrication.
La fonction commerciale avec un responsable des ventes.
La fonction financière qui a pour but de rechercher et de gérer les
capitaux. La fonction comptable qui rassemble les domaines de la
comptabilité générale, analytique et de gestion.
La fonction de sécurité qui assure la protection des personnes et des
biens. La fonction administrative qui est assimilée à la fonction de
direction et qui a pour but de prévoir, organiser, commander,
coordonner, et contrôler.

Les 14 Principes de management de Henry Fayol


Fayol distingue 14 principes d’administration, à adapter aux
circonstances, dont :
Principes

Division du travail elle a pour conséquences la spécialisation des


fonctions et la séparation des pouvoirs, elle permet
aussi le développement des compétences et
l'amélioration du rendement. Selon Fayol
« l'ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef
qui traite constamment les mêmes affaires,
acquièrent une habilité, une assurance et une
précision qui accroissent leur rendement ».
En distinguant autorité statutaire et autorité
Autorité, personnelle. L'exercice de cette autorité implique

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responsabilité de prendre ses responsabilités, notamment en
matière de sanction.
Le management a un rôle essentiel dans le maintien
Discipline et de l'ordre et de la discipline. Celle-ci se rapporte à
obéissance l'obéissance, l'assiduité et le respect. H.Fayol
insiste sur l'exemple que doivent montrer ceux qui
délivrent des ordres. Une direction efficace doit
contribuer à une gestion rigoureuse et harmonieuse
de l'activité.
Unité de Chaque employé ne doit avoir qu’un seul chef et il
commandement ne peut donc pas exister de dualité de
commandement

Unité de direction Cela conduit a considérer qu’un seul leader et


qu’un programme unique pour un ensemble
d’opérations poursuivent le même but .

Recherche de La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt


l’intérêt général général de l'entreprise doit prévaloir contre l'intérêt
des individus et des groupes, la fermeté et le bon
exemple des dirigeants est un moyen que l'on peut
utiliser à cet effet.

Rémunération du Chaque employé doit recevoir en échange de son


personnel travail une rémunération suffisante et équitable.

La centralisation les décisions et la planification sont centralisées et


prises par la haute direction

la Hiérarchie elle est constituée par la série de dirigeants allant


du sommet jusqu'aux agents inférieurs. La
communication suit la voie hiérarchique imposée
par l'unité de commandement. Des passerelles
peuvent toutefois exister entre dirigeant de même
niveau hiérarchique pour faciliter la
communication entre eux et en même temps assurer
la rapidité de l'exécution de certaines opérations.

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Ordre Il est à la fois matériel, moral et social, même si ce
dernier n'est pas facile à réaliser puisqu'il exige une
connaissance exacte des besoins et des ressources
sociales de l'entreprise, et un équilibre constant
entre ces besoins et ces ressources.

Equité La manière dont sont gérés les salariés doit susciter


un sentiment de justice social.

Stabilité du La stabilité du personnel permet à celui-ci de bien


personnel remplir ses fonctions. En effet, étant donné que
l'employé doit s'initier à une tâche et la maîtriser,
un roulement élevé du personnel est coûteux et
néfaste pour l'entreprise. La stabilité du personnel a
donc un effet positif sur la prospérité de l'entreprise

Initiative l'initiative est la possibilité de concevoir, d'exécuter


et la liberté de proposer. Selon Fayol, un dirigeant
qui est en mesure d'encourager l'initiative de son
personnel et de lui permettre de développer cette
faculté est supérieur à celui que ne le sait pas.

Union du elle fait la force de l'entreprise, elle est obtenue


personnel grâce à l'unité de commandement et au
développement des communications verbales plus
rapides, plus claires et plus harmonieuses que les
communications écrites lourdes et lentes

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Théorie de la bureaucratie de Max Weber (1864 - 1920) :

Max Weber (Allemagne ; 1864-1920)

Max Weber est un des pères de la Sociologie et un auteur majeur de


la théorie des organisations. Contrairement à Taylor et Fayol, il n'a
aucune pratique managériale. Après des études de droit (mais il
étudie aussi l'économie, la philosophie, l'histoire et la théologie) et
avoir été avocat à Berlin. Dans le champ managérial, c'est son
ouvrage Economie et société sur les types de domination et le rôle de
l'Etat qui constitue sa principale contribution. Il y présente trois
thèmes principaux : l'identification des caractéristiques clés d'une
forme d'organisation particulière (la bureaucratie) la description des
raisons de son développement au cours de l'histoire et enfin la
démonstration de la supériorité de la bureaucratie à l'ère moderne sur
les autres formes possibles d'organisation.

Définition de la bureaucratie :

Sens verbal: mot bureaucratique composée de deux parties:

Le premier : de bureau, ce qui signifie bureau, le second : cracy qui


est dérivé du mot grec qui signifie vigueur, kratia Le mot de la
puissance moyenne totale du bureau ou de l'autorité du bureau.
Sens idiomatique: bureaucratie signifie "l'organisation
administrative énorme qui se caractérise par la division et la
distribution sous la forme de fonctions officielles sur les emplois
spécifiques, où les relations et les autorités sont organisées, y
compris de manière hiérarchique pour atteindre une plus grande
efficacité administrative pour atteindre les objectifs de
l'organisation»,

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Principes de la théorie bureaucratique:

Max Weber trace le chemin menant à la rationalisation des


organisations, caractérisées par une logique obéissant au calcul, à la
prévision, à l'évaluation et à la volonté d'efficacité. Il montre ainsi
que le type le plus pur de domination légale est la domination par le
moyen de la direction administrative bureaucratique garante d'une
utilisation efficace des ressources organisationnelles. En effet,
M.Weber affirmait que l'existence de règles et de marches à suivre
bien définies et respectées à la lettre profiterait tant aux membres
d'une organisation qu'à ses clients. Ainsi, il a contribué à l'élaboration
des règles visant à éliminer les sources d'inefficacité
organisationnelle. A cet égard, M.Weber propose l'application des
principes suivants :

Division du travail : le poste, les taches et les responsabilités de


chacun doivent être clairement définis.
Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses
subordonnés doit être définie d'une manière explicite et les limites de
l'autorité de chacun établies avec précision.
Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être
fondé sur sa formation et ses connaissances techniques, que l'on aura
vérifiées à l'aide de tests.
Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements
précis doivent être appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la
normalisation des actes accomplis.
Caractère impersonnel des relations : les relations entre les
différents membres de l'organisation doivent être impersonnelles.
L'application de règles et de règlements est de nature à éviter tout
conflit de personnalités.
Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et
obtenir de l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté.

La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon Weber,


une puissante manifestation de la rationalisation .Elle témoigne de la
progression de la domination légale ou rationnelle au détriment de la
légitimité charismatique ou traditionnelle souvent présentes dans les
structures d'autrefois.
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Le modèle bureaucratique idéal :
La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon Weber,
une puissante manifestation de la rationalisation .Elle témoigne de la
progression de la domination légale ou rationnelle au détriment de la
légitimité charismatique ou traditionnelle souvent présentes dans les
structures d'autrefois. Elle repose sur les bases suivantes :
Les domaines de spécialisation fonctionnelle sont limités et fixes
Les activités et les actions sont réparties sur l’ensemble des membres
de l’organisation.
Les pouvoirs nécessaires à donner les ordres pour exécuter les ordres
sont répartis rigoureusement.
Il existe des méthodes et des modes de travail et d’exécution des
missions et obligations.
L’organisation bureaucratique est répartie en plusieurs niveaux sous
forme de pyramide.
La gestion de l’organisation bureaucratique est basée sur des
documents
L’organisation bureaucratique sépare le bureau de l’activité
spécifique de l’employé.
Application dans ces organisations de règles et de directives pour le
travail caractérisées de généralités et de globalité.

Evaluation de l’école classique :

Contributions de l’école classique :

L’école classique a contribué dans le domaine de l’évolution de


l’esprit administratif moderne :

Révéler l’importance du management dans l’évolution des sociétés


et son développement.
Insister pour dire que le management est une science comme les
autres sciences.
Considérer le management comme une profession qui doit être
exercée selon des règles.

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Définir les éléments de l’opération : planifier, organiser, orienter, et
contrôler.
Contribuer à élaborer des principes applicables jusqu’à nos jours à
savoir : analyse du temps et du mouvement, simplifier le travail,
gérer les motivations, programmer la production, analyser les
fonctions, désigner et sélectionner les employés.
Montrer l’importance de remplacer les employés sur la base de la
performance et la prestation.
Procéder à l’étude des missions et des fonctions.

La critique de l'école classique :

Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes


mêmes :

Tout d'abord, la déshumanisation du travail provoque une


contestation de plus en plus vive : Absentéisme, " turnover "
important. Il provoque également la naissance d'un pouvoir syndical
important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les
cadences infernales ou le salaire au rendement. Ensuite, le salaire
n'est pas le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche à
satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le
besoin d'accomplissement. Puis, Taylor a une vision réductrice de la
productivité, du fait qu'il estime que celle-ci résulte uniquement de
l'économie de travail, alors qu'elle dépend d'autres facteurs, entre
autres, les économies de matières et de la technologie de production.
Enfin, une dernière critique adressée à ces théories, provient du fait
qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son
environnement. Les spécificités sectorielles ne sont pas prises en
compte, les problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de l'entreprise aux
contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa
structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise
apparaît comme un système clos, fonctionnant selon des règles
préétablies.

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II - L'ECOLE DES RELATIONS HUMAINES :

Concept des relations humaines :

L'école des relations humaines s'est développée en réaction aux excès


du taylorisme qui dans sa recherche de la productivité a engendré des
comportements contraires à ses objectifs initiaux. La vision
stratégique implicite de cette école reste identique à celle de l'école
classique s'attachant à proposer un cadre d'analyse unique et
universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en intégrant une
nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un
groupe.
Elton Mayo : Relations sociales au sein du groupe

George Elton Mayo (1880-1949)

Elton Mayo un des chercheurs renommés de sciences de


management, il est d'origine australienne. Après avoir suivi des
études de médecine à Edinburgh en Ecosse et de psychologie en
Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie. En
1922, il émigre aux Etats-Unis et se spécialise comme chercheur en
psychologie industrielle en étudiant notamment le comportement au
travail. Ses principales contributions sont le fruit de recherches
empiriques menées au sein de la Western Electric.

Les expériences (Hawthorne) à la Western Electric (1924-1932)

Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail


(éclairage, chauffage, bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à
la Western Electric et ce à travers un série d'expériences.

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La première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son
impact sur la productivité réalisée de 1924 à 1927 :
Mayo et ses équipes partent du postulat qu'une amélioration de
l'éclairage est supposée causer une productivité accrue. Or, sur le
terrain, ils aperçoivent que la productivité s'améliore aussi bien dans
le groupe étudié que le groupe témoin (groupe travaillant dans des
conditions de travail stables) et que la productivité continue à
s'améliorer même lorsque l'on fait diminuer l'intensité de la lumière.

Ces résultats l'amènent à considérer que d'autres facteurs


interviennent dans l'explication de la productivité. En particulier, en
déduit que la simple connaissance par un individu qu'il est sujet
d'observation modifie son comportement. C'est ce qu'on appelle
« effet Hawthorne ».
Il s'agit d'étudier le comportement d'un groupe de cinq ouvrières suite
à différentes décisions (augmenter les salaires, accorder un temps de
pause supérieur, accroître le temps de repos).Là encore, les
performance continuent à s'accroître même lorsqu'on réduit la
rémunération des membres de groupe .Le compte rendu des
entretiens menés au seins des usines fait apparaître que l'explication
réside dans les relations à l'intérieur de l'unité de travail. Les ouvriers
sont avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social et
éprouvent des besoins de relation et de coopération. L'auteur en
conclut que ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent
principalement le rendement mais des éléments de nature
psychosociale à savoir :

L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du


groupe
L'acceptation du travail par le groupe
Les bonnes relations avec l'encadrement
Les rémunérations non économiques : valorisation du travail,
reconnaissance, satisfaction du travail bien fait.

L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que
la quantité de travail accomplie par un individu n'est pas déterminée
par sa capacité physique mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire son
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intégration à un groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en tant
qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au delà de
l'organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui
obéit à une logique de sentiments et d'appartenance.
Les expériences de Hawthorne sont parvenues aux conclusions
suivantes :

Le personnel d'une unité de production tend à la formation


d'organisations informelles entre eux.
Le comportement des individus au sein de l’organisation est
influencé par le cadre tracé par le groupe.
les incitations morales jouent un rôle essentiel dans la motivation des
individus à travailler.
La capacité de l'individu à travailler n’est pas déterminé en fonction
de la capacité physiologique, mais aussi en fonction de la capacité
sociale en termes de sa satisfaction et de compréhension qui existe
entre lui et ses supérieurs d'une part, et le degré de coopération avec
ses collègues dans le travail de l'autre
Rôle de leadership informel à influencer sur le comportement des
individus au sein de l'organisation en termes de composition des
groupes et l'organisation des relations entre eux.

Maslow et la hiérarchie des besoins:

Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970)


Abraham Maslow est diplômé de l'université du Wisconsin. Il est
auteur de deux principaux ouvrages : Motivation and
personality et Toward a psychology of being qui s'intéressent aux
facteurs de motivation de l'homme notamment au travail.

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Maslow a élaboré 03 hypothèses principales sur la nature humaine :

L’être humain est un être animal dont les besoins ne sont jamais
satisfaits
L’état d’insuffisance ou de non satisfaction des besoins motive
l’action humaine
Les besoins sont présentés sous forme de pyramide : les principales
au niveau inférieur et les supérieurs au sommet.

Principes de la théorie des besoins :

Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la


hiérarchie des besoins humains .Cette approche peu se résumer en
deux points :

On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux :

Les besoins physiologiques : correspondent aux besoins de manger,


dormir, boire... ce sont des besoins principaux pour la survie de
l’être humain. Ils sont le point de départ pour arriver à la satisfaction
d’autres besoins, et concernent tous le monde. Néanmoins, la
différence réside dans le degré de satisfaction exigé par chaque
individu selon ses besoins.

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Les besoins de sécurité : ils sont indispensables pour l’individu car
il cherche à réaliser la sécurité à sa famille, ils correspondent aux
besoins de travailler dans de bonnes conditions physiques, avoir un
minimum de sécurité sur le plan du revenu et sa protection contre les
risques qui résultent du travail. L’insatisfaction de ce besoin
provoque la préoccupation physiologique qui affecte la réalisation du
travail.

Les besoins sociaux : l’être humain est social de nature ; il cherche à


être apprécié par les autres ; à travers son appartenance, sa
contribution à un groupe; ceci lui permet d’acquérir une force pour
affronter les dangers.

Les besoins d'estime : ils correspondent aux besoins de


reconnaissance du travail notamment, le respect des autres envers lui,
ce qui lui permet de connaitre sa valeur et son importance et ses
capacités pour contribuer dans la réalisation des objectifs de
l’organisation.

Les besoins de réalisation de soi : correspondent aux besoins de


visibilité en termes d'évolution de carrière. Un individu cherche
d'abord à satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Dés que ce
besoin est satisfait, l'individu cherche à satisfaire le second besoin le
plus important. Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être
essentiel pour l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui sera
persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait.

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La théorie des deux facteurs de Herzberg :

Frederick Herzberg (Etats-Unis, né en 1923)

F.Herzberg est psychologue est médecin. Ses travaux ont été


essentiellement diffusés dans un article paru dans la Harvard
Business Review en 1968.

Principes de la théorie des deux facteurs :

Facteurs d'hygiène: Frederick Herzberg a élaboré sa théorie à


partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh. Selon cette théorie, les
facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents
de ceux qui conduisent à l'insatisfaction. En effet, d'une part, il existe
un certain nombre de facteurs qui peuvent réduire l'insatisfaction de
l'homme au travail. Ces facteurs qualifiés facteurs d'hygiène ne sont
pas une source de motivation pour l'individu, mais leur prise en
considération peut empêcher l'insatisfaction au travail. D'autre part, il
existe un second ensemble de facteurs appelés facteurs de
satisfaction.

Facteurs de satisfaction :
Ils peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et motiver
les gens à fournir un meilleur rendement. Ils sont considérés comme
des facteurs essentiels au développement et à l'épanouissement de
l'individu dans son travail.

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Selon Herzberg l'organisation du travail doit par conséquent apporter
une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour, d'une part,
éviter le mécontentement et d'autre part, développer la satisfaction.

Douglas MC GREGOR : la théorie X Y

Douglas MC GREGOR

Après avoir dirigé une firme de distribution d'essence à Detroit,


D.Mc Gregor obtint un doctorat de psychologie à Harvard et devint
professeur de technologie industrielle puis de management industriel.
Il s'intéresse au rôle des dirigeants et publie plusieurs ouvrages sur le
sujet dont The human side of entreprise, Leadership et
motivation et The Professional manager.
Principes de la théorie X Y :
Dans un ouvrage intitulé La dimension humaine de l'entreprise, Mc
Gregor affirme deux façons de percevoir ses subordonnés, lesquelles
influent sur le comportement qu'il adopte envers eux ainsi que les
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stratégies de motivations mises en place. L'une correspond à ce qu'il
nomme « Théorie X » qui symbolise le management prôné par
l'Ecole classique et l'autre appelée « Théorie Y » censée représenter
l'Ecole des relations humaines.

Les hypothèses de la théorie X Les hypothèses de la théorie


Y
Dans la théorie X le gestionnaire à A l'inverse, le gestionnaire dans
une vision négative de ses la théorie Y perçoit ses
subalternes, les hypothèses de subalternes d'une manière
cette théorie sont les suivantes : positive, les hypothèses de la
théorie Y sont les suivantes :
L'individu éprouve une aversion Le travail peut constituer pour
innée pour le travail qu'il l'individu une source de
considère comme pénible motivation une source de
satisfaction personnelle.
En raison de cette caractéristique Le contrôle externe et la menace
humaine que représente l'aversion de sanction ne sont pas les seuls
pour le travail, la plupart des gens moyens pour obtenir un effort
doivent être forcés, contrôlés, dirigé vers les objectifs
dirigés, et menacés de sanction organisationnels, l'homme peut
pour qu'ils déploient les efforts se diriger et se contrôler,
nécessaires à la réalisation des l'homme peut se diriger et se
objectifs organisationnels. contrôler lui-même pour
atteindre les objectifs dont il est
responsable.

L'individu préfère être dirigé, L'individu a les capacités


souhaite éviter les responsabilités, requises pour exercer sa
a relativement peu d'ambition et créativité et assumer ses
aspire avant tout à la sécurité. responsabilités professionnelles
Mc Gregor préconise le fait que la Selon Mc Gregor, le
théorie X pousse le gestionnaire à gestionnaire sous l'angle de la
agir d'une manière autocratique théorie Y traite ses subalternes
vis-à-vis de ses subalternes d'une manière démocratique

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Les travaux de K.Lewin et R.Likert :

4.1- Les travaux de K. Lewine :

Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin s'intéresse à de


nombreux thèmes de recherche (dynamique de groupe, problème de
leadership, personnalité des individus...).Dans le management, Lewin
s'intéresse en particulier au style de leadership et notamment à
l'influence d'un style donné sur le fonctionnement et l'efficacité du
groupe.
Principes des travaux de K. Lewine :

Dans ses idées théoriques K. Lewin a mis le point sur les influences
du leadership sur un groupe en fonction de la manière dont le leader
prend des décisions, répartit les taches, évalue le travail fait et
participe à son activité. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :
Le style autoritaire : consiste à diriger par des ordres impératifs et à
imposer ses décisions avec un manager qui se tient à distance du
groupe. Un manager prend des décisions sans consulter les membres
de son équipe, même si leurs interventions sont utiles. Cette méthode
est adéquate lorsque les circonstances nécessitent une prise de
décision rapide, ou lorsque l’équipe ne peut influencer sur le résultat
final.
Le style démocratique: caractérise un manager qui participe
activement à la vie du groupe et qui encourage ses membres à faire
des suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de
créativité.

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Lewin préconise que les membres du groupe avec un leader
démocratique manifestent des relations chaleureuses et amicales,
participent aux activités du groupe et, une fois le leader parti,
continuaient le travail et faisaient la preuve de leur capacité à être
indépendant.

Si la production de ce groupe est plutôt moindre que celle du groupe


avec un leader autoritaire, elle est de meilleure qualité. C'est ainsi
que Lewin affirme que c'est en recourant à la gestion participative
(leadership démocratique) plutôt qu'à la méthode traditionnelle
autoritaire que l'on peut le mieux inciter les gens à atteindre un haut
niveau d'efficacité.

Le style permissif :
Selon ce style, un manager accorde un large champ de liberté à son
équipe dans la méthode de réaliser les travaux, même dans la
planification des rendez vous dé réalisation de leurs missions. Les
travailleurs l’appui, les ressources et les conseils en cas de demande,
dans le cas contraire, ils n’interviennent pas. Cette indépendance
donne une grande satisfaction dans le travail, mais peut être
destructive, dans le cas ou les membres de l’équipe n’organisent pas
leur temps convenablement. Ce style apparait lorsque le leader perd
le contrôle de ses membres.
Travaux de Rensis Likert :

Rensis Likert est un psychologue connu pour son apport à la


psychométrie et à la mesure des attitudes. Dans le champ du
management, il est considéré comme le successeur de Lewin. Ses
deux principaux ouvrages sont New Patterns of management et The
human Organisation.
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Principes des travaux de R.Likert :

R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et K.Lewin dans


leur recherche pour comprendre comment les relations entre les
hommes au travail peuvent produire des résultats très différents, alors
même que le structure et la technologie sont les mêmes. Il s'intéresse
plus particulièrement aux rapports entre chefs et subordonnés. Selon
Likert, le principe des relations intégrées (selon lequel les relations
entre les membres d'une organisation intègrent les valeurs
personnelles de chacun), est un principe majeur de l'organisation :
chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise,
car personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment
d'être utile. De plus, pour qu'une organisation soit efficace, Likert
propose d'abandonner la relation « homme contre homme » et
adopter une forme d'organisation par groupe qui doit être généralisée
au niveau de toute l'entreprise.

La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a mis en


relief la relation de causalité qui existe entre, d'une part, la nature des
interactions entre responsables et subordonnés et, d'autre part, les
styles de management en expliquant que ces dernières dépendent
largement de la manière avec laquelle le responsable traite ses
subordonnés. C'est dans ce sens même qu'il distingue quatre styles de
management :
Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de management qui
n'accorde aucune confiance à ses subordonnées et dirige de ce fait
par le contrôle, les sanctions ou encore les menaces. Les décisions
sont extrêmement centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement
présent.

Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingué par le fait


que la motivation est fondée sur la récompense et les sanctions, que
c'est seulement quelques décisions de faible importance qui sont
prises aux niveaux inférieurs et que l'incitation au travail en équipe
est remarquablement faible.

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Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne
prennent pas les décisions. En effet, dans ce style de management les
décisions stratégiques sont gérées en central et les décisions
opérationnelles sont délocalisées.

Le style participatif : il est caractérisé par une confiance absolue


envers les équipes de travail ce qui conduit à prendre des décisions
collectives et à favoriser l'élaboration de rapports de coopération
entre les membres de l'organisation,

Evaluation de l’école des relations humaines:

Contributions de l’école des relations humaines :

L'Ecole des relations humaines est reproché d'avoir une vision


simpliste des problèmes de l'organisation, réduisant ces derniers à
des problèmes psychologiques individuels. L'amélioration des
relations humaines est une condition non suffisante, pas même
nécessaire à l'augmentation de productivité. Morin écrit que la
variable "relations de pouvoir" a été oubliée.

Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est présentée par la


hiérarchie comme un modèle idéal, la maîtrise n'ose plus intervenir
de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec
les subordonnés. La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel,
faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible
productivité.

La solution est un échange de bonnes relations contre productivité


satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas être exprimée
de manière trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon
on retombe dans un management de type X (Mc Gregor)

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Critiques adressées à l’école des relations humaines:

Non utilisation de la méthode scientifique pour arriver aux résultats


Partialité anticipée dans les relations humaines.
L’école n’a pas présenté une théorie globale
L’organisation officielle a été omise
Tableau comparatif à partir de mots clés caractéristique de l’OST et
de l’école des relations humaines.

Taylor Mayo

-Contrôle -Motivation

-Science -Conditions de travail

-Division du travail -dimension psychologique

-Salaire aux pièces -bien Être social

-Sanction, discipline -Management participatif

-One best way -Communication

-OST -École des relations humaines

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES :

Giuseppe Bresse, organisation et gestion de l’entreprise, édition


frocher, Paris 1998

AYMOND, Alain : Le management, Edition DAHLEB, Alger,


1980, p5.

LAFLAMME, (M) : Le management : approche systémique à 4


fonctions fondamentales.

Les expériences (Hawthorne) à la Western Electric (1924-1932).

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CHAPITRE N° 03 : L’ORGANISATION

OBJECTIF DU CHAPITRE N° 03:

A la fin du cours, le stagiaire doit être capable de :


- Connaître l'organisation et de déterminer ses caractéristiques ;
- Définir les étapes du cycle de vie de l’organisation ;
- Identifier l’environnement de l'organisation.

PLAN DU CHAPITRE N° 03:

INTRODUCTION

NOTION DE L’ORGANISATION ET DE SES COMPOSANTS

Définition de l'organisation
Composants Organisation
CARACTERISTIQUES DE L’ORGANISATION

CYCLE DE VIE DE L'ORGANISATION

Phase de croissance et phase de création


Phase de maturité et d'expansion
Phase de déclin

ENVIRONNEMENT DE L'ORGANISATION
Environnement interne
Environnement externe

TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS


Les Organisations à but lucratif (Entreprises)
Les Organisations publiques
Les Organisations à but non lucratif

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INTRODUCTION :
Nous allons aborder dans la deuxième série le thème de
l'organisation et dans le prélude à l'étude de ce sujet, nous allons
essayer de répondre à deux questions clés : Pourquoi nous étudions
l'organisation? Quels sont les fondements et les concepts théoriques
dans son étude?

L'étude du management des organisations en général et dans la


gestion des ressources humaines, en particulier se fait pour ces deux
raisons principales :
L'importance et le rôle des organisations de la société puisqu’elles
existent dans tous les domaines de la vie sociale et professionnelle ;
La présence d'organisations dans tous les aspects de la vie
quotidienne et nos besoins des prestations des organisations tout au
long de notre vie, car nous naissons dans des organisations
(hôpitaux), nous grandissons et nous apprenons dans des
organisations (jardins d'enfants, écoles, lycées et universités), nous
travaillons dans des organisations privées ou publiques (entreprises,
administrations et associations), nous achetons nos besoins en biens
et services auprès des entreprises économiques et nous satisfaisons
nos besoins en prestations fournis par les administrations publiques.
On peut donc dire que l'organisation est devenue le cœur de la vie
quotidienne.

Nous aborderons dans ce cours (le deuxième cours de cette série), les
concepts théoriques les plus importants sur le sujet de l'organisation
en termes de présentation des concepts de base de l'organisation (les
différentes définitions, les caractéristiques et l'environnement), nous
allons expliquer les phases du cycle de la vie de l'organisation et à la
fin nous exposerons la classification des différents types
d'organisations.

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NOTION DE L’ORGANISATION ET DE SES
COMPOSANTS :
Définition de l’Organisation :
L’organisation se définie en fonction de quatre principaux points de
vue, qui sont :
D’un point de vue social : l’organisation est vue selon l’aspect
social;
D’un point de vue comportemental : l’organisation est vue selon
l’aspect comportemental;
D’un point de vue structurel : l’organisation est vue selon l’aspect
structurel;
D’un point de vue organisationnel : l’organisation est vue selon
l’aspect organisationnel;

Définition de l’Organisation d’un point de vue social:

C’est une entité sociale avec des objectifs, qui a une composition
sociale organisée et coordonnée dans laquelle des individus
interagissent en fonction de limites relatives afin d'atteindre des
objectifs communs. De cette définition, nous concluons que:

L’Organisation est composée d'individus qui interagissent les uns


avec les autres;
La raison d’être de l'organisation est l’atteinte d’objectifs déterminés;

Afin d'atteindre ces objectifs les individus interagissent


consciemment les uns avec les autres;
L’Organisation active dans un environnement relativement clair.

Définition de l’Organisation d’un point de vue comportemental:

C’est un ensemble de comportements des individus et des groupes en


interaction pour atteindre les objectifs souhaités.

Définition de l’Organisation d’un point de vue structurel:


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L’Organisation est considérée comme un système composé
d’organigramme interconnecté au sein duquel repose des relations
mutuelles, conformément à cela, l’Organisation est donc une
organisation structurelle qui détermine précisément les postes de
travail des individus et des groupes dans l'Organisation.

Définition de l’Organisation d’un point de vue organisationnel:


L’organisation est considérée comme une institution qui réalise un
ensemble de fonctions diverses fonctions et régulières, il s’agit ainsi
de la gestion de ces fonctions, l’Organisation est donc concernée par
la gestion d'un ensemble de fonctions essentielles.

Composants de l’Organisation:

L’Organisation est formée selon les différentes définitions que nous


avons exposées de quatre composants interagissant les uns avec les
autres et qui sont: les objectifs, les ressources humaines (individus),
l’organigramme et le système de gestion.

Les objectifs: Ils se définissent comme un résultat déterminé auquel


il faut arriver à un moment précis. Les objectifs de l'Organisation
sont en fait les objectifs fixés par les gens qui l’ont créées ou ceux
qui la gèrent.

Les ressources humaines (Individus): Elles représentent le statut


sociologique de l'Organisation qui explique le travail de
l'Organisation en se concentrant sur le comportement des individus et
leurs relations dans l'Organisation, et étant donné que celle-ci
représente un système social où les individus interagissent et
communiquent les uns avec les autres à travers des relations en
jouant des rôles différents et en exerçant une autorité spécifique au
sein de l'Organisation. Les individus sont un élément important dans
l'Organisation, et leur importance consiste notamment dans:

L’organisation, qui opère à travers les contributions des membres, et


les activités des individus telles que la réflexion, l’expertise, l’effort,

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le temps, la performance et l'efficacité dans la l’accomplissement
des tâches et des responsabilités;
Direction et gestion de l'Organisation par la planification,
l'organisation, l’orientation et le contrôle effectué par les membres;
Garantir la continuité de l'Organisation à accomplir ses activités, et
cette continuité n’est possible que si les individus poursuivent leur
existence à son niveau.
L’organigramme:
C’est une forme qui spécifie la communication entre les parties de
l'Organisation (il est similaire au squelette humain) il compose la
construction et relie les composants de l'Organisation à travers lequel
s’accomplissent les actions et les tâches, se déterminent les
responsabilités et les prérogatives. L’organigramme vise à atteindre
les objectifs suivants:
La répartition du travail, et l’identification des fonctions des
individus et des groupes dans l'Organisation;
L’identification des niveaux (positions) organisationnels, la portée
de la supervision (responsabilité) et par conséquent les niveaux
d’autorité;
Définition des actions de coordination des tâches les unes avec les
autres et leur alignement afin de permettre à l'Organisation de
fonctionner comme une seule unité;
Définition des canaux de communication et la circulation de
l'information;
Agit pour réduire les influences de l'individu dans l'Organisation par
des lois et des règlementations qui limitent les interprétations
personnelles;
Définition des pratiques de contrôle, de ses niveaux et de ses
dispositifs.

Système de gestion.

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CARACTERISTIQUES DE L’ORGANISATION :

L'organisation est caractérisée par les points suivants :

L'existence de mécanismes d’intégration :


La première caractéristique qui distingue l'Organisation est de
contenir des mécanismes qui atteignent l'intégration entre ses
composants et ses différents éléments étant donné que c’est ces
mécanismes qui permettent la conservation de tous les éléments
éparses de l'organisation, et à titre d'exemple les valeurs communes
qui sont partagées par les membres de l'organisation et qui forment la
culture organisationnelle, la fourniture de systèmes de motivation et
l'intégration et l'organisation du travail d'une certaine manière.

L’existence de système de rôles:

Le système de rôles, est la voie et la méthode suivie par chaque


individu pour l’exercice de ses fonctions dans l'Organisation. Il est
prévu que chacun accomplisse ses fonctions d'une manière
standardisée. Au sein de l’entreprise, c’est le contrat de travail qui
détermine précisément le comportement des individus qui sera par la
suite prévisible.

L’existence de système d’autorité:


Le système d'autorité au sein de l’Organisation veille à assurer la
cohérence et la correspondance des individus aux rôles et aux
fonctions assignés ainsi qu’à l’atteinte des objectifs.

L’existence de système de communication:


L’Organisation est considérée comme un système de communication,
dans lequel circulent les informations via canaux de communication
du haut de l’organigramme vers le bas sous forme d'instruction de
service ou de bas vers le haut sous forme de rapports de performance.
Le système d'information constitue la colonne vertébrale de
l'Organisation et sans information, il lui impossible d'exercer son
autorité sur les individus.

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L’existence d’objectif collectif:

Chaque Organisation fixe des objectifs spécifiques qui varient selon


ses fonctions. Pour la fonction de production dans l’entreprise
économique par exemple, l’objectif est de produire 60 unités par
heure, et pour la fonction marketing, l'objectif est d'atteindre au
minimum un taux de croissance de 60 pour cent en 25 ans.

CYCLE DE VIE DE L'ORGANISATION:

L’être humain passe par des étapes de création, de naissance et de


croissance qui peuvent être appliquées tout autant à l’Organisation
qui comme l’homme connait un cycle de vie qui regroupe des phases
ordonnancées d’une manière logique et orchestrée.

Le cycle de vie de l'organisation est composé de cinq (05) phases


ordonnancées: la phase de création, la phase de constitution, la phase
officielle et le contrôle, la phase de développement de
l’organigramme, la phase de faiblesse et de déclin. On peut toutefois
illustrer ces différentes phases du cycle de vie de l'organisation dans
la figure suivante:
Figure 1: Cycle De Vie De L'organisation

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Phase de création:
C’est la première étape dans le cycle de vie d'une Organisation, elle
est similaire à la phase de lancement dans le cycle de vie du produit,
au cours de cette phase l’Organisation est au stade de l'enfance, mais
avec des objectifs ambitieux. Cependant la situation de
l’Organisation est instable ce qui nécessite beaucoup de créativité et
de travail.
Cette phase est caractérisée par une centralisation extrême dans la
prise de décision et une ambiguïté des objectifs, ainsi qu’un
éloignement dans la spécialisation des fonctions.

Phase de croissance:
C’est une étape avancée qui diffère de la phase de création étant
donné qu’à ce stade les buts et les objectifs s’éclaircissent. Toutefois,
cette étape nécessite beaucoup de travail et d'efforts en dépit de
l’absence d’un organigramme stable et définitif ce qui contraint tous
les collaborateurs de l'Organisation à doubler les efforts pour croître
et arriver à la phase de stabilité. Les membres de l'Organisation
dépensent de grands efforts pour montrer la loyauté et l'engagement
organisationnel. A ce stade, l'Organisation se caractérise par:

Une mission claire;


Un organigramme informel;
Un type de communication informel.

Phase de maturité et d’expansion :

Cette étape est scindée en deux sections:


Phase du formel et du contrôle (maturité): À ce stade on observe:

La diminution des activités créatives des individus dans


l'Organisation;
L’organigramme de l’Organisation commence à s’éclaircir;

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La détermination des tâches et des responsabilités, ainsi que la mise
en place de règles et de procédures de travail;
La détermination des rôles des employés se fait avec plus de
précision, et par conséquent, on compte moins sur les interprétations
individuelles, et l'accent est plutôt mis sur les normes ;
La détermination des centres de prise de décision et des postes de
responsabilité;
L’intensification des activités opérationnelles et ce contrôle dans
l'Organisation;
L’application de toutes les politiques et les procédures internes.

Phase de la structure détaillée (expansion):


L'organisation sera en mesure de déployer et d'étendre ses activités
en fonction de ce qu’elle offre en biens et services, par ailleurs, elle
éprouve beaucoup plus d’intérêt à rechercher les opportunités de
progrès, ce qui nécessite son développement pour pouvoir y
répondre, et c’est là que commence l’adoption de la décentralisation.
Cependant, l’administration s’occupe de la diversification des
produits (biens ou services) sur le marché, de l'expansion et de
l’accroissement de l'efficacité opérationnelle.

Phase de déclin :
Cette phase consiste à survivre à des conditions et des circonstances
difficiles, telles que l'augmentation du nombre des critiques subies
par l’Organisation, la hausse de la concurrence, la diminution des
parts de marché en raison de la régression de la demande pour ses
produits et services suite à l'intensité de la concurrence ou parce
qu’elle n’arrive plus à suivre le progrès technologique ou en raison
d'autres facteurs économiques et sociaux, ou à cause de la fusion ou
la suppression de certaines Organisations. Ces conditions ont des
répercussions négatives sur les employés : on assistera à plus de
mobilité fonctionnelle (problème de la continuité pour le personnel),
la montée des tensions qui alimentent les conflits et contraint
l'Organisation à adopter une gestion centrale au travail pour contenir
la situation et ajuster les choses.

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ENVIRONNEMENT DE L’ORGANISATION :
Définition de l’environnement de l’Organisation :
L’environnement représente l'espace ou le cadre ou le contexte vital
dans lequel se trouve et travaille l'Organisation, on peut le définir
comme étant l’ensemble des facteurs qui entourent l’Organisations et
qui sont essentiellement les facteurs naturels, les sociétés humaines,
les règles, les lois, les normes sociales, les communications et les
relations personnelles.
On le définit aussi comme: les facteurs et les variables qui se situent
en dehors des limites de l'Organisation et qui affectent directement
ou indirectement son activité. Le contexte de ces définitions fait
référence à l'environnement externe.
Il existe une définition globale de l'environnement qui dit que :
l'environnement est la somme des éléments et conditions spécifiques
de la société qui affectent et s’affectent par l'Organisation.
Par conséquent, se sont toutes les forces d'influence effective sur
l'Organisation et sa performance. Cependant l’environnement de
l'Organisation se divise en deux : environnement, interne et
environnement externe.

Environnement interne:
C’est l’environnement qui concerne directement l’Organisation, en
termes de cadres administratifs et techniques qui y travaillent, les
systèmes formels et informels, les organigrammes, les procédures et
ses contextes de mise en œuvre, la technologie utilisée, les modèles
dominants de communication et ainsi de suite, c’est donc
l'environnement qui expose les forces au sein de l'Organisation qui
l’affectent elle et sa performance d’une façon directe, et c’est
l’environnement qui influence en interne (de l'intérieur).
L’environnement interne de l'organisation e des éléments suivants:

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Les Propriétaires:
Ils constituent une source de pression au sein de l'Organisation, car
ils interfèrent avec les actions et les détails de performance de
l'Organisation, étant donné qu'une grande partie de leurs intérêts est
liée avec elle, et par conséquent, leur performance, leur
comportement, leurs impressions et leurs attitudes sont une partie
importante de l'environnement interne de l'Organisation, et qui peut
dans de nombreux cas déterminer le comportement de l'Organisation,
ses tendances et ses modèles de performance.

Les Employés:
Les employés représentent la main-d’œuvre de l'Organisation, et par
conséquent, leur comportement, leur performance, leurs exigences et
leurs relations font partie de l'environnement interne de
l'Organisation.

Le Style de commandement:

Le commandement de l'Organisation représente les hauts éléments


administratifs de commandement au sein de l’Organisation (le
conseil d'administration- le Haut chef de l'organisation), et que ces
éléments en leur qualité commanditaire, leurs responsabilités totales
et globales affectent directement l'environnement de l'Organisation.
En effet, le style de commandement suivi ou utilisé par le haut
commandement constitue un élément important de l'environnement
interne d'Organisation, le fait que ce style définira les règles de base
et les méthodes ainsi que les formes de travail dans l'Organisation.

La Culture de l’organisation:

Elle exprime les valeurs et les actes partagés entre les membres de
l'Organisation, elle représente aussi les règles comportementales de
base agrées et convenues dans l'Organisation, et constituent ainsi une
partie importante de l'environnement interne, puisqu’elles sont un
facteur déterminant du comportement et de la performance au sein de
l'Organisation, et à cet égard, elles incarnent une influence
l’environnement interne. Ainsi, l'éthique de l'Organisation forme une
sorte d'influence au sein de l'organisation et exerce des pressions
TAG0720/ CYCLEI MANAGEMENT DES ORGANISMES «PROPRIETE CNEPD» PAGE 49
environnementales dans l’exécution des tâches, des devoirs et de la
performance des individus.

Figure 2: Eléments de l’environnement interne de l’Organisation

Ethique de l’Organisation

Style de Organisation Propriétaires


commandement

Employés

Environnement externe:

Définition : C’est l’ensemble des éléments qui sont situés en dehors


des limites de l'Organisation et qui l’affectent elle et ses
composantes, ses objectifs, ses activités et son efficacité.

L’environnement externe de l'Organisation se classe en deux types :


le macro-environnement et le micro-environnement.

Le macro-environnement :

Il indique la partie de l'environnement qui compose les forces que


détiennent des influences générales sur l'Organisation, ces forces
affectent l’ensemble de l’Organisations en dépit de ses différentes
formes et types, elles représentent le climat dans lequel opèrent les
Organisations en général. Il se compose des éléments suivants:
Les facteurs sociaux: ils indiquent le taux de développement, les
valeurs, les traditions et coutumes ainsi que l'organisation sociale
existante (tribale, fondatrice, familiale);

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Les facteurs culturels: ce sont les idées, les valeurs et le niveau
culturel (élevé, moyen, inexistant, ...) le style culturel dominant
(libre, diversifié, radical) et les composantes culturelles de la société;

Les facteurs d'éducation: le type et les méthodes de système


d'éducation, les résultats de l’instruction, le nombre de personnes
instruites dans la société et ce qui est fourni comme sciences par le
système éducatif, les information et la connaissance ainsi que le taux
d'analphabétisme dans la société;
Les facteurs éthiques et moraux: telles que les règles et les normes
en vigueur, éthique du travail, le comportement personnel et général,
l'étendue de l'engagement moral et éthique de la société.
Les facteurs économiques: tels que le type de système dominant
(socialiste, capitaliste, islamique, Central ...), la situation économique
(propagation, restriction, inflation), la disponibilité des ressources
économiques, la concurrence, le système bancaire et financier, le
volume des investissements, le niveau et la qualité de vie, les prix,
les taxes, les devises, le chômage ...;
Les facteurs démographiques: tels que la taille de la population, sa
répartition et la nature des forces humaines, les taux de croissance de
la population, les tendances migratoires interne et externes, la taille
de la main-d'œuvre et sa distribution, ainsi que le degré
d'urbanisation;
Les facteurs politiques: ils consistent dans la philosophie des
politiques gouvernementales en vigueur et le type de système
politique, le degré d'intervention de l'État dans l'activité économique
et dans le travail des Organisations, le type d'Organisations dans
l'activité économique, et dans le travail des organisations, le type
d'autres Organisations et leur impact sur la société, le degré stabilité
politique ...;
Les facteurs juridiques: qui se représentent par l'ensemble des lois
et règlements, le système judiciaire et législatif …;

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Les facteurs techniques (technologiques):ils consistent dans le
cadre technique, scientifique et évolutif de l'environnement et ce sont
les facteurs les plus variables de l'environnement.

Figure 3: Eléments du macro-environnement de l’Organisation

Facteurs économiques

Facteurs
démographiques Facteurs juridiques

Facteurs
d’éducation
Organisation
Facteurs
technologiques

Facteurs éthiques et
moraux
Facteurs
culturels
Facteurs sociaux

B- Le micro-environnement:

Le microenvironnement est une partie de l’environnement externe en


rapport direct avec l'Organisation, puisqu’elle exerce sur elle une
grande influence dans l’atteinte de ses objectifs, et c’est
l’environnement pratique de l'Organisation en relation avec les
parties influentes dans les actions et la performance de
l'Organisation.

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Le microenvironnement de l’Organisation se compose des éléments
suivants:
Les clients: ils indiquent une partie du microenvironnement de
l'organisation parce qu'ils possèdent une influence importante et
directe sur l'Organisation, étant donné qu’ils sont les bénéficiaires de
la production de l'Organisation par l'achat et l'utilisation des biens et
services produits par elle;
Les fournisseurs: qu’ils soient des particuliers ou des entreprises, ils
sont responsables de fournir différents inputs à l'Organisation pour la
production de biens et services. Ils influencent l'Organisation de
façon spectaculaire, car elle est en besoin permanent de différents et
divers inputs nécessaires à la production afin d’assurer la continuité
et donc la survie et la pérennité de l'Organisation. Cette dernière
recherche toujours à établir de bonnes relations avec les fournisseurs
qui sont au cœur de son existence, tels que: les banques, les
investisseurs, les revues, les journaux, les chercheurs, les universités,
les agences de l'emploi, les fournisseurs de matières premières, les
fournisseurs de produits bruts ...;
Les concurrents: ils représentent les autres organisations
concurrentes qui produisent des biens et des services similaires ou
offrent des prestations à la même catégorie de clients, ces
organisations évoquent l'environnement concurrentiel au sein du
microenvironnement de l'Organisation.
Les actionnaires: ils représentent une source de pression pour
l'Organisation parce qu’ils possèdent des intérêts directs puisqu’ils
contribuent et participent dans l’activité des Organisations;
Les syndicats: ils font partie du microenvironnement de
l'Organisation, car ils sont concernés par l'application des règlements,
des règles et des contrats pour les travailleurs, ils garantissent et
défendent leurs droits. Ils disposent d'important moyen de faire
pression sur l'Organisation afin de défendre les droits des
travailleurs, de veiller à ce qu'ils continuent leur travail, de résoudre
les problèmes employés et de leur arracher leurs droits à travers les
négociations, les transactions collectives, les grèves, les protestations
et les procès judiciaires...

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TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS:
On distingue entre trois types d'organisations qui sont:
Les entreprises: privé et public;
Les organisations publiques: les collectivités locales, les
administrations publiques;
Les organisations à but non-lucratif (associations, syndicats).

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Figure 4: Les Types d’Organisation

Les entreprises Les organisations publiques Les organisations à but


non lucratif

Entreprises Privées Administration


Entreprises Publiques Associations
Publiques

- Les toutes petites


entreprises Syndicats
- Les petites entreprises
- Les moyennes entreprises Entreprises
- Les grandes entreprises Publiques
- Les très grandes
entreprises: TGE Organisations non
gouvernementales

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Les organisations se classent selon trois (03) critères: la profitabilité,
le style de gestion et le statut juridique:

Le critère de profitabilité:

Les Organisation sont divisées en deux types : lucratives et non


lucratives :

Les Organisations lucratives: telles que les entreprises, les sociétés,


les marchés et les associations commerciales dont le principal
objectif est de réaliser un profit, ainsi que d'autres fins;

Les Organisations non lucratives: ce sont des organisations qui ne


visent pas à atteindre un gain matériel, tels que les institutions et les
organismes de l'État, les organisations populaires, les organisations
non-gouvernementales et les organisations politiques ...

Le critère de style de gestion:

Le type d'Organisations est lié au type de financement, car les


organisations non lucratives recourent principalement aux sources de
financement particulières telles que les donations, les cotisations des
adhérents à l'organisation, les subventions de l'État, les aides des
collectivités locales. Tandis que les organisations lucratives sont
financées par les bénéfices réalisés, et quelque fois par les
subventions financières offertes par l'État.

Alors que les organisations publiques sont financées par les impôts,
les taxes et cotisations sociales.

Le critère du statut juridique:

Les Organisations sont divisées en deux types: publiques et privées

Les Organisations publiques : qui sont l'État, l'administration et les


institutions publiques;
Les Organisations privées : qui sont les organisations lucratives et
les organisations non lucratives.

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Les organisations lucratives (entreprises):

Définition de l’entreprise:
L’entreprise économique est définie comme la cellule vitale et
efficace dans le cycle économique, elle se définie aussi comme une
certaine organisation dont l’objectif est de créer une valeur ajoutée à
travers la combinaison des facteurs de production. La différence
entre Organisation et entreprise consiste dans le fait que toute
entreprise est une Organisation et que toute Organisation n’est pas
nécessairement une entreprise. Et que cette dernière cherche à
réaliser un profit.

"M.Truchy" définit l’entreprise comme :" l’unité qui regroupe et


combine les éléments humains et matériels pour l'activité
économique."
Elle est définie aussi comme :"une Organisation qui rassemble des
individus avec diverses compétences, qui utilise des capitaux et des
capacités afin de produire un produit qui peut être vendu à un prix
supérieur au prix de revient."
Classification des entreprises:
Les entreprises économiques sont classées selon quatre (04) critères:
le critère de propriété, le critère juridique, le critère de taille et le
critère économique.

Classification des entreprises selon le critère de propriété : on


peut trouver quatre types :

Les entreprises privées: qui peuvent être la propriété d’un individu


ou d’un groupe d'individus;
Les entreprises publiques: qui sont la propriété de l'État ;
Les entreprises mixtes: qui sont un partenariat entre les individus et
l'Etat en même temps;
Les entreprises multinationales: dont la propriété revient à des
individus de différentes nationalités et dont l’origine va au-delà des
frontières de l'Etat.

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Classification des entreprises selon le critère juridique: on peut
trouver deux types :
Les sociétés de personnes: qui se forment de plusieurs associés,
cependant le principe c’est la considération personnelle;
Les sociétés de capitaux: la considération ici est plutôt financière et
non personnelle, ce qui signifie que la responsabilité est déterminée
en fonction de la part de l’associé.

Classification des entreprises selon le critère de taille: l’un des


paramètres invoqués dans la classification des entreprises
économiques selon ce critère le nombre d’employés, et les
entreprises sont classées en cinq catégories comme suit:
De 0 à 9 employés : c’est les toutes petites entreprises / TPE ;
De 10 à 50 employés : c’est les petites entreprises/ PE ;
De 50 à 499 employés : c’est les moyennes entreprises/ ME ;
De 500 à 999 employés : c’est les grandes entreprises/ GE ;
A partir de 1000 employés : c’est les très grandes entreprises
(géantes)/TGE.

d. Classification des entreprises selon le critère économique: il a


procédé l’économiste "COLIN CLARK" à la division des activités
économiques en trois secteurs qui sont les suivants:

Le secteur primaire: regroupe les entreprises spécialisées dans


l'agriculture quels que soient leurs types et leurs produits, l’élevage
de bétail, ainsi que les activités de pêche ... ;

Le secteur secondaire :Il s’agit du secteur de l’industrie, à savoir les


entreprises industrielles, qui sont les différentes entreprises qui
transforment essentiellement les matières naturelles en produits
destinés à l’utilisation ou à la consommation finale ou intermédiaire,
elles regroupent certaines industries liées à la transformation des
produits agricoles en divers produits alimentaires et agroalimentaires,
en plus industries de transformation et de raffinage des matériaux
naturels comme les métaux et l'énergie et toutes les autres industries
d’extraction.

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Le secteur tertiaire: regroupe les entreprises de services, c’est donc
toutes celles qui fournissent des prestations (distribution, transport,
tourisme, banque, assurance).

Les Organisations publiques:

Classification des Organisations publiques:

Les organisations publiques sont classées en deux catégories


conformément aux critères juridique et économique:
Les administrations;
Les entreprises publiques.
Les administrations:

Selon ce critère, la classification des Organisations publiques se fait


en fonction de principes généraux qui peuvent être essentiellement
la nature de la propriété et la nature de gestion qui est souvent
particulière, en termes de budget, de contrôle, d'emploi ..., et les
administrations conformément à ce critère sont des Organisations
représentantes l'autorité publique auxquelles se confient les offres de
services publics, par le biais de l'application des lois, des décrets et
des nomenclatures règlementaires.

Par ailleurs, la propriété des administrations publiques doit


appartenir à l'Etat ou à ses organismes publics ou à l'une des
personnes de droit public, comme il est censé associé à la prestation
des services publics les besoins de la société et la considération de
l'application des règlements et des décrets du droit public applicable
à ce type d'organisation.
Les entreprises publiques:

Elles se définissent selon la loi française, en tant que " une personne
morale qui jouit d'une autonomie financière et qui est soumis au droit
public ou privé ". Toute fois le financement et la gestion de ces
entreprises ne se font pas en fonction d’un chiffre d’affaires
déterminé mais sur d’autres bases telles que le prélèvement fiscal, les
subventions accordées par l'État ou les institutions locales.

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Les entreprises publiques sont classées en trois catégories:

Entreprises publiques à caractère industriel et commercial/


EPIC, qui appliquent dans leurs pratiques managériales la
comptabilité spéciale ;

Sociétés mixtes, dans lesquelles revient la majorité des parts de


l'État;

Sociétés anonymes.

Caractéristiques des organisations publiques:

Dans l'ensemble, nous pouvons mettre en évidence les


caractéristiques des organisations publiques dans les points suivants:
Les activités de ces organisations sont basées sur la prestation de
service plutôt que sur la production de biens;
Elles se caractérisent par le fait qu’elles soient de grands projets;
Elles visent à réaliser un intérêt public;
Le profit ne constitue pas le principal objectif de ces organisations.

Les organisations non-lucratives:

Définition des organisations non lucratives et leurs


caractéristiques:
L’Organisation non lucrative, appelée aussi l'organisation à but non
lucratif, est une organisation destinée à l'origine à soutenir une
activité ou un nombre d’activités générales ou particulières sans
aucun intérêt commercial ou lucratif ou l’appel et la participation à
réaliser celui-ci.
Les organisations non lucratives exercent des activités dans de vastes
domaines tels que l'aide humanitaire, écologique et la protection des
animaux, l'éducation, les arts, la santé, les questions sociales et les
organismes de bienfaisance, de la politique, de la religion, de la
recherche, du sport et d'autres activités.

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Les organisations non lucratives se définissent par trois
Caractéristiques principales: un organigramme non hiérarchique, ne
visent pas à réaliser des profits, elles gèrent des ressources
matérielles, financières et humaines.

Les Associations:

L’association est une organisation à but non lucratif qui ne cherche


pas à obtenir un gain financier, mais son ultime but est de parvenir à
la satisfaction de ses membres. La détermination des tâches de
l’association se fait en fonction de son principe juridique.
Lors de la création de l’association c’est l’assemblée générale qui
définit les fonctions et les tâches de l'association qui peuvent être
modifiées par la tenue d’une assemblée générale exceptionnelle.

L’assemblée générale ordinaire se tient lieu une fois par an afin de


préparer le planning des activités de l’association, le budget,...

La gestion de l’association se fait par son bureau qui diffuse toutes


les résolutions et les décisions et qui se compose au moins d'un
président, d’un secrétaire et d’un responsable des finances.

Les actions des associations:

Les associations exercent leurs actions et activités dans plusieurs


domaines, à savoir:

Les actions caritatives et humanitaires: Médecins Sans Frontières, le


Croissant-Rouge, la Croix rouge,…;
Les actions sociales;
Le domaine culturel;
Le domaine de la santé (lutte contre la faim ...);
Le domaine de l'activité sportive: les équipes sportives de judo, de
football ...;
Le domaine de la protection des droits : les associations de protection
des consommateurs.

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Les formes des associations:

Il existe plusieurs formes d’associations, à savoir:

Les associations qui poursuivent l'intérêt général: c’est-à-dire


celles dont la fonction est de réaliser et d’atteindre l'intérêt général de
la société et qui activent dans les domaines de la vie sociale, de la
santé, de l’éducation, des sciences, de la culture et de l’écologie...;

Les associations professionnelles: ce sont celles qui regroupent les


individus qui exercent le même type de professions libérales;

Autres formes d’associations: telles que les syndicats, les


associations de protection de l'environnement, les associations de
protection des consommateurs, les associations sociales et de santé;

Il est toutefois possible de résumer les types d'organisations et les


caractéristiques de chacune dans le tableau suivant:

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CARACTERISTIQUES DES ORGANISATIONS

Forme Organisations Publiques Organisations Organisations Non Lucratives


Lucratives

Type Entreprises Administrations Publiques Privés Associations Syndicats Organisation


publiques théologique

Critères Généraux

Statut Personne morales du droit public et privé Personnes du droit privé


juridique

Taille Se détermine en général en fonction du nombre des individus, des salariés, des employés et des
adhérents

Activité Secteur d’activité (primaire, secondaire, tertiaire)

Domaine Locale, national, international


de travail

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Finalité de But non lucratif pour fournir Réalisation de Non lucrative qui offre des services à ses
l’ORG une prestation publique profits membres

Fonction Elle peut être économique (biens et services), sociale (satisfaction d’un besoin possible),
communautaire

Objectifs Objectifs quantitatifs (rentabilité), des objectifs qualitatifs (satisfaction des clients)

Ressources Moyens et structures de production, les constructions et la logistique


matérielles

Ressources Employés, contrats du droit Salariés Bénévoles, adhérents et salariés


humaines privé

Ressources Impôts et taxes, cotisations Contributions des Subventions de l’État ou des collectivités
financières sociales, prix des prestations propriétaires, locales, cotisations des membres, donations
non lucratives chiffre d’affaires

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CONCLUSION :

L’Organisation est définie comme une entité sociale avec des


objectifs, qui a une composition sociale organisée et coordonnée
dans laquelle des individus interagissent en fonction de limites
relatives afin d'atteindre des objectifs communs.

L’Organisation se compose de quatre composants qui interagissent


les uns avec les autres, et qui sont: les objectifs, les ressources
humaines (individus), l’organigramme et le système de gestion.

L’Organisation se définit par cinq caractéristiques majeures:


l'existence de mécanismes d'intégration, l’existence de système de
rôles, l’existence de système d’autorité, l’existence de système de
communication et l’existence d’objectif collectif.

Le cycle de vie de l'organisation est composé de cinq (05) phases


ordonnancées: la phase de création, la phase de constitution, la phase
officielle et le contrôle, la phase de développement de
l’organigramme, la phase de faiblesse et de déclin.

L’environnement représente l'espace ou le cadre ou le contexte vital


dans lequel se trouve et travaille l'Organisation, il est divisé en deux:
l'environnement interne et l'environnement externe.

L'environnement interne de l’Organisation se compose des éléments


suivants: les propriétaires, les employés, le style de commandement
et la culture de l'organisation.

L'environnement externe de l’Organisation est scindé en deux : le


macro- environnement et le microenvironnement.

Le macro- environnement se compose des éléments suivants: les


facteurs sociaux, les facteurs culturels, les facteurs éducatifs, les
facteurs éthiques et moraux, les facteurs économiques, les facteurs
démographiques, les facteurs politiques, les facteurs juridiques et les
facteurs techniques (technologiques).

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Le microenvironnement de l'Organisation se compose des éléments
suivants: les clients, les fournisseurs, les concurrents, les actionnaires
et les syndicats.

Les Organisations sont classées en trois catégories : les organisations


lucratives (entreprises), les organisations publiques et les
organisations non lucratives.

Les entreprises économiques se classent selon quatre critères: le


critère juridique, le critère de propriété, le critère de taille et le critère
économique.

Les organisations publiques sont classées en deux groupes: les


administratives et les entreprises publiques.

Les organisations non lucratives se divisent en deux : les associations


et les syndicats.

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CHAPITRE N°04: FONCTION DE PLANIFICATION

OBJECTIF DU CHAPITRE N°04 : à la fin du chapitre, le stagiaire


doit être capable de :

 Connaître la planification et de définir ses types et ses


caractéristiques ;
 Identifier les étapes de la planification ;
 Expliquer les composantes du plan.

PLAN DU CHAPITRE N°04 :

INTRODUCTION

I- NOTION DE LA PLANIFICATION

1- Définition de la planification
2- Importance de la planification
3- Caractéristiques de la planification
4- Types de planification

II- ELEMENTS DE LA PLANIFICATION (PLAN)


1- Objectifs
2- Programmes
3- Politiques
4- Procédures
5- Règles
6- Budgets prévisionnels (planification)

III- PHASES (ETAPES) DE LA PLANIFICATION


IV- METHODES ET OUTILS DE LA PLANIFICATION
1- La Direction par objectifs
2- Les réseaux
3- Les techniques statistiques
4- La simulation.

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V- DIFFICULTES ET OBSTACLES DE LA PLANIFICATION
INTRODUCTION :

La planification est l'une des quatre fonctions de gestion au sein de


l'organisation (planification, organisation, direction, contrôle), la
planification est la première fonction du directeur étant donné qu’elle
précède les autres fonctions. La planification est tout simplement une
préparation antérieure des travaux futurs, qui comprend ce qui doit
être fait, où, quand et comment doit-il fonctionner, et quels seront les
moyens à mettre à disposition. Cela se fait par l'étude et l’évaluation
des alternatives et solutions d'actions possibles, pour en retenir que la
solution optimale qui permet à la fois d'obtenir les résultats
escomptés et d’écarter les résultats indésirables.

Nous allons traiter en détail dans ce cours la fonction de planification


à travers sa définition, sa typologie, ses éléments, ses étapes ainsi que
ses méthodes et ses difficultés.

I- NOTION DE LA PLANIFICATION :

1- Définition de la planification :
Il existe de nombreuses tentatives qui ont été faites pour définir la
planification afin de la distinguer des autres types d'activités
administratives, et parmi les définitions scientifiques les plus
importantes données par les spécialistes de l'administration on peut
en dénombrer les suivantes :

Définition selon Henry Fayol : «La planification en réalité, est la


capacité à prédire de ce que serait l'avenir en se préparant à lui faire
face. Cette définition met l’accent sur la prévision qui est le socle
même du processus de planification, cependant elle implique aussi la
réflexion, l’analyse et la préparation à affronter les changements
économiques et techniques à l'avenir".

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Définition selon Jones : «La planification est un examen en soi, dont
le besoin apparait quand on rencontre d’éventuelles alternatives de
conduites. Cette définition considère la planification comme un
processus de prise de décision».

Définition selon Kuntz : «La planification est le rapport rendu de ce


qui doit être fait ? Comment il peut être fait ? Quand il peut être fait ?
Qui doit se charger de le faire ? La planification fait correspondre la
position actuelle à la position souhaitée et désirée».
Définition selon Terry: «La planification est l’examen basé sur les
faits et l'utilisation des hypothèses relatives à l'avenir, lorsque vous
composiez et supposiez les activités proposées, qui sont censées
nécessairement atteindre les résultats souhaités».

La Planification : est un chemin qui permet la définition des


objectifs de l'entreprise et qui prend en compte ses principales
missions et la raison de son existence. Ce chemin implique une
description des plus importantes étapes nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés pour tout programme.

La Planification : est un chemin qui commence par la formulation


des objectifs, l’identification des stratégies, des politiques et des
plans détaillés en vue de les atteindre.

La Planification : est un processus continu qui consiste à déterminer


la façon dont les choses vont répondre à des questions telles que :
Que doit-on faire? Qui doit le faire ? Où ? Quand ? Comment ?
En tant que Directeur vous serez, grâce à la planification, en mesure
de déterminer les activités organisationnelles nécessaires pour
atteindre les objectifs ainsi que les façons avec lesquelles les choses
vont être accomplies par les individus, les directions et l'organisation
dans son ensemble pendant des jours et des mois, voire des années à
venir.

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En terme général, la planification, répond à quatre questions qui
sont: Que voulions-nous faire? Où sommes-nous de cet objectif
maintenant ? Quels sont les facteurs qui peuvent nous aider à
atteindre l’objectif, et quels sont ceux susceptibles de l’entraver ?
Quelles sont les alternatives dont nous disposons pour atteindre
l’objectif ? Quelle est la meilleure alternative ?

2- L'importance de la planification :

La planification est cruciale dans le domaine économique et


administratif, vu qu’elle se réfère à la fonction qui déterminera
l’itinéraire que prendra l'organisation à l'avenir, et les décisions
administratives qui sont prises sans planification deviennent
aléatoires. A cet égard il existe un nombre de raisons expliquant
l’importance de la planification, à savoir :

2.1- Affrontement de l'incertitude et du changement :


La planification est devenue quelque chose de nécessaire pour
contrer le changement et l'incertitude qui caractérise l'avenir, le
manager ne peut se limiter à fixer des objectifs, mais il doit aussi
connaître la nature des circonstances et des changements potentiels
futurs attendus et des résultats escomptés, vu leur relation avec les
objectifs qu’il a fixé. Par ailleurs, cela nécessite une connaissance
des coûts prévus, de la capacité de production, du volume de
production et du niveau de trésorerie ainsi que d'autres variables, et
plus l'incertitude des résultats à l'issue de la décision augmente, et
même avec l’accroissement du degré de certitude, la planification est
nécessaire pour plusieurs raisons : nous avons besoin de choisir
l’alternative idoine parmi l’ensemble des alternatives disponibles,
déterminer la meilleure façon ou moyen pour atteindre l'objectif,
dans un contexte de certitude la planification devient plus facile,
notamment avec la détermination de procédure convenable ce qui
permet la mise en place de plans partiels cohérents pour offrir une
occasion d’implication des départements et des directions dans
l’accomplissement des activités.

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2.2- Focalisation sur les objectifs : Les organisations avec
l’ensemble de leurs directions visent à atteindre des objectifs précis,
et les alternatives comprises dans la planification conduisent de
différentes manières à ces objectifs. Le simple fait de planifier
signifié se concentrer et se focaliser sur ces objectifs et sur les plans
de l’organisation préparés de manière à créer l'unité et la coopération
et éliminer les incohérences entre les directions. Le directeur, qui
prend tout son temps à résoudre les problèmes quotidiens persistants,
pourra recourir à la planification pour l'aider à regarder vers l'avenir
et apercevra la nécessité d'une vérification périodique, et d’un
ajustement des plans en se référant aux objectifs fixés.

2.3- Rationalisation : Ce qui signifie rationaliser l'économie dans la


performance, la planification contribue à atteindre la rationalisation
en se concentrant sur l’efficacité du travail, et la compatibilité de
l’effort. La planification procède au remplacement des efforts séparés
et non-participatifs par des efforts conjoints et planifiés, et de
l’affluence inéquitable du travail par de l’affluence équitable, et des
décisions sages dictées par la nécessité par des décisions structurées.

2.4- Facilitation du contrôle : Le contrôle signifie la vérification de


l’atteinte des objectifs et la planification aide à mener à bien ce
contrôle, et un Directeur qui n’a pas d’objectifs prévus comme
référence pour juger de la performance de réalisation de ses
subordonnés ne pourra pas le faire. Par ailleurs, le contrôle ne peut
être effectué sans normes déterminées par les plans.

3- Caractéristiques de la planification : Les plus importantes


caractéristiques de la planification sont :
- La planification est en rapport avec l’avenir, qui de par sa nature
se qualifié par l'ambiguïté, l'incertitude et le changement, ce qui
nous permet par conséquent, de connaître les éventuels problèmes
susceptibles de se produire et ce qu’il y’a lieu de faire avant que
cela ne surviennent;
- La planification assure la coordination entre les différentes
activités et indique clairement les objectifs de l'organisation afin
que tous les membres du groupe puissent les atteindre ;

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- La planification procède à l'utilisation appropriée des activités
significatives et régulières, ce qui signifie que tous les efforts sont
orientés vers la réalisation des résultats escomptés tout en
s’assurant du maintien consécutif efficace des efforts fournis ;
- La planification dissout le travail non-productif, et par
conséquent les efforts à fournir seront examinés et choisis très
soigneusement afin d’assurer que l'utilisation des efforts
nécessaires avec les bonnes quantités pour obtenir le travail
spécifié ;
- La planification indique à l'avance toutes les ressources
nécessaires à l’utilisation en quantités et en qualité, et œuvre à
leur exploitation optimale, ce faisant, il est possible de faire face à
toutes les conditions et les éventualités ;
- La planification contraint le manager à concevoir intégralement
et clairement une image fonctionnelle pour qu'il puisse voir
l’importante relation, et obtenir une compréhension complète de
chaque activité et par la même occasion s’intéresser au principe
sur lequel se fondent les comportements administratifs ;
- La planification se caractérise par la flexibilité, car elle favorise
l’ouverture aux imprévus et permet les remplacements et les
dialogues s’ils s’avèrent nécessaires.

4- Types de planification : La planification peut être classée selon


son objectif en trois catégories différentes :

4.1- Planification stratégique :

La planification stratégique s’intéresse aux affaires générales de


l’organisation dans son ensemble, cette planification est dirigée et
commence du haut niveau administratif avec la participation de tous
les niveaux dans le travail à accomplir. La finalité de la planification
stratégique est résumée dans les points suivants :
Trouver un plan général à long terme qui identifie les tâches et les
responsabilités de l'organisation dans son ensemble ;
Une participation à plusieurs niveaux dans le processus de
planification ;

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Développement de l'organisation en termes d'harmonie des plans des
unités secondaires les uns avec les autres.

4.2- Planification tactique : La planification tactique met l'accent


sur la mise en œuvre des activités spécifiques dans les plans
stratégiques et ceux qui doivent être accomplies pour atteindre les
stratégies globales de l'organisation. Cette planification est
absolument nécessaire pour atteindre la planification stratégique.
Ces plans s’intéressent à ce que doit faire chaque unité du niveau
inférieur, et la façon avec laquelle elle va le faire, et qui sera
responsable de sa réalisation. Toutefois, le temps imparti pour ces
plans est plus court par rapport aux plans stratégiques.

4.3- Planification opérationnelle : Le Directeur fait appel à la


planification exécutive qu’il peut utiliser une ou plusieurs fois pour
accomplir les tâches et les responsabilités de son travail. Les plans à
usage unique sont applicables aux activités qui se répètent : le plan
du budget comme un plan, alors que les plans d’utilisation continue
sont relatives aux politiques et aux procédures.

Il est possible d’effectuer une comparaison entre les différents types


de planification dans le tableau suivant :

Tableau 1: Types de planification

Planification Planification Planification


stratégique tactique opérationnelle

Niveau Cadres Cadres Cadres inférieurs


hiérarchique supérieurs intermédiaires
Portée Ensemble de Fonctions de Unité
l’entreprise l’entreprise organisationnelles
Délai de la cinq ans ou D’un an à
Un an ou moins
réalisation plus cinq ans

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II- ELEMENTS DE LA PLANIFICATION (PLAN) :
Les plans peuvent être classés dans les catégories suivantes : les
objectifs, les politiques, procédures, règles, programmes et prévisions
budgétaires

1- Objectifs : De nombreuses définitions sont données aux objectifs,


cependant elles convergent souvent dans le même sens, on peut en
effet définir les objectifs comme étant l’image de l'état futur souhaité
que l'organisation tente d'atteindre.
On peut les définir aussi comme, la finalité recherchée par l'activité
dans un certain laps de temps et à cet effet, la planification,
l’organisation, la mobilisation des ressources, l'orientation et le
contrôle tentent d’atteindre ces objectifs.

1.1- Niveaux des objectifs : D’une manière générale le manager


établit trois niveaux d’objectifs : des objectifs stratégiques, des
objectifs tactiques et des objectifs fonctionnels.
a. Les objectifs stratégiques : Ce sont des objectifs fixés par la
direction supérieure de l'organisation pour le long terme. Et parmi les
exemples qu’on peut citer : le désir de l'organisation de fournir les
meilleurs produits sur le marché selon un système de livraison des
marchandises en temps opportun (Juste-à-temps).
D'une manière générale, chaque objectif stratégique se détermine par
un niveau de profit prévu d’être réalisé par l'entreprise, le volume des
ressources financières, des ressources humaines et des ressources
matérielles, la part du marché de l'entreprise, la rentabilité et la
responsabilité sociale de l'entreprise.
b. Les objectifs tactiques : Ce sont des objectifs qui se fixent
généralement par les managers des directions moyennes de
l’organisation. Ils représentent l’ensemble des objectifs spécifiques à
chaque service ou direction, qui permettent la réalisation des
objectifs stratégiques de l'organisation. Et parmi les exemples de ce
type d’objectifs tactiques : l’augmentation du volume des ventes, la
réduction des coûts de distribution. En général, ces objectifs se
déterminent d’une manière très précise puisqu’ils sont plus faciles à
mesurer par rapport aux objectifs stratégiques.

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c. Les objectifs opérationnels : ces objectifs sont fixés par les
managers des directions inférieurs (le plus bas niveau administratif).
Ce sont des objectifs très spécifiques qui se définissent plutôt en
termes de quantité. Et parmi les exemples de ce type d’objectifs
opérationnels: la diminution du taux de doléances des clients à 5%, la
conversion de cinq postes de travail à temps partiel en deux postes à
temps plein, l’augmentation du taux de profit brut de 22% ... etc.

1.2- Caractéristiques des objectifs :


Pour que l’organisation puisse accomplir ses missions, elle doit
répondre à un ensemble de caractéristiques qui sont essentiellement :
la motivation, la réalisabilité, la mesurabilité quantitative, la clarté et
la simplicité, l’assimilation, l’implication, l’acceptation, la
convenance et le lien avec l'élément temps.

a. La motivation : les objectifs sont fixés sur un niveau motivant, ce


qui signifie qu’ils soient ambitieux de tel sorte à booster et à
inciter les individus à une performance exceptionnelle, et cela
n’est pas possible si les objectifs faciles à atteindre ;

b. L’objectivité et le pragmatisme : les objectifs doivent être


objectifs, réalisables et représentent les intérêts des différentes
parties d’une façon équitable. Ils ne favorisent pas la subjectivité
ou l’influence des individus ou des intérêts individuels ; ils
prennent plutôt en compte les objectifs de l'organisation en
complémentarité avec les objectifs personnels, et s’occupent des
intérêts de l'organisation en harmonie avec l'intérêt de
l'environnement;

c. La mesurabilité quantitative : les objectifs doivent dans la


mesure du possible, répondre au critère de mesurabilité
quantitative, afin de s’assurer de son atteinte, toutefois, si certains
des objectifs sont difficiles à mesurer quantitativement pour
obtenir la satisfaction fonctionnelle, la direction de l’organisation
doit requérir des mesures, des méthodes et des moyens quantitatifs
et qualitatifs qui aident à trouver des indicateurs et des résultats
qui indiquent l’atteinte de ces objectifs.

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d. La clarté, la simplicité et l’assimilation : les objectifs doivent être
formulés, autant que possible, par des termes faciles et
compréhensibles pour les individus auxquels incombe leur
réalisation, ils doivent aussi être formulés sous formes de résultats
escomptés, déterminés et précis, afin qu'ils soient compris de la
même manière par tous.
e. L’implication et l’acceptation : les objectifs doivent être fixés en
impliquant toutes les parties responsables de leur réalisation, car
il est prévu que les managers et les individus construisent ce type
d’objectifs en fonction de leurs préférences, l'acceptation est le
résultat de l’implication, et il est souhaitable d’étendre
l’acceptation pour toucher les parties externes telles que les
groupes de pression ou les organisations législatives et les autres
groupes qui peuvent être un obstacle à la réalisation des objectifs
souhaités;
f. La convenance : les objectifs doivent correspondre aux intérêts
généraux de l'organisation tel qu’exprimés par écrit, chaque
objectif devrait être reflété comme un pas en avant afin d'atteindre
les objectifs de l’organisation ;
g. Lien avec l’élément temps : les objectifs doivent être en relation
avec le temps, ce qui signifié qu’ils doivent correspondre avec des
échéances précises.

2- Programme :
Les programmes sont un amalgame de politiques, de procédures, de
règles et de répartition des tâches ainsi que d'autres éléments
nécessaires pour mener à bien une certaine décision du travail. Et
d’autres termes, on peut les définir comme un plan d'action pour
accomplir des fonctions sur une période déterminée conformément
aux budgets établis. Et à cet effet, un plan quinquennal pour un projet
devient un programme de travail, et une mission d’extension pour
une usine en ajoutant une nouvelle ligne de production en tant que
programme de travail pour les deux prochaines années. Les
programmes peuvent être principaux, stratégiques ou secondaires (le
cas par exemple, où un superviseur du département de production
élabore des programmes visant à remonter le moral de son
personnel).
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Figure 01: Composantes du programmes

Programmes

Mission

Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs

plan Plan plan plan

Stratégies Stratégies
Stratégies Stratégies
Politiques Politiques
Politiques Politiques
Procédures Procédures
Procédures Procédures
Règles Règles
Règles Règles
Budgets Budgets
Budgets Budgets

3- Politiques :

La politique est définie comme un ensemble de principes qui


expliquent la manière dont s’engagent les différentes directions
d’une organisation pour atteindre et réaliser les objectifs souhaités,
par l'application de certaines règles et règlements.

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Les politiques sont élaborées par les directeurs des niveaux
supérieurs pour orienter et contrôler la pensée et le travail des
niveaux inférieurs. Elles sont une déclaration générale ou une
compréhension générale qui conduisent et rationalisent la réflexion
des subordonnés lors de prise de décisions, ces politiques peuvent
être explicites ou implicites, cependant, beaucoup d'entre elles sont
rédigées d'une manière explicite.
Les politiques déterminent le domaine dans lequel sera prise la
décision en question, en s’assurant que cette décision corresponde
aux objectifs et veille à leur réalisation. Au sein de l'organisation
(Enterprise), il existe des centaines de problèmes à résoudre
(notamment ceux de nature répétitive) et des centaines de décisions à
prendre, et à cet égard, il est nécessaire d’instaurer une politique qui
sera appliquée dans tous les cas semblables.

Il y a une différence entre les objectifs et les politiques, les premiers


sont la finalité de la planification, alors que les secondes sont le
chemin que prennent les décisions pour arriver à cette finalité ; en
d’autres termes : l’objectif est ce que nous voulons atteindre et la
politique est l’itinéraire à suivre pour réaliser cet objectif.

4- Procédures :
Les procédures sont un genre de plans qui prédéterminent les moyens
et les méthodes habituelles pour effectuer des tâches et des activités à
l'avenir, elles sont un guide de travail plutôt qu'un mentor, étant
donné qu’elles spécifient dans le détail la manière d’exécuter le
travail de façon ordonnée et séquentielle.
Dans le but de clarifier la relation entre les politiques et les
procédures, on proposera l’exemple suivant : la politique d’accorder
un congé annuel de deux semaines, repose sur les procédures qui
mettent en œuvre l(organisation de l’exécution de cette politique de
manière à éviter l'arrêt du travail (établissement des congés) et la
préparation des dossiers particuliers pour s’assurer que chaque
individu a obtenu son congé et ses cotisations financières pour la
période.

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5- Règles :

Les règles sont une sorte de plans pour déterminer l’attitude et le


comportement à prendre, ce sont des plans simplistes qui reposent
sur le processus de sélection.
Il est important de souligner, qu’on confond souvent entre règles,
politiques et procédures.

La règle nécessite d’entreprendre une action spécifique et définitive


ou de ne pas le faire par rapport à une situation donnée, et par
conséquent elle est en relation avec la procédure dans la mesure où
elle est un guide de travail et contrairement à la procédure ne
détermine aucune synchronisation. Par ailleurs, une distinction doit
être faite entre les règles et les politiques, car la finalité de ces
dernière consiste à guider la réflexion dans la prise de décision, et à
accorder une certaine liberté d'agir à l'intérieur des grandes lignes
établies, et en dépit du fait que les règles sont aussi utilisées comme
guide sauf qu’elles diffèrent en ce qui concerne la liberté d’agir lors
de son application.

6- Budgets prévisionnels (planification) :

Le budget est une déclaration ou un rapport des résultats attendus


exprimés en chiffres, il peut aussi être exprimé sous une forme
financière ou sous forme d'heures de travail ou d'unités de production
ou heures de travail d’une machine ou tout autre critère.

Le budget prévisionnel comme plan est une canevas qui indique les
résultats attendus exprimés en chiffres qui peuvent être sous forme
d'argent ou d’heures de travail ou unités de production ou tout autre
forme de mesure numérique utilisable.

Les prévisions budgétaires apparaissent sous forme d'unités, et non


des dinars, tels que : les bilans prévisionnels des ventes, les bilans
prévisionnels des achats, les bilans prévisionnels de production et les
bilans prévisionnels de main d’œuvres... etc.

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III- PHASES ET ETAPES DE PLANIFICATION :

La planification passe par six étapes qui sont : l’identification et


l’exploration des opportunités ; la fixation des objectifs; l’émission
d’hypothèses de planification (analyse de l'environnement);
l’identification et l’évaluation des alternatives; le choix du plan
proposé; l’élaboration des plans dérivés et des budgets.

Figure 02: Etapes de la planification

Identification et
exploration des Identification et
opportunités évaluation des
alternatives

Fixation des objectifs


Choix du plan proposé

Analyse de
Elaboration des plans
l'environnement et
dérivés et des budgets
émission d’hypothèses
de planification

Première étape : Identification et exploration des opportunités


La première étape dans le processus de planification est d'essayer
d'identifier les opportunités futures et de déterminer les forces et les
faiblesses de chacune d’elles, ainsi que la position actuelle et future
de l’organisation. Et d’une manière générale, la détermination
logique des objectifs futurs de l'organisation dépend du degré de
connaissance et de familiarité des opportunités qui lui sont offertes.

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Deuxième étape : Fixation des objectifs

La deuxième étape dans le processus de planification est d'identifier


et de fixer des objectifs de planification pour l'organisation dans son
ensemble et d’en décliner ensuite pour chacune de ses parties. Les
objectifs représentent la finalité de ce qui doit être fait, où doit se
diriger la priorité, et en quoi consiste l’aboutissement du réseau des
politiques, des procédures, des règles, des bilans prévisionnels et des
programmes. Pour que la planification soit avantageuse, elle doit
viser un but ou un objectif spécifique.

Troisième étape : Analyse de l'environnement et émission des


hypothèses de planification

La troisième étape dans le processus de planification est d’émettre


des hypothèses de planification, qui nécessite l’analyse de
l'environnement externe de l'organisation et la collecte
d’informations concernant la situation actuelle de l'organisation et
les politiques et les plans suivis, et aborder ensuite l'avenir afin de
connaître l'environnement de planification et toutes les conditions
envisageables dans lesquelles travaillera l'organisation. Cette étape
nécessite de faire des prévisions telles que : quelle sera la nature des
marchés à l'avenir, que sera le niveau des ventes, quels seront les
prix, quels seront les produits, quelle sera la moyennes des salaires,
quels seront les coûts, comment se fera l’approvisionnement du
projet,…
Les hypothèses de planification sont divisées en trois types :

A. Des hypothèses incontrôlables : comme la croissance de la


population, l’avenir des niveaux des prix futurs, le taux d'impôts et
les politiques fiscales ;

B. Des hypothèses incontrôlables mais influençables : comme les


suppositions de l’entreprise en ce qui concerne sa part de marché, le
taux de mobilité du personnel, la rentabilité des employés et les
politiques de tarification de l’entreprise ;

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C. Des hypothèses contrôlables : c’est celles qui sont souvent
retenues par l’entreprise et qui impliquent des politiques et des
programmes, tels que l'expansion dans de nouveaux marchés, le
choix du site de l’usine et la réalisation de recherches et de
programmes.

Lorsque les managers concluent un certain nombre d'hypothèses de


planification, ils doivent s’assurer que les subordonnés de
l’administration les connaissent et les comprennent, puisqu’ils vont y
planifier sur leurs bases.

Quatrième étape : Identification et évaluation des alternatives


La quatrième étape du processus de planification consiste à chercher
et à développer des alternatives en matière de procédures de travail,
et d’en écarter toutes celles qui ne sont pas compatibles, qui ne sont
pas pratiques. Il faut donc se focaliser dans l’examen et l’analyse des
alternatives que sur celles qui présentent le plus de suffisance et
d’efficacité.

Après la détermination des meilleures alternatives et la sélection de


leurs points forts et faibles, il est procéder à leur évaluation en
mesurant et en pesant le poids des différents facteurs à la lumière des
hypothèses et des objectifs. Une des alternatives peut sembler plus
lucrative, mais nécessite d’importants décaissements monétaires qui
ne sont récupérables que sur une longue période de temps, tandis
qu'une autre alternative peut paraître moins lucrative et impliquant
moins de risques, alors qu’une troisième alternative peut être la plus
appropriée et la plus adaptée aux objectifs de l’entreprise à long
terme.

Cinquième étape : Choix du plan proposé (la solution)


La cinquième étape du processus de planification consiste à choisir la
meilleure alternative sur laquelle se construit le plan et se prend la
décision, qui se fait par un seul individu ou par un groupe
d’individus. Parmi les considérations qui contribuent à une bonne
solution, nous citerons les suivantes :

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- Est-ce que le plan proposé est simple ou compliqué ?
- A-t-il reçu l'approbation des individus ?
- Est-il assez souple pour répondre aux éventuels changements et
fluctuations ?
- Quels sont les nouveaux équipements, personnel, formation et
supervision dont a besoin le plan ?

Sixième étape : Elaboration des plans dérivés et des budgets

La prise de décision et le choix du plan proposé ne signifient pas


l’accomplissement de la planification, toutefois, on a souvent recours
aux plans dérivés pour soutenir le plan principal. Les directeurs de
chaque unité procèdent à l’élaboration et à l’exécution des plans
nécessaires pour rendre le plan principal réel et réalisable. Par
ailleurs, on élabore les Budgets qui quantifient les objectifs et les
plans, et qui sont considérées dans les situations managériale
optimales comme moyen de synthèse de l'ensemble des programmes
et un excellent outil de contrôle.

IV- METHODES ET OUTILS DE LA PLANIFICATION :

Les méthodes et les outils de planification les plus importants à long


terme sont : La Direction par objectifs, Les Réseaux, Les techniques
statistiques et La simulation.

1- La Direction par objectifs :

Le concept peut être défini comme une méthode planification, de


gestion et d’évaluation à travers laquelle on fixe des objectifs
spécifiques pour chaque directeur sur une période de temps, sur la
base des résultats à atteindre (si on désire réaliser l’ensemble des
objectifs globaux de l'organisation). A la fin de la période spécifiée
on mesure les résultats réels par rapport aux objectifs ou les résultats
attendus, pour ensuite identifier les écarts afin de les corrigés pour
atteindre les objectifs convenus.

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La direction par objectif est définie en tant que système déterminé
par l'organisation pour tracer l’itinéraire à suivre et pour mesurer les
résultats obtenus. Ce type de direction est un ensemble d’opérations
qui sollicite pour sa réalisation l’implication du supérieur et des
subordonnés, et la détermination claire des domaines de la principale
responsabilité pour chaque individu. Le système de direction par
objectifs est doté de quatre composantes essentielles :

1.1- Fixation des objectifs :

Fixer des objectifs nécessite trois phases : la première consiste à


déterminer les centres de responsabilités ou les activités qui sont
essentielles à l’avancement de l'organisation à long terme. Une fois
que les aspects des principaux résultats sont déterminés on passe à la
seconde phase qui comporte l’identification des méthodes de calcul
de réalisation de chaque aspect, puis arrive la phase finale qui
compose la détermination des objectifs qui peuvent être utilisés
comme mesure pour estimer la réalisation.

1.2- Développement de plan pratique :


La fonction de planification est en relation avec les objectifs déjà mis
au point, et à cet effet la phase suivante consiste donc à déterminer
les stratégies, les politiques et les programmes nécessaires pour les
atteindre.

1.3- Vérification cyclique :


Une fois que les objectifs sont fixés et les plans élaborés, vient la
phase suivante qui comporte l’instauration d’un système afin de
s'assurer d’une part que l'organisation suit l’itinéraire décrété et
souhaité, et d’une autre part que les travaux aboutirons aux résultats
et aux objectifs précédemment fixés. Les éléments d'un bon système
de contrôle sont des paramètres sur la base desquels les résultats
peuvent être mesurés en plus du système de feed-back. Les objectifs
deviennent pour le manager dans les organisations qui pratiquent la
direction par objectifs, un instrument de mesure de réalisation.

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1.4- Évaluation de la réalisation annuelle :
La dernière phase du système de direction par objectifs est
l'évaluation annuelle des réalisations effectuées, et la préparation
pour l'année d’après. Si toutefois, les objectifs ne sont pas atteints la
personne en charge et son supérieur direct doivent mobiliser leurs
efforts pour connaître les raisons. A cet effet, des programmes de
vérification ainsi que des réunions cycliques entre supérieurs et
subordonnés sont mis en place dans les unités organisationnelles de
l'organisation pour corriger les écarts.

2- Les réseaux :
L'analyse des réseaux d’affaires est parmi les méthodes les plus
modernes dans le domaine de la planification et le suivi des
programmes, notamment dans les conditions qui se caractérisent par
de multiples goulots d'étranglement, où apparait le besoin à un style
d'analyse des réseaux d’affaires comme méthode accentuant les
goulots d'étranglement et par conséquent on planifie les opérations et
les activités de manière à réformer ces étranglements, et inciter la
direction à une réflexion anticipée de l’ensemble du projet avant son
exécution, en plus de permettre à la direction d’établir une base claire
pour la planification du projet et de définir les goulots d'étranglement
qui menacent le projet par rapport au non-respect de l’engagement
pris (délais de livraison des produits aux clients) et on peut donc
arrêter des rendez-vous de manière plus précise plutôt que de
compter sur des suppositions ou sur l'expérience précédente.

L'analyse des réseaux d’affaires repose sur deux méthodes qui sont :

- Méthode du chemin critique (Critical Path Method /CPM) ;

- Méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique/


P.E.R.T).

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3- Les techniques statistiques :

Méthode d'analyse des tendances ( régression): ce qui signifie de


mesurer la relation entre une variable dépendante et une variable
indépendante t ou plus et de déterminer la forme de cette relation, si
elle représente une relation entre une seule variable indépendante et
une variable dépendante on l’appelle alors : analyse de la régression
simple ; et si la relation est plutôt entre une variable dépendante et
plusieurs variable indépendante là on l’appelle : analyse de la
régression multiple. La relation peut être linéaire ou non linéaire.
La régression est principalement utilisé à des fins de prévision, de
planification et d’estimation qui visent à prédire la valeur d'une
variable donnée si la valeur d'une autre variable qui est en relation
avec elle est connue, comme la prévision de la consommation si le
revenu est connu, la prévision des bénéfice si les ventes sont connues
ou la prévision des ventes si les coûts de ventes sont connus.
La régression consiste à décrire la relation entre deux variables dont
l’une explique l’autre dans une série de constats entre elles. La
variable dépendante est appelé l’expliquée alors que la variable
indépendante est l’expliquant. La régression est un sujet statistique
qui traite l’un des problèmes importants qui est celui de la prévision,
le chercheur s’intéresse à prédire une variable en utilisant une autre
variable ou plusieurs. On appel la variable qui prédit variable
indépendante et la variable à prédire variable dépendante.

4- La simulation :
La méthode de simulation, ou de symétrie consiste à construire un
modèle qui représente la réalité et l'idée de base dans une méthode de
simulation en créant une situation ou des circonstances semblables
aux réelles conditions, ce qui donne une occasion d’effectuer des
essais et des expériences dans des conditions semblables aux
conditions prévues. La méthode de simulation permet d’examiner
certaines situations avant leur exécution réelle, et par conséquent
étudier l'effet du changement dans le modèle plutôt que de le faire
dans la pratique. Cette méthode donne des résultats rapides au lieu
d'attendre la réalisation de résultats réels.

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V- DIFFICULTES ET OBSTACLES DE LA
PLANIFICATION :
Il existe une multitude d’obstacles qui limite l'efficacité de la
planification, ils se divisent en deux catégories : des difficultés en
rapport avec la nature de la planification et des difficultés en rapport
avec les individus qui travaillent sur la planification.

1- Difficultés en rapport avec la nature de la planification :

a. Rapidité du changement de l’environnement de l’organisation :


l’environnement interne et externe de l’organisation subit des
changements rapides, ce qui rend le processus de planification
difficile, et par conséquent le responsable chargé de la planification
est souvent contraint d’apporter des modifications dans le plan
établis afin de s’adapter aux changements, ce qui entraîne des coûts
et des efforts supplémentaires de planification.
b. Difficultés de mettre des prévisions justes et exactes :
l’élaboration des plans repose sur des estimations et des prévisions
préétablies par le planificateur, qui restent de simples suppositions ou
prédictions qui peuvent ou non être réalisés.
c. Inflexibilité : Il y a beaucoup de facteurs internes à l'organisation
qui l’empêchent d'atteindre ses objectifs de planification, parmi
lesquels on peut citer : les comportements développés par le
personnel dans l'organisation et qui sont difficiles à changer. Il est
également difficile de changer les procédures, les politiques et les
règles en vigueur dans l'entreprise avec lesquelles les travailleurs se
sont accoutumées.
d. Coûts élevés de la planification et de re-planification : la
planification exige des efforts et des coûts importants, cependant la
planification et la re-planification nécessitent des moyens et des
capacités que les organisations ne sont pas toutes en mesure de les
détenir. La planification requiert du temps et de l’argent et
consomme les efforts, le temps et les ressources financières en
nécessitant des expériences techniques et consultatives pour élaborer
avec précision et efficacité des scénarios futurs.

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2- Difficultés en rapport avec les individus qui travaillent sur la
planification :

a. Manque d’engagement de la planification : la plus part des


directeurs et des managers ne respectent pas l’engagement des
plans à long terme et se concentrent sur la gestion des affaires de
leurs organisations à court terme. Par ailleurs, ils mettent l’accent
sur les problèmes quotidiens ignorant ainsi l'avenir pour de
nombreuses raisons, telles que : la difficulté de prédire l'avenir et
ses coûts élevés.

b. Résistance au changement : La plupart des gens désirent la


constance et la stabilité parce qu'ils appréhendent l’avenir et
l’inconnu. Les directeurs conventionnels des organisations dont
certains d'entre eux comptent beaucoup sur l'expérience antérieure
accumulée, résistent au changement afin de maintenir leurs
positions, leurs pouvoirs et leurs avantages.

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CONCLUSION :

La Planification est un chemin qui permet la définition des objectifs


de l'entreprise et qui prend en compte ses principales missions et la
raison de son existence. Ce chemin implique une description des plus
importantes étapes nécessaires pour atteindre les objectifs fixés pour
tout programme.

La Planification est un chemin qui commence par la formulation des


objectifs, l’identification des stratégies, des politiques et des plans
détaillés en vue de les atteindre.

La Planification se caractérise principalement par :

- La planification concerne l’avenir ;


- La planification indique clairement les objectifs de l’organisation ;
- La planification veille à l'utilisation appropriée des activités
significatives et régulières ;
- La planification réduit le travail non productif au minimum ;
- La planification indique à l'avance toutes les ressources
nécessaires à l’utilisation en quantités et en qualité, et œuvre à
leur exploitation optimale ;
- La planification contraint le manager à concevoir intégralement et
clairement une image fonctionnelle ;
- La planification est flexible.

Il existe trois types de planification : la planification stratégique, la


planification tactique et la planification opérationnelle.

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Les organisations formulent généralement trois niveaux d'objectifs
qui sont les suivants :

- Les objectifs stratégiques : qui se fixent à long terme par la


direction supérieure de l’organisation ;

- Les objectifs tactiques : sont formulés par les managers de la


direction moyenne pour permettre la réalisation des objectifs
stratégiques ;

- Les objectifs opérationnels : sont préparés par les managers des


directions inférieures (le niveau administratif inférieur), et qui
sont des objectifs très spécifiques qui se définissent plutôt en
termes de quantité.

Les caractéristiques d’un objectif efficace sont : la motivation, la


réalisabilité, la mesurabilité quantitative, la clarté et la simplicité,
l’assimilation, l’implication, l’acceptation, la convenance et le lien
avec l'élément temps.

Les principaux éléments de la planification sont :

Les objectifs qui représentent la finalité que recherche les activités


de l'organisation au cours d’une période de temps ;
Les stratégies qui représentent les objectifs de l'organisation à long
terme ;
Les politique, qui sont une déclaration générale ou une
compréhension générale qui conduisent et rationalisent la réflexion
des subordonnés lors de prise de décisions ;
Les procédures, sont un genre de plans qui prédéterminent les
moyens et les méthodes habituelles pour effectuer des tâches et des
activités à l'avenir, elles sont un guide de travail, étant donné qu’elles
spécifient dans le détail la manière d’exécuter le travail de façon
ordonnée et séquentielle ;

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Les budgets, sont une déclaration ou un rapport des résultats
attendus exprimés en chiffres ;
Les programmes, sont un plan d'action pour accomplir des fonctions
sur une période déterminée conformément aux budgets établis.

La planification passe par six étapes qui sont les suivantes :

- Identification et exploration des opportunités ;


- Fixation des objectifs ;
- Analyse de l'environnement et émission des hypothèses de
planification ;
- Identification et évaluation des alternatives ;
- Choix du plan proposé (la solution) ;
- Elaboration des plans dérivés et des budgets.

La planification à long terme utilise plusieurs méthodes et outils


qui sont : La Direction par objectifs, Les Réseaux, Les techniques
statistiques et La simulation.

La planification fait face à divers obstacles et difficultés, qui se


résument dans :

 Difficultés en rapport avec la nature de la planification : Rapidité


du changement de l’environnement de l’organisation, Difficultés
de mettre des prévisions justes et exactes, Inflexibilité et Coûts
élevés de la planification et de re-planification.

 Difficultés en rapport avec les individus qui travaillent sur la


planification : Manque d’engagement de la planification et
Résistance au changement.

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