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Gestion des

Ressources Humaines
Plan du cours

Introduction
1. Approche et enjeux de la GRH
2. Valorisation du capital humain
3. La fonction RH
Plan du cours

4. La GPEC
5. L’évaluation
6. La formation
7. Le recrutement
Pédagogie du cours
 Apport de connaissances et de pratiques
 Interaction : témoignage des pratiques des participants
 Etude de cas en cours
 Restitution sur des études de cas
 Echanges sur la base d’articles
 Diffusion du PPT – support de cours
Introduction
 Qu’est ce que la GRH ?
 Peut-on gérer le facteur humain ?
 Est-ce que ces 2 notions (humain et
gestion) ne sont pas antinomiques ?
 La GRH cherche t elle à épanouir
l’homme au travail ou à exploiter le
personnel pour enrichir le profit de
l’organisation ?
 Dans GRH, il y a le mot humain, y a-t-il
de l’humanité au sein des organisations
de travail ?
Introduction
 Deux caractéristiques cependant peuvent être
soulignées :

 Business Partner
 Partage RH
1. Approche et enjeux
de la GRH
Les nouveaux défis :
 Les mutations technologiques
 La mondialisation et l’accentuation de
la concurrence
 les évolutions démographiques et
sociologiques
 les partenaires sociaux
 le cadre législatif et règlementaire
1. Approche et enjeux
de la GRH
Quatre impacts des mutations technologiques dominent :

 la transformation des organisations : les NTIC modifient


l’organisation du travail
 l’accroissement de la productivité :
 la modification des compétences requises ; l’évolution
technologique crée, modifie, remet en cause et fait
disparaître des emplois. Chaque technologie nouvelle
transforme les métiers et les compétences requises. Pour
anticiper, un observatoire des métiers est nécessaire ainsi
qu’une connaissance des compétences actuelles et des
potentiels d’évolution de chaque salarié.
 Le renréchissement du coût des équipements : la durée
de vie des équipements diminue pour cause
d’obsolescence rapide.
1. Approche et enjeux
de la GRH
La mondialisation et l’accentuation de la
concurrence

L’entreprise doit éliminer surcoûts et


gaspillages. Elle doit aller vite pour
découvrir les créneaux porteurs, les
industrialiser, les faire connaître, les
améliorer, les adapter. Ceci implique la
mobilisation de tout le potentiel des
hommes : leur professionnalisme, leur
imagination, leur motivation, leur
autonomie, leur responsabilité, leur
capacité d’évoluer
1. Approche et enjeux
de la GRH
Les évolutions démographiques et sociologiques

Les entreprises doivent apprendre à gérer des


populations plus âgées avec une approche
cohérente en termes de carrière, de
rémunération, de mobilité et de formation
pour éviter les effets pervers du sentiment de
fin de vie professionnelle. Elles doivent aussi
maîtriser leur rajeunissement et avoir une
politique cohérente de gestion des âges et
de la diversité.
1. Approche et enjeux
de la GRH
Les partenaires sociaux

De 1958 à 1974, les effectifs syndicaux avaient


connu une croissance régulière. Depuis 1974,
ils sont globalement en recul. A partir de
1980, la diminution du nombre de conflits du
travail est spectaculaire tant en France que
dans l’ensemble des pays industrialisés. De
2002 à 2005, le nombre de jours de grève est
régulièrement au-dessous de 250 000 pour 16
millions de salariés. (224 000 en 2005).
1. Approche et enjeux
de la GRH
Le cadre législatif et règlementaire

La législation sociale a connue depuis


l’après-guerre un développement
important, renforçant les obligations
de l’entreprise dans plusieurs
domaines. Il n’a cessé de se
développer tout au long du 20ème
siècle dans tous les domaines de GRH
1. Approche et enjeux
de la GRH
Les logiques de réponses :
 la personnalisation
 L’adaptation
 La mobilisation
 L’anticipation
 Le partage
1. Approche et enjeux
de la GRH
La personnalisation

« Plus que de gestion des RH, c’est maintenant de gestion


des personnes dont il s’agit ». Cette formule de Maurice
Thévenet illustre ce recentrage sur la personne.
1. Approche et enjeux
de la GRH
L’adaptation

L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon


efficace à toutes les évolutions. La course à l’agilité est
permanente. Pour cela, l’entreprise recherche la
flexibilité dans 5 directions
1. Approche et enjeux
de la GRH
La mobilisation

La mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie


et sur sa capacité à motiver ses collaborateurs. Elle
nécessite un climat social favorable et un réel dialogue
social. Elle suppose également la construction de
nouveaux liens sociaux entre les salariés et l’entreprise.
1. Approche et enjeux
de la GRH
L’anticipation

Aujourd’hui, le manque de visibilité implique une démarche


anticipatrice permettant de développer les capacités
d’adaptation aux évènements imprévus et à l’incertain.
La réussite de la gestion à court terme de l’emploi
s’inscrit dans le cadre d’une gestion anticipatrice des
compétences.
1. Approche et enjeux
de la GRH
Le partage

La fonction éclate et se répartit dans l’organisation


générale. Le DRH devient le promoteur d’un nouveau
concept : celui de la fonction partagée.
1. Approche et enjeux
de la GRH
La politique sociale
L’enquête de climat social en tant qu’outil de pilotage
répond à 3 objectifs principaux :
 se mettre à l’écoute des collaborateurs
 disposer d’une photographie de l’opinion des salariés sur
l’entreprise (qu’il faudra ensuite confronter dans le
temps)
 identifier les axes de progrès
1. Approche et enjeux
de la GRH
En synthèse :

 partager la mission d’une direction générale,


 positionner davantage la fonction RH sur une
expertise en accompagnement du
changement
 démontrer la capacité des actions RH à
produire de la valeur dans l’entreprise, de
contribuer au résultat de l’entreprise.
 anticiper (par rapport à l’opérationnel qui
privilégie le court terme)
2. Valorisation du
capital humain
Ces 30 dernières années ont permis l’éclosion de la fonction
personnelle puis de la fonction RH dans les entreprises et
les organisations.
Si la GRH n’a pas trouvé d’emblée de définition au sein
de la gestion des entreprises c’est que la dimension
humaine elle-même n’était pas présente au sein des
organisations.
2. Valorisation du
capital humain
Ecole classique

2 noms illustrent cette période :


 Henry Fayol : « Administration industrielle et générale » en
1916
 F. Taylor : « La direction scientifique des entreprises » en
1911
2. Valorisation du
capital humain
H. Fayol, qui est dirigeant d’entreprise,
considère que la fonction administrative
constitue la clé de l’entreprise « aucune
des autres fonctions n’est chargée de
dresser le programme constituer le corps
social, de coordonner les effets,
d’harmoniser les actes ».
Pour lui, « administrer c’est prévoir,
organiser, commander, coordonner et
contrôler. » On découvre dans cette
définition des activités administratives, les
composantes de ce qu’on nomme
aujourd’hui le management.
2. Valorisation du
capital humain
F .Taylor contribue au développement de ce
que l’on appelle l’OST. L’amélioration de
la production, la productivité passe par
l’accroissement du rendement de l’ouvrier
au travail. Cela les conduit à la mise au
point de méthodes fondées sur une
analyse scientifique des tâches réalisée
par des spécialistes. A nouveau la théorie
repose sur un certain nombre de principes
et d’a priori.
2. Valorisation du
capital humain
Ecole des relations humaines

Pour important que soient les apports des


précédentes théories pour la structuration
et le fonctionnement des organisations,
une composante essentielle en est
largement occultée : l’Homme. L’école
des relations humaines constitue une
réaction à ce manque et met l’accent sur
l’importance du facteur humain.
2. Valorisation du
capital humain
 Elton MAYO : « Western electric »
 MASLOW - 1954 : la pyramide de maslow
 R. LICKERT – 1961 : distingue 4 styles de management
 Herzberg – 1959 - va montrer qu’il y a deux grands types
de facteurs pour motiver les salariés
2. Valorisation du
capital humain
Ecole behavioriste

Ce courant s’intéresse au fonctionnement


de l’organisation en prenant en compte la
stratégie individuelle des acteurs et la
coalition entre acteurs.
Ce courant a été élaboré principalement
par Cyert et March – 1963 - Ces 2 auteurs
scientifiques ont privilégié une méthode
inductive
2. Valorisation du
capital humain
A priori, l’organisation est une structure
formelle pour laquelle chaque individu est
situé dans le cadre d’attributions
rationnellement définies (spécialisation des
tâches et répartition des rôles). Or la
psychologie sociale et la sociologie ont
montré comment cette organisation finit
par sécréter des échanges et des relations
interpersonnelles au point de tisser de
véritables structures informelles et
concurrentes à la structure formelle.
2. Valorisation du
capital humain
Michel Crozier va étudier de près les
entreprises en particulier celles qui fondent
leur fonctionnement sur une organisation
bureaucratique. Les divers constats
rapportés dans plusieurs ouvrages vont
l’amener au-delà d’une simple critique du
système à formaliser un modèle d’analyse
des organisations : l’analyse stratégique,
capable de rendre compte de l’action
concrète des différents acteurs dans le
fonctionnement et le développement des
entreprises.
2. Valorisation du
capital humain
Trois concepts clés :

 le concept de pouvoir
 la zone d’incertitude
 Le système d’action concret
2. Valorisation du
capital humain
BILAN GENERAL DES 3 COURANTS

Même si ils ne sont pas exempts de


critiques, les apports de chacun d’entre
eux sont importants et ne peuvent être
rejetés, mais ils doivent être complétés par
les apports des autres courants.
3. La fonction RH

Le contexte actuel ne facilite pas l’évolution de la


fonction RH et on se retrouve de nouveau avec des
paradoxes : toujours plus, gestion dans l’urgence,
décisions sur motifs économiques, stigmates
historiques…
Ces paradoxes soulignent l’âpreté, la difficulté de la
tâche de ceux qui ont à promouvoir et à justifier par
leurs pratiques les évolutions réelles de la fonction RH
véhiculées par tant de discours.
3. La fonction RH
Pour Le DRH doit être…

Les dirigeants - garant de la sécurité


- partenaire stratégique
- créateur de valeur
Les managers - garant du partage de la fonction
- partenaires d’affaires
Les salariés - garant de l’équité
- garant de l’employabilité
- garant de l’éthique
Les syndicats - garant de l’écoute
- garant de la conformité
- garant de la dynamique social
3. La fonction RH

La fonction RH s’attache à définir la meilleure


efficacité des organisations en s’efforçant :
 de promouvoir et de réaliser la meilleure
allocation possible des RH (adéquation
compétences-emplois)
 de mobiliser les potentiels de chaque salarié et
fédérer les aspirations et les engagements
individuels autour du fonctionnement et du
développement de l’organisation (équité de
la contribution-rétribution).
3. La fonction RH

Classiquement, on distingue 3 grands


champs distincts mais interdépendants au
niveau de la fonction RH.

Cette décomposition traduit également le


degré de formalisation et d’intégration de
la fonction dans l’entreprise et son
enrichissement à travers son évolution
historique : l’administration du personnel, la
gestion RH, le développement stratégique
RH
3. La fonction RH
En termes de métiers présents au sein de la FRH :
 DRH,
 responsable de la gestion et de l’administration des
RH
 responsable de la gestion des carrières cadres
 responsable RH
 responsable de l’information et de la
communication
 responsable SIRH
 responsable des avantages sociaux et des
rémunérations
 responsable des relations sociales
3. La fonction RH
Travailler dans les Ressources humaines offre la
possibilité de travailler dans deux environnements
différents :

 Celui de l’entreprise au sein de la Direction des


Ressources Humaines
 Celui des prestataires en Ressources Humaines au
sein de cabinet de conseil en Ressources Humaines
3. La fonction RH
Le passage d’une fonction gestion du personnel à une
fonction Ressources Humaines trouve son origine dans
un contexte économique qui pousse les entreprises à
revoir l’organisation du travail pour s’adapter à une
économie ouverte et de plus en plus internationale.
On voit ainsi les rôles et les mission de la fonction
évoluer de :
 Responsable du personnel
 vers DRH.
3. La fonction RH
Rôles et missions de DRH
Fonction de DRH
Rôles et Missions
Directeur du Personnel Directeur des Ressources Humaines
*Prise en charge de certains recrutements *Définition de la politique de recrutement
*Suivi des opérationnels dans leur recrutement *Gestion de certains recrutements stratégiques
*Coordination des autres rectutemens gérés par
un cadre spécialiste , un chargé de récrutement,
Recrutement *Gestion de la Phase Administrative : salaire, contrat de travail)
un responsable recrutement, ou par des
opérationnels.
*Prise de décisions stratégiques en matière
d'externalisation .
*Définition du plan de développement des compétences et
*Impulsion de la politique de formation.
suivi de la réalisation
*Choix des prestataires *Pilotage des process de formation, la réalisation
Formation
du plan de formation étant le plus souvent
confiée à un cadre spécialiste, chargé ou
responsable de la formation.
*Pilotage des projets de développement d'outils
*Peu d'action dans ce domaine
de gestion de carrière.
Gestion des carrières *Mise en place d'outils de gestion prévisionnelle
*Mise en place d'entretiens annuels
des emplois et des compétences.
*Gestion des demandes de mutation
*Gestion administrative et supervision de la paie *Définition de la politique salariale
Paie et Rémunération
*Affectation des enveloppes d'augmentation *Mise en place de système de participation
*Supervision des négociation et de la mise en
*Gestion des relations avec les partenaires sociaux .
Relations sociales place des accords.
*Gestion des litiges individuels. *Prise en main de certaines négociations sensibles.
*Définition des champs d'étude en fonction
*Peu d'implication dans les études RH. notamment des demandes de la direction
Etudes RH générale.
*Mise en place et analyse des études qualitatives
et quantitatives.
3. La fonction RH
 Développement de la fonction Ressources
Humaine (jusqu’ici centrées sur les activités
administratives (paie, gestion des relations
sociales, recrutement)pour contribuer au
développement du capital humain dans
l’entreprise,
 Les missions de la DRH s’élargissent :
 Gestion des Effectifs
 Gestion des savoirs faire des compétences
 Gestion de la formation
 Des rémunérations
 Des carrières
 Du maintien de l’employabilité…
3. La fonction RH
3. La fonction RH
3. La fonction RH

 Professionnalisation des métiers des ressources


humaines :
 En même temps que la professionnalisation des
métiers des Ressources Humaines, les profils des
membres des services RH ont évolué, à savoir,
jusqu’à lors, dans les années 60-70, les postes
étaient occupés par les collaborateurs en fin de
carrière par évolution et maintien dans les
équipes. À partir des années 80, le métier s’est
structuré et la formation RH est devenue un critère
de sélection à l’embauche.
3. La fonction RH

Exemples de formations et débouchés RH

Niveau Diplômes Débouchés

BAC +2 BTS Assistant Manager Assistant RH


BTS Assistant de gestion Gestionnaire Paie
DUT Gestion des entreprises et administrations Gestionnaire Administration du personnel
DUT GEA

BAC+3 Licence Professionnelle Gestion des Ressources Humaines Assistant RH et Relations Sociales
Licence Eco-Gestion Assistant Paie Social
Licence AES (Administration Economique et Sociale) Assistant Paie et Administration du personnel
Chargé de suivi d'emploi et formation
BAC+5 Master en Gestion des Ressources Humaines Chargé des relations sociales
Master Administration des entreprises Chargé des données sociales
Master Gestion des entreprises Chargé de recrutement
Assistant formation
Responsable Ressources Humaines
Directeur des ressources Humaines
3. La fonction RH
L’organisation de la fonction RH
 La place de la fonction RH dans l’entreprise varie
en fonction :

 De la taille de l’entreprise
 Du secteur d’activité
 De l’implantation Géographique (international)
 De l’organisation de l’implantation RH dans la
structure (externalisation de la fonction RH)
3. La fonction RH
Externalisation du service RH

Décentralisation de la fonction RH
La fonction RH peut être une fonction partagée. La
décentralisation de la fonction RH consiste à confier des
tâches de la GRH à des personnes non RH. Des opérationnels
à qui sont confiées des fonctions RH. Cela permet à la DRH de
se centrer sur les missions plus stratégiques liées au
développement des ressources Humaines.
3. La fonction RH
Mutualisation de la fonction RH :

Dans les grandes entreprises, la mutualisation se traduit par la mise


en place de CSP (Centres de services partagés), c’est-à-dire de
centres de gestions chargés de la gestion en commun de services
nécessaires à plusieurs sociétés ou divisions d’un même groupe.
Les CSP RH permettent une réduction des coûts en tirant partie de
la taille de l’entreprise de l’outils informatique mais sont également
un moyen de standardiser les services et améliorer la qualité de la
prestation RH (organisation en cabinet d’expertise comptable).
3. La fonction RH
Une fonction sous contrainte :

La fonction RH est soumise à différentes contraintes


 internes
 externes
3. La fonction RH
Les contraintes économiques et financières
 Conjoncture économique
 Ressources financières disponibles dans l’entreprise
 Cœur du métier (administration, relations sociales,…)
Les DRH sont considérés comme des partenaires stratégiques et
doivent tenir compte des exigences de rentabilité financière.
 Forte pression des marchés financiers qui influent sur les
comportements des entreprises et pratiques de GRH.
 Mondialisation
 Concurrence
3. La fonction RH
Le respect des règles juridiques
La gestion des RH suppose une parfaite maîtrise des règles
juridiques.
Différentes branches du droit régissent les activités des entreprises,
mais le droit du travail est prépondérant dans la fonction RH.
Le droit du travail correspond à l’ensemble des règles juridiques
applicables aux relations individuelles ( durée du travail, salaire,
licenciement..) et collectives(IRP, conventions collectives, grèves…)
Qui naissent entre les employeurs et les salariés à l’occasion du
travail.
3. La fonction RH
Les différentes sources du droit du travail :

 Sources internationales
- OIT (Organisation internationale du Travail
- Accords bilatéraux ou multilatéraux

 Sources Européennes
- Conseil de l’Europe
- Communauté Européenne
- Accords

 Sources Nationales
- Etatiques
- Professionnelles
- Contrat de travail
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pose


la question centrale de l’anticipation des évolutions de
l’entreprise par la gestion des ressources humaines.
 Le contexte économique, social, légal ou organisationnel
conduit l’entreprise à évoluer et à adapter ses ressources
humaines.
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

Définition : 4 notions

 Notion de gestion prévisionnelle (GP)


― Logique d’anticipation pour assurer l’adaptation des ressources
humaines.
― Adéquation entre ressources et besoins dans l’entreprise à court
ou moyen terme.
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

Modalités de mise en œuvre :

 Analyse des ressources humaines en terme:


• d’effectifs,
• d’âge,
• d’ancienneté,
• de qualification.
 Analyser les emplois et leur évolution probable à court et moyen
terme.
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

Modalités de mise en œuvre :

 Identifier les mécanismes d’ajustement possible :


• Organisation du travail
• Promotions
• Mobilité
• Formation
• Recrutement
• Départ
• Gestion du temps de travail
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Notion de Compétence
― Compétences individuelles : savoirs, savoirs faire, savoir être.
― Compétences collectives : compétences d’une équipe, issues
des compétences individuelles des salariés membres de
l’équipe.
― Les compétences clés: compétences organisationnelles
spécifiques qui sont la combinaison des ressources financières,
techniques, humaines, et qui apportent un avantage compétitif
à l’entreprise.
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Notion de CPEC
― Gestion anticipative et participative des ressources humaines
― Détecter et résoudre en amont des questions relatives à
l’évolution des métiers, des emplois et des compétences,
― Fonction des contraintes de l’environnement des l’entreprise et
de ses choix stratégiques
― Adaptée aux spécificités de l’entreprise aux enjeux de ses
acteurs et proportionnée à ses ressources
― Outils de gestion impliquant les responsables opérationnels et
l’encadrement de proximité et outils de dialogue social avec les
représentants du personnel
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Notion de CPEC
― Outils de gestion impliquant des responsable opérationnels et
l’encadrement de proximité et outils de dialogue social avec les
représentants du personnel,
― Dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des
métiers, des emplois et des compétences, et la définition des
règles et moyens facilitant l’ajustement des besoins et des
ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être
acteur de son parcours professionnel,
― Met en cohérence différents processus de gestion des ressources
humaines (échanges avec les IRP, formation, mobilité,
recrutement,..)
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Notion de CPEC
― Démarche permanente d’anticipation des besoins et prévention
distincte des plans de sauvegarde de l’emploi.

Source : définition issue du Rapport Rouilleault remis au ministre de


l ’économie en juillet 2017
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Notion de Prospective
― La prospection renvoie à l’idée d’imaginer les avenirs possibles
pour l’entreprise, les conséquences sur les situations réelles
d’organisation du travail, pour envisager des solutions en terme
de politique de ressources humaines , et de gestion des
compétences.
Gestion Prévisions Prospective
Gestion stratégique
Démarches GRH au quotidien GPEC
des compétences
Horizon de
1 an 3-5 ans 6ans et plus
temps
Contenu Vision budgétaire Vision moyen terme Vision long terme
Arbitrages 1 scénario scentral Plusieurs scénarios
Impacts équipes et Impact compétences Modèle d'activité et
individuels et métiers stratégie industrielle
Sous traitance
Maille moyenne
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Les enjeux de la GPEC


― Une finalité anticipative
― Une finalité préventive
― Un volet collectif
― Un volet individuel
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Les enjeux de la GPEC


La GPEC est reliée à différents volets de la GRH et dot contribuer à
la cohérence de différentes actions RH de l’entreprise:
- Evolution des emplois et des métiers
- Analyse des compétences en fonction de la stratégie de
l’entreprise
- Organisation du travail
- Gestion des temps de travail
- Gestion des effectifs : prévision des recrutements et des départs,
analyse de la pyramide des âges.
- Mobilité professionnelle : mobilité interne, externe, gestion de
carrière , formation…
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Le cadre légal de la GPEC


- Les dispositions d’ordre public imposent une négociation sur la
gestion des emplois et des parcours professionnels une fois tous
les 4 ans
- En l’absence d’accord collectif, les entreprises sont soumises à
un régime supplétif avec obligation de négocier tous les trois ans
.Article L2242-20 su Code du travail
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 La GPEC et la politique de l’emploi


Le cadre légal oblige les entreprises à définir une politique de
gestion de l’emploi en lien avec la stratégie de l’entreprise.
Elle oblige les entreprises à négocier sur la GPEC, mais les incites en
même temps à conclure des accords abordant la politique de
l’emploi dans son ensemble.
Ils permettent de réfléchir aux mouvements du personnel dans
l’entreprise en abordant les thèmes de l’employabilité et réfléchir
aux mouvements du personnel dans l’entreprise, en abordant les
thèmes de l’employabilité, de la mobilité, de la formation, du
recrutement, des départs…
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 La GPEC et la politique de l’emploi


GPEC et stratégie de l’emploi: une réflexion en 3 temps :
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Les acteurs de la GPEC


- La direction Générale (DG)
- La DRH (Direction des ressources Humaines
- Les managers
- Les salariés
- Les IRP
- Le comité de suivi GPEC
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Les outils de la GPEC


- 4 phases dans le processus GPEC
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Les outils de la GPEC


Les outils d’anticipation

- l’analyse des postes


- Référentiel des métiers
- La cartographie des métiers
- L’observatoire des métiers et des compétences
- L’analyse des ressources dans l’entreprise (état annuel des
emplois, suivi des mouvements de personnel, suivi des souhaites
d’évolution de professionnelle, pyramide des âges).
4. La GPEC
La gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences.

 Les outils de la GPEC


Les outils d’accompagnement

- l’évaluation des compétences


- L’entretien d’évaluation
- L’entretien professionnel
5. L’Evaluation
L’évaluation
 Définition
L’évaluation est un jugement porté sur le comportement d’un
salarié dans l’exercice de ses fonctions.
Le jugement peut être exprimé sous différentes formes :
- Par une notation
- Par un inventaire des points forts et faibles
- Par un bilan professionnel par raport aux objectifs du précédent
entretien

L’évaluation peut-être individuelle ou collective ( un ou plusieurs


managers).
5. L’Evaluation
L’évaluation
 Enjeux pour l’entreprise et pour les salariés :
5. L’Evaluation
L’évaluation
 Avantages et problèmes de l’évaluation

L'évaluation est l'occasion de faire le point sur la période écoulée.


La démarche permet de détecter les compétences des salariés .
Avantages
L'évaluation favorise la motivation en offrant aux salariés des perspectives d'évolution dans l'entreprise.

L'évaluation permet de connaître les attentes des salariés et d'y répondre, à savoir: la formation, la mobilité,
la rémunération…
L'évaluation peut comportr une part de subjectivité .

La méthode d'évaluation peut parfois mélanger l'aspect personnel et professionnel.

Les outils d'évaluation peuvent parfois générer les effects de halo (réponse négatives ou tranchantes)
Limites
La pratique d'une évaluation individuelle peut parfois être ne contradiction avec les exigences du travail en
équipe

Le choix des critère d'évaluation est d'autant plsu difficile que les postes sont élevés.
L'évaluation est source de stress
5. L’Evaluation
L’évaluation
 Les méthodes d’évaluation
- L’entretien individuel

Il s'agit d'un entretien en face à face entre le salarié et son N+1


Principe
L'objectif est de faire un bilan de l'an passé (points positifs et négatifs) et de fixer les objectifs pour l'année à venir.

Qui le pratique ? L'entretien individuel est largement diffusé dans toutes les entreprises et tous secteurs quelque soit la fonction.

Avantages L'entretien permet au supérieur d'exprimer son jugement sur le salarié en direct

L'entretien permet au salarié d'exprimer ses points de vue et de faire connaître ses souhaits notemment en matière
d'évolution et de formation.
Inconvénients Les facteurs liés à la personne et à l'envirnnement sont difficiles à aborder

Les DRH reprochentsouvent aux managers le manque de courage durant les entretiens, entraînant des situations
délicates et contraires aux attentes des salariés.
Périodicité L'entretien individuel peut être semestriel ou annuel.
Durée Entre 45 mn et 4 heures

Conséquences L'entretien individuel donne lieu à la production d'un document récapitulatif signé par le salarié et l'avaluateur et
transmis à la DRH.

L'entretien est normalement suivi par la mise en place d'axes de progrès ou d'actions de formation.
5. L’Evaluation
L’évaluation
 Les méthodes d’évaluation

- Le 360°
- L’entretien collectif
- L’assessment center
- L’auto évaluation
- Les autres méthodes
5. L’Evaluation
L’évaluation
 Les méthodes d’évaluation
- L’entretien individuel

- Le 360°
- L’entretien collectif
- L’assessment center
- L’auto évaluation
- Les autres méthodes